GESTIÓN DE OPERACIONES Y

LOGÍSTICA
Diplomado en Gestión y Desarrollo de
Negocios
Manuel Letzkus Palavecino
 PRESENTACIÓN DEL PROFESOR
Manuel Letzkus Palavecino
Título y grados: Ingeniero Civil Industrial, Licenciado en Ciencias de la Ingeniería, Máster en Administración y Dirección de
Empresas, DEA en Administración y Dirección de Empresas , Doctor en Logística y SCM.

Académico de planta jornada completa, Facultad de Administración y Economía de la Universidad Tecnológica Metropolitana
(UTEM), con una trayectoria de 30 años en educación superior de pre y postgrado.
Imparte cátedra de Investigación de Operaciones, Administración de Operaciones y Gestión de Negocios, relator y coordinador en
diversos programas de Diplomado en UTEM.
Ha prestado y desarrolla servicios docentes de pregrado desde el año 1991 en forma asincrónica en el área de Ingeniería y
Gestión de Operaciones en Universidades Mayor, Arturo Prat, República, Del Pacífico, De las Américas, Central y Diego Portales.
Profesor invitado por la Universidad Mayor a participar desde el año 2005 en el Magíster Administración Logística Estratégica en
la Cátedra de Administración de la Producción; el 2010 en el MBA Executive, en la Cátedra de Gerencia de Producción, Operación
y Calidad; y en el 2014 – 2015 en el Magíster de Alta Dirección Pública, Dirección de Instituciones de Salud y MBA Executive, en la
cátedra de Gestión de Operaciones. Reconocido como el mejor profesor de postgrado 2012-2013 de la Facultad de
Emprendimiento y Negocios.
Actual Director del Departamento de Gestión Organizacional (UTEM), unidad académica encargada de desarrollar y cultivar el
conocimiento aplicado en el área de Administración de Empresas. Responsable de dirigir y asignar la prestación del servicio
docente a las Escuelas y Carreras, gestionar el recurso humano en programas de investigación y establecer líneas
interdisciplinarias.
Publicaciones relevantes: autor del libro “Administración de la Producción” (2007), ISBN 978-956-7359-62-2; coautor “La
Empresa y sus Funciones” (2004), ISBN 956-7359-42-3. Textos dirigidos a estudiantes de ingeniería y negocios.

Contacto: mletzkus@uc.cl
OBJETIVOS DEL CURSO
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit, sed eiusmod tempor
incidunt ut labore et dolore magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis
nostrud exercitation ullamco laboris nisi ut aliquid ex ea commodi consequat.
Quis aute iure reprehenderit in voluptate velit esse cillum dolore eu fugiat nulla
pariatur. Excepteur sint obcaecat cupiditat non proident, sunt in culpa qui officia
deserunt mollit anim id est laborum.
 METODOLOGÍA DE CLASES

Sesión del jueves 04 de enero de las 18:30 a las 22:30 : teoría. (Parte 1)
Sesión del Miércoles 09 de enero de las 18:30 a las 22:30 horas: taller aplicado con la supervisión del profesor.
En esta etapa los alumnos con la empresa seleccionada, trabajan con la pauta del profesor y preparan
presentación parcial en ppt. Evaluación actividad, 20%.

Sesión del jueves 11 de enero de las 18:30 a las 22:30 horas: teoría (Parte 2)
Sesión del Miércoles 16 de enero de las 18:30 a las 22:30 los alumnos trabajan nuevamente en la pauta del
profesor, preparan ppt y presenta cada grupo. Evaluación actividad, 30%.

Sesión del jueves 18 de enero de las 18:30 a las 22:30 horas: teoría (Parte 3)
Sesión del domingo de las 14:00 a las 18:00 los alumnos terminan sus trabajos, presentan sus ppt. Evaluación
actividad, 30%.

Los alumnos tienen una semana para corregir y mejorar el trabajo que deberán enviar a la coordinadora. El
profesor evaluará con un 20% en trabajo y tiene una semana para entregar la nota.

Asistencia (75% mínimo)

TRABAJOS Y EVALUACIÓN
Descripción de trabajo práctico (Informe ppt )
 Evaluaciones
Ponderaciones
• 60% grupal
• 40% individual
Trabajos
– 1er trabajo: 20%
– 2do trabajo: 30%
– 3er trabajo: 30%
– Informe final: 20%
Rúbrica:
– 33,3% Dificultad del proyecto
– 33,3% Aplicación correcta de metodología enseñada
– 33%% Calidad de las mejoras/solución propuesta
Gestión de Operaciones &
Logística
Diplomado en Gestión y Desarrollo de Negocios

Parte 1: Proceso y estrategia de operaciones

 Funciones Básicas en una Organización
Marketing Operaciones Finanzas

Crear demanda Obtención y

(identificar Crear bienes y servicios asignación de
mercados), generar capital
ingresos por venta
 Operaciones produce tanto bienes como servicios
Bs y/o Ss

Bienes puros Servicios puros

productos intangibles,
productos tangibles,
no se almacenan,
se pueden almacenar,
la producción y el consumo son
la producción precede al consumo,
simultáneos,
bajo contacto con el cliente,
alto contacto con el cliente,
se transporta,
no se puede transportar,
calidad evidente
es difícil juzgar la calidad
Servicios facilitadores
Bienes facilitadores

Producción de petróleo crudo

Fundición de aluminio
Restaurante
Consultora de administración
Clínica de sicoterapia
 Enfoque y Concepto
Administración de la Producción y Operaciones

FUNCIÓN ORGANIZACIONAL (Slack, N., Chambers, S., Harland, C., et al, 1999)

SISTEMA

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

EL HACER

LA FORMA

(Gaither, N. y Frazier, G., 1999).

 Producción como Función
Organizacional
La función de producción es una relación en la cual se combinan los factores de
producción para obtener un producto.

FACTORES
FUNCIÓN PRODUCTOS
(tierra, trabajo, capital,
PRODUCCIÓN (automóviles, alimentos,
etc.)
medicamentos, etc.)

Según Chase, Aquilano y Jacobs (2000) la Administración o Gerencia de

Operaciones se puede definir como el Diseño, la Operación y el
Mejoramiento de los sistemas de producción que crean los bienes o
servicios primarios de la compañía .
 Evolución de la administración de la producción

Administración de la Dirección de
Producción Operaciones

Está orientada al estudio de los métodos e instrumentos, con

énfasis en el diseño del sistema y en los problemas relacionados a
la producción de bienes y servicios, adaptándose a la realidad de
la empresa y de su entorno.
Operaciones es mucho más amplio que el término de producción, puesto
que se refiere a todas las actividades de la cadena de valor agregado.
 Producción como Sistema
En general, un sistema productivo puede
definirse como un proceso mediante el cual los
insumos se convierten en bienes y servicios.

Recursos Transformados:
Materiales, Información
Clientes ¿Cómo hacer lo que hay que hacer?

Bienes y
Proceso de
INSUMOS PRODUCTOS Servicios
Transformación

Transformaciones:
Recursos que Transforman: • Físicas--manufactura
Instalaciones, Personal • Ubicación--transporte
• Intercambio--distribución
• Almacenaje--abastecimiento
• Fisiológicas--salud
• Información--telecomunicaciones ENTORNO
 Producción y la Toma de Decisiones
Se refiere a la especificidad del ámbito de actuación de las operaciones, dando
cuenta de las decisiones de responsabilidad del administrador de operaciones
para gestionar y ajustar continuamente la combinación de insumos y tecnología
necesarios para los productos deseados y estrategia definida.
 PROCESOS PRODUCTIVOS

Definición de Proceso:
“Secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras se produce un
determinado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones”
Modelo EFQM (European Foundation for Quality Management – Fundación Europea para la Gestión de la Calidad)

“Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales

transforman elementos de entrada en resultados”
ISO 9000:2000

Concepto más preciso para operaciones:

Conjunto de actividades coordinadas para efectuar la producción con la
determinación correcta de medios, de acuerdo con los métodos más
adecuados, para obtener el producto con la máxima calidad, al mínimo
costo y en el mínimo tiempo.
 Ejemplos de Procesos

SÍMBOLOS Producción Servicios Servicios Procesos con

industrial materiales personales documentos
(Fábrica) (Restaurante) (Hospital) (Administración)
Operación Llenado de copa Introducción de
Soldadura de un Electrocardiogra
con bolas de datos de una
chasis ma
helado factura de venta
Inspección Control del
Control de los
Comprobación de
datos de
Control de calidad tamaño y número los datos y
identidad del
de una soldadura de bolas de cálculos de una
paciente para
helado en copa factura
proceder a prueba
Espera Factura
Chasis esperando esperando en
Copas de helado Paciente estirado
que la máquina de cubeta del
esperando el en una camilla, en
soldadura esté director de
caramelo líquido espera del médico
preparada ventas, para ser
firmada
Almacenaje
Copas de helado
Chasis soldados Cola de pacientes Facturas en una
en una bandeja
almacenados en un en espera de ser cubeta, para
esperando que se
carro a la espera de llamados para una entrar sus datos
terminen las
que esté lleno prueba en el ordenador
demás

Transporte Bandeja con Paciente Transporte de un

Carro lleno de
copas de helado a trasladado en una paquete de
chasis transportado
la mesa de los camilla, hasta el facturas al
a pintura
clientes quirófano archivador
Ejemplos de Procesos
 Clasificación de los Procesos
Los procesos productivos pueden clasificarse y dividirse según diversos
criterios, permitiendo con ello clarificar y caracterizar la forma de encauzar las
operaciones que se realizan en los diferentes tipos de organizaciones de
manufactura y de servicios.

De acuerdo a la
De acuerdo al flujo
Tecnología
En línea
 Artesanal (uno a uno)
Intermitente
 Mecanizado (en masa)
Por Proyecto
 Automatizado (por
proceso)
De acuerdo al tipo de
De acuerdo a la demanda pedido
 Por pedido Por pedido
 Por lote Para inventarios
 Continua 18
 Proceso de manufactura
Proyecto
Distintas etapas que se enlazan para realizar un trabajo. Se fabrica una unidad o algunas unidades de un producto de
características especiales, especificadas por el cliente. La variedad de productos es alta, posee mano de obra con alta habilidades,
tipo de tarea no rutinaria. Posee máquinas y equipos de propósitos generales y alta flexibilidad.

Ejemplo: Construcción de edificios, barcos, aviones, carretera,

puentes, cuadros, desarrollo de un evento deportivo (Copa
América), evento musical, estudio financiero o de mercado, etc.
 Proceso de manufactura
Intermitente
En este tipo de proceso se producen lotes pequeños en forma intermitente de una amplia variedad de productos, son a medida
con poca o nula estandarización, empleándose equipos de fines generales, los que suelen agruparse en talleres o centros de
trabajo, en relación a la función que desempeñan. Estos equipos suelen ser versátiles y permiten ejecutar operaciones diversas.
De esta forma un lote fluirá sólo por aquellos centros de trabajo que le sean necesarios y no utilizará los demás.
Se conoce también como distribución por proceso.

Ejemplo: Taller de maquinado, Restaurante, Hospital, Joyería,

Muebles, Imprenta, servicios financieros, etc.
 Proceso de manufactura
Línea
Se caracteriza por la fabricación de lotes grandes o producción continua, con una diversidad de productos muy baja y
homogéneos; con una secuencia ordenada de maquinarias, equipos y mano de obra, obteniéndose operaciones lineales, donde el
producto realiza sólo un camino o recorrido en su proceso de transformación. En estas operaciones el producto debe estar
estandarizado, es decir, conformado en partes que se pueden intercambiar, y en el flujo debe existir una secuencia prescrita
entre las estaciones de trabajo, además, el flujo debe encontrarse balanceado para que ninguna tarea o estación de trabajo
retrase a la siguiente.

Se conoce también como distribución por producto.

Ejemplo: : Líneas de ensamble automotriz, productos enlatados,

créditos de consumo vía internet, etc.
 Procesos de Manufactura
CarActerísticas de los procesos
CARACTERÍSTICA LÍNEA INTERMITENTE PROYECTO
PRODUCTO
Tipo de pedido Lotes grandes -Producción Continua Lote Una sola Unidad
Flujo del producto En secuencia Desordenado Ninguno
Variedad del producto Baja Alta Muy alta
Tipo de mercado Masivo Por cliente Único
Volumen Alto Medio Una sola unidad
MANO DE OBRA

Habilidades Bajas Altas Altas

Tipo de tarea Repetitiva No rutinaria No rutinaria
Salario Bajo Alto Alto
CAPITAL

Inversión Alta Media Baja

Inventario Bajo Alto Medio
Equipo Propósitos especiales Propósitos generales Propósitos generales
OBJETIVOS

Flexibilidad Baja Media Alta

Costo Bajo Medio Alto
Calidad Constante Variable Variable
Servicio Alto Medio Bajo
CONTROL Y PLANEACION

Control de producción Fácil Difícil Difícil

Control de calidad Fácil Difícil Difícil
Control de inventarios Fácil Difícil Difícil

Fuente: Schroeder, 2001.

 Matriz de las Características del Proceso

FABRICACIÓN PARA
TIPO DE PROCESO FABRICACIÓN POR PEDIDO
INVENTARIO

Refinación del petróleo Línea de ensamble

Molinos de harina automotriz
FLUJO LINEAL
Productos enlatados Compañía telefónica
Cafeterías Servicios eléctricos
Taller de maquinado Taller de maquinado
Alimentos rápidos Restaurante
FLUJO INTERMITENTE
Fábrica de vidrio Hospital
Fábrica de muebles Joyería
Edificios
Cines
PROYECTO Pinturas comerciales
Barcos
Cuadros
Fuente: Schroeder, Pág..128, 1992.
Procesos de Manufactura: Otra Clasificación
 Comparación Entre Configuraciones
Productivas
CONFIGURACIÓN

HOMOGENEIDAD

INTENSIDAD DEL

PARTICIPACIÓN
REPETITIVIDAD

FLEXIBILIDAD

VOLUMEN DE
DEL CLIENTE
PRODUCTO

CAPITAL

OUTPUT
Automati

inversión
zación e

alta
CONTINUA Alta Alta Estándar Inflexible Nula Muy Grande

Automatiza

inversión
media
ción e
Varias
LÍNEA Media Media Baja Baja Medio/grande
opciones

Automatiz

inversión
ación e
Muchas

baja
BATCH Baja Baja Media Media Bajo
opciones

Automati

inversión
escasa o
zación

nula,

baja
TALLERES Muy baja Muy baja A medida Alta Alta Muy bajo
Automati
zación

Único
nula

PROYECTO Nula Nula Alta Alta Uno o pocos

A medida

Fuente: Domínguez, J, Alvarez, M.J., García, S., et al, 1999.

 Procesos de Servicios

Los procesos de servicios pueden ser descritos según la clasificación dada para
manufactura, pero debido a las diferencias existentes entre bienes y servicios
resulta conveniente complementar los atributos de estos procesos con una
clasificación adicional.

En operaciones, la clasificación más común de los procesos de servicios es de

acuerdo al grado de contacto con el cliente. Entendiéndose el grado de contacto
como el tiempo de permanencia e interacción del cliente con el sistema de
servicio.
 Alto grado.
 Bajo grado.
 Procesos de Servicios
Según Grado de Contacto
Los servicios de alto grado de contacto con el
cliente se denominan Servicios Profesionales,
los de bajo grado Servicios en Masa y aquellos Los sistemas con alto nivel contacto:
intermedios, como Talleres de Servicios. •Son ideales para responder a una gran variedad de
demandas cambiantes o poco seguras entre los clientes.
•Requieren de gente con buenas habilidades
interpersonales, incluyendo versatilidad, personalidad,
flexibilidad y orientación al cliente.
•Requieren de mayores precios y ofrecen una mayor
adaptación a las necesidades del cliente y conveniencia.
Ejemplos:
Paquetes de turismo.
Servicios financieros.

Los sistemas con bajo nivel de contacto:

•Se pueden utilizar cuando no se requiere un contacto cara a cara
o cuando el cliente no desee esto.
•Requieren de gente con habilidades técnicas orientadas a un
procesamiento eficiente, procedimientos bien definidos y un flujo
uniforme.
•Requieren de menores precios y mayor estandarización.

Ejemplos:
Redbanc.
Venta por catálogo (venta remota)
 Desempeño de las operaciones

La productividad es una medida que suele emplearse para conocer qué tan
bien están utilizando sus recursos (o factores de producción) un país, una
industria o una unidad de negocios.

La productividad es una de las múltiples variables que incide en la

competitividad de una empresa.

Dado que la administración de operaciones se concentra en hacer el mejor

uso posible de los recursos que están a disposición de una empresa, resulta
fundamental medir la productividad para conocer el desempeño de las
operaciones.
 Productividad

• Se refiere al grado de aprovechamiento de los factores de

producción

MEDIDAS DE PRODUCTIVIDAD
• Se expresa como una razón (ratio) de un indicador de la
producción (output) respecto a uno, varios o todos los
factores (inputs) consumidos durante el proceso de
transformación.
Pr oducción Total (Output )
Productividad 
Re curso o Factores Utilizados ( Inputs)

¿Qué recursos? Horas-hombre, además de

infraestructura, insumos, costos generales y otros.
 Medidas de Productividad

DATOS DE PRODUCCIÓN DE INSUMOS Y PRODUCTOS ($)

PRODUCTO $ INSUMO $
1.Unidades
10.000 1.Humano 3.000
terminadas
2.Trabajo en
2.500 2.Material 153
proceso
3.Dividendos 1.000 3.Capital 10.000
4.Bonos 4.Energía 540
5.Otros ingresos 5.Otros egresos 1.500
Total producto 13.500 Total insumo 15.193
 Medidas de Productividad

AÑO 1 (M$) AÑO 2(M$) PRODUCTIVIDAD %

Producción 2000 2100 AÑO 1 AÑO 2 VARIACIÓN

M.O. 400 460 5 4,6 -8,7

MATERIA
10 7,0
PRIMA 1 200 300 -30,0
MATERIA
6,7 6,4
PRIMA 2 300 330 -4,5
ENERGÍA 100 180 20 11,7 -41,7
1000 1270
TOTAL 2 1,7 -17,3
Prioridades Competitivas y Estrategia de Operaciones

Las prioridades competitivas son

importantes para el diseño de nuevos servicios
o productos y los procesos que se usarán para
crearlos.

La estrategia de operaciones desarrollará las

capacidades de la empresa para producir
los bienes y servicios.

La estrategia de operaciones se ocupa de establecer las políticas y los

planes generales para utilizar los recursos de una empresa de modo que
apoyen de forma más conveniente su estrategia corporativa.
Relación: Estrategia Corporativa - Prioridades
Competitivas - Estrategia de Operaciones

Las Prioridades competitivas son el vínculo entre la estrategia

corporativa y la estrategia de operaciones.

Estrategia Corporativa

Prioridades Competitivas

Estrategia de Operaciones
 Prioridades Competitivas
La prioridades competitivas son las dimensiones operativas
cruciales que un proceso o cadena de valor deben poseer
para satisfacer a los clientes internos o externos, tanto en el
presente como en el futuro.
Prioridades Competitivas Básicas
INNOVACIÓN: capacidad sistemática de generar
nuevos productos o servicios, o nuevos proceso de
fabricación.
FLEXIBILIDAD: capacidad de reacción frente a los
cambios del entorno que exigen variación de plazos
de entrega, variedad de productos y volumen e
producción, entre otros requerimientos
CALIDAD: grado de satisfacción de las necesidades
y expectativas de los clientes frente al consumo de
los bienes y servicios.
SERVICIO: cumplimiento de compromisos, grado de
formalidad de la empresa hacia el cliente y extensión del
producto en relación a múltiples requerimientos del cliente.
COSTO: disminuir y alcanzar liderazgo en los
costos.
ENTREGA: satisfacer de manera rápida, eficaz
y eficiente la distribución del bien y/o servicio.
RESPONSABILIDAD AMBIENTAL: disminuir las
repercusiones de la actividad productiva sobre los
diversos componentes del medio ambiente.
Decisiones estructurales e infraestructurales de la
Estrategia de Operaciones

La estrategia de
operaciones es un
conjunto de planes y
políticas a nivel de las
áreas de decisión
estructural e
infraestructural, para
avanzar en la dirección de
las prioridades
competitivas establecidas
por la empresa,
supeditadas a la fuerza
competitiva y los
requerimiento de los
clientes.

Centro de Innovación y Desarrollo Empresarial (CIDEM), 2004.

 Políticas, acciones y/o
programas de mejora típicos en producción
Naturaleza de las Categoría o áreas claves Políticas, programas y
decisiones de decisión generación de acción
Reconfiguración de la distribución en
planta de fábrica.
Inversiones en nuevas plantas, equipos e
Capacidad I+D.
Expansión de la capacidad de la fábrica.
Reducción del tamaño de la fábrica.

Localización Localización y reubicación de la fábrica.

Políticas y/o decisiones Diseño asistido por computador (CAD).

de producción de
naturaleza estructural
Fabricación asistida por computador
(CAD).
Tecnología Robótica y fabricación integrada por
ordenador (CIM).
Sistemas flexibles de fabricación (FAS) y
tecnología de grupo (TG).
Cooperación, asociación con
proveedores y autsourcing.
Integración vertical/relaciones Integración y coordinación de sistemas
con proveedores de proveedores.
Programas de evaluación y certificación
de proveedores.

Revista Universidad EAFIT.Vol. 40 N°136, 2004

 Políticas, acciones y/o
programas de mejora típicos en producción
Naturaleza de las Categoría o áreas claves Políticas, programas y
decisiones de decisión generación de acción
Ampliación del rango de tareas a realizar por
los trabajadores.
Fuerza de trabajo Sistema y programas de formación y
entrenamiento.
Trabajo en equipo (team-work).
Gestión y control de la calidad total
(TQM/(TQC).
Programas “cero defecto” y círculos de
calidad.
Control estadístico de la calidad (SQC /
Políticas y/o decisiones Gestión de la calidad Procesos (SPC)).
Inspección automatizada / testing.
de producción de Despliegue de la función de calidad (QFD) y
certificación ISO. 9000.
naturaleza Sistemas de costos de la calidad (quality-cost
accounting).
infraestructural Mejora de los sistemas de planificación y
control de la producción.
Programas de reducción del plazo de
entrega (lead time).
Planificación y control de la Programas de reducción de los tiempos de
cambio de útiles (SMED).
producción y los inventarios Gestión de materiales e inventarios,
enfoque just in time (JIT).
Gestión de mantenimiento y mantenimiento
productivo total (TPM).
Sistemas de fabricación JIT/MRP/OPT.

Revista Universidad EAFIT.Vol. 40 N°136, 2004

 Políticas, acciones y/o
programas de mejora típicos en producción
Naturaleza de las Categoría o áreas claves Políticas, programas y
decisiones de decisión generación de acción
Análisis de valor y rediseño del producto.
Ingeniería simultánea (o concurrente).
Desarrollo de nuevos procesos para nuevos
productos.
Desarrollo de nuevos productos Desarrollo de nuevos procesos para los
productos actuales.
Equipos de diseño para fabricación (DFM) y
de montaje (DFA).
Inversión y desarrollo en actividades de I+D.
Políticas y/o decisiones Definición y/o desarrollo de una estrategia
de fabricación.
de producción de Descentralización de la toma de decisiones
naturaleza de fabricación.
Mejora y cambio en las relaciones dirección-
infraestructural personal.
Equipos de trabajo plurifuncionales inter-
Gestión y organización departamentales.
Integración de los sistemas de información.
Costeo basado en la actividad (ABC).
Nuevos sistemas de control/contabilidad de
gestión.
Definición de nuevas medidas de
desempeño/actuación.
Benchmarking.

Revista Universidad EAFIT.Vol. 40 N°136, 2004

Prioridades competitivas – Formas de Creación

Prioridades competitivas Definición Algunas formas de creación

Rediseño de los productos
Costo unitario de cada Nuevas tecnologías de
producto o servicio, producción.
Costos bajos de producción incluyendo costos por Incremento en volumen y tasas
M.O., materiales y de producción.
generales Reducción de desperdicio.
Reducción de inventarios
Inventarios más grandes de
productos terminados.
Tasas más elevadas de
Entregas rápidas
producción.
Métodos d embarque más
Desempeño en la entrega rápidos
Promesas más realistas.
Un mejor control de la
Entrega a tiempo producción de los pedidos.
Mejores sistemas de
información.
Prioridades Competitivas – Formas de Creación

Prioridades competitivas Definición Algunas formas de creación

Mejorar lo siguiente en los
productos o servicios:
Apariencia.
Percepciones de los
Tasas de mal funcionamiento o
Producción o servicios de clientes del grado de
de defectos.
calidad elevada excelencia exhibida por
Desempeño y función.
los productos o servicios
Capacidad de desgaste,
durabilidad.
Servicio posventa.
Cambio en el tipo de proceso
Capacidad de cambiar
de producción utilizados.
rápidamente la
Utilización de CAD/CAM.
producción para ordenar
Servicio al cliente y Reducción de la cantidad de
productos o servicios y
flexibilidad trabajo en proceso utilizando
otros volúmenes de
JIT.
producción, sensibilidad
Incremento en la capacidad de
a los clientes.
producción
Estrategias Basada en el Ciclo de Vida del Producto

En conclusión:
La estrategia de operaciones conforma un patrón de
decisiones, consistentes con la estrategia competitiva y
que afectan a los recursos y a las políticas directamente
relacionadas con la fabricación y entrega de bienes (Hayes
y Wheelwringt, 1984); Swink y Way, 1995). Dicho patrón
de decisiones va a determinar las capacidades de
producción a largo plazo (Slack, Lewis, 2002).
Gestión de Operaciones &
Logística
Diplomado en Gestión y Desarrollo de Negocios

Parte 2: Pronóstico y planificación de las operaciones

 Pronósticos
Conceptualmente los pronósticos consiste en determinar la evolución
de un determinado evento en el futuro.
Métodos De Pronósticos
 Media Móvil
Dt  Dt 1  ...  Dt n1
At  Ft+1 = At
N
Simple
Demanda

Ft 1  At  w1 Dt  w2 Dt 1  ...  wN Dt  N 1
Ponderada

Tiempo

Suavizado Exponencial

Ft+1 = α Dt + (1 – α) Ft = Ft + (Dt – Ft)α

Errores de Prevision et  Dt  Ft MAD 

 Dt  Ft

 et
n n
 Modelos Causales
Relación Lineal

yˆ  m x  n
 x y   N  xy
y
m
 x  N  x 
2 2

(x5,y5) 
ŷ= mx + n
 (x4,y4)
(x3,y3) 
n
 x y  x    x  y 
2

(x2,y2) 
 x   N  x 
2 2

 (x1,y1)

N  xy   x  y 
r R2  r 2
N  x    x
2 2
* N  y    y 
2 2

Modelo lineal - general yˆ   0   1 x1   2 x2   3 x3     k xk

 Relación no Lineal

yˆ  f ( x)
y
ŷ

(x7,y7) 

 (x6,y6)
(x5,y5) 
(x4,y4) 

 (x3,y3)
 (x1,y1)  (x2,y2)

x
Rectificación de Curvas

Cambio de Variables
Gráficas de Funciones Linealizables

a,b,x> a,x>0;b<
y b>1 b=1 0
-1<b<0 b>0
0
b= -1
0<b< b<-1 axe
a 1 a
y

0 1 x 0 -1/b
0 1
(a)
(b) (c)
b<0 b>0 b<0

a/e

0 0
-1/b
(d) (e)
(f)

b<0 b>0
1/a
1/a

-b/a 0
(g) (h) (i)

-b/a

Fuente: WINSTON, 1994.

 Cómo Ajustar una Relación no Lineal

SI LA GRÁFICA SE TENEMOS LA TRANSFORMAR ESTIMADO

PARECE A UNA RELACIÓN (xi, yi) DE LA RELACIÓN
PARTE DE LA FUNCIONAL EN FUNCIONAL
FIGURA

(a) o (b) y=axb (lnxi, lnyi) ŷ = exp(â)xb

(c) o (d) y = a exp(bx) (xi, lnyi) ŷ = exp(â + bx)
(e) o (f) y = a + b(lnx) (lnxi, yi) ŷ = â + b(lnx)
(g) o (h) y = x / (ax + b) (1/xi; 1/yi) ŷ = x/(âx + b)
(i) y = exp(a + b/x) (1/xi; lnyi) ŷ = exp(â + b/x)

Donde
b: pendiente (m)
Fuente: WINSTON, 1994. a: coeficiente de posición (n)
 Gestión de Materiales
Se ocupa de la toma de decisiones relacionadas con los procesos de
producción, de modo que los productos o los servicios se ajusten a las
especificaciones, a los plazos, a las cantidades, al costo y a la calidad
requerida. Permite manejar exitosamente el factor humano, el capital y los
materiales, permitiendo que la organización alcance sus objetivos.

Recursos Proyección de la
productivos demanda
Planificación de Plan agregado a MP
ventas y operaciones que reúne a familias
Paso 1 (S&OP) de productos

Programa Maestro de Plan a CP que desagrega

el SOP a productos
Paso 2 Producción
específicos
(MPS)

Paso 3 Ejecutar Plan Aplicar modelo

MRP/JIT/PERT
 PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN (SOP) – HORIZONTE SEMESTRAL

MES ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO

PRODUCTO (unidades/mes) 2000 4500 9000 3000 3600 5000

PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN – HORIZONTE MENSUAL

Determina cuándo debe producirse el producto final y en qué

cantidad (en función de la previsión de ventas, pedidos en firme,
etc) y a partir de él van deduciéndose las necesidades de material y
componentes.

MES …….. SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4

PRODUCTO X1 (unidades/mes) 200 450 900 300
PRODUCTO X2 (unidades/mes) 100 360 60 90

… … … … …
PRODUCTO Xk (unidades/mes) 40 70 250 200
 Cómo obtener planes agregados de producción

MES ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO

PRODUCTO (unidades/mes) 2000 4500 9000 3000 3600 5000
Costos Relevantes, Estrategias y Técnicas de
Planificación Agregada
 Ejemplo – Plan Agregado de Producción
Empresa xyz

La siguiente tabla muestra información de operaciones de la empresa xyz.

Se pide:
Utilizando el pronóstico de ventas y datos de la empresa:

Confeccionar un plan agregado de producción, utilizando la técnica de ensayo y error con una estrategia de
nivelación, adaptación y mixta.

MES
PRONÓSTICO/20XX
DIAS/20XX
INFORMACIÓN DE OPERACIONES
(Unidades) DOTACION INICIAL 12 trabajadores
ENERO 4000 20 RENDIMIENTO 3 unidades-trab/día
FEBRERO 600 19 COSTO DE MANO DE OBRA 20 u.m. - trab./día
MARZO 1000 23 COSTO DE CONTRATACION 3000 u.m./trab.
ABRIL 1500 21 COSTO DE DESPIDO 5000 u.m./trab.
MAYO 2000 22 COSTO DE INVENTARIO 40 u.m.-unidad/mes
JUNIO 2600 19 COSTO DE ATRASO 80 u.m.-unidad/mes
COSTO DE MATERIALES 200 u.m./unidad
INVENTARIO INICIAL 80 unidades
INVENTARIO JUNIO 300 unidades

Usar planilla Excel, para desarrollar planes alternativos.

 Plan agregado – Ensayo y Error
ESTRATEGIA: NIVELACIÓN
MES ENE FEB MAR ABR MAY JUN TOTAL
REQUERIMIENTOS DE DDA 3.920 600 1.000 1.500 2.000 2.900 11.920
DIAS 20 19 23 21 22 19 124
UNID. FAB. TRAB/MES 60 57 69 63 66 57 372
TRABAJADORES NECESARIOS 33 33 33 33 33 33
TRAB. ACTUALES 12 33 33 33 33 33
TRAB. CONTRATADOS 21 0 0 0 0 0 21
TRAB. DESPEDIDOS 0 0 0 0 0 0 0
UNIDADES FABR./MES (SOP) 1.980 1.881 2.277 2.079 2.178 1.525 11.920
UND. EN INVENTARIO 0 0 618 1.197 1.375 300 3.490
UND. EN ATRASO 1.940 659 0 0 0 0 2.599
COSTO DE M.O. 13.200 12.540 15.180 13.860 14.520 12.540 81.840
COSTO DE CONTRATACIÓN 63.000 0 0 0 0 0 63.000
COSTO DE DESPIDO 0 0 0 0 0 0 0
COSTO DE MATERIALES 396.000 376.200 455.400 415.800 435.600 305.000 2.384.000
COSTO DE INVENTARIO 0 0 24.720 47.880 55.000 12.000 139.600
COSTO DE ATRASO 155.200 52.720 0 0 0 0 207.920
TOTAL COSTO 627.400 441.460 495.300 477.540 505.120 329.540 2.876.360
 Plan agregado – Ensayo y Error
ESTRATEGIA:
ADAPTACIÓN
MES ENE FEB MAR ABR MAY JUN TOTAL
REQUERIMIENTOS DE
DDA 3.920 600 1.000 1.500 2.000 2.900 11.920
DIAS 20 19 23 21 22 19 124
UNID. FAB. TRAB/MES 60 57 69 63 66 57 372
TRAB. NECESARIOS 66 11 15 24 31 51
TRAB. ACTUALES 12 66 11 15 24 31
TRAB. CONTRATADOS 54 0 4 9 7 20 94
TRAB. DESPEDIDOS 0 55 0 0 0 0 55
UNIDADES FAB/MES
(SOP) 3.920 600 1.000 1.500 2.000 2.900 11.920
UND. EN INVENTARIO 0 0 0 0 0 300 300
UND. EN ATRASO 0 0 0 0 0 0 0
COSTO DE M.O. 26.400 4.180 6.900 10.080 13.640 19.380 80.580
COSTO DE
CONTRATACIÓN 162.000 0 12.000 27.000 21.000 60.000 282.000
COSTO DE DESPIDO 0 275.000 0 0 0 0 275.000
COSTO DE MATERIALES 784.000 120.000 200.000 300.000 400.000 580.000 2.384.000
COSTO DE INVENTARIO 0 0 0 0 0 12.000 12.000
COSTO DE ATRASO 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL COSTO 972.400 399.180 218.900 337.080 434.640 671.380 3.033.580
 Plan agregado – Ensayo y Error
ESTRATEGIA MIXTA: ADAPTACIÓN EL PRIMER TRIMESTRE Y LUEGO
NIVELACIÓN
MES ENE FEB MAR ABR MAY JUN TOTAL
REQUERIMIENTOS DE
DDA 3.920 600 1.000 1.500 2.000 2.900 11.920
DIAS 20 19 23 21 22 19 124
UNID. FAB. TRAB/MES 60 57 69 63 66 57 372
TRAB. NECESARIOS 66 11 15 35 35 35
TRAB. ACTUALES 12 66 11 15 35 35
TRAB. CONTRATADOS 54 0 4 20 0 0 78
TRAB. DESPEDIDOS 0 55 0 0 0 0 55
UNID. FAB/MES (PMP) 3.920 600 1.000 2.205 2.310 1.885 11.920
UND. EN INVENTARIO 0 0 0 705 1.015 300 2.020
UND. EN ATRASO 0 0 0 0 0 0 0
COSTO DE M.O. 26.400 4.180 6.900 14.700 15.400 13.300 80.880
COSTO DE
CONTRATACIÓN 162.000 0 12.000 60.000 0 0 234.000
COSTO DE DESPIDO 0 275.000 0 0 0 0 275.000
COSTO DE MATERIALES 784.000 120.000 200.000 441.000 462.000 377.000 2.384.000
COSTO DE INVENTARIO 0 0 0 28.200 40.600 12.000 80.800
COSTO DE ATRASO 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL COSTO 972.400 399.180 218.900 543.900 518.000 402.300 3.054.680
Modelo Matemático – Plan Agregado de Producción mediante PL Empresa XYZ
DEFINICIÓN DE VARIABLES:
Xt = Número de unidades producidas en el mes “t”.
Wt = Número de trabajadores necesarios en el mes “t”.
Ht = Número de trabajadores contratados al inicio del mes “t”.
Lt = Número de trabajadores despedidos al inicio del mes “t”.
It = Número de unidades en inventario al final del mes “t”.
Bt = Número de unidades en atraso al final del mes “t”.

MODELO MATEMÁTICO:
MIN Z =
200X1+200X2+200X3+200X4+200X5+200X6+400W1+380W2+460W3+420W4+440W5+460W6+3000H1+3000H2+3000H3+3000H4+3000
H5+3000H6+5000L1+5000L2+5000L3+5000L4+5000L5+5000L6+40I1+40I2+40I3+40I4+40I5+40I6+80B1+80B2+80B3+80B4+80B5+80B6

1X1-60W1<=0 1W1-1H1+1L1=12 1X1-1I1+1B1=3920

1X2-57W2<=0 -1W1+1W2-1H2+1L2=0 1X2+1I1-1I2-1B1+1B2=600
1X3-69W3<=0 -1W2+1W3-1H3+1L3=0 1X3+1I2-1I3-1B2+1B3=1000
1X4-63W4<=0 -1W3+1W4-1H4+1L4=0 1X4+1I3-1I4-1B3+1B4=1500
1X5-66W5<=0 -1W4+1W5-1H5+1L5=0 1X5+1I4-1I5-1B4+1B5=2000
1X6-57W6<=0 -1W5+1W6-1H6+1L6=0 1X6+1I5-1I6-1B5+1B6=2600
1I6=300
Todas las Variables no Negativas y Enteras 1B6=0
X1 3.060 W1 51 H1 39 L1 0 I1 0 B1 860
X2 1.460 W2 51 H2 0 L2 0 I2 0 B2 0
X3 1.000 W3 51 H3 0 L3 0 I3 0 B3 0
Salida del WinQSB :
X4 1.500 W4 51 H4 0 L4 0 I4 0 B4 0
X5 2.000 W5 51 H5 0 L5 0 I5 0 B5 0
X6 2.900 W6 51 H6 0 L6 0 I6 300 B6 0
Función Objetivo (min): 2.712.360
 Sistemas y Herramientas de implementación de
Planes Agregado de producción
• Gráficas de Gantt,
• CPM (critical path method, “método de la ruta crítica),
• PERT (program evaluation and review technique, “técnica de revisión y evaluación de
proyectos”),
• MRP I (materials requirements planning, “planificación de requerimientos de
materiales”),
• MRP II (manufacturing resources planning, “planificación de recursos de
manufactura”),
• ERP (enterprise resources planning, “planificación de recursos a nivel de empresa”),
• SCMP (supply chain management, “planificación de la gestión de la cadena de
suministro” o APS (advanced planning and schedulling, “planificación avanzada),
• CRP (capacity requirements planning, “planificación de necesidades de capacidad”),
• JIT (just in time, “justo a tiempo”),
• EPQ (punto de pedido),
• TOC (teoría de las restricciones) enfoque a cuellos de botella
• Seis Sigma
 Cuándo usar JIT y/o MRP

Estructuras
Complejas

PERT

JIT MRP

MRP
JIT
Estructuras
Sencillas

Rutas Rutas
Sencillas Complejas
Fuente: Slack et al, 1999.
 Qué Sistemas de Planificación se Debe Usar

Proyecto GANTT CPM PERT

Job-Shop

Heurísticos
MRP-I MRP-II CRP ERP

Flow-Shop
Manufactura
Kanban JIT Esbelta

Continuo
 Sistema de Planificación en Operaciones

CULTURA OCCIDENTAL CULTURA ORIENTAL

MRP JIT

SISTEMA TECNOLÓGICO SISTEMA FILOSÓFICO

Son métodos de gestión de materiales que intentan solucionar

la planificación y envío de materiales y productos de forma
que se consiga adaptar la producción a la demanda,
obedeciendo a principios distintos
 SISTEMA MRP (materials requirements planning)

Es un sistema para planear y programar los requerimientos de los materiales en el tiempo para las
operaciones de producción finales que aparecen en el programa maestro de producción.

Requerimientos
 Actúa con filosofía de sistema “push”: las necesidades son cubiertas
antes de que realmente se produzcan.
 Programa maestro de producción.
 Estructura de fabricación.
 Rutas de fabricación.
 Datos de centro de trabajos e inventarios.
 Estructura de Fabricación

Consiste en la descomposición del producto acabado en sus componentes, éstos en otros

componentes de los cuales están formados, y así sucesivamente hasta llegar a las materias
primas o componentes adquiridos a proveedores elaborados a no.

El detalle o grado de desintegración de cada

producto o componente lleva exactamente a
los componentes que se precisen en el
momento de su fabricación.
 Explosión de Necesidades
N n+1 = Nn B
Nn: Necesidades a nivel “n” (vector fila); No = MPS
B: Matriz base (estructura de fabricación)

A(2) B(3) C(4)

D(3) M(4) E(5) N(2) N(3) F(2) P(5)

N(3) P(1) P(2) M(6) N(4) M(2) P(3)

Z A B C D E F M N P

Letra: Representa ensamble, subensamble o componente. 0 2 3 4 0 0 0 0 0 0

Número: Unidades de componentes que integran el ensamble.
0 0 0 0 3 0 0 4 0 0
0 0 0 0 0 5 0 0 2 0
0 0 0 0 0 0 2 0 3 5

B = 0 0 0 0 0 0 0 0 3 1

0 0 0 0 0 0 0 6 0 2
0 0 0 0 0 0 0 2 4 3
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 66 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
 Explosión de Necesidades
Z A B C D E F M N P
105 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NEC. NIVEL 0

Z A B C D E F M N P
Z 0 2 3 4 0 0 0 0 0 0
A 0 0 0 0 3 0 0 4 0 0
B 0 0 0 0 0 5 0 0 2 0
C 0 0 0 0 0 0 2 0 3 5
D 0 0 0 0 0 0 0 0 3 1
MATRIZ "B" =
E 0 0 0 0 0 0 0 6 0 2
F 0 0 0 0 0 0 0 2 4 3
M 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
N 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
P 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

NEC. NIVEL 1=
NEC. NIVEL 0 X B 0 210 315 420 0 0 0 0 0 0

NEC. NIVEL 2 =
NEC. NIVEL 1 X B 0 0 0 0 630 1575 840 840 1890 2100

NEC. NIVEL 2 X B 0 0 0 0 0 0 0 11130 5250 6300

NEC. NIVEL 3 =

NEC. TOTALES 105 210 315 420 630 1575 840 11970 7140 8400
B.O.M. Utilización - Evolución MRP
 ERP - SAP
SAP (Systems, Applications and Products in data Processing -
Servicios, Aplicaciones y Productos)

SAP es un sistema informático basado en

módulos integrados, que abarca prácticamente
todos los aspectos de la administración
empresarial, realizando las tareas sobre una
UNICA base de datos (relacional), por lo que NO
existen problemas de repetición de datos, o
inconsistencia entre los mismos.
 SISTEMA JIT (just in time)

El concepto es producir o comprar solo lo que se necesita y cuando se

necesita, JALANDO LA PRODUCCIÓN (Sistema PULL).

CARACTERÍSTICAS DEL JIT

•Muy ligada a Calidad Total

•Implica mucha flexibilidad y disciplina: la pequeña producción diaria de cada parte y producto final
requiere de producción flexible.
•Trabaja con programa maestro estable en el tiempo
•Se plantea en conjunto con los proveedores (cooperación)
 Objetivos esenciales del JIT
1. Poner en evidencia los problemas
fundamentales.
2. Eliminar despilfarros.
3. Buscar la simplicidad.
4. Diseñar sistemas para identificar
problemas.

MUY APROPIADO APROPIADO NO APROPIADO

Fabricación en masa Fabricación en serie Fabricación

con alta repetitividad con cantidad individual con gran
de pedido variante de pedidos frecuencia de
y variaciones variantes.

Automóviles, Máquinas y Máquinas

cámaras, aparatos herramientas, especiales, buques
eléctricos. electrodomésticos.
 Manufactura Esbelta - “lean manufacturing”

Filosofía de trabajo, basada en las personas. Incorpora

variadas herramientas que ayudan a mitigar y eliminar todas
las operaciones que no adicionan valor al producto y a los
procesos; aumentando el valor de cada actividad realizada y
eliminando lo que no se requiere.
Objetivo
•Eliminar desperdicio (MUDA)
ACTIVIDAD QUE NO AÑADE VALOR PERO QUE ABSORBE RECURSOS

La metodología
•Identificar valor
•Identificar cadenas de valor
•Flujo “Pull”
•Perfección

Herramientas "lean" (en inglés, "sin grasa" o "ágil")

Manufactura Esbelta - “lean manufacturing”

Fuente: http://www.human.es/es/lean-management
 Herramientas “lean”

• 5S
 Herramientas “lean”
•Kanban (Etiqueta de Instrucción)

•Jidoka (Verificación del Proceso - Automatización)

•SMED es el acrónimo de Single-Minute Exchange of Die: cambio de

herramienta en un solo dígito de minutos. Este concepto introduce la idea de que
en general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar
no más de 10 minutos.

Tipos de ajustes:
•Ajustes / tiempos internos
•Ajustes / tiempos externos

• Andon (Indicador Visual)

Es un sistema utilizado para alertar de problemas en un proceso de producción.
 Herramientas “lean”
• Poka Yoke (Dispositivos para Prevenir Errores)
Dos enfoques de Poka-Yoke
– El enfoque de prevención (prevenir defectos en el origen)
– El enfoque de control/advertencia (identificar defectos de inmediato)

• Kaizen (Mejora Continua)

Es la actividad de mejorar Rendimiento, Seguridad y Satisfacción de Colaboradores

KAI = cambio o intercambio

Objetivos de Kaizen
1. Cuidar y valorar el lugar de trabajo.
2. Aprender a observar para descubrir problemas.
ZEN = bueno o beneficioso
3. Aprender a entender los problemas.
4. Desarrollar un espíritu investigador.
5. Desarrollar una nueva forma de enfrentar el diario vivir.
Un Kaizen, no se puede lograr en el acto después de decir “Vamos a hacer un Kaizen”.

El camino es:
•Motivar a hacer parte del Kaizen
•Enseñar el método de pensar
•Enseñar el método de hacer
 Cultura Kaizen
Es hacer el trabajo:
Y en el procesos es:
1) Correctamente y Precisamente
2) Rápidamente 1) Encontrar el punto de
3) Económicamente Kaizen (el problema)
4) Seguramente 2) Crear la idea (tema) de
5) Cómodamente mejoramiento (Necesidad o
6) Alegremente. deseo y tema)
3) Evaluación del efecto de la
idea/tema
4) Implementación de la idea
(la cooperación de Jefaturas,
gerencias y los compañeros
del lugar de trabajo es
esencial)
5) Confirmación del efecto de
la idea
 Planificación de Proyectos

Etapa 1
Comprensión del entorno ENTORNO
del proyecto DEL
PROYECTO
Etapa 2
Definición del proyecto
Cambios

Etapa 3
Planificación del proyecto
Acciones correctivas

Etapa 4
Ejecución técnica Control del proyecto

Etapa 5
 Sistemas de Planificación de Proyectos
Actividad Tiempo de
ACTIVIDAD inmediatamente realización
anterior (días)

1 • CARTA GANTT A Estudio arquitectónico 7

B Diseño y dibujo A 4
C Compra de tubos metálicos B 5
2 • CPM D Compra de madera B 2
Compra de componentes

3 • PERT E (soldadura, pastas, remaches,

etc.)
B 1

F Hacer marco base C-E 2

G Pintura F 3
H Hacer Plataforma D-E 2
I Montaje G-H 1
J Valoración diseño I 4

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
CPM (critical path method, método del camino crítico)
Tiempos y Relaciones

Ei Ej
Actividad
Li Lj

Dij
Dij = duración de la actividad.
Ei = tiempo de inicio más próximo posible.
Li = tiempo de inicio más tarde permisible.
Ej = tiempo de término más próximo posible.
Lj = tiempo de término más tarde permisible.

Relaciones entre los tiempos:

Ej = Ei + Dij
Li = Lj – Dij
MT = Lj – (Ei + Dij) = Lj – Ei = Lj – Ej(holgura de la actividad)
Malla CPM - Ejemplo
 PERT
(program evaluation and review technique,
técnica de revisión y evaluación de proyectos”)

Se deben considerar para cada una de las operaciones, tres estimaciones de

su tiempo de duración:
•Tiempo más probable (m)
A  4m  B
•Tiempo optimista (To, A) te 
•Tiempo pesimista (Tp, B) 6

 B  A
2

Varianza de cada operación: vt2e  

 6 

Varianza del proyecto: VTe2 = ∑ vte2 (de operaciones de ruta crítica)

t s  te
Z  para una operación.
2
v te
Normalización:
Ts  Te
Z  proyecto total
2
V Te
 Estructura PERT - Ejemplo

DEPENDENCIA
ACTIVIDAD A m B

A 4 5 12
B 1 3 5
C A 2 3 4
D A 3 4 11
E A 2 3 4
F C 2 5 8
G D 2 4 12
H B,E 2 5 14
I H 3 4 5
J F,G,I 1 3 11
Gestión de Operaciones &
Logística
Diplomado en Gestión y Desarrollo de Negocios

Parte 3: Logística, SCM e Inventarios

 Logística y Cadena de Suministro
Definición de Logística

“Dado un nivel de servicio predeterminado, la logística se encargará del diseño de los flujos de información y
de materiales entre los clientes y los proveedores, con el objeto de tener el material adecuado, en la cantidad
adecuada, en el lugar y momento oportunos al mínimo costo posible con el servicio y calidad esperada por el
cliente”
Casanovas, August y Cuatrecasas Lluís, 2003

Proveedores Aprovisionamiento Manufactura Distribución

Cliente
 Servicio al Cliente Desde el Punto de Vista Logístico
Parámetros de importancia

• El grado de disponibilidad de stocks

Probabilidad de que un pedido pueda ser servido
íntegramente a partir del stock comercial disponible
para la venta.
• Plazo de entrega (ciclo de
suministro)
Tiempo invertido desde que el cliente solicita un
pedido hasta que éste está físicamente en su poder.

• Fiabilidad en el plazo de suministro

Aproximación al tiempo de ciclo (dispersión).

• Confiabilidad del servicio (calidad)

– Información.
– Estado de orden.
 Supply Chain Management (SCM)
Simchi Levi; Kaminsky

“ es un conjunto de herramientas para integrar eficientemente a proveedores,

productores, distribuidores y tiendas; buscando minimizar los costos y
satisfaciendo los requerimientos de los clientes”.

Proceso que busca maximizar el flujo de productos,

servicios e información, basándose en agregar valor
a la red que va desde los proveedores hasta el cliente
final, con el fin de satisfacer o exceder sus
necesidades.

Lo que demandan los Clientes

•Paso de Push a Pull
•Reducción de los inventarios en los Centros
de Distribución de retail
•Despachos más pequeños, rápido, a la
medida
•JIT/Respuesta Rápida
 Punto de Penetración de Pedido
Estructuras Logísticas Diferentes
(Casanovas, A. y Cuatrecasas, L., 2000)
DISEÑO INVENTARIO MATERIA ALMACÉN ALMACEN
P ROVEEDOR PRIMA FABRICACIÓN MONTAJE LOCAL CLIENTES
CENTRAL

CONTRA PEDIDO
BARCOS
Diseño OLIMPIADAS
Diseño y fabricación según pedido

Fabricación contra pedido desde stock del YATES

Diseño proveedor MOTONÁUTICA

Fabricación contra pedido desde stock de CARRETILLAS

Diseño y Suministro
materiales

Montaje y venta desde stock de

Fabricación parte según programa MUEBLES
partes

Ensamble a medida y venta desde stock de

Fabricación componentes según programa componentes INFORMÁTICA
AUTOMÓVIL

DETERGENTES
Fabricación productos acabados según programa Venta desde stock central BEBIDAS

Venta desde stock local PASTELERÍA

Fabricación y distribución productos acabados según programa LÁCTEOS

PREVISIÓN DE VENTAS Punto de Stock Ciclo de Pedido

 Herramientas SCM
MRP: Planificación de las necesidades de DRP: Planificación de las necesidades de
materias primas distribución
JIT: Sistemas de entrega justo a tiempo QR: Respuesta rápida
Subcontratación ECR: Respuesta eficiente al consumidor
Lean Enterprice

Aprovisionamiento Producción Distribución Física Consumidor

Sistema integrado de Información

Modelo de Dirección de la Cadena de Suministro
Estrategia de la Cadena de Suministro
Procesos Logísticos
Procesos de Logística interna y externa
Directrices de la Cadena de Suministro
 Gestión de la Cadena de Suministro según
Modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference)
Redes Logísticas
Redes Logísticas
Redes Logísticas
Redes Logísticas
Redes Logísticas
 Comparación de diseños de red

Fuente: Chopra – Administración CS. 3ra

Ed. 2008.
 Administración de Inventarios
Clasificación ABC de Inventarios

Costo

100 %
95 %

75 %

B C

Stock
10 % 35 % 100 %

Valor consumo anual

CRITERIOS DE CLASIFICACIÓN Valor medio del stock

Importancia del riesgo
de ruptura de stock
 Costo Total del Stock

Costo Total Costo de Costo de Costo de Costo de

= + Pedido + Rotura + Adquisición
de Stocks Posesión
 Modelos de Administración de Inventarios

El Modelo MRP y JIT: son sistemas de gestión de materiales, empleados como

métodos de planificación de las operaciones y al mismo tiempo son sistemas de
administración de inventarios.

Modelo EOQ (lote de Wilson)

Modelo R – Q : Modelo de Revisión Continua

Modelo P: Modelo de Revisión Periódica

 Administración de Inventarios

Modelo EOQ (lote de Wilson)

Asumiremos:
•Demanda constante.
•Costo de transacción puro (independiente del
volumen).
•Costo de acarreo del inventario es proporcional al
nivel de inventario.
•No existen descuentos por cantidad ordenada.

D = Tasa de demanda, unidades/periodo.

Cp = Costo de poner un pedido, $.
C = Costo unitario, $/unidad.
i = tasa de interés, % del valor por periodo

Costo de Inventarios
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Modelo R – Q: Revisión Continua
•Se deben considerar la existencia en mano más las órdenes puestas. •El punto de reorden se define como:
•Punto de reorden R se basa en la probabilidad de R = m + ss, con
inexistencia.
R = punto de reorden
•R toma en cuenta el nivel de servicio.
•Nivel de servicio del 100% implica satisfacción de m = demanda promedio durante el tiempo de
todos los requerimientos. entrega
•Porcentaje de inexistencia = 100 - nivel de servicio. m= d L
•Varias formas de calcular el nivel de servicio. d= demanda promedio diaria
L= tiempo de entrega
s s = inventario de seguridad

•“ss” se puede expresar como

z = factor de seguridad
σ = desviación estándar

Costo de Inventarios
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Modelo P - Revisión Periódica
Diferencias entre el sistema P y el sistema Q
P está relacionado con EOQ de la siguiente
•El sistema P no tiene un punto de reorden, sino que manera:
un inventario objetivo. •P = Q/D
•En el sistema P no hay una cantidad económica de Por lo tanto se tiene lo siguiente:
pedido, sino que esta depende de la demanda.
•En el sistema P, el intervalo entre órdenes es fijo en
vez de un tamaño de orden fijo.

•R’ = m’ + ss’ (nivel de inventario objetivo)

m’ = d (L+P) ;