Solhi

MARKETING STRATEGIQUE
Département Techniques de
Management
Mme Bennaghmouch
INTRODUCTION
Marketing stratégique. N.Bennaghmouch 2

STRATEGIE?
• Au sens militaire : " Art d'employer les forces

militaires pour atteindre les résultats fixés par
la politique " (Fiévet)
mobiliser des moyens pour
gagner une guerre

STRATEGIE?
• Au sens économique, plusieurs définitions

font référence:
" Domaine des sciences de gestion qui traite de
la conduite de l'entreprise dans son
ensemble. La stratégie s'exerce typiquement
dans des situations complexes et incertaines,
marquées par les jeux d'acteurs qui
s'affrontent, s'évitent ou coopèrent" (Koenig,
1996 ) ;

STRATEGIE?
« L'art de construire des avantages concurrentiels
durablement défendables" (Porter, 1980 ) ;
« La stratégie est l’orientation des activités d’une

organisation à long terme. Elle consiste à
obtenir un avantage concurrentiel grâce à la
reconfiguration des ressources de l’organisation
dans un environnement changeant, afin de
répondre aux besoins du marché et aux attentes
des différentes parties prenantes (propriétaires,
employés, financiers). » (Frery, Johnson et
Scholes, 2000).
Se déterminer une stratégie,
c’est se fixer des objectifs et les moyens pour les

atteindre, sur un horizon de temps donné,
compte tenu des contraintes internes et
externes pour chacun des segments
stratégiques.

Caractéristiques des décisions stratégiques
1) Elles traduisent les orientations à long terme.

Elles engagent l’avenir des entreprises et les
enjeux sont importants (internationalisation…)
2) Elles sont destinées à développer un avantage

concurrentiel, quelque chose de différent des
concurrents, perçu et valorisé par les clients (en
1986, l’Espace était le seul monospace sur le
marché français de l’automobile)
3) Une décision stratégique implique des changements
en termes de répartition de ressources et de
compétences
4) Elles influencent les décisions opérationnelles
5) Une décision stratégique concerne l’entreprise dans

son ensemble et toutes ses fonctions
6) C’est une décision à traiter dans la complexité de

l’organisation et de son environnement
7) Ce sont des décisions risquées, prises dans un

contexte marqué par l’incertitude.
DEMARCHE MARKETING
Marketing Marketing
stratégique et opérationnel
marketing d’études
Analyser les contextes et Définir les modes de l’action
formuler les axes marketing au niveau des 4
stratégiques, les objectifs et variables d’action: marketing
les moyens d’action par: mix ou plan de marchéage:
-Diagnostics -Politique et stratégie Produit
-Études -Politique et stratégie Prix
-Définition axes stratégiques -Politique et stratégie Place
-Programmation actions -Politique et stratégie Publicité
Contrôle du plan stratégique et d’action marketing

-Pour évaluer et mesurer l’efficacité de la démarche marketing
- Pour éventuellement ajuster ou modifier les choix stratégique et politique

LA PHASE DE MARKETING STRATEGIQUE:
En fonction des environnements interne et externe, préciser les objectifs à
atteindre, les ressources à allouer et les modes d’expression de l’action
commerciale
Diagnostic stratégique Définir les axes Plan marketing

et marketing d’études stratégiques stratégique
Diagnostic stratégique: -Segmenter la clientèle Exprimer pour chaque

En externe analyser DAS
menaces et -Définir la cible (cible, -Les objectifs à
opportunités sur cœur de cible) atteindre
marché et en interne - les ressources
analyser forces et - Positionner le produit nécessaires
faiblesses de l’activité pour le représenter et le - la stratégie de
caractériser dans l’esprit moyens et la
Marketing d’études: des clientèles cibles planification des
Analyser les actions
caractéristiques sur le -Le modelage
marché, en particulier stratégique du plan de
comportement marketing
demande Marketing stratégique. N.Bennaghmouch opérationnel 10
LA PHASE DE MARKETING OPERATIONNEL
En fonction de l’analyse et des choix de la phase précédente, mettre en place et gérer
dans le temps (management marketing) de façon cohérente les variables d’action du mix
marketing
Définir la Définir la
Définir la politique Définir la politique
politique de politique de
de prix de communication
produit distribution
-Caractéristiques Prise en compte Définir structure Définir objectifs et
produit, mode coûts, marges organisationnelle cibles de
protection et attendues, prix pour écouler communication,
valorisation concurrence, attentes produits (canaux, moyens médias et
- Politique qualité, clients circuits) hors-médias
innovation, gamme
Définir stratégie Définir stratégie de Définir stratégie Définir stratégie de

de produit prix de distribution communication
-Stratégie de - Casser les prix ou -Distribuer soi- Définir axes et

marque et de proposer prix même ou avec thèmes publicitaires
positionnement supérieur au prix d’autres? du plan d’action
- Adaptation ou moyen? - Distribution médias et hors-
globalisation? - S’aligner? intensive, sélective, médias
exclusive?
CHAPITRE I.
MENER UN DIAGNOSTIC
I. Objectifs et démarche
II. Diagnostic externe
II. Diagnostic interne
I. OBJECTIFS ET DEMARCHE GENERALE

Toute réflexion et tout projet stratégiques liés à la création ou
au développement d’un courant d’affaires doivent être initiés
par un diagnostic qui s’exprime sous deux dimensions
• Quelles sont les forces et les

Diagnostic faiblesses de l’entreprise et de
ses fonctions par rapport à un
interne projet de création ou
d’extension d’activités?
• Quelles sont les menaces et

Diagnostic opportunités liées aux
externe différents environnements des
marchés cibles

Ces deux dimensions sont traditionnellement formalisées
sous la forme de tableaux appelés matrice SWOT
DIAGNOSTIC DIAGNOSTIC
INTERNE EXTERNE
• FORCES • OPPORTUNITES
• FAIBLESSES • MENACES

Donc les diagnostics interne et externe vont
déterminer et évaluer les potentiels
stratégiques et opérationnels de l’entreprise
face à des projets de création ou de
développement d’activité.
De même, ils vont orienter l’action
stratégique et commerciale.

DIAGNOSTIC MARKETING
DIAGNOSTIC INTERNE DIAGNOSTIC EXTERNE
Au niveau de l’organisation Sur le marché
S W O T
Strengts Weaknesses Opportunities Threats
Forces Faiblesses Opportunités Menaces
Analyser les capacités au Macro- Microenvironne
niveau de chaque maillon de environnement ment
-Démographie -Marché en valeur,
la chaîne de valeur au niveau en volume
-Économie
des activités: -Politico-légal -Analyse demande
-Socio-culturel -Analyse offre
Principales De support
-Technologique (fournisseurs,
-logistique, -infrastructures distributeurs)
-production, -GRH -Infrastructurel
-Nature -Analyse
--marketing, vente -technologie
concurrence
--services
Evaluation risques et potentiels stratégiques et opérationnels
Orientation de l’action stratégique et opérationnelle
II. Mener un diagnostic à l’externe

La démarche de diagnostic externe:
Macro-environnement
Microenvironnement

OPPORTUNITES MACRO- MENACES
ENVIRONNEMENT
DEMOGRAPHIE
Niveau d’éducation, répartition sociale de la population,
mobilité sociale, densité de la population selon les classes
d’âge…
ECONOMIE
La richesse nationale (PIB) et par habitant, niveaux de revenus
et de dépenses de consommation, secteurs d’activité et leur
poids respectif, degré d’industrialisation, situation
économique et commerciale (solde extérieur, dette publique,
IDE, inflation), politique fiscale, taux de change, réseau
bancaire…
POLITICO-LEGAL
Politique douanière, barrières non tarifaires, politique
fiscale, législation en matière de consommation et sur le
plan commercial, législation environnementale, protection
intellectuelle, accords internationaux…
SOCIO-CULTUREL
Systèmes de croyances et de valeurs, religions, habitudes et
coutumes de la population, styles et modes de vie, ethnies,
langues…
TECHNOLOGIQUE
Equipement en matière de communication du pays, des
habitants, état des équipements, état de la recherche
fondamentale…

INFRASTRUCTURES ET
LOGISTIQUE
Voies d’accès et de transport ( nombre, situation, état),
disponibilité et coûts des transports, infrastructures de
stockage…
ENVIRONNEMENT NATUREL
Climat, géographie…

Cette approche du macro-
environnement est fondamentale,
notamment quand le diagnostic est
motivé par un développement à
l’international afin de bien comprendre
les particularités du marché visé.

OPPORTUNITES MICRO MENACES
ENVIRONNEMENT
LA DEMANDE
 Profil de la demande: qui sont les acheteurs, les
consommateurs, les décideurs, les prescripteurs, les
influenceurs. Quel est leur profil?
 Les comportements de la demande: qui consomme quoi,
avec quelle fréquence, quel volume, dans quel contexte, lieux et
fréquence d’achat, freins, motivations, marques consommées…
 Les facteurs explicatifs des comportements et des attitudes:
notoriété des marques, positionnement, influence de la
communication médias et hors médias, exposition aux
supports, fréquence…

L’OFFRE
Structure du marché, le cycle de vie du produit
LE SYSTÈME D’OFFRE: LES FOURNISSEURS ET LA
DISTRIBUTION
 Les fournisseurs: quels sont les fournisseurs possibles? Leur
localisation géographique? La qualité des produits et services qu’ils
proposent? Délais de livraison? Délais de paiement? Politique de
recouvrement? Liens avec la concurrence?...
 La distribution: quels sont les canaux de distribution exploités?

Dans quelles proportions? Positionnement et localisation des
enseignes? Leur assortiment? Profil de la clientèle par circuit, par
enseigne? Sont-ils concentrés? Quelles sont leurs marges?...

L’ANALYSE DE LA
CONCURRENCE
 Les concurrents actuels: leur PDM, marges dégagées, couverture,
positionnement, marketing mix, maîtrise technologique, capacité à
innover?...
 Les Facteurs Clefs de Succès: Sur le marché et en particulier des

leaders: analyse qui permet de formaliser les potentialités stratégiques et
les facteurs à l’origine d’un avantage concurrentiel. Un FCS est une
capacité particulière, une compétence qui permet à une entreprise de
conquérir et d’exploiter un avantage concurrentiel. Un FCS est souvent
spécifique à une industrie.
 Approche par l’analyse concurrentielle et les matrices de portefeuille:

L’approche concurrentielle de PORTER et son analyse en termes de chaîne
de valeur peuvent enrichir une démarche de diagnostic (à l’externe
comme à l’interne). Il en est de même des matrices d’analyse stratégique
de portefeuille.

III. Mener un diagnostic à l’interne

Présentation du concept de chaîne de valeur
L’entreprise est décomposée en
Activités de soutien: celles qui gèrent l’ensemble

des produits ou services et permettant son bon
fonctionnement
Activités principales: fonctions qui contribuent

principalement à la création de valeur pour
l’entreprise et le client.

Présentation du concept de chaîne de valeur
Activités principales Activités de soutien
 Logistique fournisseurs  Infrastructure
(réception, stockage et (d’entreprise):
distribution des planification, finance,
fournitures) comptabilité, juridique,
 Production qualité
 Logistique clients  Gestion du personnel
 Marketing et vente  Développement de la
 Service technologie

Ainsi élaborée, cette analyse popularisée par M.E
PORTER , permet d’analyser les potentialités
stratégiques de l’entreprise à l’origine de la plus
grande création de valeur, c’est-à-dire ses facteurs
clefs de succès (FCS) qui sont explicatifs d’un avantage
concurrentiel.
L’activité de l’entreprise peut alors être décomposée
en segments stratégiques (ou Domaines d’Activités
Stratégiques) qui présentent les mêmes FCS à l’origine
de la création de valeur (ce qui facilite les choix en
matière d’allocation des ressources, par exemple
recentrage)

Le concept de chaîne de valeur appliqué au diagnostic
interne
FORCES ACTIVITES DE FAIBLESSES

SOUTIEN
RH
Effectifs disponibles. Savoirs-faire nécessaires, technicité. Compétences
(linguistiques, à l’export…)
CAPACITES
TECHNOLOGIQUES
Capacité à innover. Effectif, savoir-faire et structure pour mener et
développer une activité RD. Patrimoine technologique. Cycle de vie de la
technologie

INFRASTRUCTURE
Organisation
La surface organisationnelle est-elle adaptée au nouveau marché?
Capacité à gérer une présence, une organisation sur ce nouveau
marché ou cette extension de marché? Capacité à développer une
gestion de la relation client sur ce marché?
Finance, comptabilité
Capacités à investir, à maîtriser les techniques de paiement sur ce
nouveau marché, à en gérer les risques, à maîtriser les niveaux de
marge, de coûts, les modes de recouvrement?
Juridique
La structure juridique de l’entreprise est-elle adaptée à la surface et
aux conditions d’exploitation du marché?
Qualité
Le marché visé exige-t-il une mise aux normes? La qualité est-elle une
FCS sur le marché? Capacité à faire évoluer les normes de qualité?

GESTION DU
RÉAPPROVISIONNEMENT
Situation des fonctions achats et approvisionnements de

l’entreprise? Structure relationnelle?

ACTIVITES
FORCES FAIBLESSES
PRINCIPALES
LOGISTIQUE
FOURNISSEURS
Fournisseurs actuels adaptés et suffisants? Capacités à traiter les flux logistiques, de
stockage, à gérer en flux tendus?...
LOGISTIQUE CLIENTS
Capacité à gérer relation client, à maîtriser délais de livraison, stockage produits

finis?...
PRODUCTION
Capacités à produire (délais, degré de flexibilité, qualité des sous-traitants…

MARKETING-VENTE ET SERVICES
La stratégie: positionnement produit est-il cohérent sur nouveau marché?

Information clients est-elle maîtrisée?
 Le produit: cycle de vie, degré d’adaptation aux goûts et normes du nouveau

marché, avantage concurrentiel?...
 Le prix: niveau relatif des coûts, des marges, maîtrise règlementation prix des pays
cibles?...
 La distribution: degré de connaissance des circuits de distribution, réseau et

force de vente nécessaire, performance du SAV?...
 La communication: degré de notoriété et d’image de l’entreprise, des

marques, des produits. Connaissance des modes de communication locaux médias et
hors médias. Capacité budgétaire à développer une stratégie de communication….

Pour décliner un diagnostic interne de manière plus nuancée,
on peut formaliser d’autres types de matrices. Exemple:
ACTIVITES DE SOUTIEN 1 2 3 4 5
INFRASTRUCTURE
X
• Organisation X
• Finance-comptabilité
• Juridique X
X
• Qualité
1. Très faible maîtrise.2. Faible maîtrise. 3.Maîtrise moyenne. 4. Bonne maîtrise. 5.Très
bonne maîtrise

CHAPITRE II.
APPROCHES ET MODELES
D’ANALYSE STRATEGIQUE
I. Objectifs généraux des différentes
approches
II. L’analyse concurrentielle de PORTER
III. Les matrices du BCG
IV. La matrice ADL
V. La matrice Mac Kinsey
I. Objectifs généraux des différentes approches

Des approches et modèles stratégiques
traditionnels peuvent être exploités pour
enrichir un diagnostic ou une analyse
marketing.
Ces approches en termes de portefeuille
stratégique sont en constante évolution et
enrichies en intégrant en particulier d’autres
facteurs comme la technologie, l’approche par
compétences…

II. L’analyse concurrentielle de PORTER

A. Une analyse de l’externe: les forces
concurrentielles
• Ce modèle est considéré comme le plus riche

du point de vue conceptuel (repris depuis lors
dans presque chaque ouvrage de stratégie).
• Michael Porter estime que le métier du
stratège consiste à comprendre et surmonter
son univers concurrentiel.

A. Une analyse de l’externe: les forces
concurrentielles
Il place l'entreprise dans son milieu concurrentiel
en prenant en compte 5 forces (voire 6 en
fonction des marchés) :
1. L'intensité concurrentielle
2. Le pouvoir de négociation des fournisseurs
3. Le pouvoir de négociation des clients
4. La menace des nouveaux entrants sur le marché
5. La menace des produits de substitution
6. L'action des pouvoirs publics (6ème force)

La grille que livre Porter comprend donc cinq
dimensions (forces) qui peuvent se résumer en cinq
questions.
 Qui sont mes clients ?

Qui sont mes fournisseurs ?
Qui sont mes concurrents ?
Quels sont les potentiels nouveaux entrants ?
Quels sont les éventuels substituts à mes
produits ou services ?

Le pouvoir de négociation des clients et des
distributeurs
• Les clients disposent d’un véritable pouvoir de

négociation: ils peuvent limiter le profit des firmes
du secteur et accaparer une partie de leur VA en
actionnant les leviers de la concurrence
• En réponse, les fournisseurs, quand ils disposent
d’une marque à forte résonance peuvent s’opposer
au pouvoir de négociation des distributeurs en
communiquant, par exemple, directement auprès
des clients finaux

Le pouvoir de négociation des fournisseurs
• Le pouvoir de négociation des fournisseurs peut

capter une partie des marges en jouant sur le prix
de vente des approvisionnements
• Cette capacité de négociation peut s’expliquer
quand le secteur amont est concentré ou que le
fournisseur dispose d’un savoir-faire reconnu à
travers ses produits
• De même un changement de fournisseur peut
induire des coûts de transfert qui confortent sa
capacité de négociation
Les entrants potentiels
• Entreprises qui, à terme, peuvent développer

un courant d’activité
• Pour lutter contre cette forme de
concurrence, la stratégie est de construire des
barrières, c.-à-d. des conditions de
développement induisant structurellement,
financièrement des coûts trop importants

Les entrants potentiels (suite)
Les principales barrières sont d’ordre :

• financier (économie d’échelle, intensité capitalistique, coût
de transfert pour les clients) ;
• de ressources et compétences : technologique,
notamment celles protégées par des brevets ; ressources
rares : matières premières spécifiques et disponibles en
peu d’unités ; main d’œuvre spécialisée comme un « nez »
pour la parfumerie ; réglementées quant à son accès
comme la licence taxi, le débit de boissons…
• image de marque et notoriété
• accès aux réseaux de distribution
• tactique de protection (protectionnisme, rythme important
d’innovation, propriété intellectuelle)

La concurrence actuelle
Quelques facteurs permettant d'évaluer l'intensité de la rivalité interne

 la structure concurrentielle : nombre et taille relative des
concurrents...
 le taux de croissance de l'activité : sa faiblesse pousse les
concurrents à s'arracher des parts de marché faute de demande
nouvelle...
 la différenciation des produits : l'absence de sources de
différenciation intensifie la concurrence par les prix...
 l'importance des charges fixes contraint les entreprises à baisser
les prix dès que la demande fléchit...
 l'innovation technologique peut autoriser des baisses importantes
de coûts de production...
 les barrières à la sortie : les coûts fixes de sortie, les restrictions ou
les pressions sociales...

Les produits de substitution
• La menace externe créée par des technologies

de substitution, l’arrivée de produits de
substitution, est la plus efficace. On ne peut
pas freiner le progrès technologique et
interdire l'entrée aux entreprises qui
transforment la technologie en produit, dit de
substitution, qui présente un moyen différent
de satisfaire au même type de besoin (T.G.V. et
ligne aérienne).
L’Etat
• Par ses décisions, l’Etat participe au paysage

concurrentiel de l’entreprise: les
réglementations, sa participation au
financement d’un projet, les accords signés
avec des partenaires internationaux

Au-delà de l’identification des
sources de concurrence directe et
indirecte, il convient de déterminer
et de hiérarchiser leur capacité
respective à peser sur les
performances de l’entreprise et à
capter une partie du profit réalisé
par celle-ci.

B. Une analyse en interne: la chaîne de valeur
• Pour compléter cette première perspective en

matière d'analyse concurrentielle, Porter a
introduit le concept de groupes stratégiques.

IMPORTANT!!!
 Ne pas confondre segmentation marketing et

segmentation stratégique.
La segmentation stratégique consiste à
caractériser les DAS de l’entreprise.
Un DAS est un segment d’activités
homogènes, c’est-à-dire pour lequel
l’ensemble des concurrents sont confrontés
aux mêmes FCS qu’il convient de maîtriser
pour être compétitif.
Segmentation stratégique: définition
Technique consistant à repérer les activités

pour lesquelles une stratégie spécifique
devra être développée afin de :
• Permettre une analyse concurrentielle
pertinente
• Développer un avantage concurrentiel à partir
de l’identification des F.C.S. propres au secteur
• Organiser l’entreprise en unités stratégiques
ayant un sens vis-à-vis des différents marchés.
La segmentation stratégique permet donc de définir les
différents domaines d'activité de l'entreprise, qui sont
• la mise en œuvre d'une ou plusieurs

compétences technologiques
• en vue de satisfaire un ou plusieurs types de
besoins de la (ou des) clientèles(s) de
l'entreprise
• dans un espace géographique déterminé.

Segment stratégique :
• Ensemble de lignes de produits de même

spécificité. C’est un couple homogène Produit
(technologie, coût,…) / Marché (concurrence,
clients, usage du produit,…)
• Ex pour un groupe chimique : Grand public /
Bâtiment / Industrie

METHODE : La triade (Abell et Hammond, 1979)
• technologies / (ex.: stylo plume, bille, feutre,

mine, …)
• applications / (ex.: objet publicitaire, objet
cadeau, écriture simple,…)
• groupe d’acheteurs / (ex.: grand public,
entreprises, …)

Domaine d’activité stratégique
• Les DAS sont l’objet de la phase de

segmentation stratégique : c’est l’entité
homogène pour le stratège
• Il s’agit des segments stratégiques sur lesquels
l’entreprise se positionne

• Parmi les différents segments stratégiques,
l'entreprise doit faire un choix des domaines
d'activité stratégique (D.A.S.) dans lesquels
elle veut se développer.
• Elle en fera l'analyse et l'évaluation afin de
savoir s'ils doivent être développés, maintenus
ou abandonnés.

II. Les matrices du Boston Consulting Group

Les variables stratégiques exploitées
La matrice BCG1 croise le taux de croissance d’un

domaine d’activité de l’entreprise avec sa part de
marché relative (PDM par rapport au concurrent
principal)
Le taux de croissance permettra d’identifier le
degré de besoin financier qu’exige le segment
d’activité
La PDM relative, en marquant la position
concurrentielle de l’entreprise, identifie le degré
de rentabilité du segment d’activité
Mise en forme de la matrice BCG1
Cette matrice est représentée par un graphe à

deux dimensions
En abscisse la PDM relative (% d’activité en
volume ou en valeur au regard de l’activité du
leader)
En ordonnée, le taux de croissance du
segment d’activité

Donc matrice à quatre quadrants qui identifie quatre groupes
possibles de produits-marché

Les produits « dilemmes »
 Ce sont souvent des produits commercialement

peu rentables et qui ne génèrent pas de bénéfices
à moins que l’entreprise décide d’y investir des
ressources pour maintenir voire accroître les
parts de marché (deviennent alors des vedettes
potentielles).
 Ils ont une demande en liquidités élevée et
l’entreprise doit se poser la question: Investir ou
abandonner le produit?

Les produits « étoiles » ou « vedettes »
 Ce sont des produits prometteurs pour l’entreprise et

même les leaders du secteur d’activité. La stratégie
consiste à les dynamiser par des investissements
appropriés pour suivre la croissance de leur marché et
s’y maintenir en position de force.
 Ces produits ont besoin d’une grande quantité de
liquidités mais contribuent aussi à la rentabilité de
l’entreprise, donc ils génèrent également des
bénéfices.
 Ils sont amenés à devenir progressivement des
«vaches à lait » avec la saturation du marché.

Les produits « vaches à lait »
 Ce sont des produits ou services en phase de

maturité qui génèrent des profits intéressants
et des liquidités mais qui doivent être
remplacés dans un avenir proche car leur
croissance est faible.
 Il faut donc les rentabiliser car ils permettent
de financer d’autres activités en progression
(notamment les produits « vedette » et
«dilemmes »).

Les produits « poids morts »
 Ce sont des produits positionnés sur un

marché déclinant et très concurrentiel et dont
l’entreprise devra envisager de se débarrasser
dès qu’ils seront trop coûteux à entretenir.
 L’entreprise doit réduire à un minimum les
produits « poids morts ».
 Elle doit décider si elle injecte encore des
liquidités, sinon elle devra les éliminer dans un
avenir proche.

L’exploitation de la matrice BCG1 est
pertinente pour les marchés où les facteurs
de compétitivité et les FCS reposent sur une
domination par les coûts.

La seconde matrice du Boston Consulting Group
• Le BCG a fait évoluer sa matrice pour prendre

en compte d’autres avantages concurrentiels
que le coût: ainsi, l’entreprise peut également
appuyer sa stratégie sur la différenciation
• La nouvelle matrice BCG2 va donc positionner
les activités de l’entreprise en croisant
l’avantage concurrentiel par les coûts avec le
degré de différenciation.

Avantage concurrentiel
Possibilité de
FAIBLE ELEVE
différenciation
concurrentielle
Situation Stratégie de
NOMBREUSES fragmentée spécialisation
Situation Stratégie de
LIMITEES d’impasse domination par les
coûts

Quatre univers concurrentiels:
La fragmentation La spécialisation
Univers qui porte à la Univers sur lequel on reporte ses
différenciation; l’avantage ressources pour construire son
concurrentiel ne repose pas sur avantage compétitif
les volumes (coût)
Volume. Stratégie
L’impasse par les coûts
Univers sur lequel ni l’avantage coût Univers concurrentiel qui
ni le degré de différenciation ne sont correspond à la première
à l’origine d’un avantage compétitif
matrice du BCG

III. La matrice d’Arthur D. Little (ADL)

Les variables stratégiques exploitées
Cette matrice croise le cycle de vie de l’activité

(son degré de maturité) et la position
concurrentielle de l’entreprise

Le cycle de vie (degré de maturité)
• Permettra d’identifier le degré d’intérêt

stratégique d’un secteur et son niveau de
risque (risque de variation sectorielle du à une
innovation, à une réglementation…)

La position concurrentielle (force relative)
• Identifiée à partir des variables qui expliquent

un FCS
• En fonction, cette position sera qualifiée de
marginale, favorable, défavorable, forte ou
dominante

On peut alors formaliser trois options
stratégiques en fonction de la zone sur
laquelle se positionne l’activité sur la
matrice

L’attrait du marché, valeur du secteur
Elevé Moyen Faible
Position E
Maintenir Maintenir et Chercher à
absolument sa chercher à rentabiliser
concurre position développer sa l’investissement
ntielle position de l’activité
(capacité « vache à lait »
à M
Chercher à Rentabiliser mais Retrait sélectif
maîtriser renforcer sa avec prudence
les position (investir sur des
segments)
facteurs
clés du F Investir pour Retrait progressif Abandonner et
marché renforcer sa et sélectif désinvestir
position ou (poids morts)
abandonner

Renforcement- Développement
• Quand le DAS est en position intéressante sur

des marchés porteurs: investir pour défendre
ou renforcer sa position

Maintien et rentabilisation
• Quand le marché n’est que peu ou pas

porteur: développer la rentabilité en se
focalisant sur des segments.
• Ou quand la position concurrentielle de
l’entreprise est faible sur un marché attractif:
soit s’engager par des investissements
importants, soit abandonner.

Retrait partiel ou abandon
• Quand le marché ne devient que faiblement

attractif: abandon partiel et progressif des
activités.
• Si l’entreprise ne dispose que d’une position
concurrentielle faible sur ce type de marché:
l’abandon peut être total et immédiat.

CHAPITRE III.
LE CHOIX D’UNE STRATEGIE
MARKETING
I. Les options stratégiques de base
II. Les stratégies de croissance
III. Les stratégies concurrentielles
IV. Les stratégies de développement
international
I. LES OPTIONS STRATEGIQUES DE BASE

On considère habituellement qu’il existe
deux grandes options stratégiques de
base:
• Une stratégie de domination par les

coûts
• Une stratégie de différenciation

Ces deux stratégies peuvent être
orientées:
• Soit vers la totalité du marché

• Soit vers un segment particulier: dans ce cas, il
s’agit d’une stratégie de concentration (PME)

Avantage concurrentiel
Caractère unique du
produit perçu par les Coûts faibles
acheteurs
Cible stratégique
Secteur
entier
Différenciation Domination
par les coûts
Segment Concentration Concentration

particulier
ou focus ou focus

La stratégie de domination par les coûts
• S’appuie sur la dimension productivité

• Généralement liée à l’existence d’un effet
d’expérience
• Implique une surveillance étroite des frais de
fonctionnement, des investissements de
productivité, une conception très étudiée des
dépenses de vente et de publicité

Donc, l’accent essentiellement mis sur
l’obtention d’un prix faible par rapport aux
concurrents
• Une position de domination par les coûts

protège les firmes contre les 5 forces
concurrentielles: ce sont les concurrents les
moins efficients qui subiront les premiers les
effets de la lutte concurrentielle

Risques d’une stratégie de domination par les
coûts
• Changements technologiques qui annulent
l’avantage obtenu grâce aux investissements
passés et à l’effet d’expérience,
• Diffusion de la technologie à faible coût parmi
les nouveaux venus et les imitateurs,
• Incapacité de détecter en temps utile les
changements à apporter aux produits,
• Inflation dans les coûts.

Les stratégies de différenciation
• Visent à donner au produit des qualités

distinctives importantes pour l’acheteur et qui
le différencient des offres concurrentes
• L’entreprise tend donc à créer une situation de
concurrence monopolistique dans laquelle
elle détient un pouvoir de marché, du fait de
l’élément distinctif.

La différenciation peut prendre différentes
formes
• Image de marque
• Avance technologique
• Apparence extérieure
• Service après-vente
• Réseau de distribution…

Les stratégies de différenciation
• Impliquent en général des investissements

importants en marketing opérationnel,
particulièrement les dépenses publicitaires qui
visent à faire connaître les qualités distinctives
revendiquées par l’entreprise.

Risques d’une stratégie basée sur la
différenciation
• Le différentiel de prix nécessaire pour
maintenir l’élément de différenciation devient
trop élevé par rapport aux prix des
concurrents;
• Les besoins des acheteurs pour un produit
différencié s’estompent en raison de la
banalisation du produit;
• Les imitations réduisent l’impact de la
différenciation.

Les stratégies de concentration ou focus
• Stratégie du spécialiste qui va se concentrer

sur les besoins d’un segment ou d’un groupe
particulier d’acheteurs.
• L’objectif est donc de choisir une cible précise
et de satisfaire ses besoins propres mieux que
les concurrents.
• Implique soit la différenciation, soit la
domination par les coûts, mais uniquement
vis-à-vis de la cible retenue.

Risques d’une stratégie de concentration
• Le différentiel de prix par rapport aux produits

concurrents non spécialisés devient trop
important;
• Les différences entre les segments et le
marché global s’estompent;
• Le segment couvert se subdivise en sous-
segments plus spécialisés.

II. LES STRATEGIES DE CROISSANCE

Une entreprise peut se définir un objectif de
croissance à trois niveau différents:
 Au sein du marché de référence dans lequel elle opère;

on parlera de croissance intensive.
 Au sein de la filière industrielle, par une extension
latérale, en amont ou en aval de son activité de base:
croissance intégrative.
 S’appuyant sur des opportunités situées en dehors de
son domaine d’activité habituel: croissance par
diversification.
A chacun de ces objectifs de croissance correspond un certain

nombre de stratégies

La croissance intensive
Stratégies de pénétration des marchés
Stratégies de développement par les

marchés
Stratégies de développement par les

produits

Les stratégies de pénétration des marchés consistent
à essayer d’accroître les ventes des produits actuels
dans les marchés existants.
• Développement de la demande primaire

• Augmentation de la part de marché
• Acquisition de marchés
• Défense d’une position de marché
• Rationalisation du marché
• Organisation du marché

Les stratégies de développement par les marchés
consistent à développer les ventes des produits
actuels sur des marchés nouveaux
• Cibler de nouveaux segments

• Adopter de nouveaux circuits de distribution
• Pénétrer de nouveaux marchés géographiques

Les stratégies de développement par les produits
consistent à développer les ventes dans les marchés
existants avec des produits nouveaux ou améliorés
• Addition de caractéristiques aux produits

• Extension de la gamme de produits
• Rajeunissement d’une ligne de produits
• Amélioration de la qualité
• Acquisition d’une gamme de produits
• Rationalisation d’une gamme de produits

La croissance intégrative
Stratégies d’intégration vers

l’amont
Stratégie d’intégration vers l’aval
Stratégies d’intégration horizontale

Intégration amont
• Prendre le contrôle d’un ou plusieurs

fournisseurs.
• Cette démarche permet à une entreprise
d’assurer ses approvisionnements

Intégration aval
• Prendre le contrôle d’un ou plusieurs réseaux

de distribution.
• Cette démarche permet à une entreprise de
s’assurer des débouchés commerciaux.

Intégration horizontale
• Prendre le contrôle d’un ou plusieurs

concurrents.
• Cette démarche permet à une entreprise
d’absorber un concurrent gênant, ou bien
d’atteindre une taille plus importante lui
permettant d’avoir, par exemple, plus de poids
auprès des fournisseurs.

La croissance par diversification
Diversification concentrique
Diversification horizontale
Diversification par conglomérat

Diversification concentrique
• Développer une ou plusieurs activités

complémentaires à un produit-marché
existant

Diversification horizontale

nouvelles auprès de la clientèle existante.

Diversification par conglomérat

nouvelles auprès d’une clientèle nouvelle

III. LES STRATEGIES CONCURRENTIELLES

STRATEGIES DU STRATEGIES DU
LEADER CHALLENGER
STRATEGIES DU STRATEGIES DU
SUIVEUR SPECIALISTE

1. Les stratégies du leader
• L’entreprise leader dans un produit-marché

est celle qui occupe la position dominante et
qui est reconnue comme telle par ses
concurrents
• Le leader est souvent un pôle de référence
que les firmes rivales s’efforcent d’attaquer,
d’imiter ou d’éviter.
• Plusieurs stratégies envisageables pour le
leader

Stratégies de développement de la demande
primaire
On retrouve ici les objectifs de la croissance
intensive:
 Trouver de nouveaux utilisateurs du produit
 Promouvoir de nouvelles utilisations du
produit
 Augmenter la fréquence d’utilisation ou la
quantité utilisée

Stratégies défensives
Il s’agit de protéger la part de marché en contrant

l’action des concurrents les plus dangereux
 Innovation et avance technologique pour
décourager la concurrence
 Consolidation du marché (distribution intensive
et politique de gamme visant à couvrir tous les
segments)
 Confrontation (guerre des prix, lutte publicitaire)

Stratégies offensives
L’objectif est de bénéficier au maximum des

effets d’expérience et d’améliorer la
rentabilité.
S’appuie sur l’hypothèse d’une relation entre
part de marché et rentabilité.
(Voir stratégies d’extension de marché)

Stratégie de démarketing
Il s’agit de la réduction volontaire de la part de

marché pour éviter les accusations de
monopole.

Solhi

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MARKETING STRATEGIQUE

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• Au sens économique, plusieurs définitions

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« La stratégie est l’orientation des activités d’une

c’est se fixer des objectifs et les moyens pour les

Marketing stratégique. N.Bennaghmouch 6

1) Elles traduisent les orientations à long terme.

2) Elles sont destinées à développer un avantage

4) Elles influencent les décisions opérationnelles

5) Une décision stratégique concerne l’entreprise dans

6) C’est une décision à traiter dans la complexité de

7) Ce sont des décisions risquées, prises dans un

Contrôle du plan stratégique et d’action marketing

Marketing stratégique. N.Bennaghmouch 9

Diagnostic stratégique Définir les axes Plan marketing

Diagnostic stratégique: -Segmenter la clientèle Exprimer pour chaque

Définir stratégie Définir stratégie de Définir stratégie Définir stratégie de

-Stratégie de - Casser les prix ou -Distribuer soi- Définir axes et

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Marketing stratégique. N.Bennaghmouch 23

Marketing stratégique. N.Bennaghmouch 24

 La distribution: quels sont les canaux de distribution exploités?

Marketing stratégique. N.Bennaghmouch 25

 Les Facteurs Clefs de Succès: Sur le marché et en particulier des

 Approche par l’analyse concurrentielle et les matrices de portefeuille:

Marketing stratégique. N.Bennaghmouch 26

Marketing stratégique. N.Bennaghmouch 27

L’entreprise est décomposée en

Activités de soutien: celles qui gèrent l’ensemble

Activités principales: fonctions qui contribuent

Marketing stratégique. N.Bennaghmouch 28

Marketing stratégique. N.Bennaghmouch 30

Marketing stratégique. N.Bennaghmouch 31

FORCES ACTIVITES DE FAIBLESSES

Marketing stratégique. N.Bennaghmouch 32

Marketing stratégique. N.Bennaghmouch 33

Situation des fonctions achats et approvisionnements de

Marketing stratégique. N.Bennaghmouch 34

Capacité à gérer relation client, à maîtriser délais de livraison, stockage produits

Marketing stratégique. N.Bennaghmouch 35

La stratégie: positionnement produit est-il cohérent sur nouveau marché?

 Le produit: cycle de vie, degré d’adaptation aux goûts et normes du nouveau

 La distribution: degré de connaissance des circuits de distribution, réseau et

 La communication: degré de notoriété et d’image de l’entreprise, des

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• Ce modèle est considéré comme le plus riche

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