BSC

Présentation aux journées de l’AFC

Olivier Saulpic 1
 Objectif de la présentation

Structurer une discussion d’un « nouvel

instrument de gestion » à partir de l’exemple
du BSC

Olivier Saulpic 2
BSC : 4 perspectives

Olivier Saulpic 3
 The Revenue Growth Strategy The Productivity Strategy
Maximize
Maximize long-term
long-term AAtrue
true low
low cost
cost
Financial
Capture
Capture profitable
value
profitable
value growth
growth
stakeholder
stakeholdervalue
value bottling
bottling operation
operation Perspective
Optimal
Optimal product
product Cost
Cost -consciensous
-consciensous
&
&revenue
revenuemix
mix admin.
admin. expense
expense&&
AAflexible
flexible head
head count
count
Customer-focused
Customer-focused
Optimal
Optimal channel
channel Optimal production
production management
management
Optimal consumer
consumer distribution
distribution system
system
&
& customer
customermix
mix & process
process at
at lowest
lowest
& customer
customerpenetration
penetration at
atlowest
lowest possible
possiblecost
cost possible
possible cost
cost

Optimal
Optimal Customer
Customervalue
value creation
creation Consumer
Consumer &
Consumer
product
product assortment
assortment preference
preference Customer
of
of Coca-Cola
Coca-Cola brands
brands
Point
Point of
of Perspective
purchase
purchase excellence
excellence Product
Product availability
availability
Optimal
Optimal price/value
price/value securement
securement
relationship
relationship

Internal
Excellent
Excellent in-outlet
in-outlet execution
execution Efficient
Efficient replenishment
replenishment
Efficient
Efficient promotion
promotion (production,
(production, infrastructure,
infrastructure, Processes
logistics
logistics&& distribution)
distribution) Perspective
Efficient
Efficient assortment
assortment Efficient
Efficient product
product
introduction
introduction

ECR
ECR&& category
category management
management capability/focus
capability/focus
Understand
Understand consumer
consumer
&& customer
customer
Effective
Effectivepurchasing
purchasing
Internal
Internal &
&external
external processes
processes
Financial
Financial communication
communication
management Effective
Effective
management
IS
IS processes
processes environmental
environmental
&&systems
systems &safety
&safety management
management

Empowered
Empowered & & motivated
motivated employees
employees
(intelligent
(intelligent risk
risk taking,
taking, shared
shared &
&acted
acted upon
upon aspiration)
aspiration) Organizational
Build
Build IS
IS capability
capability
Learning
Recruit
Recruit
& awareness
& awareness
develop
develop && retain
retain most
most
Perspective
Information
Information capturing
capturing CCBS
CCBS guiding
guiding principles
principles
sharing talented
talented people
people
sharing &
&usage
usage
In « performance drivers : A practical guide to using the balanced
Olivier Saulpic scorecard », p. 110 4
 Pourquoi un BSC ?

 Mesures financières

Mesurent le passé => court terme

Ne permettent pas de comprendre les raisons de la
performance observée
 Modèles comptables

Trop agrégés pour comprendre la performance

trop orientés coûts

centrés sur les résultats comptables => court terme

Olivier Saulpic 5
 Avantage du BSC

 Mesures financières et non financières /

« lead and lag indicators »
 meilleure anticipation

 Modèle de cause à effet

 meilleure compréhension

Olivier Saulpic 6
 Critiques classiques du BSC
 Le BSC est incomplet car (Atkinson et al.)

il ne met pas en avant la contribution des employés et des fournisseurs

il n ’intègre pas l ’environnement concurrentiel

il ne cherche pas à identifier des mesures de la contributions des
stakeholders
 Le modèle causal (Norreklit, MAR 2000)

pas de prise en compte du temps

les liens de causalité en sont-ils vraiment ?

les liens entre les 4 perspectives (dans les deux sens ?)

la construction : top-down

pas de prise en compte de l ’environnement

Olivier Saulpic 7
 Questions

 Le BSC est présenté comme un nouvel instrument

de mesure de la performance. Peut-on faire
l’économie d’une présentation de ses modalités
d’utilisation ?
 Comment positionner le BSC par rapport aux
différents objectifs du contrôle de gestion ?
 N.B. L ’outil est mal défini comme en témoignent les
questions sur ce sujet

Olivier Saulpic 8
 Les deux piliers du contrôle

MESURE DE LA CYCLE DE
PERFORMANCE PILOTAGE

Définition de la performance Plans

Tableaux de bord Budget
Comptabilité de gestion Objectifs
… …

Olivier Saulpic 9
 Les liens

La mesure de la performance est donc liée

 A l’appréciation externe de la performance
(marchés financiers)
 A la dynamique de contrôle : référence, budget,
stratégie…
 A la politique d ’évaluation de la performance des
individus et ses conséquences en termes de
rémunération et de promotions

Olivier Saulpic 10
 Les problèmes à résoudre

 Coordination

 Alignement stratégique

 incitation

 Apprentissage

La question est donc comment un nouvel outil

contribue-t-il à résoudre ces différents problèmes ?

Olivier Saulpic 11
 Les différents niveaux de la mesure de la
performance : lien avec les problèmes

1-Définition et mesure de
2-Modélisation et
la performance
déploiement
organisationnelle

Modélisation Indicateurs de Apprentissage

gestion Coordination
performance
finale et globale
Performances Alignement
Déploiement locales stratégique
= contributions Incitation

Olivier Saulpic 12
 Déploiement

 Le déploiement peut se faire avec une modélisation

fruste
 Exemple : EVA globale décomposée en EVA locale
 Repose sur les hypothèses suivantes

il existe une mesure de la performance finale

l ’ensemble des problèmes du pilotage peuvent être résolus
par les incitations :

Performance globale = somme des performances locales

Théorie de la motivation

Olivier Saulpic 13
 Modélisation

 Raccourcissement du délai d ’information (cf.

transp. suivant)
 Création de valeur = futur => nécessité de se
projeter
 Apprentissage : on ne peut apprendre sans
référence

Olivier Saulpic 14
 Conséquences irréversibles

Lead Lag

indicator indicator

impact
évènement comptable

Avertissement d ’un Traitement

problème potentiel => curratif du
traitement préventif problème

Olivier Saulpic 15
 Analyse du BSC

 Coordination : pas visée

 Alignement stratégique :

Obtenu par une meilleure communication sur la stratégie

Faut-il procéder de façon bottom-up ou top-down

Il est difficile de penser simultanément modèle et déploiement :

Le modèle renvoie à des relations de cause à effet

Le déploiement à des questions de responsabilité

Piste : ne pas chercher un modèle intégré, mais faire des modèles partiels à
chaque niveau (Est-ce ce qui est préconisé pour les BSC locaux ?)

Olivier Saulpic 16
 Analyse du BSC

 Apprentissage :

Indicateurs prédictifs => réduction des délais d’appréciation des
résultats,

mais comment être certain de l’impact

Possibilité de remettre en cause la stratégie

comment ?

Comment apprendre sans prendre en compte les paramètres externes?

Difficultés de la modélisation : Critique de Norreklit + cf. infra
 Incitation : Problème de l’incitation sur plusieurs
objectifs

Olivier Saulpic 17
 Les difficultés de la modélisation

 Construction du modèle
 Utilisation du modèle

Apprentissage : exemple BSC

Risque d ’être prisonnier du modèle : Représentation
et routine
Le système de mesure de la performance = routine ?
=> comment accéder aux représentations (stratégie )

Olivier Saulpic 18
 Analyse du BSC (suite)

 Aujourd’hui, qu’est-ce qu’un BSC ? Peut-on

comparer

un outil comportant 20 indicateurs reliés entre eux, limité à la
Direction Générale, mais servant de base à la rémunération des
directeurs de BU (objectif « collectif »)

Un outil comportant 20 indicateurs à chaque niveau jusqu’au
responsable de service, non reliés entre eux, servant de base à la
rémunération (objectifs « individuels »)
 Peut-on définir des outils de mesures de la
performance en décrivant comment les construire
mais pas comment les utiliser ?
Olivier Saulpic 19
 Analyse du BSC

Un outil
 qui vise

un meilleur alignement stratégique, essentiellement par la
communication

un meilleur apprentissage, mais ne dit pas comment
 qui pose la question des incitations
 qui ne vise pas à améliorer la coordination
 dont il reste à préciser le mode d ’emploi
organisationnel

Olivier Saulpic 20
 Mise en perspective
 Les problématiques de la mesure

une ou plusieurs mesures : paradoxe entre

meilleure compréhension (apprentissage)

et rôle de la mesure comme support à des incitations

modélisation vs déploiement : même paradoxe. De plus la
construction d’un modèle et d’un instrument de déploiement ne
reposent pas sur la même logique

Olivier Saulpic 21
 Mise en perspective
 Les problématiques de la mesure (suite)

financier et non financier : si la performance financière est admise
comme performance finale alors, les indicateurs non financiers
peuvent être plus prédictifs, mais leur lien avec la mesure financière
est hypothétique

top-down vs bottom up

Les modèles de performance

 Ces problématiques existent quels que soient les

outils

Olivier Saulpic 22
 Conclusion
 Apports du BSC

idée qu ’il est possible d ’adosser les systèmes de pilotage à
une mesure de la performance comportant plusieurs
indicateurs

Orientation vers des indicateurs de plans d’action et des
« perspectives » très en amont de la performance financière

idée de modèle de performance

instrument utile pour définir et communiquer la stratégie

Olivier Saulpic 23
 Conclusion
 Limites du BSC

Le BSC ne résout pas bien certains problèmes du pilotage

Son impact sur l’apprentissage n’est pas clair

Modèle (construction top-down, utilisation) ?

Le BSC est plus une méthode de choix d’indicateurs qu’une
méthode de construction d’un nouveau système de pilotage
=> Quels liens avec les autres systèmes ? Comment utiliser
un BSC ?

Olivier Saulpic 24
 Conclusion

 Besoin de grilles de lecture pour analyser les

« nouveaux » instruments de gestion.
 L’objectif devrait être de décrire comment les outils
contribuent à résoudre les différents problèmes du
pilotage
 Il existe des paradoxes entre ces problèmes
 Il est important de distinguer et de faire le lien entre
mesure de la performance et cycle de pilotage

Olivier Saulpic 25