PLAN DE L’ETUDE

INTRODUCTION
I. IDENTIFICATION DE L’ENTREPRISE
1. IDENTITE DE L’ENTREPRISE
1.1 Chiffre d’affaires
1.2 Effectif
1.3 Structure du capital
1.4 Profil du dirigeant
1.5 Secteur d’activité
1.6 Histoire
1.7 Outil de travail
1.8 Compétences
2. VISION
3. MISSION
II. DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
1. SYMPTÔMES
2. PROBLEMATIQUES
2.1 Problématiques internes
2.2 Problématiques externes
3. Diagnostic interne: Forces et Faiblesses
3.1 Chaine de valeur
3.2 Carré financier
3.3 Portefeuille d’activités
3.4 Culture et structure de l’entreprise
4. Diagnostic externe: Opportunités et Menaces
4.1 Macro environnement
4.2 Analyse de la rivalité élargie
4.3 Profil concurrentiel
5. Synthèse du diagnostic
III. PRECONISATION
1. Définition des objectifs
2. Choix et élaboration des stratégies
CONCLUSION
 INTRODUCTION
Le secteur de l’énergie est aujourd’hui très
problématique et explique en partie les problèmes
de développement que nous vivons. L’énergie reste
déterminante dans le fonctionnement des industries
et de la vie économique de chaque pays.
La SENELEC a connu une année 2010 très difficile,
avec un résultat net comptable déficitaire de XOF
55,018 milliards du essentiellement à l’envolée du
prix du combustible. Ceci s’explique par un contexte
mondial très instable depuis la crise mondiale de
2008.
Nous allons essayer de faire une analyse de
l’entreprise et préconiser des stratégies à adopter
pour une atteinte des objectifs.
I. IDENTIFICATION DE L’ENTREPRISE
1.1 Chiffre d’affaires
Le chiffre d’affaires de la SENELEC n’a pas cessé d’augmenter
entre 2007 et 2010. Ainsi, nous vous présentons ci-après
le détail du chiffre d’affaires et de l’évolution de ses
composants.

2007 2008 2009 2010

Basse tension 119 516 141 608 146 979 162 283
Moyenne tension 51 632 59 272 64 455 71 352
Haute tension 9 378 8 864 10 007 10 441
Chiffre d’affaires 180 526 209 774 221 441 244 076
Variation en % - 16,20% 5,56% 10,22%
 1.2 Effectifs (en nombre)

Année 2007 2008 2009 2010

Effectifs 2492 2463 2519 2555

 Evolution des effectifs
2580

2560

2540

2520

2500

Effectifs
2480

2460

2440

2420

2400
2007 2008 2009 2010
1.3 La structure du capital
La SENELEC est une société anonyme à capitaux publics
majoritaires avec un capital social de 125,676 milliards
de FCFA.
1.4 Le profil du dirigeant: Seydina Kane

En 2010, il était encore le directeur général de la Senelec

mais actuellement il a été remplacé par Pape Dieng
1.5 Le secteur d’activité
La SENELEC est une société
concessionnaire de la production, du
transport, de la distribution et de la
vente de l’énergie électrique mais
également, de l’identification, du
financement et de la réalisation de
nouveaux ouvrages sur son
périmètre.
 1.6 Historique
1887 : Premières électrifications de Saint-Louis du Sénégal
par l’ingénieur civil Hippolyte VAUBOURD qui était alors
concessionnaire de l’éclairage de la ville.
1889 : Mise en service, à Saint-Louis, de la première centrale
électrique du Sénégal, par la Société d’Eclairage Electrique
du Sénégal, SEES.
1891 : Faillite de la SEES et création de la Nouvelle Société
d’Eclairage Electrique du Sénégal, NSEES.
1892 : Création de la Société d’Eclairage Electrique de
Saint-Louis, plus connue sous le nom d’Etablissements
CARPOT.
1909 : Création à DAKAR de la Compagnie d’électricité du
Sénégal, CES.
1925 : La Compagnie Africaine d’Electricité, CAE créée à
Bordeaux, se substitue aux Etablissements CARPOT.
C’est à cette époque que remonte l’alimentation de la
ville de Louga.
1927 : Mise en service du premier groupe à vapeur de la
centrale C1 de Bel-Air. Sa puissance est de 1,25 MW. La
même année, La Société Electrique et Industrielle du
Baol-SEIB et celle de Casamance - SEIC assurent
l’alimentation en électricité de Diourbel et de Ziguinchor,
respectivement.
1929 : La Compagnie des Eaux et Electricité de l’Ouest
Africain, EEOA est créée par la fusion de CES et CAE.
1930 - 1931 : Mise en services de 2 nouvelles unités de
1,25 MW à Bel-Air ; construction du siège de la rue
Vincent.
1945 : C’est la seconde guerre mondiale qui est marquée
par une forte croissance du secteur électrique au Sénégal,
du fait du repli sur le sol africain de grandes sociétés
européennes. La consommation durant cette période
passe de 7 à 14 millions de kilowattheures. Deux turbines
à vapeur de 3 MW seront mises en service à Bel-Air.
1953 : Mise en service du premier groupe de la centrale 2
de Bel-Air. Sa puissance est de 12,8 MW. Trois autres
groupes seront installés en 1955, 1959 et 1961.
Lancement des projets de lignes 30 kV, les lignes
Distribution Service Public - DSP.
1959 : Mise en service de la première ligne à haute tension (90
KV° DU Sénégal. Elle relie la centrale de Bel-Air à la compagnie
Sénégalaise des Phosphates de Taïba.
1960 : Indépendance du Sénégal. La puissance installée est de
49.900 kW.
1966 : Le premier groupe de la centrale 3 du Cap des Biches est
mis en service. Sa puissance nominale est de 27,5 MW. C’est à
cette époque que l’Etat du Sénégal, alors indépendant depuis 6
ans, commence à participer à l’exploitation de l’électricité. Il
possédait alors le quart du capital des EEOA.
1971 : l’Etat Sénégalais rachète les installations de
production, de transport et de distribution et crée 2
sociétés : Electricité du Sénégal, EDS société de
patrimoine au capital entièrement public et responsable
des investissements et la Société Sénégalaise de
Distribution d’énergie électrique, Senelec, société
d’économie mixte dont le capital est constitué à 50 % par
les EEOA chargée de l’exploitation des ouvrages.
1982 : l’Etat rachète les parts de EEOA.
1983 : la nationalisation devient effective ; l’Etat crée alors par la loi n° 83-
72 du 05/07/1983, une société unique : la Société Nationale
d’Electricité - Senelec.
1985 - 1995 : Mise en œuvre du Premier Projet du secteur électrique
pour accroître les infrastructures de la nouvelle société.
1995 - 1996 : Construction du nouveau siège social de la société, achat,
installation et mise en service de la turbine à gaz n°3 de 20 MW sur le
site du Cap des Biches.
1997 : Renforcement de la capacité de la centrale 4 par la mise en place
d’un troisième groupe diesel de 20 MW.
1999 : Changement de cadre institutionnel : la société passe sous le
contrôle du consortium Hydro-Québec Elyo. La même année, elle met
en service une turbine à gaz de 32 MW sur le site de Bel-Air.
2000 : Rupture du partenariat avec le consortium ; la société revient dans
le portefeuille de l’état sénégalais.
2003 : Inauguration de 2 nouvelles tranches Diesel de 15 MW au Cap des
Biches.
2004 : Senelec tient la première convention d’entreprise de son histoire
pour faire valider son nouveau projet d’entreprise, le projet « Suxali
Senelec ». 1200 employés sur les 2080 que compte l’entreprise ont
fait le déplacement au CICES où s'est tenue la manifestation.
1.7 Outils de travail
 Bureautique (ordinateurs, imprimantes, photocopieurs,
etc.)
 Parc de production : Il assure la production de
l’électricité d’une puissance de 493 MW soit 72% de la
capacité totale fournie dans le réseau.
 Equipement de transport et de distribution constitué de
:
◦ Postes de transformation
◦ Lignes Haute tension (HT)
◦ Lignes Moyenne tension (MT)
◦ Lignes Basse tension (BT)
1.8 Compétences
 Compétences humaines composées du :
◦ Conseil d’administration constitué du
Président : M. Cheikh Tidiane MBAYE et des
Administrateurs.
◦ Equipe de Direction avec M. Seydina KANE
comme Directeur Général et les différentes
unités.
 Compétences techniques : La SENELEC dispose
d’ un réseau de partenaires qui lui permettent
d’assurer sa capacité totale de production et de
distribution, à hauteur de 28%.
 La formation et l’encadrement des agents
2. VISION
 La vision de la SENELEC est d’offrir un
service de qualité à ses clients.
3. MISSION
 Elle a pour principale mission la
production, le transport, la distribution et
la vente de l‘énergie électrique sur toute
l‘étendue du territoire national dans son
périmètre.
II. DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

 I Symptômes
◦ Des délestages courants
◦ Des arrêts de travail qui ont connus une
augmentation de 90%
2. PROBLEMATIQUES
 2.1 Problématiques internes
◦ Approvisionnement en combustible
◦ Mauvaise organisation
◦ Manque de rigueur
◦ Vétusté des installations
◦ Conditions de travail et de sécurité précaires
 2.2 Problématiques externes
◦ Forte pression extérieure
◦ Forte influence de l’Etat
◦ Branchements clandestins
◦ Vol des câbles de distribution
3. Diagnostic interne: Forces et
Faiblesses
 3.1 Chaine de valeur
3.1.a Les infrastructures
La SENELEC dispose d’un large parc de
productions d’électricité composé de
plusieurs centrales dans des Réseaux
Interconnectés (RI) et des Réseaux Non
Interconnectés (RNI).
 3.1.b Les ressources humaines
La SENELEC a un conseil d’administration
présidé par M. Cheikh Tidiane MBAYE
accompagné de six (06) administrateurs.
L’équipe de direction, elle, a pour Directeur
Général M. Seydina KANE qui est assisté
par 16 directeurs de département, 03
conseillers, 03 Responsables de projet et de
04 délégués régionaux.
Les équipes de Transport, Production, Support
et Distribution/Commercialisation comptent
un effectif total de 2’556 agents.
 3.1.c
Le développement
technologique
RαD
Il promeut l’orientation de la SENELEC vers
l’utilisation des énergies nouvelles et
renouvelables et l’innovation technologique.
Nous pouvons entre autre, déjà mentionner
la vaste campagne de distribution des lampes
à basse consommation (LBC) lancée le
19.02.2010 avec une première cargaison de
120’000 unités, destinée au projet de
remplacement de 3’500’000 ampoules à
incandescence chez la clientèle domestique.
 3.1.d La Production
La production propre de la SENELEC est
de 493 MW sur une demande totale de
686,5 MW soit 72%. Le gap (28%) étant
rattrapé par le biais de l’achat d’électricité
et/ou la location de groupes électrogénes
auprès de quelques producteurs privés
qui sont BOOT GTI – MANANTALI-
AGGREKO et BOO KOUNOUNE.
La production de la SENELEC se base
essentiellement sur l’achat de
combustibles.
 3.1.e L’ approvisionnement
Cet activité demeure une des clés au
fonctionnement de la SENELEC car elle
gère les achats de combustible
permettant la production propre de la
société.
 3.1.f
Distribution et
commercialisation
La distribution et commercialisation se fait
par des réseaux divisés en 03 catégories :
◦ Les réseaux haute tension (HT)
◦ Les réseaux moyenne tension (MT)
◦ Les réseaux basse tension (BT)
Ces différents réseaux permettent la
distribution de l’électricité chez les clients
selon la puissance souscrite.
 3.1.g Concurrence et compétitivité
La SENELEC est une société nationale
détenant exclusivement la distribution et la
vente d’électricité dans toute l’étendue du
territoire sénégalais. A ce titre, elle détient
le monopole du marché.
La seule concurrence dont elle pourrait faire
face est l’arrivée sur marché local des
énergies nouvelles et renouvelables en
l’occurrence l’énergie solaire. Mais cette
dernière représente un danger moindre du
fait que cela demande un investissement
d’acquisition assez lourd ne pouvant être
supporté par n’importe qui.
 3.1.h Externalisation d’activités
La SENELEC a, par le biais d’un partenariat
avec des entités de service, externalisé
une partie de son service commercial en
permettant à ses clients de pouvoir payer
leurs factures auprès de ces dernières.
3.1.i Valorisation des lieux de création de
la valeur
Les différents lieux de valorisation de
l’activité de l’entreprise sont bien intégrés
du fait que ce sont des départements clés
dans le fonctionnement de la SENELEC.
De ce fait, ils occupent une place de choix
dans l’organisation et le fonctionnement
de la structure.
 3.1.j Faiblesses et/ou manquements dans la
chaine de valeur
La SENELEC, bien qu’étant bien structurée
présente beaucoup de problèmes à tous les
niveaux.
Pour les infrastructures : les équipements sont
vétustes et à la limite usés. Ajouté à ceci, un
manque d’entretien et d’une maintenance
préventive quasi inexistante.
Pour les ressources humaines : Nous pouvons
constater une instabilité au sein des instances
dirigeantes souvent alliées aux différents régimes
en place. A cela s’ajoute un manque de rigueur et
de motivation des agents perceptibles dans les
différentes agences de la structure.
En ce qui concerne le développement
technologique RαD : Ils devraient réfléchir à
d’autres formes de production d’énergie avec
des couts d’exploitation bien moindres que
ceux supportés par la structure dans son
fonctionnement d’aujourd’hui. Ils pourraient
envisager de se tourner vers l’énergie
éolienne car avec la position géographique
du SENEGAL; les conditions sont réunies.
Se baser sur des technologies utilisées un peu
partout dans le monde. Evidemment le cout
d’investissement sera colossal mais
amortissable à long terme.
Pour la production : D’entrée, elle n’est pas
suffisante. Le nombre de délestages est
toujours très élevé sans compter toutes les
localités qui ne sont pas encore électrifiées.
Donc la production devrait être augmentée
par des moyens murement pensés, étudiés et
maitrisés.
Pour l’approvisionnement : Nous constatons
des problèmes d’amont en aval. L’achat des
combustibles doit être géré de manière plus
responsable avec la rigueur la plus absolue.
S’ajoute à cela, le stockage et l’entreposage
qui connaissent des problèmes de gestion
notables.
Concernant la distribution et la
commercialisation : l’un des problèmes
majeurs demeure les branchements
clandestins et le vol des câbles par des
personnes tierces. La position de
certaines ligne HT en plein milieu de
certains quartiers reste dangereux pour
les populations riveraines. Les cas
d’électrisation dans les rues en saison
hivernale sont à remédier. Le prix de
l’électricité reste aussi très élevé au
SENEGAL.
Pour la concurrence : elle peut expliquer les
problèmes d’électricité que nous rencontrons
aujourd’hui, car si le marché était ouvert, l’offre
aurait pu être supérieure à la demande et qui plus
est un service de bien meilleur qualité serait à
disposition de la population.
Concernant l’externalisation des activités : d’autres
activités outre que commerciale aurait pu en faire
l’objet. Principalement la production et la
distribution. Cet activité aurait pu être partagée
avec des partenaires qui pourraient produire de
l’électricité et procéder à sa commercialisation
dans des proportions raisonnable tout en veillant
à leur respect des aspects techniques, sécuritaires
et financiers.
Pour la valorisation des lieux de création
de valeur : Il s’agit là d’un manque de
rigueur et d’engagement.
 3.2 Carré financier
 3.2.a Analyse du bilan
Une analyse brève du bilan permet de voir
une évolution très peu sensible des Actifs
de la structure soit 2,8%, contrairement
aux Passifs qui doublent ce ratio soit 5,6%
entre les années 2009 et 2010.
Ainsi, cela permet d’expliquer que le
résultat net de l’année 2010 soit
déficitaire de XOF 55’017’578’000, alors
que celui de l’année 2009 était
excédentaire de XOF 5’905’467’000.
3.2.b Analyse du SIG
Une lecture du SIG, on constate certes une
augmentation de la production et du CA de
respectivement 10,3% et 10,4%, mais aussi
une dépréciation presque totale de la valeur
ajoutée de 92,6%. Ajouté à cela les charges
du personnel, les impôts et taxes, les frais
financiers qui ont eu des évolutions de,
respectivement 1322,3% ; 1233,4% et
1373,7%.
Ceci a fait supporter à l’entreprise des charges
colossales non prévues et qui ne pouvaient
être balancées par les produits et du coup
l’EBE devient très déficitaire à hauteur de
XOF 23’561’040’905.
3.2.c Analyse du tableau des CV
Le tableau des charges variables nous
permet de nous édifier sur les
dépassements – astronomiques –
budgétaires ayant causés un si mauvais
résultat net.
Nous nous apercevons qu’aucune ligne
budgétaire n’a été maitrisée.
3.2.d Analyse du compte de résultat
De par le compte de résultat, une lecture de
non maitrise de l’exploitation s’impose car
étant déficitaire en 2008 et 2010 alors
qu’excédentaire en 2009.
D’importantes variations des charges de
personnel sont à noter également.
Les produits financiers ont aussi dégringolé
de manière significative alors que les frais
financiers eux ont maintenu à peu près le
même cap.
3.2.e Interprétation des critères clés
La Croissance : Elle s’étudie principalement
par le biais de l’évolution du CA, qu’elle soit
favorable ou défavorable.
Dans le cas de la SENELEC, entre les exercices
de 2009 et 2010, nous constatons une
évolution positive du CA de 10,4%. Malgré cet
évolution très notable, retenons que cela ne
signifierait en aucun cas une bonne santé
financière de la structure car le CA englobe
les Actifs comme les Passifs capitalisés tout au
long de l’exercice comptable.
Nous pouvons aussi étudier: les évolutions
du personnel

En décembre 2010, la SENELEC comptait

2’556 agents – y compris les inactifs – soit
une hausse de 1,5% par rapport à 2009
(2’519 agents).
Les évolutions de la clientèle, perdue ou
gagnée

La clientèle a connu une évolution de

52’785 soit 06,39% entre 2009 et 2010.
 La Rentabilité
Elle s’apprécie sur la base du ratio entre le
résultat net comptable rapporté aux capitaux
propres.

R = - 55’017’578’000/119’576’000’000 = -0,46

Du fait de la perte enregistrée, nous

constatons que la rentabilité est négative.
 La liquidité
Elle nous édifie sur la capacité de
l’entreprise à pouvoir assurer son
fonctionnement à partir de ses ressources
liquides disponibles. L’appréciation de ce
critère peut se faire avec une analyse :
 Du poids des stocks

Le poids des est assez considérable

représentant 5,7% du CA de 2010.
 Du poids des créances

 Lesconditions de vente imposées par les

fournisseurs sont incontrôlables étant
donné que le prix du combustible suit le
cours mondial du pétrole qui vacille selon
le contexte mondial.
 L’endettement
L’endettement permet à la structure de
pouvoir s’offrir les moyens de progresser
et d’assurer son exploitation. La capacité
d’endettement permet notamment de
statuer sur la solvabilité, la viabilité et le
rendement de la société. L’analyse se fait
sur la base du rapport des capitaux
propres sur les capitaux étrangers à long
terme ainsi que celui du poids des frais
financiers sur le compte de résultat.
 Rapportcapitaux propres sur capitaux
étrangers
R=

 Poidsdes charges fin.sur le compte de

résultat
Analyse de l’équilibre financier
L’étude du carré financier de la SENELEC
révèle une situation financière très
dégradée. En effet, les pertes enregistrées
au cours de l’exercice 2010 sont énormes
– 55’.018 millions. Ainsi la société a une
balance très déficitaire et devra faire face
à des créances envers les fournisseurs et
les institutions financières.
Ce qui pose un problème pour
l’exploitation de l’exercice de l’année
suivante.
Capacité financière à assurer les
ambitions stratégiques
La SENELEC est une entreprise semi
publique avec une participation très
conséquente de l’Etat, qui par là lui
accorde des subventions d’exploitation
pouvant lui permettre d’assurer sa
production jusqu’à un certain niveau.
Ceci permet d’augurer d’une capacité
financière à atteindre les objectifs
stratégiques de la strucutre.
 Dispositions financières à prendre
Les dispositions financières à prendre sont
principalement :
1. Rétablissement/augmentation des
compensations financières de l’Etat, qui ont
connu une dépréciation de XOF 11.464
millions entre les exercices de 2009 et 2010
2. Une gestion plus optimale des variations de
stock
3. Minimiser les charges de fonctionnement de la
société
4. Une meilleure lecture et anticipation sur le
cours du combustible à l’échelle macro
5. Revoir une partie des conditions tarifaires
6. Renégocier avec les fournisseurs
 Compatibilité avec la politique commerciale
Ces mesures sont en corrélation avec la
politique commerciale de l’entreprise. Elles
lui permettront de faire baisser ses charges
et elle pourra de ce fait accroitre sa
production, qui assurément sera toujours
vendue car comme nous le constatons sur
les trois années d’exploitation, jamais il n’y a
eu de production immobilisée et/ou
stockée.
 Capacité d’accroissement de la dette
Sa capacité d’endettement très limite. La
principale cause de la perte sur l’exercice
de 2010 est la non maitrise des couts
d’achat du combustible. En effet, étant
incontrôlable et incontrôlée, le cours ne
cesse de grimper au cours des années.
Dès lors, contracter d’autres dettes
s’avère très risquées car selon le marché
international, les pertes pourraient être
plus énormes pour les autres années.
 Ouverture ou augmentation du capital
Cela reste envisageable dans la mesure ou
la production totale nationale n’est pas
atteinte. Ceci pourrait tendre à combler
ce gap et qui plus est, résilier les contrats
d’achat d’énergie et de locations de
groupes électrogènes. Ce qui signifierait
une plus grande part de marché et une
diminution notable des charges
d’exploitation, car étant un poids pesant
dans le CA de l’entreprise.
 3.3 Porte feuille d’activités
/ Axe des ordonnées : Force compétitive

Forte
Production et
Vente d’électricité:
100% du CA et 98% de
Moyenne part de marché

Faible

Forte Moyenne Faible

Axe des abscisses : Part de marché à moyen terme

Figure n°3 : La matrice dite de « Mc Kinsey » ou General Electric

 Analyse de la matrice
L’analyse de la matrice nous édifie sur le monopôle de la
SENELEC dans son secteur d’activité. En effet, la
production et vente d’énergie est à l’échelle nationale.
Son taux de croissance est d’autant plus intéressant avec
le boom de l’immobilier de ces dernières années.
Les marges peuvent être positives ou négatives selon la
politique du prix définie par les couts de production
qui sont définis par le cours du combustible.
Les clients sont solvables car le taux de clients douteux
résiliés est de 1,4%.
Les contraintes juridiques sont aujourd’hui maitrisées.
Les contraintes techniques demeurent, car n’ayant pas
une technologie de pointe et aux normes
internationales.
La part de marché de la SENELEC pourrait
être estimée à 98% de la population
acquisitive d’énergie. Depuis la
libéralisation du marché pour l’utilisation
de l’énergie solaire, une tierce partie de la
population, environ 2%, a pu se doter de
cet énergie nouvelle et renouvelable. Mais
dans le court et moyen terme, les
énergies renouvelables représentent un
danger moindre du fait d’un cout
d’investissement assez élevé pour les
clients. En outre aucune garanti ne pourra
être posée dans le long terme.
La positionnement du prix ne peut être
comparée au niveau national car n’ayant
aucun concurrent direct.
Comme relaté précédemment, le
concurrent indirect, énergie solaire,
présente des couts d’acquisition et
d’entretien aux abysses de ceux de la
SENELEC dans un court et moyen terme.
La présence commerciale est aujourd’hui
sans équivoque. Mais l’image de la
SENELEC reste très dégradée à cause des
délestages intempestives que les clients
ont dues faire face pendant une bonne
période de l’année 2010.
 Equilibre du porte feuille d’activités
Le porte d’activités reste cependant équilibré du
fait de la présence unique et seule de la SENELEC
sur le marché de la production et vente d’énergie
sur le territoire national.
 Activités à se désengager
Une externalisation de la gestion des stocks
permettrait de créer une valeur ajoutée.
 Nouvelles activités envisageables
Les nouvelles activités envisageables tournent plus
autour de la production. La structure, pour être
moins otage des cours mondiaux devraient
développer des programmes basés sur les
énergies renouvelables. A défaut, envisager une
extension des parcs et unités de production.
 Cout et délai
Les couts et délais pour ces nouveaux
investissements devront faire l’objet
d’études techniques et financières.
L’orientation vers les énergies nouvelles
représente des investissements lourds
mais amortissables dans un long terme.
Elle pourra se faire de manière graduelle
avec des extensions permettant de tendre
à une production souhaitée.
 Correspondance à la culture, aux
compétences et au métier de l’entreprise
Ces orientations seraient toute nouvelle au
sein de la structure. Elles ne s’alignent pas
avec la culture de l’entreprise ni aux
compétences. Encore une raison pour une
mise en œuvre graduelle accompagnée de
cycles de formation du personnel.
Ces valeurs sont louables mais restent à en
faire une appropriation. Nous notons une
certaine léthargie du personnel une
démotivation. La structure devrait encore
cultiver chez son personnel le sentiment
d’appartenance et surtout la notion du
travail bien fait au service du client qui
n’est autre que le peuple.
3.4 Culture d’entreprise
Les valeurs de la SENELEC sont :

 La quête de la performance
 Le respect de nos engagements
 L’équité dans toutes nos actions
 L’esprit d’équipe en permanence
 La protection des hommes et de
l’environnement.
4. Diagnostic externe :
Opportunités et Menaces
Le diagnostic externe nous conduit à
l’analyse :
 De l’environnement immédiat
 Du macro environnement
 De la rivalité élargie
 Du profil concurrentiel
 Analyse de l’environnement immédiat
L’environnement immédiat se traduit comme le
milieu ou l’entreprise agit au quotidien, à savoir :
 Le marché : Détenant le monopole du marché, la
SENELEC en est le principal acteur, ce qui de
facto exclut toute concurrence directe.
 Les fournisseurs : Dans son exploitation, elle a
besoin de ses fournisseurs pour assurer sa
productivité. Le problème qui se pose est la
marge étroite dont dispose l’entreprise pour
négocier avec eux.
 Les partenaires : Le principal partenaire est l’Etat
par le biais d’un contrat d’affermage qui les lie.
Nous pouvons aussi citer les partenaires à
l’international comme l’UPDEA, l’EEEOA, l’OMVS…
 Analyse du macro environnement
Dans cet analyse, il sera question d’étudier:
 Environnement économique : Avec la
crise financière de 2008, la conjoncture
économique mondiale comme locale est
devenue très difficile. A ce titre, les
institutions financières sont devenues très
peu accessibles et les prises de risques
sont devenues impossibles. Ainsi, les
différentes parties prenantes macro
économiques ont subi un ralentissement
notoire.
 Environnement politique :
Le SENEGAL est un pays très stable
politiquement et qui plus est un pays de
droit. Ceci favorise une garanti certaine pour
l’entreprise qui pourra assurer exploitation
dans les meilleures conditions.
 Environnement technologique :
De nos jours la technologie dicte sa loi. Elle
connait des évolutions certaines tendant à
améliorer le service. Cependant la SENELEC
doit se mettre à niveau par le biais de
transfert de technologie pour la bonne
marche de son activité et une meilleure
satisfaction de sa clientèle.
 Environnement écologique :
L’écologie progresse dans sa prise
d’importance dans le contexte mondial. Le
SENEGAL a ratifié des conventions
internationales portant sur la préservation
de l’environnement. La SENELEC fait des
efforts dans ce sens en essayant de réduire
ses déchets et rejets dans la nature. Elle se
propose de sensibiliser sa clientèle sur les
dangers liés à l’électricité qui peuvent
occasionner des dégâts assez
considérables.
 La
rivalité élargie/intensité de la
concurrence :

Le marché sénégalais de distribution et

commercialisation d’énergie n’offre pas de
concurrence du fait du monopole de ce
dernier par la SENELEC. Une exclusivité
d’exploitation lui est accordée et à ce
titre, il est possible d’etre fournisseur
mais pas concurrent de la SENELEC.
 Le profil concurrentiel :

Du fait de son monopole sur le marché, un

profil concurrentiel ne pourrait être
défini.
5. Synthèse du diagnostic
Analyse SWOT
• SA à capitaux publics majoritaires
• Détient le monopole du marché
• Personnel qualifié
• Partenaires et fournisseurs
compétents
• Etendre son monopole
• Accroissement de la production
• Apparition de technologies
nouvelles
• Utilisation des LBC par les clients
• Faible pouvoir de négociation
avec les fournisseurs
• Personnel démotivé
• Manque de rigueur dans
l’approvisionnement et la gestion
des stock du combustible
•Dépassements budgétaires
• Couts du combustible non
maitrisé
• Vétusté des installations
• L’adoption de plus en plus de
l’énergie solaire
•Poids des créances
III. PRECONISATION
 1. Définition des objectifs
Stabilisation et puis augmentation de la
capacité de production
Maintenance et/ou mise à niveau des unités
de production
Promouvoir une plus large utilisation des LBC
par les clients
Remobilisation du personnel
 II. Choix et élaboration des stratégies
 Stabilisation puis augmentation de la capacité de
production

Il est indispensable de stabiliser la production avant de

l’accroitre. Il est évident que les pertes enregistrées
sont dues à l’envolée des prix du combustible et de la
mauvaise qualité du fuel lourd acheté occasionnant des
perturbations dans le parc de production. La stratégie
s’articulera autour:
 De l’ouverture du capital à défaut d’un appui financier
de l’Etat, ce qui permettra à la SENELEC de faire face à
ses charges d’exploitation afin de combler son déficit de
production
 De faire des extensions des parcs de production pour
qu’ils aient de plus grandes capacités
 D’une meilleure gestion de l’approvisionnement et du
stockage du combustible.
 Maintenance et/ou mise à niveau des
unités de production
La maintenance à défaut d’une mise à niveau
de ‘’l’outil de travail’’ devrait occuper une
place de choix afin de pérenniser l’activité.
Les équipements étant vétustes, il faut
penser à faire des arrêts techniques
périodiques pour faire les révisions et
entretien nécessaires afin de pouvoir
disposer d’un rendement plus optimal. Ces
arrêts devront se faire après une large
diffusion et communication auprès des
clients.
Promouvoir une plus large utilisation
des LBC par les clients
Avec l’avancement de la technologie, les LBC
permettent de réduire de 80% la
consommation des luminaires. Ces derniers
étant beaucoup utilisés par les clients, leur
réduction en consommation représenterait
un gain pour chaque partie. La stratégie
consiste à plus vulgariser ce produit auprès
des clients en insistant sur les économies
substantielles qu’ils pourront faire sur leurs
factures d’électricité bimensuelles.
 Remobilisation du personnel
Les ressources humaines restent un des piliers pour la
bonne marche d’une structure. Ainsi il demeure
évident qu’elles doivent s’investir pleinement dans
l’exercice de leurs fonctions respectives. C’est pour
cela qu’il faudra leur faire cultiver le sens du travail
bien fait, la notion d’appartenance et le devoir de
servir. Pour cela, des séances de mobilisation, des
rencontres doivent être initiées pour être à leur
écoute et pour les sensibiliser dans ce sens, en
insistant sur le fait que c’est avec eux et par eux que
la mission de la structure pourra être accomplie. Il
faudra aussi penser à mettre en place des mécanismes
de motivation comme des distinctions, des prix qui
seront remis aux plus méritants. Des propositions de
plan de carrière et promotion ne feront aussi que
renforcer cette démarche.
CONCLUSION
L’énergie demeure un des plus grands problèmes
pour les Pays en Voie de Développement comme
le SENEGAL. Cela représente un frein dans
l’essor de nos économies, c’est pour cela que
tous les moyens doivent être mobilisés pour en
faire un secteur sans faille. Nous ne pouvons
prétendre au développement sans avoir réglé
définitivement ce fléau. Dans la perspective
d’atteinte des OMD, le gouvernement s’investit à
faire de la SENELEC un des précurseurs de cette
marche avec comme exemple le ‘’Plan Takkal’’.
Ceci est possible mais à la condition unique et seule
d’y travailler avec la plus grande détermination.