Vous êtes sur la page 1sur 76

Programme National pour l’Emergence Industrielle

Plan de développement intégré du


Secteur Industriel Marocain

Synthèse de l’étude
et focalisation formation

Présentation au Ministère de l’Enseignement Supérieur

Rabat, le 2 Décembre 2008


AGENDA

1. Rappel des objectifs et du processus de l’étude

2. Survol des Lignes de Force des dossiers MMM

3. Zoom dossier formation


– Approche générale et lignes de force
– Plans de formation sectoriels consolidés
– Mécanismes institutionnels de coordination
– Description du modèle formation

1
1
CONTEXTE ET OBJECTIFS DE L’ÉTUDE

Objectifs de l’intervention

Etat des lieux sommaire Relance autour d’un Pacte pour l’Emergence Industrielle

• Bilan de mise en œuvre effective du Programme M1.1


Emergence très contrasté : niveaux de maturité M1 État des lieux rapide et mise à jour des stratégies sectorielles :
très différents selon les secteurs, nécessitant une – Inventaire et état des lieux des initiatives au Maroc
– Évolutions sectorielles 2005-2010
relance d’ensemble et une opérationnalisation plus
M1.2
forte Développement des plans d’opérationnalisation sectoriels (POS)
Mission I autour de :
1. Sur les MMM, nécessité de : – Plan stratégique sur 10 ans (objectifs précis, KPIs adaptés)
Relance – Formalisation « Offre Maroc » autour de 10-12 mesures phares
– Actualisation des plans ou formalisation de des MMM – Articulation territoriale autour de 3-5 projets phares / P2I
nouveaux plans (Textile, Aéro) M1.3
– Identification des Projets-phares autour du Dossier d’opérationnalisation pour chaque P2I y.c. Market testing :
– Paramètres clés (dimensionnement, localisation, offre de services)
concepts de Plateformes Industrielles Intégrées – Partenariats stratégiques cibles (aménageur, gestionnaire)
(P2I) – Pitch-packs pour l’Administration et les investisseurs potentiels

2. Sur le tissu dans son ensemble :


– Lancement effectif de la Modernisation
M2.1
Compétitive de la PME Marocaine Plan d’impulsion de la modernisation compétitive de la PME
M2
– Traitement de chantiers transversaux critiques Marocaine: régénération et reconfiguration
(Formation, Doing Business)
Mission II M2.2
Chantiers Climat des affaires: Ciblage pragmatique des interfaces
3. Nécessité d’une discontinuité visible sur la Trans- administratives clés
méthode et les moyens autour de l’Agence de versaux
M2.3
Développement Plan Formation: Jonction Économie – Formation et redynamisation
ciblée des systèmes de prestation existants

2
2
DÉFINITION D’UN PLAN DE RELANCE ARTICULE AUTOUR
DE 5 VOLETS

Développement agressif des Métiers Mondiaux du Maroc autour de 10-12 P2I


(Plateformes d’Excellence Industrielles Intégrées)
Offshoring Automobile Aéro- Electro- Agro- Textile TPM
nautique nique alimentaire

P2I : Développement et Market Testing

Redynamisation de la
Modernisation Amélioration du Climat
Formation : Jonction
compétitive des PME des affaires
Régénération et Économie – Formation et
Ciblage pragmatique des
reconfiguration interfaces administratives redynamisation ciblée des
syst. de prestation existants

Agence comme bras armé de promotion et de développement des investissements

3
3
ÉTAT D’AVANCEMENT : VALIDATION COMPLÈTE ET
Degré
d’avancement
Degré de maturité /
LIVRABLES FINALISÉS validation des hyp.
Lignes de Contrat Validation par CGEM
Pré-
Diagnostic force du Plan détaillé program Lignes de Plan
Dossiers cadrage P2I
programme me force strat. formation

MMM
Offshoring   
Automobile   
Aéronautique
  
Electronique   
Agro-
alimentaire   
Textile   
Validation des lignes de force
Chantiers transversaux
Par CGEM Par MCI
Modernisation
Compétitive  
Climat des
Affaires  
Formation
 
Identif. des zones
Pré-
cadrage
Segmentation
et ciblage
et clarification du Schémas de
montage

positionnement
Dossier P2I
4
4
MODE DE GOUVERNANCE ET MODALITÉS D’INTERACTION
PUBLIC-PRIVE  Entretien
réalisé

Comité de pilotage
Comité de pilotage
interdépartemental

• M. le Ministre du Commerce et de
l’Industrie
• M. le Ministre des Finances
• M. le Président CGEM

Groupes de travail MMM Groupes de travail MMM Groupes de travail transversaux


orientés FDIs orientés tissu existant
 M. Benbrahim  M. Tamer  M. Benchaaboun  M. Naciri  M. Zaz
 M. Belarbi  M. Marrakchi  Mme Chihabi  M. Bernoussi  M. Kamal
 M. Lasry  M. Semar (MCI)  M. Maliki  Mme Boucetta  Mme Terrab
 M. Chebihi  M. Chakour (MCI)  Mme Khadri (MCI)
 Mlle El Khalfi (MCI)  M. Nejjar (MCI)
GT BPO GT Textile GT modernisation GT Climat des GT Formation
compétitive Affaires

GT Auto GT Agroalimentaire

GT Electronique

GT Aéronautique

5
5
RÉALISATION DE ~130 ENTRETIENS SUR LES MMM BACK UP
ET CHANTIERS TRANSVERSAUX Réalisation séances de travail pour la
# entretiens # entretiens opérateurs validation des hypothèses
Dossiers opérateurs Maroc internationaux # entretiens experts

MMM

Offshoring 5 2 4 √ 2 ateliers de travail tenues avec M. Lasri,


(stratégie et formation)
Automobile 8 1 1 √ 4 séances avec M. Belarbi et avec MCI
/Renault

Aéronautique √ 4 séances tenue avec M. Benbrahim et le


6 1 1 GIMAS

Electronique 6 2 2 √ 6 séances tenues avec M. Tanta


1 atelier de travail avec M. Lasri
Agro-
13 2 1 √ 2 séances avec la FENAGRI
alimentaire

15 3 5 √ 3 séances de travail organisées avec


Textile
l’AMITH / MCI

Dossier P2I (√)


6 11 -

Chantiers transversaux
Modernisation √ 2 ateliers de travail avec M. Benchaâboune
Compétitive 15 - -
5 séances de travail avec Mme Echihabi
Climat des √ 1 séance de travail avec M. Naciri
8 - -
Affaires

Formation ~20 - - √ 1 séance de travail avec M. Zaz


√ 4 séances de travail avec Anapec, SG de
la Formation Professionnelle, MES
99 17 14 (√) 4 séances de travail prévues
6
6
DE NOMBREUSES SOURCES DE DONNÉES ÉTUDIÉES ET PLUS DE 20
ENTRETIENS RÉALISÉS

• Données nationales provenant des :


– Rapports et études sur les différents systèmes de prestation de formation
au Maroc (e.g. liste des filières existantes, analyse de la qualité)
Exploitation – Statistiques publiques sur les volumes de formation (pour chaque
systématique systèmes de prestation)
des sources de – Rapport d’étape (quantitatif et qualitatif) du plan de formation précédent
données (offshoring) Rapport formation
nationales et
internationales

Phase I
• Etudes / rapports / sites internet internationaux (e.g. pour la définition des
CONFIDENTIEL

Programme National pour


l’Emergence Industrielle

filières de formation par secteur)

Phase II
Formation

Ministère de l’Industrie,
du Commerce

Phase III
Lignes de force de la stratégie
de développement

Rabat, Octobre 2008

Modèle de
• Plus 20 entretiens au total, avec les opérateurs de formation, les pouvoirs consolidation des
publics et les professionnels besoins de formation
– Ministère de la Formation Professionnelle (2 entretiens)
– Ministère de l’Enseignement Supérieur (3-4 entretiens)
Forum – Ministère de l’Industrie et du Commerce
d'écoute à – ANAPEC (3 entretiens)
360° au travers
– Ministère de l’Éducation Nationale (1 entretien)
de plus de 20
entretiens
– Entretien avec l’OFPPT
spécifiques
• Séances de travail spécifiques formation avec les professionnels de l’ensemble
des secteurs MMM

7
7
AGENDA

1. Rappel des objectifs et du processus de l’étude

2. Survol des Lignes de Force des dossiers MMM

3. Zoom dossier formation


– Approche générale et lignes de force
– Plans de formation sectoriels consolidés
– Mécanismes institutionnels de coordination
– Description du modèle formation

8
8
NIVEAU D’AVANCEMENT DES CHANTIERS VS. OBJECTIFS INITIAUX
EMERGENCE 2005
Dossiers Niveau d’avancement/implémentation Impact (en cours et dans le pipeline)

• 90% des actions du plan stratégique lancées • ~20.000 emplois créés (« call centers ») et ~30.000
Offshoring • 2 zones en cours de livraison emplois sur 2009-2012 (dont 10-13.000 ITO/BPO sur zone)
• 50-60 acteurs installés sur zone
• Lancement du projet Renault • 6-8.000 emplois créés et 30-40.000 à horizon 2015
Automobile
• Plan d’action équipementiers non lancé • 15-20 acteurs installés
Métiers Mondiaux du Maroc

• Concrétisation d’une Offre Maroc aéronautique • 6-7.000 emplois créés autour de Nouacer (et Tanger)
Aéronautique pragmatique autour du pôle de Nouacer • ~50 acteurs installés autour de porte-avions (e.g., Safran)

• Pas d’opérationnalisation du plan électronique • Stagnation des emplois


Electronique • Emergence d’un pôle « mécatronique » autours de
• Prémisses d’un plan pragmatique autour de la zone
de Mohammedia Mohammedia (~500 emplois)

Agro- • Stagnation/recul du secteur • Perte de ~10.000 emplois


alimentaire • Nombreuses initiatives en amont (Maroc Vert, • ~100 unités industrielles nouvelles et 3-5.000 emplois
Sodea-Sogeta) prévus (notamment autour des projets Sodea-Sogeta)
• Niveau de réalisation très faible du Livre Blanc et du • Perte ~10.000 emplois (2004-06), légère reprise depuis
Textile
Contrat Programme 2006 (effet fast fashion)

P2I
• Lancement de parcs sectoriels de nouvelle -
génération e.g., Casashore et Agropolis

Modernisation • Arsenal marocain focalisé autour de 2 volets avec : -


– Focalisation en cours de l’assistance technique et
Chantiers transverses

Compétitive
managériale
– Légère amélioration de l’accès au financement
Climat des • Nombreuses réformes lancées (notamment sur -
Affaires financement USAid)

• Inadéquation des profils avec les besoins de -


Formation
l’économie
• Pas de planification stratégique
• Activation du privé peu effective
9
9
VUE D’ENSEMBLE DU POSITIONNEMENT ET DES IMPACTS
DES PILIERS DE LA STRATEGIE INDUSTRIELLE (1/2) [potentiel :
Taille relative aux Plans ayant évolué
emplois] emplois de manière
additionnels importante vs. plan
Impacts non de base
quantifiés Emergence I

Vision Emergence I Vision PNEI


(Avril 2005) (Août 2008)

P1 : Piliers de
croissance
orientés IDE Offshoring Offshoring
[90] [70-100]
Impact Impact
économique économique
• PIB • PIB Agro-
alimentaire
• Export/ • Export/ [40**] Automobile
[60-80]
devises Automobile
devises
• Emploi P2 : Relance [40] • Emploi Aéro
Électro Nautique
des piliers de Nique [20-30]
croissance [5-10]
Électro Moderni
existants Nique sation
Textile
[11] compéti
P3 tive [15-20]
Textile
[30*] Formation
Moderni
sation
compéti
Agro-
tive
alimentaire
[40-45**]

Aéro
Formation

Ex-
Climat Ex- shoring
des shoring Climat
Affaires des
Affaires
Actionnabilité faible Actionnabilité moyenne Actionnabilité élevée Actionnabilité faible Actionnabilité moyenne Actionnabilité élevée
(Gouvernement) (MCI + autre(s) (MCI seul) (Gouvernement) (MCI + autre(s) (MCI seul)
département(s)) département(s))

Faisabilité / Actionnabilité Faisabilité / Actionnabilité

* Potentiel estimé par le MCI sur la base du Livre Blanc de l’AMITH


10
** y.c. TPM, impact estimé à 35.000 emplois 10
VUE D’ENSEMBLE DU POSITIONNEMENT ET DES IMPACTS DES
PILIERS DE LA STRATEGIE INDUSTRIELLE (2/2)
[potentiel :
emplois]
Potentiel incrémental 2009-2019
(estimé en Août 2008)
Offshoring
[70-100] Potentiel initial 2005-2015 (estimé
en Avril 2005)
Impact
économique
• PIB Automobile
• Export/ Agro-alimentaire Auto
[60-80]

devises [40**] [40]


• Emploi
Aéro
Nautique
[20-30]
Électro
Nique
Moderni-
[5-10]
sation Textile Electro
compétitive [15-20] [11]
Textile
[30*] Formation

Agro-
alimentaire
Moderni- [40-45**]
sation
compétitive

Aéro
Formation

Ex-shoring

Climat
des
Affaires

Actionnabilité faible Actionnabilité moyenne Actionnabilité élevée


(Gouvernement) (MCI + autre(s) département(s)) (MCI seul)

Faisabilité / Actionnabilité

* Potentiel estimé par le MCI sur la base du Livre Blanc de l’AMITH 11


** y.c. TPM, impact estimé à 35.000 emplois 11
5 POINTS CLÉS DU DIAGNOSTIC OFFSHORING

1• Succès majeur de la stratégie sectorielle avec un décollage très rapide du secteur:


– Forte création d’emplois : 20’000 créés en 4 ans et plus de 30’000 emplois engagés/prévus entre 2007 et 2010
– Plus de 53 entreprises en cours d’installation sur les zones dont de nombreuses transactions de référence
– Maroc bien ancré sur la carte du nearshoring francophone – reconnu comme destination établie

2• Globalement, implémentation du plan d’action tendanciellement bien avancée avec une forte mobilisation des acteurs (>90% des actions lancées)
– Infrastructures: bonne avancées malgré retards initiaux, mais des blocages critiques à régler (e.g. télécoms)
– Formation: bonne mise en marche des systèmes de formation, mais besoin critique d’accélérer le rythme de formation, en particulier sur l’ITO
– Incitations: circulaire opérationnelle et conforme à l’offre Maroc ; besoin critique d’une loi sur la protection des données
– Promotion: aucune responsabilisation claire ; très peu d’efforts proactifs et accueil réactif non coordonné

3• Développement plus rapide de l’ITO par rapport au BPO au Maroc, comme résultat direct de la frilosité de l’offshoring BPO en France
– ITO entré dans un mouvement d’offshoring accéléré (+ 20% /an en France) après une première vague d’outsourcing se reflétant au Maroc avec
l’installation de près de 20 SSII majeures
– BPO encore peu développé : Offshoring de captives encore très timide (contexte social difficile et acteurs non industriellement prêts), mais
première étape d’outsourcing en cours. Potentiel limité de l’offshoring BPO dans les 3-5 ans à venir pour le Maroc

4• Tendances de fonds confirmées sur le potentiel de l’offshoring, en particulier sur le BPO :


– Développement continu du secteur de l’offshoring dans le monde (+26% / an)
– Mouvements massifs de BPO francophone attendus à moyen terme (près de 200’000 emplois en jeux) : véritable potentiel d’avenir du Maroc

5• Accélération de la concurrence sur le nearshoring francophone et hispanophone


– Inde destination principale en offshore y compris pour les acteurs francophones (en particulier sur l’ITO, très peu lié à la langue)
– Confirmation des destinations d’Europe de l’Est, en particulier sur l’ITO : maintien d‘avantages de coûts importants avec l’Europe continentale
– Développement agressif de nouvelles destinations très compétitives : au Maghreb (Tunisie et Algérie) sur les processus francophones ; en
Amérique Latine sur les processus hispanophones

12
12
LIGNES DE FORCE DE LA STRATÉGIE OFFSHORING P1
Niveau de priorité
pour le Maroc
DE RELANCE
Impacts 2009-2019
(000 emplois)
Dans le pipe : +20
Incrémental : +50-80
I Σ=70-100
Re priorisation des filières cibles
• Re-calibration des objectifs sur les 12 filières
cibles initiales (3 BPO sectorielles, 6 BPO
fonctionnelles, 3 ITO)
• Introduction de 3 à 5 nouvelles filières de niche
(test d’applications, processus médicaux,
archivage)
P1

II III
Plan formation de rattrapage Mutualisation de la promotion pour
l’ensemble des zones

• Plan d’urgence ITO: formation de 3-5000 profils en 3 ans • Ancrage au sein de l’agence (AMDI) d’un budget
• Re-calibration des objectifs de formation à 5-7 ans marketing conséquent (20-30 MDH) pour la
pour ~50-60’000 personnes communication institutionnelle Offshoring Maroc
– Par filière et profils • Outsourcing de la promotion : appel d’offre ouvert au
– Ventilation par initiative de formation privé (2-3 acteurs par marché émetteur) avec
rémunération sur base de "success fees" en parallèle de
• Mise en place de mécanismes institutionnels stables:
l’effort de promotion des P2I
coordination du plan, assurance qualité et user board

P1 P2

IV
Extension du réseau de P2I (+2 zones)
• Focalisation sur la réussite des 2 zones existantes :
– Accélération du rythme des livraisons
– Montée en puissance des prestations sur site : e.g. guichet unique réel, télécoms
• Lancement de 2-3 nouvelles zones et d’un quartier dédié :
– 1-2 francophones (à Fès puis éventuellement Marrakech) et 1 hispanophone (Tétouan pour ~20 hectares)
– Création d’un quartier offshoring dans les zones industrielles de Tanger, pour les besoins R&D des automobilistes
P2
13
Source : analyses de l’équipe 13
6 POINTS CLÉS DU DIAGNOSTIC DU SECTEUR AUTOMOBILE

1• Développement majeur de l’industrie d’assemblage automobile au Maroc avec l’implantation de Renault à Tanger : plus grande discontinuité
industrielle en Afrique
• Globalement bon avancement du projet mais risque de retard important :
– Bon avancement des travaux de site et d’infrastructures d’accès
– Engouement des fournisseurs de rang 1 mais sélection définitive prévue en décembre 2008, avec ~6 mois de retard
– Fournisseurs de rangs 2 et 3 marocains et étrangers à cibler non encore identifiés (risque de retard important)
– Très peu de visibilité sur les besoins en formation et le plan de formation

2• Offre Maroc Equipementerie non mise en place autour de « Tanger Automotive City », mais existence à ce jour de l’offre à TFZ pour les
investisseurs du secteur automobile avec, de plus, éligibilité au Fonds Hassan II

3• Bonne évolution du tissu équipementier depuis 2004-2005 accéléré avec l’implantation de Renault :
– Renforcement, notamment à TFZ, du tissu équipementier (~20 équipementiers majeurs) orienté export vers l’Europe, en particulier sur le câblage et
les coiffes de sièges
– Annonces d’extensions des équipementiers étrangers déjà installés pour accompagner Renault
– Entreprises à capitaux marocains apparaissant comme faiblement positionnées pour accompagner le développement sectoriel (60% des entreprises
mais seulement 20% de la production et des effectifs du secteur)

4• Orientation massive des constructeurs européens et asiatiques vers les véhicules petits et à bas prix :
– Explosion de la demande dans les pays émergents, notamment Chine et Inde
– Discontinuité majeure dans la demande en Europe de l’Ouest vers les véhicules à bas prix
– Segment historique du milieu de gamme des OEMs européens fortement concurrencé par les OEMs asiatiques

5• Poursuite du mouvement de délocalisation des équipementiers vers les pays à bas coûts lié à deux raisons principales :
– Délocalisation en quête de structures de coûts compétitives suite à la pression élevée sur les coûts
– Accompagnement des nouveaux sites de production des OEMs dans les pays émergents à très forte demande locale

6• Concurrence accrue des pays à bas coûts, notamment la Tunisie, pour capturer les flux de délocalisation automobile à travers une stratégie
volontariste agressive de développement de l’industrie locale

14
14
LIGNES DE FORCE STRATÉGIQUES – AUTOMOBILE
Impacts 2009-2019 BASE DE DISCUSSION
(000 emplois)
Dans le pipe : 30-35 Niveau de priorité
P1
Incrémental : +30-45 Σ=60-80 pour le Maroc

Sécurisation du Programme Recherche proactive de


Renault-Nissan 1 site d’assemblage majeur et de 2-5 sites de
Assemblage
Offre Maroc

spécialité
• Accompagnement de Renault dans l’opérationnalisation de
sa carte industrielle • Attraction d’un constructeur automobile parmi le Top 10
• Suivi de la mise en œuvre sur 4 volets : européen et américain
– Aménagement et viabilisation fonciers • Attraction de 2-5 sites d’assemblage de spécialité
– Transport et infrastructures d’accès • Réservation de capacité foncière assemblage au Nord du
– Aides à installation Maroc de 300-400 Ha
– Centre de formation
P1 P3

Ciblage de 5-10 métiers industriels


sur 2010 et de 10-20 métiers sur
2015 sur la base de la nouvelle carte
industrielle Renault-Maroc

Offre spécifique Automobile : « Automotive City »

Ciblage : équipementiers 2ème et 3ème rangs

Structures
d’accueil
focalisées PME

Services et

Formalisation de l’Offre Maroc Plan de promotion – Focus tissu


Plan de formation infrastructures
agressif sur spécifiques

Lancement de 2 P2I
filières techniques dédiés
(ex : mouliste)

Offre de base Pôle Tanger Med

Offre logistique 15-20 services de


Offre immobilière
véritablement base directement Cadre incitatif
flexible et très
unique intégrés dans la attractif
compétitive
(multimodale) zone

Équipementerie espagnol sur 4-6 régions cibles


Equipementerie

• Développement de 2 P2I :
Offre Maroc

– 1 zone à Kenitra de 100-200 Ha • Généralisation de l’Offre Renault aux • Démarchage actif du tissu de PME espagnol et
– 1 zone impérative au sud de Tanger de 200- équipementiers : recherche de partenariats institutionnels avec
300 Ha – Aides à l’installation les 4-6 régions espagnoles cibles
• Sélection de partenaires pour le développement – Aides à la formation • Outsourcing éventuel de la promotion : appel
des zones sur la base d’un « Beauty Contest » • Formalisation de l’Offre Maroc intégrée sur 3 d’offre ouvert au privé (2-3 acteurs par marché
• Schéma de services sur zone (5-10 services composantes clés : émetteur) avec rémunération sur base de
auto critiques, services généraux et de gestion – Incentives "success fees"
de zone) – Offre immobilière et services sur zone
P2 – Formation P2 P2

Plan de formation à double profondeur


• Plan de formation de main d’œuvre qualifiée sur 5 ans sur 4 profils clés et 10-20 filières sur la base des métiers de Renault :
– 2 instituts spécialisés (Renault et TFZ) co-gérés par le Gouvernement et Renault pour la formation de 30-35 000 personnes à horizon 2015
– Activation des 5 initiatives stratégiques du système national (filières d’excellence internationales, universités/EST, OFPPT, apprentissage, conventions cadre public/privé) et d’un institut spécialisé à
Tanger (extension du centre TFZ ou partenariat avec un opérateur étranger) pour la formation de 15-25 000 à horizon 2015, et de 30-45 000 supplémentaires à horizon 2019
• Mise en place de mécanismes institutionnels stable : coordination et suivi annuel du plan, assurance qualité/ User Board P1
15
Source : Analyses McKinsey 15
8 CONSTATS CLES AU NIVEAU DU DIAGNOSTIC SUR LE SECTEUR
AÉRONAUTIQUE AU MAROC
1• Développement très important du secteur depuis 2004 :
– 7000 emplois, 800 M$ de chiffre d’affaires en 2008, 350 M$ d’investissements
– Perspective de développement du secteur très prometteuse (17000 emplois en 2015 vs. 7000 en 2008
Etat des lieux : un secteur en plein

2• Tissu d’acteurs étrangers (FDIs) assez large (~60 entreprises), bien établi autour du noyau d’origine (EADS, Safran) et
constitué en clusters (zone de Nouaceur)
développement au Maroc

3• Stratégie reposant sur des initiatives privées (aucune véritable stratégie étatique à ce jour) :
– Ciblage des filières/produits relativement clair (marchés européens autour du système Airbus, essentiellement les monocouloirs
(A319, A320))
– Large variété d’activités / de métiers avec une volonté de montée en gamme e.g. Teuchos
– Stratégie de porte-avion (Safran comme moteur et agent actif de promotion de la destination)
4• Modèle de développement d’une Offre Maroc très pragmatique autour de 3 volets principaux :
– Infrastructures : Volonté de clusturisation autour de la zone de Nouaceur mais besoin d’extension de la surface et mise en place
de services spécifiques sur zone
– Formation : Formation à la carte négociée par les acteurs, élaboration d’un plan de formation détaillé autour de l’« Institut des
Métiers de l’Aéronautique » mais exécution figée à ce jour alors que les besoins sont de plus en plus pressants
– Cadre incitatif : Mesures incitatives non spécifiques au secteur (éligibilité au Fonds Hassan II, contribution aux coûts de
formation, allègement fiscal) – Satisfaction des acteurs mais faible réactivité administrative

5• Secteur en très forte croissance surtout pour les pays émergents (900 avions par an d’ici 2026) avec des commandes pour
Airbus dépassant Boeing
Mise en perspective : Un secteur en

6• Industrie très spécifique (forte technicité, exigence de qualité et sécurité, très faibles volumes / fort niveau de customisation)
plein essor et restructuration

expliquant un très faible taux de globalisation de 3% (vs. 33% pour l’automobile en 2006)
7• Trois mouvements majeurs de refonte de la carte industrielle (dûs à l’effet dollar, la pression des gouvernements : demande
d’offset, l’arrivée de concurrents low-cost : Chine et Russie et des changements technologiques majeurs)
– Intégration des fournisseurs de rang 1 (réduction en nombre et développement de risk-sharing partnership)
– Outsourcing plus important aux fournisseurs de rangs 2 et 3 pour augmenter la productivité et réduire les délais (notamment
pour les activités non-core : Aérostructures et maintenance)
– Globalisation avec le développement de pôles low-cost
8
• Destinations de délocalisation en cours de construction et de spécialisation
– Sélection basée sur la compétitivité et la demande intérieure
• Pays low-cost « nearshore » (Europe de l’Est, Mexique, Maghreb)
• Pays à très fortes demandes (Chine, Inde, Russie)
– Spécialisation de certains pays en cours (e.g. Inde pour l’informatique, Russie pour le calcul)
16
16
LIGNES DE FORCE DE LA STRATÉGIE P1
Niveau de priorité
pour le Maroc
AÉRONAUTIQUE ET SPATIAL

I Ciblage des métiers pour le Maroc parmi les ~40-50 métiers de l’Aéronautique avec
18 à 25.000 emplois
focalisation sur les fournisseurs de rangs 1 et principaux rangs 2 et 3
à horizon 2020
Priorité 1 Priorité 2
Composites Travail des métaux Systèmes Réparation
• Cellules • Usinage mécanique électriques / moteurs, pièces
• Nacelles • Tôlerie Câblage et équipements
• Intérieur • Traitement surface
Assemblage Ingénierie / Maintenance Transformation
• Pièces Conception • Moteurs, cellules • Rétrofit d’avions
structurales • Calculs et CAO et équipements • Démantèlement
avions et moteurs • Ingénierie • Customisation P2

III Plan de formation aligné sur les métiers IV Plan de promotion


sélectionnés
• Plan de formation de ~15.000 personnes à • Ancrage d’un budget marketing
horizon 2015 (~2-3000 personnes par an) autour II Offre Maroc conséquent (15-20 MDH) pour la
de 2 initiatives clés : communication institutionnelle
• Formalisation et Aéronautique Maroc / veille stratégique
– Lancement de l’IMA autour d’un partenariat validation de l’Offre
international Maroc intégrée sur 3
• Outsourcing de la promotion : appel
– Activation du système de formation national composantes d’offre ouvert au privé (2-3 acteurs par
(e.g. OFPPT, plan d’apprentissage) et du privé – Cadre incitatif marché) avec rémunération au succès
• Mise en place de mécanismes institutionnels – Formation
stables : coordination du plan, assurance qualité – Offre immobilière et
et « user board » P1 services P2

V Extensions de la zone P2I Nouaceur (+120 ha)

• Extension et « upgrade » de la zone P2I de Nouaceur et professionnalisation de sa gestion :


• Terrain additionnel de 120 ha
• Guichet unique sur zone (accueil, gestion administrative et promotion)
• Cadre de vie et interconnexions avec Casablanca P1

17
Source : analyses de l’équipe 17
7 CONSTATS CLES – ISSUS DE LA LECTURE STRATEGIQUE DU
SECTEUR ÉLECTRONIQUE AU MAROC
1 • Aucune Offre Maroc spécifique Electronique développée
Grille de lecture stratégique sur l’état

2 • Globalement, stagnation de l’électronique grand public (baisse des exportations de 4% par an depuis 2004,
perte de part de marché des assembleurs locaux vs. importateurs)
des lieux au Maroc

3 • Forte croissance de l’électronique industrielle et essoufflement de la fabrication des composants (perte de


470 emplois depuis 2004) : repositionnement nécessaire de STM sur des produits à plus haute complexité pour faire
face à la concurrence asiatique

4 • Quelques initiatives très prometteuses et en ligne avec la stratégie sectorielle pour l’Electronique de spécialité
(séries limitées / forte customisation) :
– Nouvelles entreprises internationale positionnée sur le câblage (e.g. Yazaki ~2800 emplois, Delphi ~2.500 emplois
, Sumitomo) présentant un potentiel de développement sur d’autres métiers de l’électronique
– Création d’un pôle très prometteur : GE3M* (sous l’inititative de M.Tanta, 1.000 emplois en 2012) pour
l’électronique industrielle autour d’un modèle replicable

5 • Globalement, confirmation des tendances de forte globalisation et désagrégation de la chaîne de valeur


Mise en perspective vs. Tendances

6 • Zoom électronique grand public


internationales constatées

– Confirmation de l’Asie en tant qu’usine du monde avec un niveau d’intégration croissant et perte de part de
marché des autres pays en développement (e.g. TV en Turquie : diminution des exportations de 11% par an
depuis 2004)

7 • Zoom électronique de spécialité


– Forte croissance due à des effets volume et pénétration (e.g. 40% du coût automobile en 2015)
– Confirmation d’un important potentiel de délocalisation "nearshore" (besoins de réactivité, forte customisation, «
just-in-time »)
– Emergence d’un nouvelle génération de sous-traitance plus intégrée (sous-traitant en charge de la
conception, de l'industrialisation et achats des matières premières et composants) – Modèle GE3M
– Zoom sur la France : potentiel de délocalisation estimé à 2.6 Md € dont 24% au Maghreb
18
* Groupe Electronique, Mécatronique et Mécanique de Mohammedia 18
Niveau de priorité
P1
LIGNES DE FORCE DE LA STRATÉGIE ELECTRONIQUE pour le Maroc

10 à 15.000 emplois
I à horizon 2020
Ciblage prioritaire de 2 sous-secteurs de l’électronique de spécialité parmi 10-15
sous-secteurs électronique: ciblage du tissu de PME françaises et espagnoles –
Délocalisation de la fonction de production

Electronique embarquée Mécatronique / Electronique industrielle


• Automobile • Cartes électroniques
• Aéronautique • Equipements contrôle des processus industriels P2

Canal 3
III Plan de formation aligné sur les IV Plan de promotion PME innovant
Canal 4
priorités des sous-secteurs II Offre Maroc orienté « canal » Canal 1

• Plan de formation national de


~8000 personnes d’ici 2015 • Formalisation et validation • Ancrage d’un budget marketing pour la
d’une Offre Maroc communication institutionnelle
• Mise en place de mécanismes Electronique Maroc / veille stratégique
institutionnels stables : compétitive intégrée sur 3
– Coordination et suivi annuel du composantes • Outsourcing de la promotion à des
plan – Cadre sectoriel incitatif acteurs privés avec rémunération au
– Assurance qualité/« user board » – Formation succès (plusieurs mandats possibles)
– Offre immobilière et
P1 services P1

V
Création de quartiers Electronique à Casablanca, Nouaceur, Tanger et Kénitra

• Développement urgent du Pôle mécatronique de Mohammedia (~3-4 ha) en 2009 pour absorber les demandes
pressantes des industriels
• Création d'un quartier Mécatronique / Electronique industrielle (~40-50 ha) dans la région de Casablanca (corridor
Zenata – Nouaceur) (possibilité de transfert sur cette zone du Pôle mécatronique de Mohammedia)
• Création de 2 quartiers Electronique dans les P2I Automobile de Tanger et Kénitra (~5-10 ha) (synergies avec les
métiers connexes de l’Automobile e.g. fonderie, découpage et injection plastique)
• Création d’un quartier Electronique dans la P2I Aéronautique de Nouaceur (~5-10 ha) P1
19
Source : analyses de l’équipe 19
7 CONSTATS CLES – ISSUS DE LA LECTURE STRATEGIQUE DU
SECTEUR AGRO-ALIMENTAIRE AU MAROC
1 • Poids primordial de l’agro-alimentaire dans le secteur industriel : 35% du PIB industriel, 15-20% des entreprises industrielles,
des emplois formels et des exports de produits transformés*
Etat des lieux : un secteur en recul mais au

2 • Stagnation globale du secteur sur la période 2004-2008 (problème de compétitivité dans un contexte de levée des barrières
potentiel de développement majeur

douanières) : 2,6% de croissance (inférieure de moitié à la croissance du PIB global), perte de ~10.000 emplois, stagnation des
exports
3 • Un moment propice pour une relance du secteur, du fait d’opportunités majeures :
– 2 initiatives stratégiques nationales importantes (Sodea-Sogeta, plan Maroc Vert), donnant un nouveau souffle au secteur par la
relance de l’amont
– Une demande intérieure en forte croissance (5 à 10% p.a. selon les filières, jusqu’à 50% pour la charcuterie)
– Un marché international fortement demandeur des produits du « panier méditerranéen » et des contingents d’export vers l’UE
non totalement utilisés
4 • Des fondamentaux exceptionnels autour d’avantages comparatifs reconnus sur certaines filières déjà développées,
notamment à l’export (e.g., maraîchages, petits fruits, agrumes transformés)
5 • Un tissu d’acteurs demeurant extrêmement fragile : entreprises de petites taille (e.g., CA par entreprise 5 à 10 fois plus faible
qu’en France), peu compétitives (peu de marques fortes et reconnues, rapport qualité/prix peu intéressant), et donc en perte de
vitesse face aux importations, même sur des filières traditionnellement fortes (e.g. tomates transformées)

6 • Un secteur de l’agro-alimentaire présentant un spectre de filières très vaste (10 – 15), aux équations radicalement différentes,
en fonction des 5 à 10 dimensions clefs suivantes : débouchés (national vs. international), sensibilité sociale et économique, degré
de protection, compétitivité intrinsèque et solidité du tissu, degré de valeur ajoutée (industrielle et commerciale), lien avec l’amont
3 équations stratégiques
radicalement différentes

(sourcing mix), structure d’industrie (solidité des acteurs nationaux, intensité capitalistique, degré de concentration, importance du
capital étranger)
7 • Au final, 3 équations majeures pour l’industrie agro-alimentaire, autour :
– Des filières d’export à fort potentiel de valeur ajoutée : présentant des avantages comparatifs clairs, concentrant la majeure
partie des exportations actuelles et possédant un potentiel énorme (essentiellement maraîchages et petits fruits transformés,
produits issus de l’olive, de l’argan, des agrumes)
– Des filières intermédiaires - branded consumer goods : transformation de matières premières souvent importées,
vulnérables à la compétition des produits importés (e.g., biscuiterie, chocolats et confiserie, condiments et plats cuisinés)
– Des filières des denrées de base, fondamentalement liées au marché national, à fort impact macro-économique et social,
souvent protégées (e.g., corps gras-huiles de graines, farines, viande, lait, sucre)
20
* Hors phosphates 20
LIGNES DE FORCE STRATEGIQUES
1 2 3
Développement agressif des filières export à Plans de développement & restructuration Développement ciblé des
fort potentiel (synergies avec Maroc Vert) des filières denrées de base nationales ‘filières intermédiaires’ –
2.1 consumer goods (logique
Maraîcha- Développement
Focalisation Oléiculture/ Agrumi-
agressif
Plan Plan
P2
d’acteurs) P3
ges, fruits, argan culture Développement développement
exclusive sur P1 • Nouveaux
condiments viandes prod. laitiers
moteurs entrants
d’exportation • IDE Modernisation compétitive du
2.2
tissu des acteurs (traitement au
Montée en Transfo. simple
Transfo. Consumer
Plan Plans cas par cas)
puissance de
sophistiquée goods Restructuration/ restructuration restructuration P3 • Pick the winner
l’intégration
Sacheté
Conserve consolidation minotière Ind. sucre/ huiles • Accès au financement
industrielle Jus Plats cuisinés graine • Fonds propres / consolidation
Surgelé

Développement de la micro-industrie
Déploiement rurale
Plateformes Approche
de business Appui au développement des
Projets industrielles ‘économie sociale’ • Coordination avec le Plan Maroc Vert-
models Collecte intégrés services à l’industrie (notamment
régionales Pilier II
ambitieux
• Dévelop. micro-projets (e.g. laiterie, sous secteur packaging)
escargots…)

4.1 4.2
Création de 2-3agropôles supplémentaires, plateformes industrielles et logistiques dédiées 1-2 zones d’agro-processing
• A proximité des bassins de production (e.g. Gharb, Saïss, Souss, Oriental, Haouz) (intrants importés), à proximité des :
• Ports (e.g., Agadir Fishhub, Tanger)
• Offrant des services aux entreprises (e.g., logistique, service partagés, packagers) • Zones de consommation (e.g., Casa)
P2 P2
5 Refonte du dispositif de modernisation compétitive (toutes filières)

Ass. technique (pick the winner, moussanada), Accès au financement Fonds propres / Consolidation P1
y.c. appui à l’innovation / dévelop. marques

Mise en place d’un système de rating

6
Adaptation du cadre réglementaire et fiscal et abolition des distorsions face aux importations
Alignement des tarifs douaniers sur Alignement des normes et contrôles Alignement des conditions
Programme
les intrants (y.c. packaging) Programme
(contrôles produits vs. process) Programme
d’application de la TVA

7 P1
Plan de formation : adaptation aux besoins spécifiques du secteur agro-alimentaire (10 initiatives clefs, 10-15 filières)
21
21
8 CONSTATS CLES AU NIVEAU DU DIAGNOSTIC SUR LE SECTEUR
TEXTILE ET CUIR AU MAROC VS. TENDANCES INTERNATIONALES

•1 Importance majeure du secteur textile et cuir dans l’industrie du Maroc (40% des emplois et ~27% des exportations),
Grille de lecture mais avec un bilan relativement mitigé sur les dernières années (croissance entre 99-02, décroissance de 02-05 et
stratégique sur l’état reprise en 06)
des lieux au Maroc
•2 Fenêtre de sursis stratégique depuis 2006 autour de:
– La fixation de quotas sur les produits chinois (effet Mandelson)
– L’émergence du modèle Fast Fashion (30% des exportations mondiales) avec un positionnement réussi du Maroc
auprès du leader du segment, le groupe Inditex démarché proactivement par la profession (~15% du sourcing de
Zara réalisé au Maroc)

•3 Analyse stratégique du secteur autour de 3 axes (débouchés x produits-réactivité et business models) tendant à
montrer :
1. Position forte à l’export sur 2 bastions ‘traditionnels’ Fast fashion et prêt-à-porter Mode / réassort et Jean denim
et sportswear
Mise en perspective 2. Développement récent de nouvelles niches à l’export autour de la chaussure, textile de maison, lingerie
vs. Tendances 3. Importance croissante du marché national (35% de la production) mais encore fortement focalisé sur les produits
internationales basiques et avec un poids majeur de la distribution traditionnelle
constatées 4. Prédominance du Business Model de sous-traitant (60-70% du CA), autour de petites entreprises de 15-20 MDH
de CA connaissant des difficultés à plusieurs niveaux (création, production, commercialisation, financement)

•4 Cependant, 4 facteurs de fragilité majeurs du textile au Maroc :


1. A l’export, sur dépendance de quelques donneurs d'ordre e.g., Inditex représentant 15-20% des exports du Maroc
actuellement et jusqu'à 40% pendant le pic fin 2006 début 2007 (80-100.000 emplois)
2. Fragilité du tissu industriel avec une forte fragmentation du tissu, et un déficit d’investissement y.c. managérial
3. Indisponibilité d'intrants (tissus et accessoires) freinant l'évolution de l'offre et érodant les avantages comparatifs
du Maroc en terme de délais
4. Poids majeur de l’activité informelle notamment en destination du marché national

•5 Bilan d’étape des plans engagés relativement mitigé sur ses 5 axes prioritaires notamment en raison du sursis
stratégique (effet Inditex)
– Axes stratégiques adressant les fragilités du secteur
– Angles d’attaque à réorienter face aux nouveaux enjeux

22
22
8 CONSTATS CLES AU NIVEAU DU DIAGNOSTIC SUR LE SECTEUR
TEXTILE ET CUIR AU MAROC VS. TENDANCES INTERNATIONALES

Grille de lecture
•6 Secteur textile mondial à la croisée des chemins avec une accélération des tendances lourdes relevées
stratégique sur l’état dans le passé, notamment dans la conjoncture actuelle de crise: win / lose situation
des lieux au Maroc a) opportunité majeure de de développement pour le secteur textile: consolidation de nos positions et
croissance
B) effondrement du secteur et disparation de pans entier du secteur

•7 3 facteurs internationaux très favorables au Maroc :


– Accélération du modèle fast fashion avec un passage de 2 collections par an à 4,7 en moyenne
aujourd'hui, à 6,8 en 2011, favorisant les pays proches des donneurs d’ordre
– Perte de compétitivité de l’Asie (renchérissement des coûts de main-d’œuvre et flambée de cours du
pétrole) et des pays d’Europe de l’Est (intégration dans l’Europe)
– Développement important des marques Européennes avec un modèle de sourcing encore tourné vers
la sous-traitance (e.g., maîtrise de la collection en terme de design et de qualité) et favorisant une forte
Mise en perspective
vs. Tendances proximité avec les fournisseurs (partenariat et développement conjoint)
internationales
constatées
•8 3 Challenges majeurs pour le Maroc :
– Conjoncture actuelle morose avec un ralentissement de la consommation en Europe (e.g., France -7%
en Juin vs. 2007)
– Forte concurrence sur le front Euromed notamment Tunisie et Egypte avec un volontarisme étatique
fort pour le développement du secteur autour de FDIs et de la mise à niveau des entreprises existantes
– Forte focalisation des Private Labels (GSS, grande distribution…) sur leur cœur de métier, la distribution,
avec une exigence forte des fournisseurs de développement d’une offre de services intégrée y.c.
design/création, sourcing

C'est le moment de lancer des actions décisives - rapidement


• Priorisation de nos paris industriels
et commerciaux dans une approche de portefeuille
• Résorption des fragilités mais avec
des angles d’approche innovants
• Traitement radical des problèmes
de fonds notamment tissu des acteurs 23
23
LIGNES DE FORCE DU PLAN D’OPÉRATIONNALISATION TEXTILE
Emplois 2009-2015 Niveau de priorité
P1
Dans le pipe : 2-3.000 Σ=7-12 pour le Maroc
Incrémental : +5-10.000

Développement des débouchés à l’export Développement agressif du marché national


Ciblage – produits x marchés

Consolidation autour du Fast Conquête de pdm sur le Développement de la distribution


fashion et prêt-à-porter mode Consolidation et jean/denim et sportswear moderne
• Attraction de 1-2 donneurs d’ordre Fast relance autour des • Expansion géographique autour des • 4-5 GSS
Fashion majeurs bastions traditionnels marques leaders : Italie, Allemagne, Pays- • 5-10 marques propres
• Extension de gamme vers de nouveaux Bas, Europe du Nord et US
produits fast fashion Stratégie de promotion • Offre panier Maroc vers les private labels P1
• Attraction et pérenisation de 10-20 (GSS et department stores)
marques middle et upper segment mode
coordonnée
Public-Privé Captation de la croissance
P1 P1 P1 +
Développement de 3 Niches : lingerie, Reconquête de parts de marché
textile de maison, chaussures sur l’informel
• Promotion ciblée vers les donneurs d’ordre majures +
(marques et GSS) européens, évent. US Import substitution
• Offre panier Maroc vers les private labels habillement
(GSS et department stores)
P2

Reconfiguration compétitive du tissu : agrégation et consolidation Modernisation compétitive des acteurs


existants
Refonte du tissu

Re-ciblage de la stratégie Agrégation top-down autour Poursuite et facilitation de la


Accélération des Amélioration des
amont – focus stockage et de 5-10 agents de consolidation et
programmes conditions de
finissage sourcing (e.g., Li & Fung) agrégation en propre
ANPME Textile financement
Mise en place de 15-20
• Rôle d’agrégation intégré / • Facilitation des reprise /
plateformes consolidation par les fonds de • Pick The Winner 2.0 : • Accès au crédit
tolling (appro., design,
d’approvisionnement PE – focus prise de contrôle et 15-20 entreprises • Private equity et
commercialisation)
• Moussanda 2.0 : 1 fonds publics
• Ciblage et plan de promotion turn around
• Attraction d’IDE – JVs sur les focalisé • Appui aux GIE programme autour de
3 actions phares –
intrants • Nécessité d’un statut spécifique approvisionnement ou export
• Stockage de réactivité (fini et 400-500 entreprises
semi-fini) : tissus chaine et P2 P2
trame et accessoires
• Unités de finissage Incitation au rating
• Objectifs : coûts, délais P1 P1 P3 des entreprises textile
Cond. cadres

Amélioration des conditions cadres du secteur notamment formation


Continuation de l’amélioration des conditions cadres
Renforcement des plans de formation pour le secteur (logistique et doing business)
• Mise à jour du plan de formation Textile 2005 (besoins, initiatives) • Zone logistique dédiée (e.g., Nassij Med) y.c. amélioration des conditions
• Description du processus institutionnel douanières
• Réforme tarifaire et ALE
P2 • Aménagement de la fiscalité P1
24
24
AGENDA

1. Rappel des objectifs et du processus de l’étude

2. Survol des Lignes de Force des dossiers MMM

3. Zoom dossier formation


– Approche générale et lignes de force – exemple aéronautique
– Plans de formation sectoriels consolidés
– Mécanismes institutionnels de coordination
– Description du modèle formation

25
25
APPROCHE GLOBALE DE DÉVELOPPEMENT DES PLANS DE FORMATION

Meilleure visibilité et centralisation Contractualisation Re-dynamisation des systèmes


de la demande de formation Etat / CGEM-P2I / de formation existants
Formateurs
P2I

• Planification annuelle des besoins en formation • Ventilation des besoins de formation sur les
en concertation entre les P2I et la CGEM : systèmes de prestation de formation adaptés :
– Volumes de formation par métiers, par profils – Définition des profils à l’entrée/sortie
et par filières – Description de partenariats possibles
– Qualité des profils et cycles de formation
– Timing et montée en puissance des besoins

65-80.000 personnes à
Métiers Filières de formation à l’amont des instituts spécialisés
horizon 2019
a
• - a1• Directeur d’usine
a2• Management de projets industriels (étude faisabilité, cahier des charges, achats, logistique, gestion des
Management
Management 2 filières
équipes, etc.)
+5
Bac +5
Bac

b • - b1• Ingénieurs des Systèmes de Production (process)


b2• Ingénieurs Conception (microtechnique, mécanique, industrie CAO)
Ingénieur
Ingénieur b3• Ingénieurs Qualité & Méthodes 5 filières
b4• Ingénieurs en Matériaux
b5• Ingénieurs en Génie Electronique/ Electrique et automatisme industriel

c • Coiffes de sièges c1• Technicien textile


• Injection plastique/ c2• Technicien plasturgiste (matières plastiques et caoutchouc)
moulage c3• Technicien en thermoformage
• Électromécanique, c4• Technicien en électronique et automatisme industriel
électrotechnique
c5• Technicien en électrotechnique
• Emboutissage
c6•
+2-4
Bac +2-4

Technicien en mise en forme des matériaux métalliques / emboutissage


Technicien
Technicien • Vitrage c7• Technicien en vitrage automobile 13 filières
• c8•
Bac

Forge/ fonte/ Technicien en métallurgie


injection alu.
• Maintenance c9• Technicien maintenance
• Process c10• Technicien en production
c11• Technicien Dessinateur DAO/ CAO (prototypiste, calcul de structure, etc.)

c12 Technicien Qualité & Méthodes
c13• Technicien Logistique
d • Coiffes de sièges d1• Mécanicien / outilleur en textile / garnissage
• Injection plastique/ d2• Mécanicien / outilleur en plasturgie (injection et compression plasturgie)
moulage d3• Mouliste : Fraiseur, stratifieur (montage de l’outillage, cirage moules, etc.)
• Câblage d4• Monteur câbleur
• Emboutissage d5• Mécanicien / outilleur en emboutissage / découpe
• Vitrage d6• Poseur de vitrage
• d7• Vulcanisateur / extrudeur caoutchouc industriel
Pro

Caoutchouc 15 filières
Bac Pro

Opérateur
Opérateur d8• Mouleur / stratifieur en caoutchouc industriel
• d9• Usineur / opérateur sur machines à commande numérique (e.g. tournage, fraisage)
Eq. Bac

spécialisé
spécialisé et
et Usinage
non
nonspécialisé
spécialisé • Traitement de surfaces / d10• Agent de traitement de surface
Eq.

peinture
• Thermoformage d11• Ouvrier thermoformage
• Forge/Fonte / injection d12 • Ouvrier métallurgie
alu.
• Soudure/cintrage d13• Chaudronnier / Soudeur / Cintreur
• Assemblage d14• Opérateur montage-assemblage mécanique
• Outillage d15• Mécanicien / outilleur sur machines diverses

Bac+5 (Manager/ Ingenieur) Formation Formation Cumul formé Cumul formé


Cumul 2012: de base qualifiante à fin 2015 à fin 2019
Bac+2-4 (Technicien) ~7000 à 11 000
a
lauréats 1.000-1.200 1.300-1.600
Eq. Bac (OS) Management
Management managers managers
~30% ~70%
3.000-3.140
2.800-2.965 2.900-3.045 b
2.700-2. 900
2.500-2.855
Bac +5

4.000- 4.800 5.200- 6.400


Ingénieur
Ingénieur
2.300-2.560 ~730 ingénieurs ingénieurs
~595 ~660
2.000-2.350 ~505 ~550 ~60% ~40%

~410
~350 c
1.600-1.880
~850 ~850 ~870 ~885 ~910 10.000- 12.000 13.000- 16.000
Bac +2- 4

~130 ~700 Technicien


Technicien techniciens techniciens
~600
~30% ~70%
1.000-1.200 ~550

~100 d
~300 Opérateur
Eq. Bac Pro

Opérateur 35.000-42.000 45.500-56.000


~1.400 ~1.450 ~1.500 ~1.500 ~1.500 ~1.500 ~1.500 spécialisé/
spécialisé/ opérateurs opérateurs
~1.200 non
non
spécialisé
spécialisé
~800 ~30% ~70%

Entre Entre
50.000-60.000 65.000-80.000
2007-08 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

26
26
LIGNES DE FORCE DE LA STRATÉGIE POUR LA FORMATION DE
BASE ET QUALIFIANTE

I
Elaboration des plans formation sectoriels*

Clarification des besoins Systèmes de formation


a

Management
Filières spécifiques (non exhaustif)

a1• Gestionnaire
a2• Project
de plateformes offshoring (opérations)
management de plateformes offshoring (étude faisabilité,
montage,…)
100 – 150
managers
Recensement des besoins Ventilation des volumes entre
Bac +5

Ingénieurs
b1• Filière
b2• Filière
Ingénieurs Qualité du Logiciel (applications, logiciels,…)
Ingénieurs Réseaux et Systèmes (WAN, LAN…)
1 000 à 1 500
ingénieurs
par profils : les 5 systèmes de prestation
• Volumes
c c1• Développeurs (Java, C++, …)
c2• Administrateur de bases de données (Oracle, SyBase,

(Instituts, Privé, OFPPT,


…) 2 000 à 2 500
Bac +2 – Bac +4

Techniciens c3• Administrateurs d’applications entreprises (SAP,…) techniciens


c4• Technicien de réseau (routeur, LAN / WAN, serveurs…)
c5• Administrateur de parc PC (hardware) et bureautique

d d1• Comptables (normes françaises, IFRS, …)


d2• Employés de Back Office bancaire (gestionnaire de moyens de paiement,…) ~10 à 13 000

• Profils
Administratifs I
(qualifiés) d3• Technicien assurance (gestionnaire de contrats, chargé d’indemnisation) administratifs
d4• Administrateur du personnel (paie, déclaration sociales, …)

Université, Apprentissage)
d5• Opérateurs de services clientèle (vente active / out-bound)
e
e1• Opérateurs de services clientèle (vente passive / in-bound) ~5 000 à 7 000
Bac +2

Administratifs II
e2• Help Desk Informatique (premier niveau : bureautique,..) opérateurs*
(non qualifiés)

• Montée en charge
Entre 18 000
et 24 000

Consolidation entre les secteurs et mise en cohérence

II
Mesures transversales et de facilitation
Enseignement Privé : Enseignement Public :
Opérationnalisation des OFPPT : Nécessité de
Lancement de filières Apprentissage : mécanismes de financement focalisation sur le cœur de
d’excellence : Développement et via l’ANAPEC métier
• Instituts pour techniciens montée en puissance des
• Ens. Sup. pour cadres CFA

Mise en compétition par une politique de moyens et de résultats

III
Mise en place des moyens institutionnels de coordination

• Définition du modèle institutionnel : Ancrage et Rôle


• Mise en place d’un processus annuel précis autour de 5 jalons clés

27
* Déclinés dans le cadre des deep-dive sectoriels 27
APPROCHE D’ÉLABORATION DES PLANS DE FORMATION SECTORIELS

Par secteur
1 2
Ventilation des volumes sur les systèmes de
Définition et calibration des besoins en formation
prestation

Identification Répartition des


Identification des Identification Montée en Cartographie des
des besoins par besoins de
besoins par des filières de charge par systèmes de
métiers/ profils/ formation par
métiers cibles formation profils/ filières prestation
filières filières/ initiative

• Calibration des • Exercice de • Ventilation des • Répartition des • Identification des • Ventilation des besoins
besoins en détermination des besoins de volumes de différents systèmes de de formation de chaque
formation de filières de formation formation sur les formation sur le formation existants ou à métier/ filière cible sur les
chaque métier cible des principaux profils et filières temps selon les adapter sur les métiers et systèmes de prestation :
sur la base du profils sur chaque identifiés : hypothèses filières cibles – Utilisation de filières
potentiel d’emplois métier cible sur la – Structure d’évolution des existantes en fonction
à créer sur ces base de : classique des emplois du secteur : des volumes et de la
métiers – Besoins profils dans les – Emplois dans le qualité de ces
exprimés par les entreprises de pipe formations
industriels des chaque métier – Nouvelles (perspective des
secteurs au – Répartition des implantations industriels du secteur)
Maroc besoins selon – Croissance – Création ou adaptation
– Filières de les filières en organique des filières au sein des
formation fonction des systèmes de formation
existantes à besoins de
l’étranger chaque métier

28
Source: Analyse McKinsey 28
APPROCHE D’ÉLABORATION DU PLAN FORMATION AÉRONAUTIQUE ET
SPATIAL

1 2
Ventilation des volumes
Définition et calibration
sur les systèmes de
des besoins en formation
prestation

• Estimation des besoins en • Ventilation des volumes entre


formation à horizon 2015 les 4 systèmes de prestation de
– Par métier cible formation
– Par région – Institut spécialisé : IMA
– OFPPT
• Identification des filières de – Enseignement Supérieur
formation nécessaires pour le – Apprentissage
développement des métiers cibles
(sur la base d’entretiens avec les • Description de chaque
acteurs du secteur et initiative de formation
benchmarking des filières
existantes dans d’autres pays) • Identification de partenariats
et filières d’excellences à
• Estimation des besoins annuels mettre en place
par filière et montée en charge – A l’IMA pour les techniciens
à horizon 2015 et opérateurs
– A l’Université pour les
ingénieurs et cadres

29
Source: Analyse McKinsey 29
RAPPEL DES 8 METIERS CIBLES POUR LE SECTEUR AÉRONAUTIQUE ET
SPATIAL
Métiers de priorité 1 Métiers de priorité 2
Fabrication de pièces composites Systèmes électriques / Câblage
• Drapage pré-imprégné • Fabrication de câbles de signalisation
• Stratifiage lumineux et auditifs
• Fabrication de câbles de moteurs
Travail des métaux
• Usinage / opération sur machines Transformation
numériques
• Chaudronnerie / Tôlerie • Rétrofit d’avions
• Traitement de surface • Démantèlement d’avions en fin de vie
• Customisation d’avions privés
Services / Ingénierie
• Calculs CAO Maintenance
• Ingénierie
• Traitement de données / suivi • Maintenance de moteurs, cellules et
enregistrement technique équipements

Assemblage de sous-structures Réparation


• Ajustage/ montage de pièces composites • Réparation de moteurs, pièces et
• Assemblage de structures métalliques équipements
• Assemblage de moteurs / équipements
mécaniques

30
30
ESTIMATION DES BESOINS EN FORMATION Métiers de priorité 1

PAR MÉTIER CIBLE Métiers de priorité 2

Estimation des besoins par métier cible

675- 13.500-
675- 825 16.500
Hypothèses fondamentales : 675- 825
675- 825
• Croissance des effectifs à 1.350- 825
horizon 2015 : 1.650
2.025-
– Doublement des 2.475
effectifs des entreprises
déjà implantées 2.700-
– Croissance des 3.300
nouvelles implantations
égales à la croissance
passée (2000-2008) 4.725-
5.775
• 80% de la croissance
portée par les métiers de
priorité 1 avec
essentiellement les
matériaux composites

Composite Travail Assem- Ingénierie Syst. élect. Répara- Mainte Transfor- TOTAL
des blage Conception Câblage tion -nance mation
métaux

31
Source: Source 31
ESTIMATION DES BESOINS EN FORMATION PAR GRANDE RÉGION

Estimation des besoins par région

600- 13.500-
12.900- 800 16.500
15.700 • Très forte concentration du
secteur dans la région de
Casablanca / Nouacer:
– 90% des besoins pour la
croissance organique
concentrés dans la région
– 90% des nouvelles
implantations dans la zone
P2I de Nouasser avec 120 ha
additionnels dédiés à
l’Aéronautique

• 10% des besoins en formation


dans la région de Tanger
conformément aux prévisions
de croissance de secteur*

Casablanca / Tanger Total


Mohammedia

* Rapport d’étude sur le Secteur de la Construction aéronautique (AFD, GIMAS, UIMM)


32
Source: Analyse McKinsey 32
IDENTIFICATION DES FILIÈRES DE FORMATION NÉCESSAIRES POUR LE
DÉVELOPPEMENT DES MÉTIERS CIBLES VALIDÉ AVEC LE GIMAS

Métier principal* Filières de formation (non exhaustif)


a
Management • Transverse a1• Conduite de projets industriels (étude faisabilité, cahier des charges, 1 filière
achats, logistique, gestion des équipes, etc.)

b
Process
• Transverse b1• Ingénieurs Production (process) (lean manufacturing)
b2• Ingénieurs Qualité
Bac +5

b3• Ingénieur Méthodes (développement, montage, essais moteurs)


Ingénieur b4• Ingénieur Conception / bureau d’études 8 filières
b5• Ingénieur Logistique, approvisionnement
Métier b6• Ingénieur R&D (e.g. composites)
• Services / Ingénierie b7• Ingénieur calcul
• Matériaux b8• Ingénieur matériaux

c
Process
• Transverse c1• Technicien méthodes en industrialisation et amélioration des processus
c2• Technicien approvisionnement et gestion des stocks
Bac +2-3

Technicien / c3• Technicien en planification, gestion de production (lean manufacturing)


Middle Mngt c4• Technicien supérieur achat 7 filières
c5• Technicien qualité
Métier • Maintenance c6• Technicien en ingénierie de maintenance
• Services / Ingénierie c7• Technicien Dessinateur-projeteur en mécanique CAO (calculs, prototypiste)

d
Métiers
• Composites d1• Stratifieur / Drapeur composites
spécifiques • Composites d2• Opérateur montage-assemblage composites
Aéronautique • Assemblage d3• Ajusteur-monteur de structures aéronefs
• d4• Monteur / Câbleur aéronautique
Eq. Bac Pro

Câblage
Opérateur 9 filières
• Travail des métaux d5• Chaudronnier
• Travail des métaux d6• Usineur / opérateur sur machines à commande numérique (tournage, fraisage)
Métiers non • Travail des métaux d7• Contrôleur non destructif
spécifiques • Travail des métaux d8• Soudeur
• Travail des métaux d9• Procédés spéciaux (traitements surface, peinture, traitement thermique)

* D’autres métiers aéronautique et spatial peuvent utiliser également ces mêmes filières de formation 25 filières
33
Source : Rapport d’étude GIMAS, GIFAS, entretien experts en France, analyse équipe 33
FICHE SIGNALÉTIQUE – TECHNICIEN EN PRODUCTION/ MÉTHODES BACK UP
INDICATIF / À VALIDER

Objectif général : Programmes détaillés :


Maîtrise de l’ensemble des procédés, des • Introduction aux métiers industriels (méthodes de fabrication,
processus, des organisations et des moyens équipements, etc.)
nécessaires à la fabrication d’un produit industriel
• Définition des procédés / processus industriels :
Compétences clés visées : – Analyse des flux de production et des dérives de fabrication
• A partir des notes conçues par le bureau d’études, – Définition des axes d’amélioration de l’organisation visant à accroître
étudier l’ensemble des processus de fabrication en la productivité et la réactivité
intégrant les critères de qualité, coût et délai – Optimisation des postes de travail et de la logistique
– Définition des en-cours de fabrication de produits industriels
• Définition des équipements, des moyens de
manutentions et élaboration du cahier des charges • Chiffrage des devis et procédés de fabrication :
– Etablissement des standards de coûts pour évaluer le coût des
• Optimisation de l’organisation des postes de travail, procédés de fabrication
des implantations et de la logistique – Elaboration des cahiers des charges des équipements nécessaires
– Préparation de dossiers d’investissements
• Elaboration du programme d’usinage manuel ou en
fabrication assistée par ordinateur
• Réalisation de l’usinage de pièces industrielles :
Pré-requis : – Introduction aux logiciels de fabrication assistée
– A partir d’un plan, préparation des modes opératoires sur machines
• Capacité de communication orale et écrite outils à commande numérique, manuellement ou à l’aide d’un
logiciel de fabrication
• Capacité de management – Stabilisation des productions en usinage de série sur machines
outils (organisation des postes de travail, traçabilité, processus de
• Base d’arithmétique pour le chiffrage/ cahier des correction des dérives de production)
charges
• Enseignement général:
Modalités d’évaluation recommandées : – Anglais technique
• Examen oral – Règles de sécurité/ Environnement
• Examens écrits
• Projet/ étude en entreprise • Projet d’approfondissement de la formation en entreprise
34
Source : CNAM, AFPA, Analyses McKinsey 34
BACK UP
FICHE SIGNALÉTIQUE – TECHNICIEN QUALITÉ INDICATIF / À VALIDER

Objectif général : Programmes détaillés :


Maîtrise de l’ensemble des concepts et méthodologie • Introduction aux métiers industriels :
de la qualité contribuant au développement de – Initiation à l’esprit qualité
l’entreprise
– Métrologie industrielle et technique d’usinage
Compétences clés visées :
• Définition des concepts et méthodologie de la qualité :
• Maîtrise des normes de Qualité et mise en œuvre
de la politique Qualité de l’entreprise – Connaissance des normes de qualité (ISO 9001, ISO 140001, ISO TS,
OHSAS 18001, etc.)
• Maîtrise des outils de la Qualité et mise en place – Définition des processus et champs d’application (opérationnel,
des procédures supports, pilotage)
– Assurance Qualité Fournisseur, Identification des exigences de client
• Compréhension des contraintes socio- – Evaluation d’un outil de management (QSE) : réalisation d’un
économique pour la stratégie qualité de diagnostic, évaluation des dysfonctionnements, coûts de la non qualité
l’entreprise

• Mise en œuvre des actions de formation • Mise en application des outils de Qualité :
concernant la « Qualité » – Connaissance des outils de conception (AMDEC), de suivi (PARETO,
ISHIKAWA, QQOQCP) et de production (MSP, autocontrôle, contrôle
d’acceptation)
Pré-requis :
– Mise en place d’un programme d’audit (traitement des
• Capacité de communication orale et écrite dysfonctionnements, actions préventives , etc.)

• Maîtrise des bases scientifiques : mathématique, • Compréhension de l’environnement et des aspects relationnels :
informatique, statistiques et physique
– Définition d’un système de management de l’environnement (SME)
– Identification des aspects environnementaux et la réglementation
Modalités d’évaluation recommandées : (ICPE, déchets, etc.)
– Outils de gestion (tableau de bord, indicateurs, etc.)
• Examen oral
• Examens écrits – Management des ressources
• Projet/ étude en entreprise
• Approfondissement de la formation en entreprise
35
Source : CNAM, AFPA, Analyses McKinsey 35
BACK UP
FICHE SIGNALÉTIQUE – OPÉRATEUR MONTEUR CÂBLEUR
INDICATIF / À VALIDER

Objectif général : Programmes détaillés :

Maîtrise des opérations manuelles de montage des • Equipement de cartes électroniques imprimées :
composants électriques et contrôle des machines – Affectation des composants électroniques à un ordre de fabrication
d’une ligne de production
– Préparation des composants électroniques et des supports en vue
du montage
Compétences clés visées :
– Montage et brasage des composants électroniques
• Lecture /interprétation d’un schéma de montage – Contrôle de la conformité en fonction d’une norme client

• Montage et assemblage des composants selon • Câblage et interconnexion des cartes/ équipements électroniques
des instructions spécifiques
– Préparation des fils et câbles en vue de réaliser des
• Interconnexion des composants électroniques interconnexions d’ensembles
– Réalisation du cheminement de fils et câbles sous forme de torons
• Utiliser des appareils de contrôle/ test et raccordement des connecteurs
– Intégration des sous-ensembles dans des connecteurs
• Compléter des documents nécessaires au plan
qualité
• Contrôle de la conformité et de la qualité des cartes électroniques, de
sous-ensembles et/ ou d’ensembles électroniques :
• Assurer la maintenance de 1er niveau et la
sécurité de son poste de travail – Contrôle en fonction d’une norme client de la conformité d’un
produit (cartes, câblage, assemblage)
Pré-requis : – Réglage et test fonctionnel avec des procédures simples d’un sous-
ensemble et/ ou d’un ensemble électronique
• Capacité de communication orale et écrite
• Habilité manuelle/ Aptitude au travail manuel • Compréhension des règles de travail en atelier :
(vision, allergies, etc.)
– Règles de sécurité
– Equipements périphériques
Modalités d’évaluation recommandées :
• Examen oral • Approfondissement de la formation en entreprise
• Projets/ examens en atelier ou entreprise

36
Source : CNAM, AFPA, Analyses McKinsey 36
ESTIMATION DES BESOINS EN FORMATION PAR SCÉNARIO MOYEN
FILIÈRES DE FORMATION Hypothèse Basse : -10%
Hypothèse Haute : +10%

37
37
PLANIFICATION DE LA MONTEE EN PUISSANCE ELEMENTS DE
PLANIFICATION
Besoins en formation INDICATIFS

Cumul 2015:
Bac+5 (Manager/ Ingenieur) ~15.000 personnes

Bac+2-3 (Technicien) 2.970-


Eq. Bac (OS) 2.700- 3.630
3.300
2.295-
2.805
1.890-
1.620- 2.310
1.980

1.080-
945- 1.321
1.155

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

• Des volumes de formation importants en 2009 et 2010 pour accompagner les


besoins urgents des entreprises déjà implantées au Maroc (notamment au niveau
ingénieur)

• Une montée en puissance rapide à partir de 2011 avec l’arrivée de nouvelles


entreprises aéronautiques dans la P2I Aéronautique de Nouacer
38
38
APPROCHE D’ÉLABORATION DU PLAN FORMATION AÉRONAUTIQUE ET
SPATIAL

1 2
Ventilation des volumes
Définition et calibration
sur les systèmes de
des besoins en formation
prestation

• Estimation des besoins en • Ventilation des volumes entre


formation à horizon 2015 les 4 systèmes de prestation de
– Par métier cible formation
– Par région – Institut spécialisé : IMA
– OFPPT
• Identification des filières de – Enseignement Supérieur
formation nécessaires pour le – Apprentissage
développement des métiers cibles
(sur la base d’entretiens avec les • Description de chaque
acteurs du secteur et initiative de formation
benchmarking des filières
existantes dans d’autres pays) • Identification de partenariats
et filières d’excellences à
• Estimation des besoins annuels mettre en place
par filière et montée en charge – A l’IMA pour les techniciens
à horizon 2015 et opérateurs
– A l’Université pour les
ingénieurs et cadres

39
Source: Analyse McKinsey 39
5 SYSTÈMES DE PRESTATION À ACTIONNER AUTOUR DE Promotion / appui de filières
et partenariats d’excellence
10 INITIATIVES DE FORMATION
I1 I2 I3 I4 I5
Activation de Plan OFPPT Instituts Activation du privé CFA
l’Enseignement spécialisés (financement
Supérieur ANAPEC)

b I1a
Masters de
Management spécialisation
(gestion ou technique)
• Conduite de projets
>= Bac +5

• Ingénieurs process
Ingénieur
I1b
Plan 10000 ingénieurs
Adaptation ou création
de filières (e.g.
matériaux)

c I1d I2a I3a I4


Niveau Deug Bac+2 Techniciens OFPPT Spécialisation / Possibilité de
Techniciens
(DEUG, BTS, DUT) : spécialisés adaptation à formations post-
supérieurs
Création de nouvelles (2 ans avec l’Institut des embauche dans
Bac +2- 4

filières de techniciens possibilité Métiers de le cadre du


process (e.g. qualité, d’alternance) l’Aéronautique Programme
production, de techniciens Taehil de
méthodes, achat) (prélablement l’ANAPEC
formés à l’OFPPT
ou DUT)

I2b I3b I5
d Formation de Formations en Formations en
Spécialisation alternance apprentissage
Opérateurs ou Qualification 6 d’opérateurs dans les CFA
Eq. Bac Pro

mois spécialisés à Intra ou Inter-


I2c l’Institut des entreprises
Formations de Métiers de
qualification l’Aéronautique
professionnelle
CQP en 2 ans
40
Source: Analyse McKinsey, entretiens experts étrangers et acteurs marocains 40
FORMATION DE BASE ET QUALIFIANTE RÉPARTIE PRINCIPALEMENT
ENTRE INSTITUTS, ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR ET OFPPT
Besoins en formation à horizon 2015

Formation de base et qualifiante

Formation complémentaire
d'adaptation • Un carnet de commande important
I3a pour l’IMA avec 2 types de formation
– Formation principale de ~ 5-6.000
5.000-
6.000 opérateurs
– Formation adaptation /
reconversion de ~1.000 techniciens
4.000- préalablement formés à l’OFPPT ou
5.000 en université
I1a 3.200-
4.000 • Une activation de l’enseignement
supérieur principalement sur les
I2a filières de middle management et de
I1b cadres
I3b
I2b
• Une focalisation principale de l’OFPPT
1.400-
sur les opérateurs (3.200 à 4.000
1.800
Selon les formations en 8 ans)
besoins
I2c
I1d • La mise en place de CFA pour les
I5 métiers spécifiques (soudage,
I4
procédés spéciaux)

Instituts Enseignement Plan OFPPT CFA Activation du


spécialisés supérieur privé

41
Source: Analyse McKinsey, entretiens experts étrangers et acteurs marocains 41
DÉTAILS DES VOLUMES DE FORMATION PAR SCÉNARIO MOYEN
FILIÈRE ET PAR INITIATIVE DE FORMATION Hypothèse Basse : -10%
Hypothèse Haute : +10%

42
42
DESCRIPTION DES INITIATIVES STRATÉGIQUES DE FORMATION (1/5)
# deals Transactions possibles/ parties
Description de l’initiative et du cursus cible Filières cibles cibles prenantes

I1a • Création de master pour la formation de cadres Management 3-4 Management


Masters de (managers et ingénieurs) avec la mise en place de
spécialisation Français
partenariats internationaux d’excellence avec des écoles a1• Management projets Master en gestion
(gestion ou de renom françaises et espagnoles Indu. des projets Indu.
master • Profils à l’entrée :
technique) – Management : Bac + 4/5 avec 2 à 5 ans d’expérience Ingénieur
professionnelle Espagnol
– Ingénieurs : Bac+4/5 (cycle court) Ingénieurs Process
• Cursus cibles : EHTP Master
– Management : Masters en école de commerce b1• Ing. Production d’ingénieur
marocaine / école de management française et esp. b2• Ing. Qualité en Qualité
en gestion de projets industriels b3• Ing. Méthodes Master
– Ingénieurs : Masters en écoles d’ing. marocaines/ b4• Ing. Conception / BE d’ingénieur
écoles ou universités d’ing. françaises (en cycle court) b5• Ing. Logistique, appro. en process indu.
en process industriel/ qualité/ conception/ méthodes/ Français
achat EMI Master
• Profils à la sortie : d’ingénieur
– Bac +5, formation qualifiante (Master) en conception
I1b
• Convention cadre avec le Ministère de l’Enseignement Ingénieurs 1
Intégration au Supérieur pour le lancement de nouvelles filières
plan 10 000 ingénieurs dans le cadre du plan 10000 ingénieurs avec b1• Ing. Production
ingénieurs : b2• Ing. Qualité
– La mise en place d’une filière ingénieur en matériaux) b3• Ing. Méthodes Ministère de MCI
– L’adaptation du programme de certaines filières pour b4• l’Enseignement
Ing. Conception / BE
répondre aux attentes des entreprises (e.g. Ingénieur b5• Supérieur
Ing. Logistique, appro
Calcul, développement de logiciels) b6•
– L’augmentation des effectifs des formations de qualité R&D Structures Filières d’excellence
b7• Ing. Calcul
(e.g. ENSAM de Meknès) b8•
– La mise en place de partenariats d’excellence pour Ing. Matériaux
certaines filières cibles (e.g. Matériaux Aéronautique Université Ingénieur
avec l’Université de Bordeaux) Bordeaux Matériaux
• Pour les deux premières promotion, adaptation R&D
uniquement du programme de dernière année (pour
combler rapidement les besoins en recrutement des
entreprises) et promotion de stages en entreprise
• Profils à l’entrée : Niveau Bac ou Bac + 2
• Cursus cibles :Formation de 3 ans en filières
universitaires ou en EST dans le cadre du plan 10000
ingénieurs
• Profils à la sortie : Ingénieur Bac +5,
43
43
DESCRIPTION DES INITIATIVES STRATÉGIQUES DE FORMATION (2/5)
# deals Transactions possibles/
Description de l’initiative et du cursus cible Filières cibles cibles parties prenantes

I1d • Convention cadre avec le Ministère de 1


Filières de Techniciens
formation l’Enseignement Supérieur pour le
généraliste de lancement/réorientation de filières de formation c2• Technicien appro,
technicien Bac professionnalisantes de courte durée (Bac+2) gestion stocks
Ministère de MCI
+2 (Niveau niveau DUT (très demandées par le marché de c3• Technicien en l’Enseignement
DUT) l’emploi) production Supérieur
• Focalisation sur des nouvelles filières de gestion c4• Technicien sup. achat
au niveau des techniciens supérieurs (filières
c5• Technicien qualité
quasiment inexistantes aujourd’hui – forte
demande des entreprises)
• Profils à l’entrée : Bac
• Cursus cible : Formation en filières universitaires
EST de 2 ans
• Profils à la sortie : Techniciens Bac +2, formation
diplômante
• Formation complémentaire à la culture
aéronautique pouvant être assurée à l’IMA pour
certaines filières

I2a • Accord spécifique avec l’OFPPT pour la Techniciens 1


réorientation et/ou création de filières de
Techniciens
techniciens spécialisés dans le cadre de c1• Technicien méthodes
OFPPT c6• Technicien maintenance
spécialisés partenariats ciblés e.g. : MCI
– CNAM c7• Technicien Dessinateur /
(2 ans avec
– Organismes disposant de plateformes machines Calcul
possibilité
d’alternance) (eg. Demag)
• Profils à l’entrée : Bac
• Cursus cibles :
– Cycle de 2 ans avec possibilité d’alternance
• Profils à la sortie : Techniciens supérieurs avec
formation qualifiante

44
44
DESCRIPTION DES INITIATIVES STRATÉGIQUES DE FORMATION (3/5)
# deals Transactions possibles/ parties
Description de l’initiative et du cursus cible Filières cibles cibles prenantes

I2b
• Accord spécifique avec l’OFPPT pour la réorientation Opérateurs 1
Formations et/ou création de filières de formation en spécialisation
OFPPT de pour des opérateurs ou techniciens non spécialisés d7• Contrôleur non destructif
spécialisation dans le cadre de partenariats ciblés e.g. : d8• Soudeur MCI
6 mois – CNAM d9• Procédés spéciaux
(Opérateurs) – Organismes disposant de plateformes machines (eg.
Demag)
• Profils à l’entrée :
– Niveau sans Bac pour les opérateurs
– Niveau Bac pour les techniciens
• Cursus cibles :
– Cycle de 6 à 12 mois pour formation de
spécialisation
• Profils à la sortie : Opérateurs ou techniciens
spécialisés formation qualifiante
I2c
• Accord spécifique avec l’OFPPT pour la réorientation Opérateurs 1
Formations de et/ou création de filières de de qualification
qualification professionnelle en 2 ans dans le cadre de partenariats d5• Chaudronnier / Tôlerie
professionnelle ciblés e.g. : d6• Usineur / opérateur sur machine MCI
CQP en 2 ans – CNAM
– Organismes disposant de plateformes machines (eg.
Demag)
• Profils à l’entrée :
– Niveau sans Bac pour les opérateurs
• Cursus cibles :
– Cycle de 2 ans pour formation de spécialisation
• Profils à la sortie : Opérateurs avec certificat de
qualification professionnelle (CQP)

45
45
DESCRIPTION DES INITIATIVES STRATÉGIQUES DE FORMATION (4/5)
# deals Transactions possibles/
Description de l’initiative et du cursus cible Filières cibles cibles parties prenantes

I3a • Formation complémentaires en alternance de Techniciens 1


Instituts
spécialisés : spécialisation / adaptation de techniciens à
Spécialisation / l’Institut spécialisé IMA c2• Technicien gestion stocks
c3• Technicien en production IMA MCI
adaptation de – Mise en place d’un partenariat international
techniciens (UIMM, AFD) c4• Technicien sup. achat
– Possibilité d’appel à des formateurs étrangers c5• Technicien qualité
• Profils à l’entrée :
– Techniciens spécialisés OFPPT ou niveau DUT
UIMM AFD
• Cursus cible :
• Techniciens: Formation d’adaptation à la culture
aéronautique (en alternance 2-4 mois)
• Profils à la sortie : Certifications professionnelles

I3b • Formation Professionnelle Alternée d’opérateurs Opérateurs spécialisés 1


Instituts
spécifiques de l’aéronautique à l’Institut spécialisé
spécialisés : d1• Stratifieur / drapeur composites
Formation IMA :
d2• Montage-assemblage composites IMA MCI
d’opérateurs – Mise en place d’un partenariat international
d3• Ajusteur-monteur
spécifiques (UIMM, AFD)
– Création de filières d’excellences pour certaines
filières de formation avec appel à des
formateurs étrangers
UIMM AFD
• Profils à l’entrée :
– Opérateurs niveau Bac technique
• Cursus cible : Formation en alternance de 3-6
mois aux métiers représentatifs de l’aéronautique
• Profils à la sortie : Certifications professionnelles
les opérateurs spécifiques dans les différents
métiers de l’Aéronautique

46
46
DESCRIPTION DES 8 INITIATIVES STRATÉGIQUES DE FORMATION (5/5)
# deals Transactions possibles/
Description de l’initiative et du cursus cible Filières cibles cibles parties prenantes

I4
• Mise en place de contrats tripartites (entreprise, Techniciens et 3-4
Activation du opérateur, ANAPEC) pour la formation rapide opérateurs selon les
privé d’employés qualifiés: besoins spécifiques
– Engagement de l’établissement sur un effectif à des entreprises
former, avec exigences de qualité et coûts de la ANAPEC MCI
formation
– Contrepartie état* : certification & label, Organismes
assistance technique voire financière français
• Insertion de l’initiative dans le cadre du programme
« TAEHIL » de l’ANAPEC :
– Existence d’une enveloppe financière
– Grande flexibilité d’application

I5
Formation
• Mise en place de «Centres de Formation en Opérateurs Plusieurs
Alternance» mis à disposition par le Ministère de
qualifiante CFA
la formation professionnelle pour des entreprises d4• Monteur-câbleur
Inter ou intra-
individuelles ou regroupements d’entreprises d5• Chaudronnier
entreprises (e.g d6• Usineur / opérateur Ministère de MCI
dans la P2I)
• Profils à l’entrée : Niveau Bac ou moins
l’Enseignement
• Cursus cibles : sur machines
Supérieur
– Cycle de 6 mois pour les opérateurs (durée à
adapter en fonction des métiers)
– 50% de formation théorique au CFA
– 50% de formation pratique en entreprises
• Profils à la sortie : Opérateurs spécialisés
formation qualifiante

47
47
AGENDA

1. Rappel des objectifs et du processus de l’étude

2. Survol des Lignes de Force des dossiers MMM

3. Zoom dossier formation


– Approche générale et lignes de force – exemple aéronautique
– Plans de formation sectoriels consolidés
– Mécanismes institutionnels de coordination
– Description du modèle formation

48
48
CONSOLIDATION – PRÈS DE 50% DES EFFECTIFS À FORMER DANS LES
SECTEURS AUTOMOBILE ET OFFSHORING CONSOLIDATION
DES 6 SECTEURS

~257.000 profils SCENARIO MOYEN


Nombre de lauréats à horizon 2015 à former à
horizon 2015
• Effort massif de formation sur
les secteurs
Automobile ~70.000
– Automobile et Offshoring:
succès déjà confirmé des
secteurs et très forte
Offshoring ~60.000 croissance attendue
– Textile lié au turn-over élevé
(8%) sur une base importante
Textile ~78.000 • Effort de qualité primordiale
sur les secteurs Aéronautique
et Electronique avec de
Aéronautique ~15.000 nouvelles filières techniques à
créer / adapter

• Introduction de formations pour


Electronique ~8.800 l’agroalimentaire pour
répondre aux besoins du
secteur aujourd’hui très peu
Agroalimentaire ~25.000 couverts

49
Source: Analyse McKinsey, modèle formation 49
CONSOLIDATION – UN EFFORT MASSIF ET SANS PRÉCÉDENT POUR
FORMER PRÈS DE 257.000 PERSONNES D’ICI 2015 SUR 4 PRINCIPAUX
PROFILS
SCENARIO MOYEN
CONSOLIDATION
Nombre de lauréats à horizon 2015 DES 6 SECTEURS

~257.000

Un effort massif et sans


précédent pour former
près de 257.000
personnes d’ici 2015
~176.000 • Large majorité
d’opérateurs (~68%)
• Part importante de
techniciens supérieurs,
essentiels aux métiers
industriels avancés
~60.000 • ~8% d’encadrement
(ingénieurs et
managers)
~17.000
~4.000
Management Ingénieurs Techniciens Opérateurs et Total
supérieurs Techniciens
niveaux II et III Niveau I

50
Source: Analyse McKinsey, modèle formation 50
CONSOLIDATION – UN BESOIN DE CRÉATION / ADAPTATION DE 125
FILIÈRES DE FORMATION Filières spécifiques à 1 secteur
Filières communes à plusieurs
secteurs

Nombre de filières à créer ou adapter par profil CONSOLIDATION


DES 6 SECTEURS

59 125
8
28

• Un accent
51 important sur la
qualité des
36 formations avec
10 125 filières à
créer ou adapter
26 pour répondre
25 aux exigences
9 des entreprises

5 16
4 1

Management Ingénieurs Techniciens Opérateurs et Total


supérieurs Techniciens
niveaux II et III Niveau I

51
Source: Analyse McKinsey, modèle formation 51
CONSOLIDATION – UNE MONTÉE EN PUISSANCE RAPIDE CONSOLIDATION
DES 6 SECTEURS
AVEC PRÈS DE 39.000 LAURÉATS PAR AN DÈS 2010 SCENARIO MOYEN
Nombre d’étudiants formés (promotions de sortie)
Bac+5 (Manager/ Ingenieur)

Cumul 2015: Bac+2-4 (Techniciens niveaux II et III)


~257.000 lauréats
Niv. Bac Pro (OS, Techniciens niveau I)

~43.000
~41.000
~39.000
~37.500 ~37.000
~34.500

~25.000

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

• Une montée en charge très rapide dès 2010 pour accompagner les besoins urgents des entreprises
déjà implantées au Maroc
• Un rythme de croisière dès 2012 avec près de ~40.000 lauréats par an pour répondre à une
demande plus forte avec l’arrivée de nouvelles entreprises
• Un ralentissement en 2015 avec la fin de la montée en charge Renault
52
Source: Analyse McKinsey, modèle formation 52
5 SYSTÈMES DE PRESTATION DE FORMATION À Promotion / appui de filières
et partenariats d’excellence
ACTIONNER
I1 I2 I3 I4 I5
Enseignement OFPPT Instituts Activation du privé Apprentissage
Supérieur spécialisés (mécanismes (CFA)
ANAPEC)

b I1a
Masters de
Management spécialisation
(gestion ou
>= Bac +5

technique)

Ingénieur
I1b
Plan 10000
ingénieurs
Adaptation ou
intégration de filières

c I1c I2a I3a I4


Licences Techniciens OFPPT Formations de Activation du
Techniciens
Filières de spécialisés spécialisation / privé via les
supérieurs
techniciens Bac+3 (2 ans avec adaptation de mécanismes de
Bac +2- 4

possibilité techniciens (e.g. financement de


I1d d’alternance) Instituts des l’ANAPEC
Niveau Deug Métiers
Filières Bac+2 I2b Aéronautique,
(DEUG, BTS, DUT) Formation de Automobile et
Spécialisation Textile)
ou Qualification 6-12
mois (Techniciens I3b I5
d ou opérateurs) Formations en Formations en
alternance apprentissage
Opérateurs I2c d’opérateurs dans les CFA
Eq. Bac Pro

Formations de spécialisés (e.g. Intra ou Inter-


qualification Instituts des entreprises
professionnelle Métiers
CQP en 2 ans Aéronautique et
Automobile)

53
Source: Analyse McKinsey, entretiens experts étrangers et acteurs marocains 53
CONSOLIDATION – UNE FORMATION RÉPARTIE PRINCIPALEMENT
ENTRE L’OFPPT, L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR ET LES CFA CONSOLIDATION
DES 6 SECTEURS
SCENARIO MOYEN

Nombre de lauréats à horizon 2015 • Un carnet de commande important pour


l’OFPPT avec près de 97.000
formations en 7 ans

• Une activation de l’enseignement


supérieur principalement sur les filières
Plan OFPPT ~97.000 de techniciens (~66.000 formations)

• Un développement très important des


Activation de CFA permettant des formations sur plus
~66.000
l’Ens. Supérieur de 24 filières

• L’activation des mécanismes de


Apprentissage en
~57.000 financement du privé via l’ANAPEC
Entreprise CFA
pour les secteurs de l’Offshoring et de
l’Agroalimentaire
Activation du privé
~21.500 • Des Instituts spécialisés avec 2 types
via l’ANAPEC
de formation
– Formation principale de ~ 15.500
Instituts personnes principalement en
~15.500 ~25.000
spécialisés Aéronautique
– Formation adaptation /
~25.000 formations complémentaires courtes
(post embauche de quelques semaines) dans reconversion de ~25.000 techniciens
les Instituts Automobile, Aéronautique et Textile (reconversion Aéronautique,
pour les techniciens formés préalablement à Automobile et Textile de généralistes
l’OFPPT ou dans l’Ens. supérieur
formés à l’OFPPT ou en université)
54
Source: Analyse McKinsey, modèle formation 54
ZOOM SUR LES OBJECTIFS DE L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR
– RÉPARTITION DES BESOINS PAR PROFILS CONSOLIDATION
DES 6 SECTEURS
SCENARIO MOYEN
Nombre de lauréats à horizon 2015 par profil et type de formation

100% % des besoins de


formation totaux
12% ~25%
~66.000

• Formation équilibrée
~21.000 entre les niveaux de
40% formation (~70% pour
les bac+2/3 et 30%
bac+5)

~24.000 • Concentration de 100%


100% 100% des besoins en
ingénieurs et
~17.000 ~4.000 manageurs

• Pas de formation
d’opérateurs industriels,
uniquement
d’administratifs de
Ingénieur Management Techniciens & Opérateurs Total niveau II (offshoring)
admin. niv. I* (Admin. niv II*)

Bac+5 Bac+2 /+3

* Formation de profils administratifs pour l’Offshoring : niveau I (e.g. BPO), niveau II (e.g. call center, assimilés opérateurs)
55
Source: Analyse McKinsey, modèle formation 55
ZOOM SUR LES OBJECTIFS DE L’ENSEIGNEMENT Ingénieur
SUPÉRIEUR – MONTÉE EN CHARGE PAR PROFILS Management
Opérateur
Technicien

Montée en charge annuelle par profils

11.052
10.445
10.176
9.583 9.696
2.846
8.893 2.767
2.731 2.207
2.655
2.398 661
607 645 531
595 Un effort soutenu et régulier
5.887 544
3.488 avec un rythme de croisière
3.002 3.002 rapidement atteint dès 2010
1.323 2.517 3.779
2.517
352

2.226

3.815 3.835 4.030 4.057


3.434 3.179
1.986

2009 10 11 12 13 14 2015

56
Source: Analyse McKinsey, modèle formation 56
ZOOM SUR LES OBJECTIFS DE L’ENSEIGNEMENT
SUPÉRIEUR – RÉPARTITION SECTORIELLE

Répartition par secteurs, %

Textile Aéronautique
7 Agroalimentaire
12 5

30 Automobile

42
Offshoring

5
Electronique

57
Source: Analyse McKinsey, entretiens acteurs marocains 57
AGENDA

1. Rappel des objectifs et du processus de l’étude

2. Survol des Lignes de Force des dossiers MMM

3. Zoom dossier formation


– Approche générale et lignes de force
– Plans de formation sectoriels consolidés
– Mécanismes institutionnels de coordination
– Description du modèle formation

58
58
UN FORT BESOIN DE COORDINATION DES Etat

MÉCANISMES DE FORMATION Formateurs


Bailleur de fonds
Système de formation national peu coordonné entre les nombreux acteurs Employeurs

EST OFPPT
Ecoles

Objectif 1 :
CFA Coordination entre les besoins de
formation exprimés par les
professionnels et l’offre de formation
Ministère
Min. Emploi et des différentes institutions
Ens. Sup.
Universités Formation

Ministère des
Finances
ANAPEC

MCI
Objectif 2 :
Planification rigoureuse des besoins
et mise en place d’un système de
CGEM suivi/évaluation des résultats

59
59
MISE EN PLACE DE MOYENS INSTITUTIONNELS DE COORDINATION

Description

• Mise en place d’un comité stratégique de la formation (Ministres Enseignement Supérieur,


Modèle Formation Professionnelle, Industrie, Finances…) avec 3 rôles :
institutionnel: 2 – Impulsion et orientation du Plan Formation Industrielle
entités à mettre en – Arbitrage sur les moyens et validation
place – Evaluation des politiques publiques

• Ancrage institutionnel au sein du MCI d’un secrétariat rapportant au comité stratégique


avec 3 rôles :
– Suivi d’implémentation des plans sectoriels
– Coordination du processus de mise à jour des besoins, entre les différents intervenants
– Consolidation d’un rapport annuel incluant les plans de formation sectoriels actualisés

• Mise en place d’un processus annuel standard autour de 5 jalons clés (en coordination
avec les budgets de l’Etat)
Processus annuel – Workshops sectoriels « Users » d’estimation des besoins en formation
autour de 5 jalons – Workshops sectoriels « Users / Formateurs » de ventilation des besoins sur les
systèmes de prestation et demande d’arbitrage
– Réunion de consolidation des besoins
– Réunion d’arbitrage
– Réunion de présentation du rapport annuel et évaluation des politiques publiques

60
Source: Analyse McKinsey 60
ORGANISATION D’ENSEMBLE

Gouvernement
• Coordination entre les parties prenantes
• Planification rigoureuse des besoins et
suivi/évaluation des résultats Recommandations
• Consolidation du rapport annuel Comité de pilotage
Rapporte
Comité stratégique de la Formation
interdépartemental • Siège 3 fois / an
• 3 rôles :
• M. le Ministre de l’Enseignement Supérieur – Impulsion et orientation
Equipe de coordination • M. le Ministre de l’Emploi et de la Formation Professionnelle – Arbitrage sur les moyens et
Rapporte
• M. le Ministre du Commerce et de l’Industrie validation
• Équipes dédiées à la formation au sein • M. le Ministre des Finances – Evaluation des politiques
• M. le Président CGEM publiques
du MCI

Users boards sectoriels Prestataires de formation et


bailleurs de fonds
• Participants : • 3 rôles pour chaque
– Lead CGEM système de prestation :
– Fédérations, P2I, Grands Users board Offshoring – Etat des lieux du
employeurs OFPPT nombre de lauréats
• Rôle : Users board Automobile formés par filière de
– Recensement des besoins de ANAPEC formation
recrutement (à 1 an et 3 ans par – Ajustement des
Users board Aéronautique
profils et filières) effectifs et des
Ens. suéprieur
– Feed-back sur la qualité des programmes sur la base
formations (par système de Users board Electronique des requêtes adressées
prestation et par filière pour CFA / Formation Pro par les secteurs
modification éventuelle des industriels
Users board Textile
programmes) – Remontée des
Instituts de formation
difficultés potentielles
Users board Agroalimentaire (e.g. budgets, contenu
Représentants écoles
privées pédagogique,
Autres secteurs? formateurs)
• Enquêtes employabilité
par secteur (financement
ANAPEC)
Interactions annuelles
Workshops Users
/Formateurs
61
Source: Analyse McKinsey 61
USERS BOARDS SECTORIELS (1 PAR SECTEUR)
ORGANISATION ET PARTICIPANTS

Animation / • Animation du user board


Coordination – Process
– Agenda/ Compte
rendu

Associations Grands
professionnelles / employeurs / P2I du secteur
fédérations entreprises

Participants • 1 ou 2 associations • 5-10 grands • Management des P2I


professionnelles ou employeurs sur ou du secteur
fédérations hors zones
représentatives du • Ensemble des sous
secteur au Maroc secteurs représentés

Rôle/ Intérêt dans • Vision consolidée des • Expériences réelles • Porte parole des futurs
le user board besoins du secteur, des employeurs sur la employeurs /
essentiellement des qualité des formations investisseurs
employeurs existants • Expressions des
• Porte parole de besoins en qualité et
l'ensemble des volumes
entreprises du secteur,
y compris des plus
petites

62
Source : Analyse de l'équipe 62
USER BOARD SECTORIELS
MISSIONS ET FONCTIONNEMENT

Mission du user boards Mode de fonctionnement

" Anticiper les besoins de recrutement pour former des • 1 user board national par secteur
viviers de talents, et améliorer de façon continue la Principes • Fréquence de réunion : tous les 4 à 6 mois
qualité des formations " généraux • Même participants à chaque réunion (pour assurer la
continuité des discussions)

• Animation des user boards par le MCI (chargé de la


Animation du coordination et actualisation des plans)
user board – Nomination des entités participantes
Objectifs détaillés
– Convocation des participants
– Préparation de l'ordre du jour et des comptes rendus
• Alignement annuels des formations • Suivi des participants : assurance que le travail
Anticipation avec les prévisions de recrutement à préparatoire est réalisé
des besoins 1 an et à 3 ans, par 2 leviers :
– Ajustement des volumes par filières • Associations / Fédérations professionnelles: Besoins
– Création de nouvelles filières Travail consolidés de recrutement des entreprises du secteur
préparatoire – À court terme (1 ans)
– À moyen /long terme (3 ans)
Amélioration • Adéquation de la qualité des • Grands employeurs: "rapport" sur la qualité des profils
de la qualité formations avec les standards recrutés issus des formations
des formations requis par les employeurs (feed-back • P2I: estimation des besoins à 1 an et 3 ans des
sur les profils recrutés) investisseurs en cours d’installation ou anticipés
– Affinement du contenu des
• Liste des besoins consolidés du secteur volumétrie par
programmes (e.g. nombre d’heures Livrable des filière sur 1 an et 3 ans (incluant les besoins des
par filière) user boards investisseurs anticipés)
– Affinement des méthodes
• Synthèse des remarques sur la qualité des formations, et
d’enseignement (qualité des
pistes proposées pour leur amélioration (e.g.
formateurs)
programmes, volumes horaires)

63
Source : Analyse de l'équipe 63
QUATRE PRINCIPES CLÉS DU PROCESSUS ANNUEL D’ACTUALISATION
DES FORMATIONS INDUSTRIELLES
Description des principes

• Participation des principales parties prenantes dans la formation pour l‘industrie:


Participation des – Professionnels
principales parties – Systèmes de formation
prenantes – Ministères et instances de décision (Emploi, Ens. Sup., Formation professionnelle)

• Coordination de l’ensemble des étapes et des intervenants par une seule équipe
dédiée (préparation des réunions, relance des parties prenantes si nécessaire)
Processus coordonné • Consolidation systématique et production des livrables par la même équipe (récolte
par une seule équipe des informations, rédaction des livrables, réalisation enquêtes)

• Nécessité d’interactions fréquentes entre les professionnels et les systèmes de


Interactions fréquentes formations permettant d’échanger sur les besoins et les difficultés réelles des
entre employeurs et différentes parties
formateurs

• Consultation continue des parties prenantes pendant le processus


• Validation annuelle du Plan Formation aboutissant sur la signature d’un contrat
Validation systématique multipartite sectoriel
des décisions prises

64
Source: Analyse McKinsey 64
UN PROCESSUS ANNUEL D’INTERACTION AUTOUR DE CINQ Jalons clés
JALONS CLÉS
Planification Arbitrage Suivi et évaluation
nov. déc. janv. févr. mars avr. mai juin juil. août sept. oct. nov.
Recommandations
gouvernementales
Loi de Finance
Evaluation des politiques
publiques année n-1 et
orientations année n (rating)
Consolidation

Plan de Formation
consolidé
Synthèse des enquêtes

Signature d’un contrat multipartite sectoriel


employabilité
Plan des moyens
• Taux embauche et salaires
Plans sectoriels
• Satisfaction employés
Cc des besoins,
moyens • Satisfactions entreprises
nécessaires et
des demandes
d’arbitrage Rémontée marchés

-Cahiers de
Users

Formalisation Engagements doléances


des besoins sectoriels -Rapports
Sectorialisation

sectoriels d’activité
Ventilation
« des besoins sur
bailleurs de fonds

Engagements
Formateurs et

les systèmes des systèmes -Rapports d’activité


de prestation de formation -Enquête
employabilité
sectorielle
Engagements (ANAPEC)
bailleurs de
fonds
R

rJalons 1. Users Boards 2. Workshop 3. Réunion 4. Réunion 5. Réunion de


clés sectoriels Users / Formateurs consolidation d’arbitrage présentation
des besoins Rapport annuel
65
Source: Analyse McKinsey 65
DESCRIPTION DES 5 JALONS CLÉS
Lead Participants Objectifs Livrables

1 • Président • Représentants des fédérations • Recueil des besoins des • Besoins consolidés du secteur : volumétrie par
de la professionnelles entreprises et échange sur les filière de formation à horizons 1 an et 3 ans
« Users-boards » Fédération • Représentants CGEM filières à mettre en place • Synthèse des remarques sur la qualité des
sectoriels du secteur • Grands employeurs formations et pistes proposées pour leur
• Manageurs P2I (porte-parole amélioration (e.g. programmes, volumes
des nouveaux employeurs) horaires)

2 • Responsable • Equipe « Users boards » • Ventilation des volumes de • Plans sectoriels de formation : ventilation des
Equipe de sectoriels formation entre systèmes de volumes de formation sur les systèmes de
Workshops
sectoriels
coordi- • Représentants prestataires et prestation prestation et estimation des moyens
«Users/Formateurs»
nation bailleurs de fonds • Identification des besoins nécessaires
• Equipe de coordination d’arbitrage • Synthèse des demandes d’arbitrage à
adresser au comité stratégique

3
• Responsable • Présidents des Fédérations • Validation / clarification des • Synthèse consolidée des demandes
Equipe de sectorielles besoins sectoriels d’arbitrage
Réunion de
consolidation des
coordi- • Responsables secteurs CGEM consolidés présentés par
besoins
nation • Représentants prestataires et l’équipe de travail
bailleurs de fonds
• Equipe de coordination
4
• Comité • Membres du Comité • Décisions sur les points • Plan de Formation consolidé (volumes par
stratégique Stratégique d’arbitrage identifiés filière et ventilation sur les systèmes de
Réunion d’arbitrage
• Présidents des Fédérations prestation)
sectorielles • Plan des moyens consolidé
• Responsables secteurs CGEM
• Représentants prestataires et
bailleurs de fonds

5
• Comité • Membres du Comité • Présentation du rating des • Rapport d’évaluation des politiques publiques
Réunion de stratégique Stratégique différents systèmes de année n-1 et orientations année n
présentation du • Responsables sectoriels CGEM prestation / feedback qualité • Enquêtes employabilité
rapport annuel • Représentants des systèmes des formations – Taux embauche et salaires
de prestation et bailleurs de – Satisfaction employés
fonds – Satisfactions entreprises

66
Source: Analyse McKinsey 66
RÔLES ET RESPONSABILITÉS DES DIFFÉRENTES PARTIES PRENANTES
Prérogatives Membres Livrables annuels

Text
• Impulsion et orientation du Plan Annuel de • M. les Ministres de • Rédaction d’un contrat multipartite
Comité stratégique Formation Industrielle – MCI
• Arbitrage sur les moyens et validation – Ens. Supérieur
• Evaluation des politiques publiques (rating des – Emploi et Formation Pro.
différents systèmes de prestation) – Finances
• Président CGEM

• Coordination entre les parties prenantes • Equipe de 3 / 4 personnes au • Plan de formation consolidé
Equipe de coordination • Planification rigoureuse du processus et sein du MCI • Plan des moyens consolidés
suivi/évaluation des résultats • Evaluation des politiques publiques
• Consolidation du rapport annuel • Synthèse Enquête Employabilité
• Rapport annuel de la Formation
Industrielle

• Recensement des besoins de recrutement (à 1 • Leader : Président Fédération • Plans sectoriels des besoins,
User boards sectoriels an et 3 ans par profils et filières) • Membres : moyens nécessaires et des
• Feed-back sur la qualité des formations (par – Représentants fédérations demandes d’arbitrage (en
système de prestation et par filière pour – Représentants CGEM coordination avec les prestataires)
modification éventuelle des programmes) – Grands employeurs • Cahier sectoriel de doléances sur
– Manageurs P2I (porte- les systèmes de prestation
parole des nouveaux
employeurs)

• Etat des lieux du nombre de lauréats formés • Représentants des systèmes • Plans sectoriels des besoins,
Prestataires et bailleurs par filière de formation de prestation moyens nécessaires et des
de fonds • Ajustement des effectifs et des programmes sur – OFPPT demandes d’arbitrage (en
la base des requêtes adressées par les – Enseignement Supérieur coordination avec les User boards)
secteurs industriels – CFA • Rapports d’activité annuels par
• Remontée des difficultés potentielles (e.g. – Instituts de formation système de prestation (nombre de
budgets, contenu pédagogique, formateurs) • Représentant ANAPEC lauréats par filière)
• Enquêtes employabilité par secteur • Enquête employabilité sectorielle
(financement ANAPEC) financée par l’ANAPEC

67
Source: Analyse McKinsey 67
AGENDA

1. Rappel des objectifs et du processus de l’étude

2. Survol des Lignes de Force des dossiers MMM

3. Zoom dossier formation


– Approche générale et lignes de force
– Plans de formation sectoriels consolidés
– Mécanismes institutionnels de coordination
– Description du modèle formation

68
68
LOGIQUE DE FONCTIONNEMENT DU MODÈLE DE FORMATION

2
Modèles de calcul sectoriels

1 • Un modèle par secteur pour le calcul 3


INPUT des besoins de formation à partir des OUTPUT
Hypothèses d’emplois par métier hypothèses d’entrée : Objectifs détaillés de formation
– Montée en charge par métiers
– Montée en charge par profils
• 3 données d’entrées : • Objectifs détaillés de formation par :
– Montée en charge par filières
– Année de début d’estimation – Secteurs
– Montée en charge par initiative de
des besoins en formation (2009 – Profils
formation
actuellement) – Filières
– Répartition des profils par initiatives
– Total des emplois à créer à – Initiatives
de formation
horizon de 7 ans (2015 – Années
– Répartition des filières par
actuellement) sur la base d’un • Tableaux de consolidation pour
initiatives de formation
scénario moyen l’ensemble des secteurs :
– Répartition des emplois à créer – Répartition des besoins des
selon les métiers cibles
• Utilisation d’hypothèses secteurs par profils et initiatives
supplémentaires sur :
– Montée en charge par secteur
– Répartition des profils et filières par
– Montée en charge par initiative
métier
Montée en charge par profils pour
– Répartition des profils et filières par
l’ensemble des secteurs
initiative
– Montée en charge sur 7 ans (2009-
2015) par profil

Formation des opérateurs


de Renault* et formation
d’adaptation des
techniciens non comprises
dans le modèle

69
*Opérateurs de Renault estimés à ~3000 personnes 69
1 INPUT – HYPOTHÈSES D’EMPLOIS PAR MÉTIERS À METTRE À
JOUR SELON L’ÉVOLUTION DES SECTEURS
Nécessité de mettre à jour
Champs à remplir : le modèle après chaque
Année d’entrée pour changement d’hypothèses
l’estimation des en appuyant sur le bouton
besoins de formation « Recalculer »

Input

• Mise à jour du modèle


de formation en
fonction de l’évolution
des secteurs :
– Potentiels
d’emplois globaux
des secteurs
– Mix du potentiel
d’emplois des
métiers cibles de Champs à remplir :
chaque secteur Potentiel d’emplois
global pour le
scénario moyen

Champs à remplir :
Mix du potentiel
d’emplois des
métiers cibles
70
70
2 MODÈLES DE CALCUL SECTORIELS EXEMPLE OFFSHORING

Hypothèses de répartition des emplois par profils et par métiers cibles • Possibilité de changement des
hypothèses si :
– Ajout ou suppression de métier
– Évolution/ changement structurel
dans le mix des profils au sein des
entreprises du secteur
Hypothèses de répartitions des emplois par filières et par métiers cibles
• Possibilité de changement des
hypothèses si :
– Ajout ou suppression de métier
– Ajout ou suppression de filière
– Évolution/ changement dans le mix
des besoins des filières

Hypothèses de répartitions des emplois par filières et par initiatives • Possibilité de changement des
hypothèses si :
– Ajout ou suppression de filière
– Modification de la répartition des
besoins des filières sur les
initiatives de formation
(changement des capacités
d’accueil, création de nouvelles
filières ou écoles)

Hypothèses de montée en charge par profils


• Possibilité de changement des
hypothèses si :
– Changement dans le rythme de
création/ croissance des emplois
71
71
3 OUTPUT – OBJECTIFS DÉTAILLÉS DE FORMATION (1/4)

Montée en charge des besoins en formation de chaque secteur par profil

72
72
3 OUTPUT – OBJECTIFS DÉTAILLÉS DE FORMATION (2/4)

Répartition des besoins en formation de chaque secteur par profil et par initiative

73
73
3 OUTPUT – OBJECTIFS DÉTAILLÉS DE FORMATION (3/4)

Montée en charge des initiatives et des profils

74
74
3 OUTPUT – OBJECTIFS DÉTAILLÉS DE FORMATION (4/4)
EXEMPLE OFFSHORING

Détails des besoins en formation par profils et par filières à horizon 2015

75
75