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EQUINOCCIAL
Ariana Sánchez
Administración General
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
Ariana Sánchez
Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible.
La APO funciona de la base hacia arriba y también de la cima hacia abajo. El
resultado es una pirámide que liga los objetivos de un nivel con los del
siguiente.
La APO ES:
Un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus
objetivos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir a
su propio desarrollo.
Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas.
Es una técnica participativa de planeación y evaluación.
A través de ella los superiores y empleados, conjuntamente definen aspectos
prioritarios.
Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en términos
cuantitativos, dimensionado las respectivas contribuciones.
Sistemáticamente se hace el seguimiento del desempeño, procediendo a las
correcciones que sean necesarias.
Ariana Sánchez
Tiene 4 principales componentes
Ariana Sánchez
ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
se identifica con el pragmatismo y el sentido demócrata de la Teoría
Neoclásica.
Drucker sugiere ideas como la descentralización y la administración por
resultados, aumentando la participación, descentralizando las decisiones,
permitiendo el autocontrol y la autoevaluación y proporcionando más libertad
y flexibilidad a los controles existentes.
La APO presenta las siguientes características principales:
ALUMNA:
VALERIA STEFANIA ZAMBRANO
MATERIA:
ADMINISTRACIÓN GENERAL
DOCENTE:
FRANKLIN NARANJO
UN OBJETIVO ES UN
ENUNCIADO QUE ORIENTA
PARA LA OBTENCION DE UN
OBJETIVO.
LOS OBJETIVOS SON DE INDIVIDUOS
ENFASIS EN EL
AUTOANALISIS DEL
DESEMPEÑO Y
AUTOCONTROL
LOS PROGRAMAS APO ENFATIZAN LO QUE SE DEBE HACER
EN LA ORGANIZACION
CLARIFICACION DE LA ORGANIZACION
*Consume mucho
tiempo
*Aumenta el
volumen de
papeleo en una
empresa.
Según el libro de Samuel C.
Certo señala dos desventajas
1. Deficiencias al enseñar
la filosofía de la APO
2. Deficiencias al dar
normas a los encargados
de establecer las metas
3. Dificultad al
establecer metas
4. Insistencia en las
metas a corto plazo
Según el libro de Harold Koontz
señala cinco desventajas: 5. Peligro de
inflexibilidad
Ciclo de la APO
Modelo de Humble
Revisión critica
Esclarecimiento de
Motivación
los resultados
Mejorar las
funciones
Modelo de Odiorne
Medidas de
desempeño
Evaluación de Medidas de
los resultados evaluación
Seguimiento Evaluación de su
continuo propio trabajo
Desarrollo de Ejecutivos
La APO esta ligada con el Recurso Humano, esencialmente en los niveles Gerenciales
la APO está estrechamente ligada a la motivación y al desarrollo personal del ejecutivo.
Criticas de Lodi
Dice que la APO tiende a exigir demasiado individualmente, y si
no hay capacitación previa trae problemas.
Conflicto entre objetivos de corto y largo plazo
PRINCIPALES
REPRESENTANTES DE LA APO:
CREENCIAS NORMAS
SU PARA
ALCANZAR O
OBJETIVO RECUPERAR LA
COMPETITIVID
ES: HABITOS
VISIONES
COLECTIVAS AD DE LA
(MENTALIDAD) EMPRESA
FORMAS DE
COSTUMBRE
TRABAJAR
PROBLEMAS DE LA EMPRESA
RELACIONADOS CON
ACTITUDES Y CULTURA QUE
AYUDA A SOLUCIONAR EL DO
EFICIENCIA
ORGANIZACIONAL
GRUPOS
ADAPTACION DE
PODER
INSATISFACCION COMUNICACION
IDENTIFICACION CONFLICTOS
UNA CULTURA
EL DO
CONGELADA ES LA
UN CULTURA QUE ESTA
DESCONGELADA ES EL ATRAPADA EN PARTE DE UNA CULTURA DE UNA
PROCESO DE DESPERTAR UNÍVISIÓN ORGANIZACIÓN QUE SE PUEDE
LA CONCIENCIA DE LOS INFLEXIBLE, POCO CONGELAR, DESCONGELAR Y
MIEMBROS DE LA CREATIVA, RECONGELAR
EMPRESA, Y FOMENTAR FORMAS DE
SU TRANSFORMACION LABORAR
PARA EL REDISEÑO DE CADUCAS, ETC
LAS NUEVAS FORMAS DE
TRABAJO, TOMA DE UNA CULTURA
DECISIONES Y CULTURA RECONGELADA ES LA QUE
LABORAL AH ADUIRIDO LOS
CAMBIOS POSITIVOS,
ASEGURANDO A LOS
LIDERES QUE ESTOS
CAMBIOS PERMANECERAN
EN SUS LABORES
ESQUEMA DE DO Y CAMBIO
PERSONAL
LOS PSICOLOGOS RECOMIENDAN INICIAR LOS CAMBIOS AL HACER
CONSCIENTE AL INDIVIDUO. UNA VEZ QUE ALCANZA LA
CONCIENCIA, EL SUJETO LIBERA SUS ACTITUDES NEGATIVAS Y SURGE
SU DESEO POR EL CAMBIO.
LOS APRENDIZAJES ESTAN
INCONSCIENTE - EN EL INCONSCIENTE
COMPETENTE PERO SU DOMINIO LOS
AUTOMATIZA
EL INDIVIDUO
CONSCIENTE - CAPACITADO Y
APRENDE, PERO NO ES
COMPETENTE SUFICIENTE
EL NIVEL DE CONCIENCIA
CONSCIENTE - DESPIERTA SU DESEO AL
INCOMPETENTE CAMBIO
CUANDO UN
INCONSCIENTE - INDIVIDUO IGNORA
INCOMPETENTE QUE NO SABE
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA CPA
NOMBRES:
SAMANTA DE LA CRUZ
MATERIA:
ADMINISTRACIÓN GENERAL
DOCENTE:
FRANKLIN NARANJO
CULTURA Y DO
En esta etapa hay que tener cuidado con la ansiedad, pues si es elevada,
puede paralizar y generar una regresión; por tanto, la estrategia debe prever
y marcar el nuevo orden con sus reglas, digamos, una nueva visión.
Janssen recomienda animar a las personas a hablar y facilitar los desahogos,
como si se tratara de un bote de basura,1 porque las personas necesitan
liberarse a su manera y en su propio momento
PROCESO TÁCTICO DEL DO
LA MAYORÍA DE LOS CONSULTORES EN DO COINCIDEN EN QUE EL PROCESO ESTRATÉGICO-
TÁCTICO DEL MISMO IMPLICA TRES ETAPAS BÁSICAS:
1. DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA DE LA ORGANIZACIÓN. (MEDICIÓN DE LOS PROCESOS
PRODUCTIVOS, CON ÉNFASIS EN LA PARTE HUMANA Y EN LA COMUNICACIÓN DEL FACTOR
HUMANO.)
2. DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA PARA MEJORAMIENTO.
3. "MOVILIZAR" RECURSOS ECONÓMICOS (PRESUPUESTOS) PARA LLEVARLO A CABO.
DIAGNOSTICO DEL SISTEMA
DE LA ORGANIZACIÓN
EL DO FUNDAMENTA SUS INTERVENCIONES AL OBSERVAR A LA EMPRESA O INSTITUCIÓN COMO
UN SISTEMA, POR LO CUAL ES NECESARIO QUE SE DIAGNOSTIQUE EL FUNCIONAMIENTO EN
FORMA GLOBAL, ES DECIR, AL VER EL TODO, NO SÓLO LAS PARTES FINANCIERA, DE MERCADO,
PRODUCCIÓN O RECURSOS HUMANOS.
HAY QUE PARTIR DEL SUPUESTO DE QUE "LA ORGANIZACIÓN ES UN TODO Y CUALQUIER
DEFICIENCIA DE SUS PARTES LE AFECTA INTEGRALMENTE“
AGENTES DE CAMBIO EXTERNO
(CONSULTORES)
• SE CONOCE COMO AGENTES DEL CAMBIO A LAS PERSONAS QUE FACILITAN LOS PROCESOS
PSICOSOCIALES DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN.
• LOS AGENTES DEL CAMBIO EXTERNOS INTERVIENEN CON DIAGNÓSTICOS, TRAS ESCUCHAR
LAS NECESIDADES DE CAMBIO DETECTADAS POR LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA SIN
ESTABLECER COMPROMISOS, PUES EL PROBLEMA, O PARTE DE ÉL, PUEDE VENIR DE LA ALTA
DIRECCIÓN O DE LA PERSONA QUE BUSCA EL CAMBIO.
• POR ESTO ES NECESARIO LLEVAR A CABO SESIONES RELATIVAMENTE PROLONGADAS ,SIN
INTERRUPCIONES, Y ASI DEFINIR CON CLARIDAD LOS PROBLEMAS, DEJANDO CONSTANCIA EN
MINUTAS PARA DOCUMENTAR EL PROCESO DE CAMBIO.
AMBIENTE PARA EL CAMBIO
NOMBRES:
MARÍA JOSÉ LLANOS
MATERIA:
ADMINISTRACIÓN GENERAL
DOCENTE:
FRANKLIN NARANJO
ANÁLISIS DE PROCESOS
O Habilitadores O Resultados
Se denominan habilitadores a todo lo que hace la empresa (forma de
organizarse) para lograr sus resultados. Los cinco elementos o subfactores
habilitadores son:
1. Estrategia y liderazgo
2. Involucramiento del personal
3. Políticas de acción
4. Procesos
5. Aprovechamiento de recursos (uso adecuado)
Los resultados son:
1. Utilidades de la empresa
2. Satisfacción del cliente
3. Satisfacción de los empleados
4. Cumplimiento de obligaciones legales (en general)
5. Responsabilidad con el ambiente
El modelo asigna a cada factor (habilitadores y resultados) 500 puntos, y
cada elemento o subfactores tiene un peso diferenciado. El conjunto de
factores tiene un valor de mil unidades, equivalente a 100%.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
SEDE SANTO DOMINGO DE LOS TSACHILAS
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA
EQUINOCCIAL
CONTABILIDAD Y AUDITORIA
ASIGNATURA:ADMINISTRACION GENERAL
• ESTRATEGIA DE INTERVENCIÓN
INCORPORA:
- Conceptos
- Técnicas
Peter Senge se lo considera como el padre de la organización
abierta del aprendizaje
Contabilidad y Auditoria
NIVEL: 1-A
1.Finazas-Utilidad
2.Operaciones-Calidad
3.Mercado-Satisfaccion de clientes
4.Recursos humanos-Aprendizaje
El sistema de score
cards fue ideado por
Robert Kaplan y
David Norton
quienes, lo pensaron
en razón de que
serviría, para medir la
efectividad los
resultados, en tiempo
real.
Robert Kaplan
Los creadores de la
técnica, consideran
que hay un parangón
entre un avión de
propulsión a chorro
que requiere mucha
información para
tripularlo y la
dificultad de dirigir
empresas en la
actualidad. David Norton
LAS CUATRO PRESPECTIVAS DEL CUADRO DE
MANDO:
PERSPECTIVA PERSPECTIVA DEL
FINANCIERA: CLIENTE:
Resultados económicos Cuota de mercado,
medidos en utilidades, crecimiento de merca
en retorno do, satisfacción del
de inversión, volumen de usuario, ventas presentes
inversión, flujo de caja. y potenciales.
PERSPECTIVA DEL
PERSPECTIVA DE CONOCIMIENTO Y
OPERACIONES : APRENDIZAJE:
Ciclo de elaboración de Productividad laboral, ingresos por
productos, tiempo del empleado, departamento o unidad
proceso, tiempo de de negocio, curva de aprendizaje
respuesta al cliente, de nuevas estrategias y habilidades:
grado de calidad medido tiempo del dominio individual y
en satisfacción y en cero grupal del aprendizaje de un nuevo
fallas. comportamiento
PERSPECTVA DE
APRENDIMIENTO
Y APRENDIZAJE
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA CPA
NOMBRES:
CINDY MARIBEL BERMÚDEZ MERA
MATERIA:
ADMINISTRACIÓN GENERAL
DOCENTE:
FRANKLIN NARANJO
COACHÍNG Y EQUIPOS DE
TRABAJO
Es un proceso por el que acompañamos a los equipos a tomar conciencia de donde
están y de que desean lograr, definiendo sus propios objetivos (del equipo) para
optimizar su funcionamiento y mejorar sus resultados tanto en términos de
productividad como de positividad.
EQUIPOS DE TRABAJO
Son sistemas con vida propia, gobernado por una serie de principios
(pertenencia, orden de llegada, jerarquía equilibrio o contribución,
reconocimiento) e integrado por un conjunto de personas organizadas en
torno a una misión compartida, que a su vez comparte una regla o normas de
actuación y cuenta con una serie de recursos dirigidos a lograr sus objetivos.
GEUS_1997
Una empresa que no aprende de forma continua y que no es capaz de ordenar,
desarrollar, compartir y movilizar, poner en práctica y extender el conocimiento, no
será capaz de competir en forma efectiva.
Toda estrategia-táctica desde la perspectiva del factor humano tendrá una curva de
aprendizaje.
Lo ideal es que durante su formación, los colaboradores aprendan al parejo y a la
primera; sin embargo, esto en la práctica no se da, y cada miembro del grupo
aprenderá a su ritmo, por lo que es previsible que reproduzca una etapa de "caos",
incluso actitudes negativas, conflictos y desconfianza mutuas, por lo que el
administrador, como líder, debe convertirse en un coach (entrenador) que guíe y
oriente las habilidades, dé confianza y aconseje, y, con el apoyo del cuadro de mando,
mida los avances y motive al grupo e individuos, hasta estabilizar el avance.
Una vez estabilizado, el progreso será constante hasta que ese
conocimiento se haga obsoleto. En la actualidad, los tiempos de
aprendizaje efectivo tienen menor vida. Hoy, las empresas observan a
sus trabajadores y sus desempeños mediante la intervención de
llamadas telefónicas y videograbaciones de los procesos del ciclo
de servicio para detectar fallas y corregir comportamientos. El
código de ética del Colegio de Licenciados en Administración
prohíbe esta práctica; sin embargo, se procede a ella si el
trabajador da su consentimiento, lo que sucede en la mayoría de
los casos.