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Formation en Management de

Projets
Formation en Management de Projets

Pourquoi cette formation?

Quels objectifs ?

Plan de l’intervention ?
Pourquoi cette formation?

Le séminaire accompagne la démarche du Ministère dans le mise en place de la


Gestion par Projet et Gestion de Projets

Un projet met en œuvre plusieurs intervenants


se caractérisant par la spécialisation et interdisciplinarité

D’ou nécessité

De la coordination entre les diverses parties prenantes


au projet et l’adoption d’une démarche structurée et
répétitive pour atteindre les objectifs du Programme
d’Urgence
Quels objectifs ?

Obtenir l’adhésion des participants pour s’approprier une vision


globale de la gestion de (par) projet (s)

Tendre vers une unification du langage et pratiques de gestion de


projet des gestionnaires du Ministère

Fédérer les parties prenantes autour de l’importance de la gestion de


projet pour la réussite du Programme d’Urgence 2009 -2012.
PLAN

1- Pourquoi le management par projets?..

2- Gestion de projet

3- Le rôle du chef de projet : Profil et compétence.

4- Organisation et équipe de projet

5- Méthodologie de conduite de projet

6- Communication

7- Conduite de changement
INTRODUCTION

Le management par projets ou en « mode projet » caractérise le plus

souvent l’introduction, au sein d’une organisation hiérarchique

classique, de structures collectives formelles, (Par exemple : un Project

Management Office "PMO« /Bureau de Projet), chargé de la mise à

disposition de l’organisation d’outils et de techniques propre à la gestion

de projet.
INTRODUCTION

Gestion en mode management de projet comme une amélioration du


fonctionnement de la structure fonctionnelle classique :

Parmi les inconvénients de celle-ci on peut citer:


 Recours systématique aux échelons supérieurs pour résoudre les conflits et
problèmes;
 Absence de visibilité transversale quand à l’ensemble des projets en cours
dans l’organisation, d’où faible optimisation des Ressources;
 Rigidité ;
 Saturation de nœuds de convergence des communications et
cloisonnement des projets au sein de la division / direction.
PLAN

1- Pourquoi le management par projets?

2- Gestion de projet

3- Le rôle du chef de projet : Profil et compétence.

4- Organisation et équipe de projet

5- Méthodologie de conduite de projet

6- Communication

7- Conduite de changement
1- Pourquoi le management par projets?

1994 Selon l’étude du Standish group Projet TI


 59 MM USD dépassement des coûts
81 MM USD d’annulation de projet
Dépassement budgétaire de 189 %
Dépassement échéancier 222 %
Qualité originale respectée 61 %
2003
Dépassement budgétaire de 189 % sont passée à 43%
Dépassement échéancier 222 % sont passée à 82%
Taux de succès de projet est passée de 16 % à 34%
1- Pourquoi le management par projets?

Management par projets

PORTEFEUILLE BUREAU DE PROJET


Management Par Projet

DEFINITION

Le MANAGEMENT PAR PROJETS est une technique de

gestion qui permet d’optimiser les compétences dans

l’organisation ( Ressources humaines et matérielles).


DEFINITION PORTEFEUILLE DE PROJET

La gestion de portefeuille projets est la discipline traitant des projets


pris d'un point de vue global dans un but de sélection et
d'arbitrage.

La gestion de portefeuille projets est un processus décisionnel


dans lequel la liste des projets actifs est constamment mise à jour et
révisée.
Le portefeuille projet est composé de programme.
En gestion de projet, un programme est un
ensemble de "projets" concourant à un même
objectif, organisé transversalement dans une
entreprise ou un organisme en général.
(Voir ci après exemple du Plan d’Urgence 2009-2012)
DEFINITION PORTEFEUILLE DE PROJET

AVANTAGES

 Vision globale (multi-projets -multitâches)


 Optimisation des ressources
 Hiérarchisation et prioritisation des projets
 Meilleur contrôle et suivi des projets
A TITRE D’EXEMPLE

Thème Portefeuille Projet Programme d’Urgence

Espace 1 Espace 2 Espace 3 Espace 4


Rendre effective Stimuler Affronter les Se donner les moyens
l’obligation de scolarité l’initiative et problématiques de réussir
jusqu’à l’âge de 15 l’excellence au transversale du système
lycée et à
Développement du l’Université Optimisation et
E1.P1 Renforcement des
préscolaire E4.P1 pérennisation des
Mise à niveau de l’offre compétences des ressources financières
Extension de l'offre de E3.P1
E1.P2 l'enseignement pour l’enseignement personnels de Mobilisation et
E2.P1
obligatoire secondaire qualifiants- l’enseignement E4.P2 communication autour
Mise à niveau des lycée et internats de l’école
E1.P3 Promotion de Renforcement des
établissements E2.P2 Développement de
Egalité des chances l’excellence mécanismes E4.P3
l’enseignement privé
E1.P4 d'accès à l'enseignement Amélioration de l’offre d’inspection et
E3.P2
obligatoire E2.P3 pour l’enseignement d’encadrement de
supérieur l’enseignement
Lutter contre le
E1.P5 redoublement et le Promotion de la scolaire
E2.P4
décrochage recherche scientifique
A TITRE D’EXEMPLE

Thème
Espace 1
Rendre effective l’obligation de scolarité jusqu’à l’âge de 15

Projet 1 Projet 2 Projet 3 Projet 4 Projet 5

Egalité des Lutter contre


Extension de chances le
Développement
Mise à niveau
E1.P1
l'offre de E1.P4 d'accès à E1.P5 redoublement
du préscolaire E1.P2 l'enseignement E1.P3 des
établissements l'enseignemen et le
obligatoire t obligatoire décrochage
Thème

Projet 1 E1.P5 Lute contre le redoublement et le décrochage


Objectifs
spécifiques
(Mesures)

Mettre en place un Mettre en place un Mettre en place un


dispositif de suivi dispositif de soutien dispositif de sessions de
personnalisés des élèves pédagogique aux élèves en mise à niveau pour lutter
difficulté contre redoublement
1.Livret personnalisé de suivi
2.Cellule de veille scolaire 1……………………… 1………………………
3.……………………… 2……………………… 2………………………
3……………………… 3………………………
BUREAU DE PROJET

Le PMO est un centre d’excellence de management


de projet. Il permet un traitement optimisé et
prioritisé de tous les projets de l’organisation.
Il s’attèle comme mission de devenir un centre
d’expertise des meilleures pratiques en gestion de
projets prenant en considération les spécificités du
secteur.
BUREAU DE PROJET

Finalités

 Clarifier les rôles;


 Etablir une méthodologie standard de GP, incluant les outils de
gestion;

 Accroître l’aspect analytique et les réajustements;


 Recueillir les expériences et les données de projets;
 Permettre de se focaliser sur les résultats et sur les tâches
BUREAU DE PROJET

Résultats attendus
 Avoir une vision globale de l’avancement de tous ses projets;

 Avoir une meilleure compréhension des risques des projets sur


l’organisation;

 Anticiper les difficultés et les problèmes dans les projets;

 Conseiller, encadrer et accompagner les chefs de projet;

 Accroître la crédibilité de l’organisation par rapport aux partenaires


et aux clients,

 Se doter d’une mémoire corporative (leçons apprises)

OU SERA-T-IL PLACÉ ?
Ministre délégué

PMO Inspection Générale Secrétaire général

L'inspecteur général L'inspecteur général


Ou ….
chargé des affaires chargé des PMO
administratives questions pédagogiques

Direction de l’Evaluation, Direction


de l’Organisation de la Vie Direction de la Stratégie, Direction… Direction…
Scolaire et des Formations des Curricula des Statistiques
Communes entre les Académies et de la Planification

Ou ….

PMO Division… Division… Division…

Service…. Service…. Service….


PLAN

1- Pourquoi le management par projets?..

2- Gestion de projet

3- Le rôle du chef de projet : Profil et compétence.

4- Organisation et équipe de projet

5- Méthodologie de conduite de projet

6- Communication

7- Conduite de changement
2- Gestion de projet

Définition

Un projet est une combinaison de ressources réunies


pour créer quelque chose qui n'existait pas auparavant.

Un projet est : l'ensemble des actions à entreprendre


afin de répondre à un besoin défini dans des délais fixés
dans un budget donne
2- Gestion de projet

Ainsi un projet

Est une action temporaire avec un début et une fin,

Qui mobilise des ressources identifiées (humaines et


matérielles) durant sa réalisation,

Et possède un coût et fait l'objet d'une budgétisation de


moyens.
2- Gestion de projet

La gestion ou conduite de projet a pour objectifs


d'assurer la coordination des acteurs et des tâches
dans un souci d'efficacité et de rentabilité.

Gérer par projets c'est rechercher des synergies


requises pour la réussite du projet.
2- Gestion de projet: Définition (suite)

La notion d’objectif Triangle d’or ….


La notion de temps
CALENDRIER
La notion d’organisation
La notion de ressources Délais

Projet

Livrables RESSOURCES
Budgets
Qualité
Équipe
2- Gestion de projet: Définition (suite)
 Management de projets :
Rappel ….
 Fixer les objectifs, la stratégie et les moyens
 Coordonner et animer
 Maîtriser
 Optimiser l'utilisation des ressources
A ces titres, il couvre la gestion de projet. Délais

 Gestion de projet
 apporter au management de projet les
éléments pour prendre en temps voulu toutes
les décisions lui permettant de respecter les
termes du cahier des charges:
• Qualité Coûts Qualités
• Délai
• Coûts
======> essentiellement prévisionnel
Gestion de projet VS Gestion des opérations

A ne pas confondre !

•La gestion des opérations :

•Exemple: La fabrication automatisée de voiture

•La gestion de projet:

•Exemple: La construction d’une école


2- Gestion de projet

BESOIN PROJET PRODUIT

Qui dirige la réalisation …?

Un chef de projet
PLAN

1- Pourquoi le management par projets?..

2- Gestion de projet

3- Le rôle du chef de projet : Profil et compétence.

4- Organisation et équipe de projet

5- Méthodologie de conduite de projet

6- Communication

7- Conduite de changement
3- Profil et compétence en gestion de projet

Client(s) final (s)

Equipe de projet Haute Direction

Chef de projet :
Pièce maîtresse

Autres parties prenantes


3- Profil et compétence en gestion de projet

Qu’entendons-nous par profil et compétence en


gestion de projet ?

Le profil et compétence en gestion de projet regroupe


les connaissances, les aptitudes et les attitudes
que doit posséder le gestionnaire de projet afin d'être
efficace et efficient dans ses différentes fonctions.
3- Profil et compétence en gestion de projet

Le gestionnaire de projet doit développer les aptitudes.

Puisqu’il
Met en application les outils et les méthodes et les processus
propres au Management de projet;

Gère les équipes de projet et fait le management des interfaces


(Sous traitant, clients, équipe de projet, direction, etc);

Doit s'exprimer en public, convaincre, prendre des décisions et faire


preuve de leadership..
3- Profil et compétence en gestion de projet

Le gestionnaire de projet doit développer les connaissances….

Notamment

 Les outils, les méthodes et les processus disponibles en gestion


de projet;

 Reconnaît et développe les outils les plus pertinents en fonction


des besoins du projet;

 Connaît les éléments stratégiques de l’organisation et est


capable de situer son projet à l'intérieur de ces éléments;

 Comprend le milieu et le domaine du projet.


3- Profil et compétence en gestion de projet

Le gestionnaire de projet doit développer les attitudes….….

Habile en communication
Esprit ouvert
Responsable et intègre
Transparent
Ouvert au changement
En écoute active
Passionné
Respectueux de l’opinion des autres
Charismatique
Confiant en exprimant son opinion
 Flexible
Positif
3- Profil et compétence en gestion de projet

Les 9 tâches du chef de projet


2-Animer 3-Motiver

1-Organiser 4-Communiquer

5-Faire faire
9-Prévoir
Chef d’orchestre

6-Gérer
8-Décider 7-Analyser
PLAN

1- Pourquoi le management par projets?..

2- Gestion de projet

3- Le rôle du chef de projet : Profil et compétence.

4- Organisation et équipe de projet

5- Méthodologie de conduite de projet

6- Communication

7- Conduite de changement
"ENSEMBLE NOUS POUVONS FAIRE LA DIFFÉRENCE"

« La solidité d’une chaîne ne vaut que par son


maillon le plus faible »
Travail d’équipe et organisation

DEFINITION

Une équipe de travail correspond à un


groupe formel composé d’au moins deux
individus responsables collectivement de
l’accomplissement d’une ou de plusieurs
tâches définies par l’organisation.
Etapes du développement d'une équipe

RELATIONS
ETAPES TÂCHES
INTERPERSONNELLES

 CONSTITUTION  -Compréhension des objectifs Tests et recherche des


 -Positionnement au sein de l'équipe limites

 MISE AU POINT  -Divergence sur les objectifs et sur Conflits


la stratégie pour les atteindre

 NORMALISATION  -Acceptation des responsabilités Consensus

 PRODUCTION  -Exécution des tâches Résolution de problèmes

 DISSOLUTION  -Terminaison des tâches Intérêts personnels


 -Désagrégation de l'équipe
Organisation et équipe de projet

L’enjeu principal de la naissance et


le développement d’une équipe de travail

l’énergie que chacun rendra disponible à son groupe

(collaboration; disponibilité; communication; mise en


commun de l’information; participation à l’atteinte
des résultats)
Initiateur projet Planificateur
Direction
de la Stratégie, Délégation Rabat
Equipe projet
des Statistiques
et de la Planification
Chef projet

Division Division de Division de Suivi


des Etudes et la des Plan de
des Statistiques Planification Scolarisation

Service…. Service…. Service…. Service…. Service…. Service…. Service….


Personnel Personnel
Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel
Personnel
Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel
Personnel
Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel
Personnel
Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel
Personnel
Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel
Personnel
Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel
Personnel
Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel
Initiateur projet
AREF
Meknès Tafilalt
Equipe projet

Chef projet

Délégation
Délégation De Fes
de Meknes

Service Service des Service des Service


Service RH. Service des constructions Service RH
Planification affaires Affaires Planification
pédagogiques et des équipements
Personnel Administratives
Personnel l’animation des et du patrimoine Personnel Personnel
Et financières
Personnel établissements
Personnel scolaires Personnel Personnel
Personnel Personnel Personnel
Personnel Personnel Personnel Personnel
Personnel Personnel Personnel
Personnel Personnel Personnel Personnel
Personnel Personnel Personnel
Planificateur Personnel Personnel Personnel
Personnel Personnel Personnel
Personnel Personnel Personnel
Personnel
Personnel Personnel Personnel Personnel
Personnel
Qu’est-ce qu’une équipe efficace?

L’évaluation de l’efficacité d’une équipe de travail implique


de porter un jugement sur les résultats produits en tenant
compte des résultats attendus. 3 critères:

1.Performance (quantité, qualité, délais, coûts)


2.Qualité de l’expérience de groupe (satisfaction,
sentiment de se développer, présence)
3.Viabilité de l’équipe (capacité d’adaptation de
l’équipe aux demandes externes ou internes, intention de
membres de rester…)
Les rôles dans une équipe de projet…Technique RACI

Définition :La matrice RACI permet de définir les rôles et


responsabilités dans un service ou sur un projet.

R : Réalise : Réalise l’activité.


A : Autorité : A l’autorité pour approuver le travail de R
C : Consulté : Est consulté par R. La communication entre R et C
est bidirectionnelle.
I : Informé : Est uniquement informé des travaux de R.
Les rôles dans une équipe de projet…Technique RACI

R : Réalise
A:Autorité EXEMPLE Projet
C:Consulté De rénovation d’une école
I :Informé
Matrice de responsabilités
Parties prenantes au projet
Lots Comité de Chef de Mlle Mr Mr El Mr
pilotage projet Sara Ionescu Azhari Ouassil
Mr BADRI
Rénovation et C C R A I
réhabilitation
installation de l’internat C A C R I

installation de salles C A R I I
dédiées à l’informatique

Achat et Logistique C A C C C R

Gestion de projet I A C C C C
PLAN

1- Pourquoi le management par projets?..

2- Gestion de projet

3- Le rôle du chef de projet : Profil et compétence.

4- Organisation et équipe de projet

5- Méthodologie de conduite de projet

6- Communication

7- Conduite de changement
Les 4 étapes de la méthodologie de conduite des projets

Communication

Identification Planification Management & Pilotage


Bilan &perspectives
& cadrage

Conduite de changement
Identification Management
Planification Bilan
& cadrage & Pilotage
& Perspectives

la méthodologie de conduite des projets

LE PROJET Identification
Le quoi?
LES OBJECTIFS

LA TECHNIQUE
Planification
LE PLANNING Le comment ?
LES MOYENS
Pilotage
LE MANAGEMENT DU PROJET
L’organisation ?
COMMUNICATION/LA CONDUITE DE CHANGEMENT
Identification Management Bilan &
Planification
& cadrage & Pilotage perspectives

Le quoi ?
LE PROJET

o Nom
o Définition succinte
o Caractéristiques essentielles

o Motifs qui sous- tendent ce projet


Identification Management Bilan &
Planification
& cadrage & Pilotage Perspectives

Le quoi ?
LES OJECTIFS
A. OBJECTIFS “ TECHNIQUES “
- Les résultats attendus du projet ( à quantifier si possible )
- Objectifs principaux et secondaires

B. OBJECTIFS DE DELAI
- Date de fin de projet
- Quelques dates intermédiaires

C. OBJECTIF DE COUT
- Le coût “ raisonnable “ pour réaliser ce projet
- Quelques variantes possibles
Bilan &
Identification Management
Planification Perspectives
& cadrage & Pilotage

Le quoi ?
LA TECHNIQUE

LA BASE SUR LAQUELLE LE PROJET S’ APPUIE


( Expérience acquise, études de faisabilité,...)

LES DIFFICULTES PRINCIPALES DE CE PROJET

LES SOLUTIONS DE REPLI EN CAS DE PROBLEME


Identification Management Bilan&
Planification
& cadrage & Pilotage Perspectives

Le comment ?
La planification du projet
Son but est essentiellement d’établir un échéancier, aussi précis
que possible, qui situe dans le temps chaque tâche élémentaire du
projet.
Identification Management Bilan &
Planification
& cadrage & Pilotage Perspectives

La planification du projet

LES DATES CLÉS

LES GRANDES PHASES DU PLANNING

LES POINTS DE RENDEZ- VOUS ( JALONS )


Identification Management Bilan &
Planification
& cadrage & Pilotage Perspectives

Démarche de la planification

Identifier les tâches

Structurer les tâches

Etablir la logique d’enchaînement des tâches

Tracer le réseau
Processus
Estimer les durées

Identifier le chemin critique -PERT

Tracer le diagramme de GANTT

Affecter les ressources


Identification Management Bilan &
Planification
& cadrage & Pilotage Perspectives

Identifier les tâches

Chercher à établir une liste exhaustive de tout ce qu’il faut faire

Démarche principalement intuitive, inductive, qui requiert


beaucoup d’imagination et de créativité

Sorte de brainstorming
Identification Management Bilan &
Planification
& cadrage & Pilotage Perspectives

Structurer les tâches


Etablissement de la structure « lot »

Regrouper les activités identifiées similaires ou apparentées


de préférence pyramidale pour constituer des lots .

Elle sera conçue en fonction des exigences particulières de la


gestion de projet donné.
Identification Management Bilan &
Planification
& cadrage & Pilotage Perspectives

Exemple
Renforcement des Capacités

L. Gestion de L. Logistique L. Animation L. Communication


projet

Planifier Salles de cours Matières Support cours.

Organiser manuels Professeurs Contact parents

Réunions Transport scolaire Examens Réunions


Identification Management Bilan &
Planification
& cadrage & Pilotage Perspectives

Etablir la logique d’enchaînement des tâches


Interdépendances des
Exemple Description
tâches
La tâche successeur (B) ne peut pas
Fin à début (FD)
commencer avant la fin de la tâche
prédécesseur (A).

La tâche successeur (B) ne peut pas


Début à début (DD)
commencer avant le début de la
tâche prédécesseur (A).

La tâche successeur (B) ne pas finir


avant la fin de la tâche prédécesseur
Fin à fin (FF)
(A).

La tâche successeur (B) ne pas fini


avant que la tâche précédecesseur
Début à fin (DF)
(A) ne commence.
Identification Management Bilan &
Planification
& cadrage & Pilotage Perspectives

Tracer le réseau
A E

C H I

F
DÉBUT FIN

B G
Identification Management Bilan &
Planification
& cadrage & Pilotage Perspectives

Estimer la durée
La charge de travail d’une tâche:
Est la mesure de la quantité de ressources nécessaire pour son exécution.
Souvent mesurée en jours- personnes ou heures –personnes de travail (20
heures-personnes)
Les ressources (Unités):
Est le nombre de personnes qui se consacrent à la tâche (2 personnes)
La durée d’une tâche:
Est le temps requis pour son exécution

Durée = Travail / unités


10 heures = 20 heure-personnes/2personnes
Identification Management Bilan &
Planification
& cadrage & Pilotage Perspectives

Estimer la durée : Outils et moyens

Dossiers de projet : L’enregistrement des résultats de projets


précédents sous une forme assez détaillée pour aider à l’estimation des
durées des activités.

Bases de données Socio démographiques– on peut trouver sur le


marché des données historiques. (par exemple, nombre d’enfants
scolarisés par villes …..

Expérience de l’équipe de projet – chaque membre de l’équipe de


projet peut se souvenir d’estimations ou de réalisations précédentes.
Identification Management Bilan
Planification
& cadrage & Pilotage & Perspectives

Identifier le chemin critique -PERT: La méthode du chemin critique

C’est une forme de réseau de priorité qui montre les relations


séquentielles entre les différentes activités d’un projet à l’aide d’un
réseau.

Le chemin critique c’est le chemin le plus long d’un réseau.

Toute activité retardée sur le chemin critique retardera la fin du projet.


Identification Management
Planification Bilan
& cadrage & Pilotage
& Perspectives

Identifier le chemin critique :PERT ( Program Evaluation and Review Technique)

Une méthode consistant à mettre en ordre sous forme de réseau


plusieurs tâches qui grâce à leur dépendance et à leur chronologie
concourent toutes à l’obtention d’un produit fini.
Identification Management Bilan
Planification
& cadrage & Pilotage & Perspectives

Identifier le chemin critique :PERT ( Program Evaluation and Review Technique)


Comprend 4 phases
1- Le calcul des étapes au plus tôt
2- Le calcul des étapes au plus tard d’une activité
3- Calcul des marges ou battements :
Différence entre la date au plus tard et la date au plus tôt
4- La détermination du chemin critique
Identification Management Bilan
Planification
& cadrage & Pilotage & Perspectives

Tracer le diagramme de GANTT


Il constitue un mélange des diagrammes de réseaux et de diagrammes à
barres, car il donne des informations sur la logique du projet, la durée
des activités et leur ordonnancement.
Le diagramme de Gantt peut aussi afficher le chemin critique.
1 2 3 4 5 6 7

Tâche A

Tâche B

Tâche C
Identification Management Bilan
Planification & Perspectives
& cadrage & Pilotage

Exemple : Construction d’un internat avec cantine


Année 1
Trimestre 1 Trimestre 2
Mois 1 2 3 Mois4 5 6
15 15 j 15 j 15 15 15 15 15 15 15 15 15 Organismes
responsablesde la
jours
mise en œuvre
Activité 1 Cabinets d’architectes
Architecture & choix des Entreprises BTP
entreprises & matériaux

Activité 2 A.A.T
Lancement des travaux
avec le contrôle qualité
Activité 3 Entreprise AGIL
Agencement de l’internat
pour le confort des
pensionnaires
Activité 4 Cabinet Véritas
Réalisation de la cantine
avec les normes hygiène
sécurité

Activité 5 Sociétés M& O


Aménagement de
Identification Management Bilan
Planification
& cadrage & Pilotage & Perspectives

Affecter les ressources

• Elaboration du tableau des ressources

• Affectation des ressources

• Estimation des ressources nécessaires


Identification Management Bilan
Planification & Perspectives
& cadrage & Pilotage

Le comment ?
LES MOYENS
-LES HOMMES
Des Spécialistes
Des Groupes ( Service, Equipe,...)
Des Sociétés ( Sous- traitant, Fournisseur,...)

-LE MATERIEL
Les moyens de Réalisation et de Contrôle
Les outillages divers
Les locaux
Identification Management
Planification Bilan
& cadrage & Pilotage
& Perspectives

LE MANAGEMENT DE PROJET

-SON POUVOIR
( Ce qu’ il peut décider, ce qu’ il doit soumettre à une décision supérieure, de
qui il dépend )

-L’ EQUIPE, LE ROLE DE CHACUN ( Responsables techniques, financiers;


Experts,...)
Identification Management
Planification Bilan
& cadrage & Pilotage
& Perspectives

DEFINITION : Le risque
C’est un événement incertain qui, une fois arrivé, a un impact
positif ou négatif sur les objectifs d’un projet tel que le délai, le
cout, le contenu ou la qualité

Le risque correspond à l’incertitude résultant de


la réalisation ou de la non réalisation potentielle
d’un événement positif ou négatif .
Identification Management Bilan
Planification
& cadrage & Pilotage & Perspectives

Processus de gestion des risques

1. Identification des risques


2. Evaluation des risques
3. Gestion des risques
4. Pilotage des risques
5. Archivage
Identification Management Bilan
Planification
& cadrage & Pilotage & Perspectives

A- Identification des risques


Consiste à déterminer quels risques sont susceptibles d’affecter le
projet, et de répertorier leurs caractéristiques

•Réflexion individuelle ou en groupe afin de recenser tous les


éléments susceptibles de constituer une menace pour le
projet
Identification Management Bilan
Planification
& cadrage & Pilotage & Perspectives

A- Identification des risques : Catégories de risques


Identification Management Bilan
Planification
& cadrage & Pilotage & Perspectives

A- Identification des risques :Outils et techniques:

1- Revue des documents et archives

2- Brainstorming

3- Technique de diagrammes
Identification Management Bilan
Planification
& cadrage & Pilotage & Perspectives

B- Evaluation des risques


 Tous les risques identifiés et estimés doivent être
comparés et hiérarchisés afin de décider du
traitement ou non et de l’ordre de priorité des
actions à engager.

 La gestion de projet évalue le côté critique de


chaque risque, détermine s’il est acceptable ou
non suivant les règles de hiérarchisation définies
par la direction de projet.
Identification Management Bilan
Planification
& cadrage & Pilotage & Perspectives

C- Gestion des risques


• L’acceptation
 Accepter les conséquences
• L’élimination
 Comment supprimer la cause à l’origine du risque ?
 Les solutions envisagées sont-elles les mieux appropriées ?
 Les objectifs fixés sont-ils négociables ?
• La réduction
 Comment diminuer la probabilité d’apparition ?
 Comment diminuer son impact ?
• Le transfert : Peut-on faire appel
 A des services internes plus compétents (juridiques, financiers,
technologiques, …) pour traiter le risque,
 A des sous-traitants qui peuvent le prendre en compte ?
Identification Management Bilan
Planification & Perspectives
& cadrage & Pilotage

D- Pilotage des risques

Le plan d’action

 Évaluation de l’impact final des décisions d’actions


 Formalisation des actions sur une FICHE ACTION,

document qui retrace :

• Type d’actions correspondant à quel(s) risque(s)


• Qui en est responsable
• Quand cette action doit être entreprise
• La cotation prévisionnelle du risque après traitement
Identification Management Bilan
Planification & Perspectives
& cadrage & Pilotage

Actions Evolution du
Impacts : Phases risque Date et
Description du préventiv
Réf. Date TYPE DE RISQUE Probabilité Qualité, Coût, impact
risque dates es (Date : +/-
Délai réels
engagées /=/X)
faible (10 %) caractéristique Date différée jj/mm/aa : si le
n° jj/mm indicateurs - contractuel moyen (50%) qualité impactée Phase ou ou + (augmente) risque
/aa d'apparition du - projet (ressources, forte (90%) (performance, étape aucune - (diminue) apparaît :
risque et planning, outils, ergonomie, ou = (stable) date
conséquences intégration...) modularité...) réf. action X (clos) réelle
indésirables - produit (adéquation au - coût en j.h ou du journal d'appariti
besoin technique, en DH de bord on
maintenance, efficacité, - délai en j ou et
sécurité, fiabilité, ...) descriptio impact
n d'une réel
action
Identification Management Bilan
Planification
& cadrage & Pilotage & Perspectives

E- Capitalisation des risques

Un système documentaire

 Permet de tracer les événements et actions appropriés


 Constitue au fur et à mesure un CATALOGUE des RISQUES qui :

o permet d’améliorer la prise de décisions


o alimente la réflexion sur l’identification des risques
o standardise la démarche de management des risques:

• Chek-list des risques


• Analyse post-mortem des risques
Identification Management Bilan
Planification & Perspectives
& cadrage & Pilotage

Budgétisation du projet

Un projet, comme nous l'avons vu, c'est un contenu, un


délai et un budget. Tout projet engendre une utilisation de
ressources humaines et matérielles qu'il convient de
chiffrer et d'incorporer dans un budget.

Le processus budgétaire est un mécanisme d'allocation


des ressources.
Identification Management Bilan
Planification & Perspectives
& cadrage & Pilotage

Planification des ressources

La planification des ressources se propose de déterminer les


ressources (personnel, équipement, matériel) et les
quantités à utiliser pour réaliser les activités du projet.

Il faut l'associer étroitement à l'estimation du coût.


Identification Management Bilan
Planification & Perspectives
& cadrage & Pilotage

Techniques et outils : Comment estimer les coûts

Jugement d'expert
Le jugement d'expert est souvent nécessaire pour confirmer
les données d'entrée à ce processus.

Estimation par analogie

L'estimation par analogie, appelée également estimation


globale ou estimation descendante, signifie que l'on utilise
le coût réel d'un projet antérieur similaire comme base
d'estimation pour le projet actuel.
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Planification Bilan
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& Perspectives

Modélisation paramétrique

La modélisation paramétrique part de l'utilisation des


caractéristiques (paramètres) du projet dans un modèle
mathématique pour prévoir les coûts du projet.

Les modélisations peuvent être simples (la construction


d'une école aura un certain coût au mètre carré)
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Estimation ascendante
C'est une technique qui commence par l'estimation du coût des différentes activités,
qui sont ensuite additionnées et reprises pour obtenir une estimation totale.
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Tableau de bord
Qu’est ce qu’un tableau de bord

Façon de sélectionner, d’agencer et de présenter les


indicateurs essentiels et pertinents de façon sommaire et
ciblées, en général sous forme de « coup d’œil » accompagné
d’une vision globale et la possibilité de rentrer dans les
niveaux de détail.
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Planification
& cadrage & Pilotage & Perspectives

Le tableau de bord est instrument de mesure de la


performance nécessaire pour la prise de décision
pour tous les acteurs de l’organisation

Le pilote « voit » son système automobile par l'intermediaire


de son tableau de bord, système de mesure nécessaire à la
conduite.
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En cas de perturbation…..

Objectif

Perturbation

Action
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A quoi sert alors un tableau de bord ?

1) Un système de surveillance

2) Déclencheur d’enquête et guide d’analyse

3) Communication et motivation
Bilan
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Les trois éléments fondamentaux à inclure dans un tableau de bord

 L’échéancier

 Les coûts

 Le contenu
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AREF: ……………………………..
Délégation :……………………………
Animateur provincial :………………………..
Pôle : Généralisation
Projet : Développement du préscolaire

Mesure : Mettre à niveau l’offre préscolaire existante

Responsable de Projet : ……………………………………….


Etat
Période: ……………………………………….. 50,66%
d'Avancement:

Valeur Valeur % de Etat


N° Indicateur Commentaire
Cible Acquise réalisation d'avancement
1 Taux de préscolarisation 90% 45% 50% 0,5

Nombre d‘élèves de 4-5 ans


2 100000 22000 22% 0,22
préscolarisés
3 % des éducateurs formés 100% 80% 80%
Nombre moyen de J/H de formation
4 0
suivis par personne
Nombre de conseillers pédagogiques
5 0
préscolaires
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Direction projet: ……………………………..


Coordinateur national:……………………………

Pôle : Généralisation
Projet : Développement du préscolaire
Mesure : Mettre à niveau l’offre préscolaire existante

Période: ………………………………………..

% de Etat
N° AREF Commentaire
réalisation d'avancement
1 AREF 1 50% 0,5

2 AREF 2 22% 0,22

3 AREF 3 80%

4 0

5 0
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Qu’est-ce qui fait la qualité d’un TdB ?


• Il est ciblé = conçu en fonction du destinataire

• Il est utile = répond au besoin

• Il est fiable = régulier, à jour, reflète la réalité

• Il permet d’engager l’action = concret Q

• Il est complet = couvre les aspects


C D
• Il est lisible = visuel
• Il est daté
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Planification
& cadrage & Pilotage & Perspectives

Actions…
Réceptionner définitivement le produit du projet :
Tests de conformité, d’intégration…
Qualification selon le Système de Management de Qualité
Elaborer la stratégie de déploiement/mise en exploitation
Etablir le rapport d’ Evaluation
Archiver les dossiers du projet
Dissocier l’équipe projet
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Planification
& cadrage & Pilotage & Perspectives

Bilan…
Principales rubriques :
– Les objectifs ont-ils été atteints ?
– Les conditions ont-elles été remplies ?
– Quand et comment les résultats du projet seront-ils transmis ?
– Qui est responsable du suivi post-projet ?
– Quelles seront les prochaines étapes ?
Les enseignements à tirer ...
PLAN

1- Pourquoi le management par projets?..

2- Gestion de projet

3- Le rôle du chef de projet : Profil et compétence.

4- Organisation et équipe de projet

5- Méthodologie de conduite de projet

6- Communication

7- Conduite de changement
COMMUNICATION…

…..A RETENIR
Entre ce que je pense
ce que je veux dire
ce que je crois dire
ce que je dis
ce que vous voulez entendre
ce que vous entendez
ce que vous croyez comprendre
ce que vous voulez comprendre
et ce que vous comprenez
il y a au moins neuf possibilités
de ne pas s’entendre
Comment communiquer autour d’un projet

Facteurs Clés de Succès


DEBUT : « Plus c’est claire au début, plus
c’est facile après, et l’inverse aussi!! »: Projet
avec Objectifs SMARTS, Qui fait Quoi Où
Quand Pourquoi Combien
PENDANT: Suivi des réalisations,
Ajustements, Synergie, Leadership,
Motivation, Encouragement, …
APRES: Résultats, Valeur ajoutée, Retour
d’expérience capitalisation
Comment communiquer autour d’un projet

5 REGLES D’OR

CLARETE, LISIBILITE
VISIBILITE (OBJECTIFS ET REALISATIONS)
TRACABILITE DES DECISIONS ET DES
ACTIONS
REGULARITE AVEC RELAIS
FEDERATRICE
Comment communiquer autour d’un projet

• Exemple d’une Revue de projet


• Date
• Période revue
• Participants
• Les résultats des actions
• Planning réalisé
• Prévisions
• Coûts prévus
• Coûts réalisés
• Difficultés rencontrées
• Solutions apportées
• Ajustements proposés
• Prochains livrables
Comment communiquons-nous ?

Nous utilisons toujours plusieurs canaux (simultanément) :

• le canal verbal
choix du vocabulaire, structure de la phrase, style oratoire, logique

• le canal non-verbal ou corporel


• Apparences externes (habits, symbole d’appartenance, coiffure, parfum)
• mimique, gestuel, position du corps

• paraverbal
• mode de langage (accent, timbre de voix, volume, mélodie, rythme, etc)
La planification de la communication

La planification des communications implique de déterminer


l'information et les techniques/modes de communications nécessaires
aux parties prenantes :

 Qui en a besoin ?
 Quelle information?
 Quand?
 Sous quelle forme la lui remettre? (Papier,
fax, e mail, orale)
Les principes de base de la communication du projet

L'information sur le projet est généralement mise en place au travers :

Reporting Réunions

Entretiens
Les principes de base de la communication du projet

1- Reporting

L'écrit est le moyen le plus pratique et le plus économique, pour transmettre des
idées et garder une trace du déroulement du projet

Le reporting permet également d'assurer la traçabilité du projet.


Les principes de base de la communication du projet

2- Les entretiens

L'entretien est une situation quotidienne pour le responsable du projet. C'est


une situation qui implique deux personnes en dehors de toute présence et
observation externe.
L'objectif est de permettre, par un échange verbal, de recueillir ou de
transmettre des informations.
Les principes de base de la communication du projet

3- Les réunions
Pour constituer une équipe projet, il est nécessaire que les membres aient des
occasions de se rencontrer en tant qu'équipe.

Au sein des réunions projet, on distingue :

•la réunion de lancement de projet


•les réunions d'avancement de projet
•les réunions des points en suspens
•la réunion de fin de projet.
Les canaux de communication

Les principes de base de la communication de projet


Les canaux de communication

Sont calculés par la formule: N*(N-1)/2


4 personnes

Nombre de canaux = 4*3/2 = 6


Les principes de base de la communication du projet

Les règles de la communication

Claire Mobilisatrice

Réaliste Déclinable

Différenciée Durable

Mémorisable Fédératrice
PLAN

1- Pourquoi le management par projets?..

2- Gestion de projet

3- Le rôle du chef de projet : Profil et compétence.

4- Organisation et équipe de projet

5- Méthodologie de conduite de projet

6- Communication

7- Conduite de changement
7- Conduite de changement

DEFINITION : CHANGEMENT

- Transformation, altération ou évolution pour une personne, une chose, un


événement
- Fait de remplacer une chose par une autre, une personne par une autre
- Mutation, transfert
- Dispositif permettant de changer (changement de vitesse)
7- Conduite de changement

Il y a deux manières de faire face au changement

Réactivité , en y
répondant quand
vous n’avez pas • Changement non
le choix programmé

Pro activement, en
planifiant pour le
changement en
essayant d’avoir • Changement
une longueur programmé
d’avance
7- Conduite de changement

Étapes changement programmé

Diagnostic Renforcement
Intervention
Collecte et analyse Suivi pour
Mise en œuvre des
de données renforcer
changements
objectifs de et soutenir le
changement souhaités
changement
7- Conduite de changement

Quelques appréciations

 Pourquoi les gens résistent-ils au changement

• Peur de l’inconnu.
• Anxiété.
• Préférence pour la stabilité.
• Attachement aux bonnes vieilles habitudes.
• Remise en cause des compétences.
7- Conduite de changement

Quelques appréciations
- L'individu ne craint pas le changement, il refuse
la régression.

- Réactions de doute, d’angoisse, voire de résistance.

- Crainte, non du changement en tant que tel,


mais des perspectives de régression qu’à travers
le changement il croit percevoir.
7- Conduite de changement

Quelques appréciations (4/4)


 Première approche

- L’annonce du changement, même si elle fait


l ’objet d’une communication didactique, suscite
des doutes, des angoisses, des résistances.
- L’encadrement de proximité doit être en mesure
de gérer efficacement ces éléments.
7- Conduite de changement

La courbe du changement
 Le changement est un processus qui amène
l’individu à traverser nécessairement 4 phases.

Annonce du changement
PLAN D'ACTION

DOUTE

BILAN
PROJET

Déclic
Le plan impossible : le saut de tarzan (1/2)

 A proscrire impérativement
Saut de tarzan

Annonce du changement
PLAN D'ACTION

DOUTE

BILAN
PROJET

Déclic
Le plan impossible : le saut de tarzan (2/2)

Dans beaucoup de démarches de changement, dès l'annonce du


changement, on présente aux équipes les nouveaux plans
d'action à appliquer.

Or les individus ont besoin d'une période de deuil (phases 1 et


2) avant d'être à même de s'engager durablement et pleinement
dans la mise en œuvre du changement (phases 3 et 4).
« Là ou il y a la volonté,
il y a un chemin. »