Administración de Operaciones: Visión General

Agosto 2012
Administración de Operaciones
Una Visión General
Operaciones: Eslabón perdido de la estrategia empresarial
La gerencia debe prestar atención a la actividad que

concentra y es responsable del 75% de la inversión
de la empresa, el 80% de su personal y el 85% o
más de los costos.
Su tratamiento por la alta gerencia debe ser
fundamentalmente estratégico y no meramente
operacional.
Wickham SKINNER
MBA Harvard University
César Gamarra, MBA Page 2

Tabla de Contenido
I.- Conceptos generales en la Administración

de operaciones.
1.- Conceptos gerenciales
2.- Clasificación de las empresas según sus
operaciones
II.- El planeamiento de operaciones.
1.- Administración de la demanda.
2.- Pronósticos
III.- La organización de operaciones.
IV.- La dirección y el control de operaciones.

I.- Conceptos generales en la
Administración de operaciones

1.- Conceptos gerenciales
Objetivos de aprendizaje:
 Comprender la importancia de la Administración de

operaciones.
 Comprender las actividades que desarrollan los
administradores de operaciones.
 Comprender las aplicaciones de la Administración de
operaciones.

Introducción
 Como consecuencia de la liberalización de la economía,

ahora se tiene que competir con empresas más
eficientes y poseedoras de un nivel de tecnología más
avanzado.
 En un contexto económico cada vez más competitivo,
las empresas tienen que tomar conciencia de la
importancia de la administración de operaciones como
un instrumento estratégico valiosísimo.
 La forma en que una empresa administra sus recursos
productivos es un factor esencial para mejorar la
productividad y por tanto la competitividad, objetivos
fundamentales del área de operaciones.

Evolución histórica de la Administración de operaciones
Fechas
Contribución Responsable
(aproximada)
1776 Especialización de la mano de obra en la manufactura Adam Smith
1799 Partes intercambiables; contabilidad de costos Eli Whitney y otros
División del trabajo por habilidad; asignación de puestos por
1832 Charles Babbage
habilidad; fundamentos del estudio de tiempos
Administracuón científica; se diseñan estudios de tiempos y
1900 movimientos; división de las actividades de la planeación y Frederick W. Taylor
de las actividades de operación
1900 Estudio de movimientos en los puestos Frank B. Gilbreth
Técnicas de programación para empleados, máquinas,
1901 Henry L. Gantt
puestos en la manufactura
1915 Tamaño del lote económico en el control de inventarios F. W. Harris
1927 Relaciones humanas. Estudios Hawthorne Elton Mayo
Aplicación de la interferencia estadística en la calidad del
1931 Walter A. Shewhart
producto; gráficas de control de calidad
Aplicación del muestreo estadístico en el control de calidad;
1935 H. F. Dodge y H. G. Romig
planes de inspección por muestreo

Resúmen histórico de la Administración de operaciones
Fechas
Contribución Responsable
(aproximada)
Aplicaciones de la investigación de operaciones en la
1940 P. M. S. Blacket y otros
Segunda Guerra Mundial
1946 Las computadoras digitales John Mauchly y J. P. Eckert
George B. Dantzig, William
1947 La programación lineal
Orchard-Hays y otros
La programación matemática, procesos no lineales y A. Charnes, W. W. Cooper,
1950
estocásticos H. Raiffa y otros
Computadora digital comercial, posibilidad de hacer cálculos
1951 Sperry Univac
en gran escala
Comportamiento organizacional; continuación del estudio de L. Cummings, L. Porter y
1960
las personas en su medio de trabajo otros
Integración de las operaciones en estrategias y sistemas
globales. Aplicación de las computadoras en la manufactura, W. Skinner, J. Orlicky y
1970
en la programación y el control, y la planeación de O. Wright
requerimientos de materiales (MRP)
Aplicación de las técnicas japonesas de calidad y
1980 productividad; robótica, diseño con ayuda de la computadora W. E. Demming y J. Juran
y manufactura con ayuda de la computadora (CAD/CAM)

El ciclo operativo de la empresa
 Es un modelo que representa la forma como una

empresa debe funcionar y en la cual no existen áreas
más o menos importantes.
 La empresa es un todo, que está constituida por 5
áreas funcionales básicas que operan integral,
coordinada y racionalmente.
 Las áreas son finanzas, operaciones y marketing,
integradas por recursos humanos y apoyadas por
logística.
 La misión y los objetivos de la organización orientará el
uso de los recursos.
 La productividad es la herramienta de medición de la
gestión.

El ciclo operativo de la empresa
OPERACIONES
LOGISTICA LOGISTICA
PERSONAL
FINANZAS MERCADEO
$

El área de operaciones
 Es la encargada de transformar los insumos, con el

apoyo de los recursos indirectos para convertirlos en
producto terminado.
 Materia prima o materiales directos, en empresas

productoras de bienes físicos.
 Personas, en empresas productoras de servicios.

El área de operaciones
•Proceso
Indirectos •Capacidad
•Inventario
•Mano de obra
•Calidad
Directos Producto
(Insumos) Terminado
OPERACIONES
(Procesos)
{ Bien
Servicio
Logística
Personal Almacenes

Diagrama entrada - proceso - salida
 El área de operaciones ejecuta procesos para la

producción de bienes y servicios.
 Los procesos están conformados por planta (activos

productivos/tecnología) y trabajo (mano de obra/
conocimiento) y reciben para su puesta en marcha
materiales: directos (insumos) e indirectos.
 Todo esto dentro de un ambiente laboral, la cultura y

clima organizacional.

CULTURA Y CLIMA
INDIRECTOS ORGANIZACIONAL
(MATERIALES)
E DIRECTOS S
N PRODUCTO
(INSUMOS) PROCESO A
TERMINADO
T L
R
A
PLANTA TRABAJO { BIEN
SERVICIO
I
D
D A
A OPERACIONES S
S
ACTIVOS PERSONAS/MANO OBRA

TECNOLOGIA CONOCIMIENTOS

INDIRECTOS (Materiales)
L1 L2 L3 L4
CC1 CC2 CC3 CC4
C1 C2 C3 C4
T1 T2 T3 T4
P
M R INSUMOS M C
S
E O PROCESO DE PRODUCTO
R V
C
O
(Materiales Directos)
(Personas)
TRANSFORMACION
TERMINADO * V
E
R
E
R
L
I
C E M E V C E
A E N I
P PLANTA TRABAJO L0 D T C A N
D D R CC0 I A I D T
O O A
(Activos) (Mano de Obra) C0
S S O
E O E
R S T0 Ñ S
E O
S
BIEN FISICO: Materiales
CONTROL
* SERVICIO : Personas
CANTIDAD LOGISTICA TOTAL LT=L0 + L1 + L2 + L3 + L4

CALIDAD CONTROL DE CALIDAD CC3 = CC0 + CC1 + CC2 + CC4
CONTROL COSTOS COSTOS OPERATIVOS C3= C0 + C1 + C2 + C4
TIEMPO TIEMPO TOTAL T3 = T0 + T1 + T2 + T4

Proceso productivo de operaciones
 Proceso es el conjunto de actividades que toman una

entrada (insumos/costos) y la convierten en una salida
(productos/beneficios).
 El valor agregado, es lo que dará una de las ventajas

competitivas a la organización y la diferenciará de otras
empresas que produzcan lo mismo.
 Un factor que afecta la ejecución del proceso es la

relación entre la tecnología con que cuentan los activos
del proceso y el conocimiento y capacitación necesarios
de las personas para manejarlos: operarlos y
mantenerlos. Esta relación determina la curva de
aprendizaje que es un costo y recurso a la vez.

Proceso productivo de operaciones
INDIRECTOS
(MATERIALES)
P
R
O PROCESO
TRANSFORMACION
C
V INSUMOS MATERIALES DIRECTOS L
E PERSONAS (VALOR AGREGADO) PRODUCTOS I
E BIEN FISICO: MATERIALES E
PLANTA TRABAJO SERVICIO : PERSONAS
D N
O (ACTIVOS) (MANO DE OBRA) T
R TECNOLOGIA CONOCIMIENTOS
E
E KNOW-HOW S
S CURVA DE APRENDIZAJE
O EXPERIENCIA
CONTROL
REALIMENTACION
PROCESO PRODUCTIVO
OPERACIONES

Los recursos y el proceso
7 M’s
MANO
MEDIO
MONEDA DE METODOS MATERIALES MAQUINAS MENTALIDAD
AMBIENTE
OBRA
PROCESO
TRANSFORMACION
REQUERIMIENTOS REQUERIMIENTOS
PROVEEDOR * MISION O FUNCION CLIENTE

* OBJETIVOS O METAS
ENTRADAS * INTERACCION CON PROCESOS SALIDAS
* VALOR AGREGADO
* SE REPITE
REALIMENTACION
SISTEMA
MEDICION
REALIMENTACION REALIMENTACION
Y
COMPARACION

El enfoque en procesos
ENTRADAS SALIDAS
S ACTIVIDADES
RECURSOS RESULTADOS
PROCESOS
COSTOS BENEFICIOS
VALOR AGREGADO
INSUMOS PRODUCTOS
PRODUCTIVIDAD
salidas resultados beneficios productos

Productividad = entradas = recursos = costos = insumos

Administración
¿Qué es?
 Es el proceso de desarrollar acciones y tomar
decisiones para dirigir las actividades y el manejo de
los recursos dentro de una organización.
¿Qué queremos?
 Gerenciar productivamente los recursos de una
organización para alcanzar los objetivos teniendo la
Visión y la Misión como guía.

Estrategia de la Administración
 Las empresas exitosas están enfocadas en sus clientes.
 Proveen bienes y servicios que el mercado demanda y

que generan compras repetitivas.
 Estos bienes y servicios son resultado de procesos de

transformación cuidadosamente planeados y
ejecutados.

Estrategia de la Administración
• Las compañías exitosas están
enfocadas en sus clientes.
• Proveen bienes y servicios que

el mercado reclama y que generan MERCADO
compras repetitivas.
• Estos bienes y servicios son

resultado de procesos de
transformación cuidadosamente
planeados y ejecutados.
ESTRATEGIA
CORPORATIVA
ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA

FINANCIERA DE OPERACIONES DE MARKETING
Excelencia Competitiva

La administración de operaciones
 La administración de operaciones consiste en el diseño,

administración y mejora de los sistemas productivos
que crean y producen los bienes y servicios en una
empresa.
¿Qué es un sistema de producción?

 Esta definido como aquel que utiliza ciertos recursos
con el fin de transformar las entradas (insumos) en
salidas (productos) deseadas.

La administración de operaciones
 Administración de producción no es los mismo que

ingeniería de producción, pese a que hay áreas
considerables de interés mutuo.
 El ingeniero de producción se encarga de diseñar el

equipo físico, en tanto que el gerente de producción se
ocupa en organizar el uso del equipo y de los demás
recursos, personal, materiales y dinero.

Etapas de la administración de operaciones
PLANEAMIENTO
O
R
G
C A
N
O
ADMINISTRACION I
N
DE LAS Z
T
OPERACIONES A
R
O C
I
L
O
N
DIRECCION

Modelo general de Administración de operaciones

Estrategia de la Operaciones
Requerimiento del Cliente Estrategia Corporativa
Alineación
Estrategia de Operación Competencias
Decisiones
Ubicación, Capacidad, Producto, Procesos, Planta, Personas.

Descuido de las Operaciones
OPERACIONES
(PROCESOS)
PROCESOS
OPERATIVOS
75% INVERSION
80% PERSONAL
85% COSTOS
PROCESOS
ADMINISTRATIVOS
25% INVERSION
20% PERSONAL
15% COSTOS
FINANZAS MERCADEO
(PROCESOS) (PROCESOS)
MIOPÍA INACEPTABLE EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL

Problemas que afronta el gerente de operaciones
% Actividad
90.6 Planeación de la producción, sistemas de programación,
control de inventarios
76.9 Entrenamiento de supervisores
66.3 Expansión de la capacidad
63.1 Programas de seguridad de los trabajadores
58.8 Definición de una estrategia de manufactura
57.5 Motivación de los emplados en mano de obra directa
55.0 Análisis de valor - rediseño del producto
54.4 Prácticas mejoradas de mantenimiento
53.1 Cambios en la organización de la manufactura
51.3 Cambios en las relaciones mano de obra/gerencia
50.0 Diseño de sistemas de información integrados
48.1 Reducción de los tiempos de espera (improductivos)
47.5 Círculos de calidad
46.9 Diseño de nuevos procesos para productos antiguos
46.3 Automatización de la mano de obra
44.4 Diseño de nuevos procesos para nuevos productos

Problemas que afronta el gerente de operaciones
% Actividad
43.1 Relaciones con los proveedores, procedimientos de
adquisiciones
42.5 Enfoques hacia las plantas
41.3 Estandarización
39.4 Hacer que los sistemas existentes trabajen mejor
35.0 Dar a los trabajadores un margen más amplio para llevar
a cabo sus actividades
33.1 CAD (Diseño asistido por computadora)
31.9 Dar a los trabajadores mayor responsabilidad para
planear y organizar su trabajo
29.4 CAM (Manufactura asistida por computadora)
26.9 Reubicación de plantas
25.0 Grupos ecológicos
21.3 Automatización de la oficina
20.0 Programas de cero defectos
20.6 Reducción del tamaño de las unidades de
manufactura

Tendencias en la Administración de operaciones
 ¿Actualmente qué nuevas demandas se están

presentando a los gerentes de operaciones?
 ¿Cómo se modificarán sus puestos de trabajo en el

futuro?
 ¿Hace la gente el mismo tipo de trabajo ahora que el

que realizaba en el pasado?

Tendencias en la Administración de operaciones
Agricultura
y otras
Año Industria Servicios Totales
industrias
extractivas
1900 38% 34% 28% 100%
1910 34 37 29 100
1920 30 39 31 100
1930 27 35 38 100
1940 25 34 41 100
1950 15 40 45 100
1960 11 39 50 100
1970 5 34 61 100
1980 4 28 68 100
1985 4 26 70 100

Modelo generalizado de un sistema de operaciones
(Demanda)
Ubicación y
Dimensionamiento Pronósticos
de Planta
ACTIVIDADES
TRANSFORMACION
Político/
Social Legal y Social
Humanos Diseño Producto Aspectos no Ecología
y Proceso Económicos P
R R E
E Métodos
E O N
N D
C Bienes y Mercado y Relaciones T
T Tecnología U Materiales Planeamiento Planeamiento Programación U
O Maquinarias
Agregado Logístico Operaciones Servicios Públicas O
R C
R R
S T N
N Tiempo
O Capital Aspectos O O
O Diseño de Planta S
Económico/ S Económicos
y Trabajo Contabilidad
Financiero
Mantenimiento
Control Control Control

Inventarios Calidad Costos

2.- Clasificación de las empresas según sus operaciones
 Comprender la importancia de tener muy clara la

clasificación de las empresas por sus operaciones
productivas.
 Entender las diferencias fundamentales entre bienes y

servicios.
 Conocer la matriz del proceso de transformación y

comprender cómo se comportan los procesos según su
posición en ella.

Introducción
 El campo de aplicación de la administración de

operaciones puede delimitarse de la siguiente manera:
- Los administradores de operaciones son los
responsables de la producción de bienes y servicios
en una organización.
- Los administradores de operaciones toman
decisiones que se relacionan la función de
operaciones y los sistemas de transformación que se
utilizan.

Clasificación de las empresas según sus operaciones
ADMINISTRACION DE LAS
RECURSOS OBJETIVOS
OPERACIONES
ADMINISTRACION DE LA ADMINISTRACION DE LA
PRODUCCION DE BIENES FISICOS PRODUCCION DE SERVICIOS

Bienes
 Es algo tangible, tiene una naturaleza física.

 Se puede almacenar y transformar.
 Se puede transportar, el lugar de la instalación es
importante para el costo.
 Los ingresos provienen del producto tangible.
 Pueden ser revendidos.
 La tangibilidad ayuda a medir algunos aspectos de su
calidad.
 La venta es diferente de la producción.

Producción de bienes y su clasificación
PRODUCCION
DE
BIENES FISICOS
PRODUCCION PRODUCCION
PRODUCCION
DE DE
MANUFACTURERA
CONVERSION REPARACIONES
•Creación física de un material •Cambio físico de los materiales •Retorno al estado operativo

Bienes
MANFACTURA Creación física de un material Cemento, papel

Fabricación Cambio en la forma de los Textiles
Ensambaje recursos, combinados en un Automotriz
Construcción producto físico diferente. Construcción civil
CONVERSIÓN Cambio físico de los materiales Minas
Extracción Cambio en el estado de los Petróleo
Transformación recursos de no utilizable a Pesca
Reducción utilizable Maderera
REPARACIÓN Retorno al estado operativo Taller automotriz
Reconstrucción Cambio en el estado de un Astilleros
Renovación bien de no utilizable a utilizable Tratamientos químicos
Restauración Centros de mantenimiento

Servicios
 Es intangible por naturaleza.

 Se consume o se usa de manera simultánea con el
proceso.
 No se puede almacenar, ni transportar.
 El lugar de la instalación importa para el contacto con el
cliente.
 Los ingresos provienen del producto intangible.
 No se suelen revender.
 Su calidad es difícil de medir.
 La venta es una parte del servicio.

Producción de servicios y su clasificación
PRODUCCION
DE
SERVICIOS
SERVICIOS SERVICIOS
SERVICIOS
DE DE
LOGISTICOS
SEGURIDAD BIENESTAR
•Cambio en la propiedad o en la •Protección de alguien o de algo para

ubicación de los recursos alguien

Servicios
LOGÍSTICA Cambio en la propiedad o ubicación Aerolíneas

Transporte Cambio en la posesión, lugar o Mudanzas
Almacenamiento tiempo de los recursos para las Centros de distribución
Comercial personas y de las personas Grifos
SEGURIDAD Protección de alguién o de algo Bomberos
Protección Mantenimiento del estado de las Seguros
Defensa personas Fuerzas armadas
Orden Fuerzas policiales
BIENESTAR Tratamiento de alguién o de algo Hoteles, Asilos
Salud Cambio en el estado de las Hospitales
Educación personas Escuelas
Asesoría Consultorías

Comparación de la producción de Bienes y Servicios
BIENES FÍSICOS SERVICIOS

- Producto tangible - Producto intangible
- Valor depende de propiedades físicas - Valor se percibe en el proceso
- Almacenable - No almacenable
- Producido para el cliente - Producido para y con el cliente
- Producido en ambiente industrial - Producido en ambiente del mercado
- Calidad depende de los materiales - Calidad depende de las personas
- Calidad inherente al producto - Calidad inherente al proceso
- Usualmente estandarizado - Usualmente requerido por el cliente

Clasificación de las empresas por sus operaciones
OPERACIONES
Cambio Cambio en
físico de los BIEN FÍSICO SERVICIO el estado de
objetos las personas
Manufactura Conversión Reparaciones Logística Seguridad Bienestar
Construcción Extracción Reconstrucc. Almacen. Protección Salud

Fabricación Transform. Renovación Transporte Defensa Educación
Ensamblaje Reducción Restauración Comercial Orden Asesoria

Matriz del proceso de transformación
EJE VERTICAL
 Según el volumen de producción, .se tiene en cuenta la

cantidad producida.
- Articulo Único
Lote UNA VEZ INTERM CONTINUO
ARTIC UN PROJECT
Serie LOTE
JOB LOT
SERIE
Masivo SERIE
MASS
MASIVO
Continuo CONTINUS

EJE HORIZONTAL
 Según la frecuencia de producción, se tiene en cuenta

la repetitividad de las operaciones.
- +
UNA VEZ INTERM CONTINUO
ARTIC UN PROJECT
Una vez Intermitente Continuo LOTE

JOB LOT
SERIE
SERIE
MASS
MASIVO
CONTINUS

-
REPETITIVIDAD
CONTINUO
UNA VEZ INTERMITENTE
V TECNOLOGIA (LINEA)
O
L
U ARTICULO PROYECTO
M UNICO ( PROJECT )
E
N LOTE DE TRABAJO
D LOTE ( JOB LOT )
E
SERIE
P
PRODUCCION EN LOTE
R
O
SERIE ( LARGE BATCH )
D
U
C MASIVO
C MASIVO LINEA DE ENSAMBLE
I ( MASS )
O
N
CONTINUO CONTINUO
( CONTINUOUS )
+
- FRECUENCIA DE PRODUCCION +

Artículo único
 Producir un solo producto.

 Normalmente toma mucho tiempo en ser producido.
 Involucra gran cantidad de recursos.
 Su costo unitario es alto, por lo general no
estandarizado.
 Su corrida de producción es larga.
 Se producen usualmente una sola vez y se les
denomina PROYECTOS.

Intermitencia productiva
 Cuando un mismo proceso «produce» diferentes

productos.
 El nombre proviene porque varia de manera

intermitente, de acuerdo con la demanda, van
cargándose los productos en el proceso o línea
productiva.

 La intermitencia puede tomar tres formas:
a. Lote de trabajo (job lot)

- El volumen de productos iguales es pequeño
- La corrida de producción es corta
- Normalmente se usa equipos o máquinas de
carácter general con operarios altamente calificados.

b. Serie (large batch)

- El volumen de productos iguales para fabricarse es
mayor
- Se requieren más recursos especializados
- El tiempo de preparación (set up) es mayor
- Las órdenes son agrupadas y priorizadas
- Las corridas de producción son mayores

c. Masivo (mass production)

- Esta producción está asociada con líneas de
ensamblaje
- Corridas de producción muy largas
- Requieren equipos muy especializados, con
personal de alta calificación en lo relativo a la
programación y mantenimiento de la maquinaria
especializada.

Producción continua
 Desarrolla grandes volumenes producción de productos

iguales.
 Sus corridas de producción son permanentes, 24 sobre
24.
 Su gran ventaja radica en las economías de escala.
 Uso de equipo especializado diseñado para producir
“ese producto” y el producir para stocks.
 Su gran desventaja es la inflexibilidad del proceso que
no permite cambiar a otro tipo de producto, si la
demanda se contrae, debido a la especialización de su
maquinaria y al diseño de la planta que conforma el
proceso.

Los procesos y las etapas de la administración de operaciones
REPETITIVIDAD ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN

PLANIFICACIÓN CONTROL
DEL PROCESO PROGRAMACIÓN EJECUCIÓN
- A pedido del cliente - Proceso únicos - Maximización de beneficios - Supervisión externa
ÚNICO - Proyectos de factibilidad - Tiempos de ejecución aproximados - Alta flexibilidad - Auditoría final
- Alta inversión - Sujetos a muchas variaciones - Variedad en especialización - Comparar planeación con lo ejecutado
- Demanda motivada - Procesos semiestandarizados -Minimización de costos - Supervisión en línea
INTERMITENTE - Planes anuales sujetos - Tiempos de ejecución definidos -Flexibilidad intermedia - Control de calidad
a variaciones - Variaciones de acuerdo a necesidades - Informes diarios
- Planes anuales - Procesos estandarizados - Minimización de costos - Supervisión con línea automatizada
repetitivos - Altos volúmenes de producción - Poca flexibilidad - Control de calidad
CONTINUO
- Pocas variaciones - Informes diarios
- Monitoreo constante de las operaciones

Ejemplos de operaciones productivas
Ejemplos que combinan el tipo de operación con la

repetitividad del proceso:
GRADO DE
TECNOLOGÍA TIPO DE OPERACIÓN
Y PRODUCCIÓN BIEN FÍSICO PRODUCCIÓN SERVICIO
REPETITIVIDAD
DEL PROCESO MANUFACTURA CONVERSIÓN REPARACIÓN LOGÍSTICA SEGURIDAD BIENESTAR
Continuo Planta de
Central
Planta de Cuidados
papel o tratamiento Gaseoducto Prisión intensivos
eléctrica
Continuo de cemento de agua hospitalarios
Masivo Planta Mina de Gran taller
Servicio Escuela
ensambladora carbón a de pintura Aerolínea
secreto pública
Intermitente de automóviles tajo abierto de vehículos
Serie Planta Contratista Silo de
Juzgado
Campo militar
Vinícultor reductora de reparación granos de entrenamiento
de tránsito
Intermitente de chatarra de pistas con levador básico
Lote Planta Establecimiento Taller de Guías de
Empresa Departamento
de de benficio de reparación de viajes de
de camiones de bomberos
Intermitente muebles animales (camal) automóviles turismo
Artículo Firma Compañía Astillero Aseguradores Firma
único constructora de salvataje para reparación Mudanza Lloyd´s of consultora de
Una Vez de proyectos de buques de buques London manejo contable

Organización Funcional vs Procesos
Centrado en la Org. Funcional Centrado en el Proceso

- Los empleados son el problema - El proceso es el problema
- Empleados - Personas
- Hacer mi trabajo - Ayudar a que se hagan las cosas
- Saber qué lugar ocupa mi trabajo
- Comprender mi trabajo
dentro de todo el proceso
- Evaluar a los individuos - Evaluar el proceso
- Cambiar al empleado - Cambiar el proceso

Organización Funcional vs Procesos
Centrado en la Org. Funcional Centrado en el Proceso

- Siempre se puede encontrar un - Siempre se puede mejorar el
mejor empleado proceso. Eliminar las barreras
- Controlar a los empleados - Desarrollo de las personas
- No confiar en nadie - Todos estamos en esto conjuntamente
- ¿Qué permitió que el error se
- ¿Quién cometió el error?
cometiera?
- Corregir errores - Reducir la variación
- Orientado al cumplimiento del - Orientado al cliente
trabajo INTERNO y EXTERNO

Filosofía Buenas Prácticas de Reingeniería
¿El Consultor de Reingeniería ve la copa medio llena o

medio vacía?
MBA César Gamarra Page 58

II.- El planeamiento de operaciones
César Gamarra,MBA Page 59

1.- Administración de la demanda
 Comprender la definición de Administración de la

demanda.
 Conocer la importancia de la Administración de la

demanda en la planeación.
 Conocer la importancia de la Administración de la

demanda en la empresa.

Introducción
 Para diseñar y ejecutar un sistema de operación que

satisfaga a los clientes, la empresa debe conocer
cuanta demanda tiene que satisfacer.
 Para lo cual debe responder a tres interrogantes:
- ¿Qué producir?
- ¿Cuánto producir?
- ¿Cuándo producir?
 La predicción y los pronósticos ayudan a responder
estas preguntas.
 Para predecir se debe partir de la experiencia, habilidad
y buen juicio; en cambio, para pronosticar se requiere
conocer la técnica estadística.

Demanda
 Es una relación que muestra las distintas cantidades de

un bien o servicio, que los clientes desearían o serán
capaces de adquirir a precios alternativos posibles
durante un período de tiempo dado.

Características de la Demanda
 DEMANDA INDEPENDIENTE
La demanda de un bien o servicio no está relacionada
con la demanda de algún otro bien o servicio.
 DEMANDA DEPENDIENTE
La demanda de un bien o servicio está relacionada con
la demanda de algún otro bien o servicio.

Administración de la demanda
 Implica reconocer fuentes de demanda para los bienes

y servicios de una empresa, pronosticar la demanda y
determinar la manera como la empresa satisfacerá esa
demanda.

Administración de la demanda en la planeación
 En la planeación una empresa toma decisiones según

su línea de producción, ubicación de sus instalaciones,
capacidad de la planta, tecnología utilizada en los
procesos de producción y su red de proveedores.
 Debido a que el futuro no se conoce con certeza, la

empresa necesita pronósticos económicos, tecnológicos
y de demanda para tomar decisiones.

Administración de la demanda en la empresa
 La administración de la demanda del cliente implica:
a. Identificar lo que los clientes desean y decidir como

satisfacer esa demanda.
b. Comprender verdaderamente a sus clientes, incluidas
sus expectativas y necesidades, para pronosticar con
toda confianza cuanto necesitará producir.

2.- Pronóstico de operaciones
 Comprender la importancia de los pronósticos como

apoyo al proceso de toma de decisiones.
 Conocer los tipos de pronóstico como inicio del ciclo

operativo de planeamiento.
 Conocer las técnicas cualitativas, cuantitativas (series

de tiempo) y causales (econométricas) que existen.

Introducción
 Una característica del ser humano ha sido su afán de

anticipar el futuro, poder conocer lo que sucederá,
reducir o eliminar la incertidumbre y, de esta manera,
obtener éxito en las decisiones.
 Hoy, así como en tiempos pasados, anticiparse al futuro

no es una tarea fácil de realizar, pero existen ahora
técnicas con mayor soporte científico, que permiten
obtener mejores resultados.

Introducción
 El planeamiento de la producción a largo, mediano y

corto plazo serían imposibles si no se contara con algún
tipo de pronóstico.
 El resultado final y eficiente de un proceso de

fabricación depende de qué tan bien se haya podido
predecir el nivel de demanda futuro.
 Tratar de dirigir una operación de manufactura sin

pronósticos equivale a navegar en una embarcación sin
brújula.

Introducción
 Se dice que es mejor un mal pronóstico que ninguno.

Muchas empresas aducen que en entornos inciertos y
cambiantes no se justifica desarrollar un esfuerzo, ni
dedicar recursos a algo que no se sabe en que pueda
aportar a la gestión.
 En una secuencia lógica, los pronósticos de

operaciones se inician con el pronóstico de la demanda,
el cual se basa en la evaluación de la capacidad
instalada y la disponible, y la disponibilidad de los
recursos necesarios para satisfacerla; base del
planeamiento agregado.

Costo de los malos pronósticos
 Tenemos garantía que los pronósticos no van a ser

100% exactos.
 La desviación de los pronósticos tiene un costo

Implícito.
 Lo fundamental es ser consistente y lograr la menor

desviación respecto a los objetivos.

Costo de los malos pronósticos
 Pronosticar por arriba de la demanda tiene entre sus

consecuencias exceso de inventario, obsolescencia,
reducción de margen para promover su venta.
 Pronosticar por debajo de la demanda tiene entre sus

consecuencias comprar y producir más caro algo que
no estaba planeado, incluso pérdida de venta y margen
si no reaccionamos a tiempo.

Costo de malos pronósticos

Usos de los Pronósticos
 Marketing
- Tamaño del mercado
- Participación en el mercado
- Tendencia de precios
- Desarrollo de nuevos productos
 Producción
- Costo de materia prima
- Costo de mano de obra
- Disponibilidad de materia prima
- Disponibilidad de mano de obra
- Requerimientos de mantenimiento
- Capacidad disponible de la planta para la producción

Usos de los Pronósticos
 Finanzas
- Tasas de interés
 Recursos humanos
- Número de trabajadores
- Rotación de personal
- Tendencias de ausentismo
- Tendencia de llegadas tarde
 Planeación estratégica
- Factores económicos
- Cambios de precios
- Costos
- Crecimiento de líneas de productos

Características de los Pronósticos
 Todas las situaciones en que se requiere un pronóstico.,

tratan con el futuro y el tiempo que está directamente
involucrado. Así, debe pronosticarse para un punto
específico en el tiempo y el cambio de ese punto
generalmente altera el pronóstico.
 Otro elemento siempre presente en situaciones de

pronósticos es la incertidumbre. Si el administrador
tuviera certeza sobre las circunstancias que existirán en
un tiempo dado, la preparación de un pronóstico seria
insignificante.

Pronósticos y sus aplicaciones
Aplicación de Horizonte Exactitud No de Nivel Método de

los pronósticos de tiempo requerida productos administrativo pronóstico
Diseño de Largo Uno o Cualitativos
Mediana Alto
procesos plazo pocos y causales
Planeación de
Largo Uno o Cualitaitvos
capacidad de Mediana Alto
plazo pocos y causales
instalaciones
Causales
Planeación Mediano
Alta Pocos Medio y Series de
agregada plazo
Tiempo
Programación Corto Series de
Superior Muchos Bajo
de actividades plazo Tiempo
Administración Corto Series de
Superior Muchos Bajo
de inventarios plazo Tiempo

Técnicas de Pronósticos
 La selección de la técnica esta influenciada por diversos

factores:
a. La precisión deseada del pronóstico.
b. El costo del procedimiento.
c. Los períodos futuros a proyectarse.
d. Validez y disponibilidad de datos históricos.
 Se debe buscar:
a. Precisión.
b. Objetividad.
c. Sensibilidad.

Técnicas de Pronósticos
 Pueden clasificarse en:
a. Técnicas cualitativas.
b. Técnicas cuantitativas:
- Series de tiempo.
- Métodos causales.

Técnicas Cualitativas
Principales técnicas:
 Método Delphi
 Investigación de mercados
 Consenso de grupo
 Previsión imaginativa
 Analogía histórica
 Análisis de impacto

Técnicas Cuantitativas: Series de tiempo
 Enfoque simplista
 Promedio móvil
 Ajuste exponencial
 Box - Jenkins
 X - 11
 Proyecciones de tendencia
 Curva de aprendizaje / experiencia

Técnicas Cuantitativas: Métodos Causales
 Encuestas de anticipación y sobre intenciones de

compra
 Modelo input - output econométrico
 Modelo input - output
 Índices estacionales
 Índice de difusión
 Índice anticipador
 Modelo de regresión
 Análisis del ciclo de vida

 Utilizan el juicio subjetivo y los esquemas de puntuación

a fin de transformar la información cualitativa en
estimaciones cuantitativas.
 Estos métodos buscan reunir de una forma lógica,

equilibrada y sistemática, toda la información y las
opiniones relativas a los factores que se tratan de
estimar.

MÉTODO DELPHI
 Se interroga en un panel a expertos mediante unos
cuestionarios sucesivos, de modo que las respuestas a
uno de los cuestionarios se utilizan para elaborar el
siguiente.
 Las respuestas anónimas del grupo retroalimentan en

cada ronda a todos los participantes.
 Esta técnica elimina la influencia de la opinión

mayoritaria y de la personalidad dominante.

Ejemplo
 Se hizo un estudio Delphi para saber cuáles eran los
inventos y avances tecnológicos que se iban a dar en
los 20 años siguientes.
 El estudio tuvo 4 rondas.

1a. Mediante una carta se le pidió a los miembros del
panel una lista de los inventos y avances científicos que
fueran a la vez útiles y factibles en los próximos 20
años. El coordinador, después de recibir las listas, hizo
una con los 50 avances más mencionados.

2a. ronda. La lista de 50 fue enviada a los expertos para

que los acomodaran temporalmente (en 4
periodos de 5 años). Tomando como base el tiempo en
que creyeran que había una probabilidad de 50 % de
que se realice el avance.
3a. El coordinador envió a los expertos dos listas: la

lista de los avances en los que hubo consenso y la lista
donde no hubo consenso.

 Se les pidió que reconsideraran sus opiniones respecto

a los avances en que no hubo consenso.
A los expertos que difirieron mucho de los demás se les
hizo notar (muchos de ellos cambiaron sus
estimaciones).
4ª. Se repitió la tercera ronda para “cerrar'' más las

opiniones de los expertos.
 El coordinador, elaboró un informe final; en este informe

se obtuvo no sólo una lista de los avances que el panel
de expertos consideró como alcanzables sino una
estimación de los tiempos en que se van a alcanzar.

 Ventajas
a. Queda documentado no sólo el resultado sino el
proceso que se siguió.
b. Los expertos interactúan en forma anónima.
 Desventajas
a. El coordinador debe permanecer “neutral” respecto a
la discusión.
b. Puede haber dificultad en captar la atención de los
expertos.
c. Gracias a la tecnología es posible acelerar la lentitud
que va de la mano del mail.
d. Muchas veces las opiniones “delatan” al experto,
dificultando el anonimato.

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
 Es un procedimiento sistemático, formal y razonado
para desarrollar y comprobar hipótesis acerca de las
condiciones de mercado existentes.

CONSENSO DE GRUPO
 Se basa en el supuesto de que varios expertos pueden
obtener una previsión mejor que una sola persona.
 No existe secreto, se estimula la comunicación.
 Las previsiones resultan, a veces, influenciadas por

factores sociales y no obedecen a un verdadero
consenso.

PREVISIÓN IMAGINATIVA
 También conocida como juicio informado; la predicción
se basa en experiencias, intuiciones y juicios
personales y, de ser posible, en hechos relacionados
con los diversos panoramas del futuro.
 Se caracteriza por una labor de adivinación subjetiva y

de imaginación; en general, los métodos empleados no
son científicos.

ANALOGÍA HISTÓRICA
 Consiste en un estudio comparativo de la introducción y
el crecimiento de productos nuevos similares, lo que
basa la predicción en patrones de similitud.

ANÁLISIS DE IMPACTO
 Consiste en evaluar sistemáticamente el posible
impacto de cada uno de eventos sobre todos los otros.
 Se obtienen estimados para cada uno de los eventos,

su importancia relativa y probabilidad de ocurrencia.

 Técnicas estadísticas que se utilizan para hacer análisis

detallados de los patrones de demanda en el pasado, a
lo largo del tiempo y para proyectar estos patrones al
futuro.

SERIES DE TIEMPO
 Se refiere a la medición de una variable en el tiempo.
 Supone que la variable analizada tiene información útil

para el desarrollo del pronóstico sobre su
comportamiento anterior, considerando probable que lo
que sucedió en el pasado continúe ocurriendo en el
futuro.
 El análisis consiste en encontrar el patrón del pasado y

proyectarlo al futuro.

 Cuando se tienen datos para hacer un pronóstico, la

herramienta más útil es graficarlos.
 Su desarrollo y aplicación se basa en las características

de la demanda, cuya curva se obtiene al graficar la
producción pasada vs el tiempo.
 La demanda se forma por cuatro componentes:

a. De tendencia
b. Cíclico
c. Estacional
d. De fluctuación irregular

 La diferencia principal entre los efectos o patrones

estacionales y cíclicos es que los efectos estacionales
pueden predecirse, y ocurren a un intervalo de tiempo
fijo, mientras que los efectos cíclicos son componentes
impredecibles.

ENFOQUE SIMPLISTA
 Asume que la demanda del siguiente período es
justamente igual a la demanda en el período más
reciente.
 Algunas empresas emplean este método porque es el

modelo de pronósticos más eficiente en costo y más
objetivo ya que ofrece por lo menos un punto de
partida.

PROMEDIO MÓVIL
 Se basa en un promedio aritmético o ponderado de un
número de datos del pasado.
 Es útil si se asume que la demanda del mercado será

más o menos constante durante un determinado
período de tiempo.
 Matemáticamente, se expresa como:
Σ Demanda en "n" períodos

Promedio móvil =
n

CASOS DE APLICACIÓN
1. Las ventas de un producto, se muestran a continuación:
MES ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC
Ventas 10 12 13 16 19 23 26 30 28 18 16 14
Desarrollar un pronóstico de promedio móvil de tres

meses.
Graficar la línea de tendencia para los meses del
pronóstico.

2. Para los datos que están a continuación, desarrollar un

pronóstico de promedios móviles de cuatro meses:
Demanda 20 21 15 14 13 16 17 18 20 20 21 23
Graficar la línea de tendencia para los meses del

pronóstico.

3. Con los datos que se dan a continuación desarrollar un

pronóstico de demanda de promedio móviles de tres
años:
AÑO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Demanda 7 9 5 9 13 8 12 13 9 11 7
Graficar la línea de tendencia para los años

pronosticados.

PROMEDIO MÓVIL PONDERADO
1. Las ventas de un producto se muestran a continuación.
Ventas 10 12 13 16 19 23 26 30 28 18 16 14
Teniendo en consideración la siguiente tabla:

Pesos Período
3 Último mes
2 Hace 2 meses
1 Hace 3 meses
Pronosticar las ventas pasando los últimos tres meses.

2. Una empresa procesadora de alimentos usa el

promedio móvil para pronosticar la demanda del
siguiente mes. Las demandas reales (en unidades)
anteriores se muestran en la tabla siguiente:
MES 43 44 45 46 47 48 49 50 51
Demanda 105 106 110 110 114 121 130 128 137
a. Calcular un promedio móvil de cinco meses y

pronosticar la demanda del mes siguiente.
b. Calcule un promedio móvil ponderado de tres meses,

donde las ponderaciones son mayores para los meses
más recientes y descienden en orden de 3, 2, 1.

AJUSTE EXPONENCIAL
 Es un método de pronóstico fácil de usar.
 Se maneja en forma eficiente por medio de

computadoras.
 Involucra poco respaldo de información pasada.

AJUSTE EXPONENCIAL
 Se calcula:
Pronóstico Pronóstico del Demanda Real Pronóstico del
= + α ( - )
Nuevo Último Periodo del Último Periodo Último Periodo
 El valor adecuado de la constante de suavización (α)

hace la diferencia entre un pronóstico exacto y el
inexacto.
 Al seleccionar un valor para la constante de

suavización, el objetivo es obtener el pronóstico

AJUSTE EXPONENCIAL
 La constante de suavización (α) es un número entre 0 y
1.
 Para evaluar (α) se calcula el error (ERROR) del

pronóstico y la desviación media absoluta (DMA)
respectivamente.
ERROR = DEMANDA - PRONÓSTICO
Σ ERROR
DMA =
n

AJUSTE EXPONENCIAL
1. Durante los últimos ocho trimestres se han descargado
grandes cantidades de un producto como se muestra:
TRIM 1 2 3 4 5 6 7 8
TON 180 168 159 175 190 205 180 182

El administrador de operaciones, altamente capacitado

en SENATI, desea probar el método de suavización
exponencial en Tonelaje descargado.
El asume que el pronóstico de descarga del primer
trimestre fue de 175 toneladas.
Pronostique el noveno trimestre, empleando α = 0.10
Calcular el error y la desviación media absoluta
respectivamente.

2. Las ventas de un producto han crecido constantemente

durante los últimos cinco años:
AÑO 1989 1990 1991 1992 1993

Ventas 450 495 518 563 584
El Gerente de Ventas, egresado de SENATI, ha
pronosticado en 1988 que las ventas de 1989 serán 410.
Utilizando la suavización exponencial con un peso
α = 0.30, desarrollar pronósticos para 1990 hasta 1994.
respectivamente.

3. Con los siguientes datos:
PERÍODO 1 2 3 4 5 6
Demanda 7 9 5 9 13 8
Utilice la suavización exponencial (α = 0.20) para

desarrollar un pronóstico de demanda.
Asuma que el pronóstico para el período móvil es de 5.
Pronostique el Período 7.
respectivamente.

BOX - JEMKINS
 La serie cronológica es adecuada mediante un modelo
matemático que resulta óptimo en el sentido que asigna
menores errores a la historia que cualquier otro modelo
de esta clase.
 El tipo de modelo debe ser definido por los parámetros

identificados.
 Ésta es aparentemente la rutina estadística más exacta

disponible en la actualidad, pero también es una de las
más costosas.

X - 11
 La técnica desglosa una serie temporal en variaciones
estacionales, tendencias cíclicas y elementos
irregulares.
 Se usó principalmente para el análisis detallado de

series de tiempo.
 También puede usarse para la realización de

previsiones, seguimiento y alerta, si se le incorporan
otros métodos analíticos.

X - 11
 Quizás sea la técnica más eficaz para previsiones a
mediano plazo (entre tres meses y un año), pues
permite proyectar los puntos de cambio de tendencia y
situar en el tiempo ciertos acontecimientos especiales.

PROYECCIONES DE TENDENCIA
 Esta técnica ajusta una línea de tendencia a una
ecuación matemática y a continuación la proyecta en el
futuro con esta ecuación.
 Existen diversos tipos de proyecciones: de la pendiente

característica, según su tipo logarítmico, potencial,
exponencial, logística, otras.

 Un enfoque matemático para el análisis de tendencia
lineal, identifica la ecuación de una línea recta llamada
componente lineal de tendencia de la forma:
Y'=a+bx
Donde:
Y' : valor pronosticado
a: ordenada en el origen
(intercepción de la recta con el eje vertical)
b: pendiente de la recta
x: período para el que se prepara el pronóstico

 Los valores de a y b se calculan con el método de
mínimos cuadrados.
 La aplicación de este criterio da como resultado una

línea recta que minimiza el cuadrado de las distancias
verticales de cada observación a la línea.
 Los valores para a y b que minimizan la suma de los

cuadrados de todas las distancias verticales definen la
ecuación que mejor se ajusta a los datos.

 Los valores de a y b se calculan mediante las siguientes
expresiones:

1. La demanda de energía eléctrica (mega watts) de la
ciudad de Chiclayo en el período 1987 – 1993 se
muestra a continuación:
AÑOS 87 88 89 90 91 92 93
Demanda 74 79 80 90 105 142 122
Ajuste la línea de tendencia a estos datos y pronostique
la demanda para los años 1994 y 1995 respectivamente.
Grafique la línea de demanda y la línea de tendencia.

2. En la siguiente información:
AÑOS 1 2 3 4 5
Demanda 45 50 52 56 58
Use el método de proyección de tendencia para
pronosticar la demanda en el año siguiente.

3. Utilice el método de mínimos cuadrados para

desarrollar una ecuación lineal de tendencia con los
datos que a continuación se muestran:
AÑOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Demanda 2 3 6 10 8 7 12 14 14 18 19
Establezca la ecuación y pronostique el valor

correspondiente al año 16.

CURVA DE APRENDIZAJE / EXPERIENCIA

 La curva original de aprendizaje, que se observó por
primera vez durante la fabricación de aviones se orienta
principalmente sobre la mayor eficacia y menores
costos de fabricación, lo que ocurrió conforme se
acumuló el volumen del producto.
 La representación de esta mejora de la eficiencia

permitió a los encargados del planeamiento de
producción predecir con bastante exactitud los costos
futuros.

CURVA DE APRENDIZAJE / EXPERIENCIA

 La curva de la experiencia es una generalización de la
familiar curva de aprendizaje.
 El Grupo Consultor de Boston la ha ampliado para

incluir otros factores, como costo de volumen y todos
los componentes de los costos unitarios del producto
final entregado al cliente.
 Por ejemplo: costos de manufactura, costos de venta y

distribución, desarrollo del producto y costos
administrativos.

 Los modelos causales consideran algunas variables

que están relacionados con las variables que se
predicen.
 Una vez que estas variables se han encontrado se

construyen y utiliza un modelo estadístico para
pronosticar la variable de interés.

ENCUESTAS DE ANTICIPACIÓN
 Llamadas también de intención de compra.
 Estas encuestas al público en general determinan las

intenciones de comprar ciertos productos, o deducen un
índice que mide el sentir general sobre el presente y el
futuro y que estima cómo este sentir afecta los hábitos
de compra.
 Estos métodos son más útiles para seguimiento y alerta

que para realizar previsiones.

ENCUESTAS DE ANTICIPACIÓN
 El problema fundamental es que pueden situar
erróneamente un punto de cambio de tendencia (que
quizá no se dará nunca).

MODELO input - output

 Método de análisis del flujo de bienes y servicios entre
actores o departamentos, en lo que respecta con la
economía de un país o las relaciones entre una
empresa y sus mercados.
 Muestra qué flujo de entradas (input) tiene que existir

para que se produzca un determinado flujo de salida
(output).

MODELO input - output

 Hay que desarrollar un esfuerzo considerable para
utilizar estos modelos adecuadamente.
 Son necesarios detalles adicionales y que no suelen

estar a la mano, si se los quiere aplicar a una
determinada empresa.

MODELO input - output econométrico

 Los modelos econométricos y los modelos input - output
se suelen combinar a veces a efectos de realizar
previsiones.
 El modelo input - output se emplea para introducir las

tendencias a largo plazo en el modelo econométrico.
 También contribuye a estabilizar el modelo

econométrico.

ÍNDICES ESTACIONALES
 Un índice estacional es una razón.
 Relaciona una variable estacional recurrente con el

valor de tendencia correspondiente en un tiempo dado.
Pronóstico Índice Pronóstico

= x
Estacional Estacional de Tendencia

Demanda ∑ Demanda mensual
=
Mensual Promedio Número de meses
Demanda ∑ Demanda mensual promedio

=
Promedio Número de meses
Indice Demanda mensual promedio

=
Estacional Demanda promedio

1. Las ventas mensuales de una empresa para los años
92 - 93 se muestran a continuación:
MESES ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC
92 80 75 80 90 115 110 100 90 85 75 75 80
AÑOS
93 100 85 90 110 131 120 110 110 95 85 85 80
Utilizando los índices estacionales, pronostique la

demanda mensual para el año 94; si se espera que la
tendencia de la demanda anual sea de 1200 unidades.

2. Se tiene la siguiente información de un producto

AÑOS TRIMESTRE DEMANDA
INVIERNO 73
PRIMAVERA 104
1980
VERANO 168
OTOÑO 74
INVIERNO 65
PRIMAVERA 82
1981
VERANO 124
OTOÑO 52
INVIERNO 89
PRIMAVERA 146
1982
VERANO 205
OTOÑO 78
Calcule los índices estacionales.

3. Un Gerente de Producción ha proyectado la tendencia

para el próximo verano (Enero, Febrero, Marzo) de 586,
589 y 592. Usando las unidades estacionales dadas
(1.44, 1.22, 1.00).
Para que producción estacionalizada debe planear el
gerente.

ÍNDICE DE DIFUSIÓN
 Porcentaje de un grupo de indicadores económicos que
suben o bajan, y convierten este porcentaje en el índice.

ÍNDICE ANTICIPADOR
 Se trata de considerar una serie temporal relativa a
cierta actividad económica, cuyo movimiento en una
dirección dada precede al movimiento en esa misma
dirección de otra serie temporal.

MODELO DE REGRESIÓN
 Se define como una relación funcional entre dos o más
variables correlacionadas y se usa para pronosticar una
variable con base en la otra.
 Para el análisis se utiliza el mismo modelo matemático

que se empleó para las Proyecciones de Tendencia, es
decir el Método de los Mínimos Cuadrados.

Debiendo calcularse:
 La desviación estándar ó error (S).

 El coeficiente de correlación lineal (r) que mide el grado
o fuerza de relación entre dos variables.
Puede ser cualquier número entre +1 y -1.

Si r=0, indica ausencia de relación entre las variables.
Fuerte: r ε [ 1.00 , 0.90 ]
Buena: r ε [ 0.89 , 0.70 ]
Mediana: r ε [ 0.69 , 0.45 ]
Débil: r ε [ 0.44 y menos ]
MBA César Gamarra Page 139

1. La siguiente tabla muestra los ingresos por ventas y la
cantidad de dinero ganado por los trabajadores de una
empresa durante los años 88 - 93:
AÑOS 88 89 90 91 92 93
Ventas (100,000) 2.0 3.0 2.5 2.0 2.0 3.5
Ingresos (1'000,000) 1 3 4 2 1 7
La administración desea establecer una relación
matemática que le ayude a predecir las ventas para el
próximo año, si se conoce que el nivel de ingresos de
los trabajadores de la ciudad será de 6 millones.
2. Dado lo siguiente:
Encuentre:
a. La ecuación de regresión lineal.
b. Desviación estándar.
c. Coeficiente de correlación.

3. Un estudio para determinar la correlación entre los

depósitos bancarios y los índices de precios a
consumidores, revelaron lo siguiente (basado en 5 años
de datos):
a. Encontrar el coeficiente de correlación.

¿Qué significa?
b. Cuál es el error estándar del estimado.

ANÁLISIS DEL CICLO DE VIDA

 Análisis y previsión de tasas de crecimiento de un
nuevo producto, basándose en las curvas S.
 Son importantes las fases de aceptación del producto

por los diversos grupos: innovadores, seguidores
tempranos, mayoría temprana, mayoría tardía y
rezagados

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Agosto 2012

La gerencia debe prestar atención a la actividad que

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I.- Conceptos generales en la Administración

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 Comprender la importancia de la Administración de

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 Como consecuencia de la liberalización de la economía,

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 Es un modelo que representa la forma como una

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 Es la encargada de transformar los insumos, con el

 Materia prima o materiales directos, en empresas

 Personas, en empresas productoras de servicios.

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 El área de operaciones ejecuta procesos para la

 Los procesos están conformados por planta (activos

 Todo esto dentro de un ambiente laboral, la cultura y

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ACTIVOS PERSONAS/MANO OBRA

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CANTIDAD LOGISTICA TOTAL LT=L0 + L1 + L2 + L3 + L4

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 Proceso es el conjunto de actividades que toman una

 El valor agregado, es lo que dará una de las ventajas

 Un factor que afecta la ejecución del proceso es la

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PROVEEDOR * MISION O FUNCION CLIENTE

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salidas resultados beneficios productos

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 Las empresas exitosas están enfocadas en sus clientes.

 Proveen bienes y servicios que el mercado demanda y

 Estos bienes y servicios son resultado de procesos de

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• Proveen bienes y servicios que

• Estos bienes y servicios son

ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA

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 La administración de operaciones consiste en el diseño,

¿Qué es un sistema de producción?

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 Administración de producción no es los mismo que

 El ingeniero de producción se encarga de diseñar el

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Requerimiento del Cliente Estrategia Corporativa

Estrategia de Operación Competencias

Ubicación, Capacidad, Producto, Procesos, Planta, Personas.

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MIOPÍA INACEPTABLE EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL

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César Gamarra, MBA Page 29

César Gamarra, MBA Page 30

 ¿Actualmente qué nuevas demandas se están