Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
• Situaciones de crisis de nivel reducido o escaso: No requiere intervención directa e inmediata por parte
de la organización, en la mayoría de casos estas situaciones son un punto de vista preventivo
• Situaciones de crisis de alcance: En estas situaciones es obligada la reacción inmediata a través de la ejecución
del plan de comunicación de crisis
• Según la naturaleza de los acontecimientos:
A. Objetivas: A esta categoría pertenecen las crisis provocadas por un acontecimiento de carácter objetivo, como un
atentado, una guerra, un cambio político, huelga, despidos, quiebra. Etc.
B. Subjetivas: Aquéllas que son motivadas por acontecimientos subjetivos: un rumor, un enfrentamiento con la
competencia, declaraciones polémicas de un directivo o empleado, consumidor, etc.
C. Internas: Nacen en el interior de las organizaciones y se extiendes después al resto de la compañía y a los públicos
externos
D. Externas: Tienen su origen en algún fenómeno humano, técnico o comunicativo procedente de fuera de la
organización.
• Según el momento: Las crisis pueden ser catalogadas en función del momento concreto en el que nos enfrentamos
a ellas. De hecho, el momento temporal y los hechos conocidos por la opinión púbica en cada momento, determinan
el tipo de crisis en que nos encontramos.
TIPOS DE CRISIS
• Según su nivel de gravedad: Una forma de clasificarlas puede ser usando el símil de una semáforo con un
Nivel Rojo (Máxima gravedad), Nivel Amarillo (Gravedad intermedia) y un Nivel Verde (Pequeña gravedad). Es
un modo muy gráfico de clasificar las crisis.
• Según sus efectos: Según su tipología podríamos hablar de las siguientes
A. Las que explotan: Un fuego, un accidente, un evento notable y con impacto.
B. Las inmediatas: Cogen por sorpresa a la organización, un problema medioambiental, una entrevista relevante
o un informe televisado
C. En construcción: Las que se pueden anticipar, como las negociaciones sindicales o los despidos
D. Continuas: Los problemas crónicos (Como los metales pesados en pinturas)
FASES DE UNA CRISIS
• No-Crisis: Es una fase amplia y flexible en la que la organización tiene como única responsabilidad la
preparación global para cuando esta finalice, es decir para cuando llegue la crisis.
• Precrisis: Se manifiestan los primeros síntomas. Es el momento de activar las primeras medidas para
enfrentar la crisis.
• Crisis: Es el momento de enfrentar la crisis a través de la aplicación de las medidas previstas con
anterioridad. Deben ponerse en marcha las estrategias diseñadas para una situación de esta naturaleza.
• Postcrisis: Momento en que la crisis está cerrada, es un momento de balance y análisis de la situación
resultante.
GESTIÓN DE CRISIS
Este modelo se basa en el trabajo paralelo en cuatro niveles concéntricos de la corporación, los cuales deben estar
preparados para saber comunicar en una situación conflictiva con el fin de no provocar el rechazo y sobreponerse a la
crisis
• Nivel 1: Nivel Individual: El trabajo en este nivel se refiere a las capacidades comunicativas y formaciones de los
individuos, especialmente aquellos con puestos ejecutivos. Unos líderes que deben estar preparados para actuar con
responsabilidad y honestidad, tomando las decisiones correctas por el bien de la empresa a largo plazo.
• Nivel 2: Nivel Cultural: El segundo nivel se refiere a la cultura corporativa (su misión y valores). La fortaleza de
esta cultura es la que condiciona las respuestas que una empresa da ante un conflicto.
• Nivel 3: Nivel Estructural: El tercer nivel es la organización y estructura de la corporación, Siempre es
interesante dotar a la corporación de canales verticales, horizontales y transversales de carácter bidireccional, en lo
que se refiere a comunicación de crisis, resulta fundamental ya que estos son canales de escucha donde detectar los
riesgos venideros y las soluciones específicas que se puedan proponer desde diferentes departamentos.
• Nivel 4: Nivel Estratégico: Es el último nivel o nivel más superficial es donde se encuentran los procedimientos y
estrategias llevados a cabo para la prevención y control de crisis.
MODELO DE SIETE CAPAS O LAYERED
DE HURD
En 1992, Huurd establece este modelo en base a siete capas, un modelo unido exclusivamente a la fase de reacción
ante una crisis y sin referencias a la preparación previa a su estallido.
1. La conectividad (capa central o de partida) que incluye las reuniones iniciales del equipo de crisis
2. La corrección de datos, que incluye la obtención de información sobre los daños de la crisis.
3. El filtrado, que convierte los datos disponibles (palabras, números, fotos) en información útil para la gestión de
crisis.
4. La elección de los medios, que incluye la selección de la herramienta de comunicación de crisis que sea mejor
para que el mensaje llegue de forma correcta al receptor.
5. La memoria organizacional, que convierte en útiles los aprendizajes de crisis anteriores y facilita la toma de
decisiones.
6. Los valores, que ayudan a establecer las prioridades de la crisis
7. El proceso de grupo, que unifica todos los elementos anteriores para la toma de decisiones del equipo de crisis
MODELO DE RELACIONES PÚBLICAS DE
CRISIS DE MARRA
Este modelo se basa en que la organización tenga relaciones estrechas con sus stakeholders para poder
medir su éxito en gestión y comunicación de crisis. Este autor habla de las siguientes fases:
• Planificación de la comunicación de crisis
• Las relaciones previas a la crisis con los públicos relevantes
• Los procesos y prácticas de comunicación de crisis
• La relación posterior la crisis con los públicos relevantes
MODELO DE LAS 4RS DE HEALTH
Según este autor, en las crisis existen unos principios de comunicación, que se pueden resumir en:
• Comunicar primero con los más directamente afectados y recuperar la operatividad de la empresa.
• Utilizar una comunicación local, cercana al lugar de los hechos.
• Hablar con una sola voz y ser consistente, concreto y rápido en atender a los medios, los empleados y las
autoridades.
• Actuar con rapidez para comunicar los accidentes. La primera hora es esencial.
• Cooperar con los medios, respondiendo a sus preguntas. Tomar decisiones sólidas y razonadas.
• Si hay dilemas éticos, actuar en consecuencia.
Modelo de las Relaciones Continuas de Sturges,
Cartel Newsom y Barrera
Este modelo se centra en que lo más importante es conocer los cambios de de relación y opinión que se
producen desde antes de la crisis hasta después. Así el objetivo sería ejercer una influencia en la opinión
pública hasta el punto en que las opiniones de las audiencias tras la crisis no sean más negativas que
anteriormente. Para ello es importante tener en cuenta a los grupos que interactúan alrededor de la
organización y sus opiniones (actitudes, creencias y emociones).
Modelo de crisis Evitables/ No Evitables de
González Herrero
Este modelo tiene su diferenciación entre dos tipos de crisis: las evitables y no evitables. En su opinión, el resultado ideal en la gestión
de una crisis evitable es abortar el nacimiento del conflicto, alcanzando el punto de no-crisis. En el modelo de comunicación de las
crisis evitables, se establece cuatro etapas fundamentales que caracterizan a aquellos asuntos que, pudiendose evitar, amenazan con
generar una situación conflictiva para la organización:
1. Gestión de conflictos potenciales
2. Planificación - Prevención
3. Crisis
4. Post-crisis
El otro modelo que presenta el autor es el de las crisis no evitables o accidentales. Las etapas de este modelo son las siguientes:
1. Vigiliancia - Planificación
2. Crisis
3. Post-crisis
GABINETE DE CRISIS
Está conformado por las personas que deben encargarse de la gestión de la crisis cuando ésta llegue, ellos
decidirán los pasos que la organización debe seguir en cada momento. La composición más habitual
incluye las siguientes figuras:
• El presidente o director de la organización
• Ejecutivos de alto rango y directivos
• Director de comunicación
• Responsable Jurídico
• Responsable de recursos humanos
• Técnicos y expertos del área afectada en cada caso
MANUAL DE CRISIS
1. Progresiva pérdida de confianza en la organización y su dirección por parterre los inversores, clientes y empleados
2. Deterioro de la moral de los empleados, que puede conducir a problemas en las relaciones laborales y en la selección de emplea
3. Disminución del valor de las acciones y relaciones tensas con los inversores
4. Pérdida de tiempo de la dirección, preocupándose de asuntos inmediatos, en lugar de seguir la marcha de las actividades importa
5. Aumento de fiscalización por parte de las instituciones públicas y gubernamentales
6. Litigios jurídicos costosos en tiempo y dinero
7. Amenazas contra la autonomía de la organización, con imposición de programas de reformas desde perspectivas ajenas
EJEMPLOS