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“Primera carrera profesional de Administración en Lambayeque, acreditada por

SINEACE y únicos en utilizar Business Games - 5ta generación- en el Perú”


“Primera carrera profesional de Administración en Lambayeque, acreditada por SINEACE y
únicos en utilizar Business Games - 5ta generación- en el Perú”
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La planeación trata de decir:

•¿Qué hacer?

•¿Cómo hacerlo?

•¿Dónde hacerlo?

•¿Quién lo va hacer

•¿Cuándo hacerlo?

Es un proceso que señala anticipadamente, cada acción o


actividad que se debe realizar en la empresa.
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La planeación estratégica, es de tipo general proyectada


al logro de los objetivos institucionales de la empresa y
tiene como finalidad básica el establecimiento de guías
generales de acción de la misma.

Este tipo de planeación se concibe como el proceso que


consiste en decidir sobre los objetivos, recursos y
políticas generales de una empresa, que orientaran la
adquisición y administración.
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FASES DEL PROCESO


Formulación de Visión y Misión

Análisis del entorno

Análisis interno

Diseño de objetivos y estrategia

Ejecución

Control y evaluación
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La visión es una declaración que indica hacia


donde se dirige la empresa en el largo plazo o
que es aquello en lo que pretende compartirse .

Responde: “¿QUÉ QUEREMOS HACER?”


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1.Imagínate dentro de 5 años. Estás frente a


todo tu equipo alzando una copa y estás a
punto de brindar por algo que ha pasado.
¿Qué es? ¿Qué estas celebrando?
2.¿En qué quieres poner tu energía durante los
próximos años? ¿Qué visión del éxito te alienta
para dedicar tu tiempo en esta empresa?
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La misión es una declaración del


objeto, propósito o de la razón de
ser de la empresa.

Responde a la pregunta: “¿CUÁL


ES LA RAZÓN DE SER?”
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• Son los fines hacia los que deben dirigirse los esfuerzos de
un grupo humano.
• Los objetivos deben ser claros, ya que estos deben ser
atendidos por el personal de la empresa y señalados por la
alta dirección
• Los objetivos deben ser cuantitativos, es decir, expresados
en volumen, cantidad, porcentaje, además de ser escritos
con un tiempo especifico de realización para medir su
eficiencia y oportunidad.
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a) El entorno General es
aquél que afecta a todas las
empresas en una sociedad
dada, englobando a todos los
elementos que lo componen.

b) El entorno específico, es
aquél que afecta a la
empresa considerada, de una
forma más directa, creando
su entorno competitivo.
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Variables del Análisis


FODA:
Factores Internos:
Fortalezas (que hago bien)
Debilidades (que hago mal)

Factores Externos:
Oportunidades (contexto positivo)
Amenazas (contexto negativo)
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CADENA DE VALOR
DE MICHAEL PORTER

Una empresa obtiene una ventaja competitiva


haciendo sus actividades estratégicamente
importantes mejor que sus competidores y/o a un
costo menor que ellos.
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Es el conjunto de actividades discretas desempeñadas


internamente por la empresa (para diseñar, producir,
llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos) y
sus interacciones (eslabones horizontales)
Permite identificar y analizar actividades
estratégicamente relevantes para obtener alguna
ventaja competitiva
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CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES PRIMARIAS

1. Logística Interna:
Recepción,
almacenamiento y
distribución de las
materias primas.
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ACTIVIDADES PRIMARIAS

2. Operaciones:
Recepción de las materias primas para
transformarlas en el producto final.
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CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES PRIMARIAS

3. Logística Externa
Almacenamiento de
los productos
terminados y
distribución del
producto al
consumidor.
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CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES PRIMARIAS

4. Mercadotecnia
y Ventas Actividades con las cuales
se da a conocer el
producto.
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CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES PRIMARIAS

5. Servicio:
Actividades
destinadas a
mantener o realizar el
valor del producto.
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CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES SECUNDARIAS

Tecnología- Administraci
Adquisició
ACTIVIDADES Investigaci ón de Infraestructura de
SECUNDARIAS n de bienes
ón y recursos la Empresa
y servicios
desarrollo humanos
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CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES SECUNDARIAS

1.- Adquisición de bienes y servicios


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CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES SECUNDARIAS

2.- Tecnología-Investigación y desarrollo


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CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES SECUNDARIAS
3.- Administración de recursos humanos
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CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES SECUNDARIAS
4.- Infraestructura de la Empresa
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INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA ATRÁS

Producción de Producción de Producción de Investigación/diseño


materias bienes maquinaria de productos/procesos
primas intermedios
(componentes)

Provisión de Provisión de Provisión de Financiación


materias bienes maquinaria
primas intermedios
(componentes)

Transporte

Productos
sustitutivos

FABRICANTE Accesorios
Productos
complementarios

INTEGRACIÓN HORIZONTAL

Distribución a Transporte Marketing Reparaciones y


comercios mantenimiento
INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA ADELANTE
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Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia


corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en
su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries
and Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que
determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un
mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la empresa
debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas
que rigen la competencia industrial:
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La empresa explota una oportunidad de negocio

Otras empresas ven la misma oportunidad y compiten por


conseguir el mismo valor o beneficio: Nace la
COMPETITIVIDAD.

Se amplía la oferta y los clientes tienen más posibilidad de


obtener mejores ofertas: Nace la FUERZA DEL CLIENTE.

Al subir el número de competidores, se incrementa el


número de compradores a los proveedores: Nace la
FUERZA DE LOS PROVEEDORES

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El esfuerzo de mayor número de competidores aumenta la demanda y el


sector se hace apetecible para otras empresas, el grado de dificultades que
estas encuentren representará un freno o barrera de entrada de las mismas:
Nacen las BARRERAS DE ENTRADA
Al aumentar la competitividad, disminuyen los márgenes, lo que provoca
que para algunas empresas deje de ser interesante, ya que poseen mejores
alternativas para rentabilizar su inversión: Nacen las BARRERAS DE
SALIDA.
El mercado ha ido aumentando y otras empresas han ido buscando
alternativas al producto actual que mejoren la calidad o precio: Nacen los
PRODUCTOS SUSTITUTOS.

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MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Entrada potencial de
nuevos Barreras de entrada
competidores

Barreras de salida

Poder de Rivalidad entre Poder de


negociación de los empresas negociación de los
proveedores competidoras consumidores

Desarrollo potencial
de productos
sustitutos
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ENTRADA POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORES

Son las empresas que no están


compitiendo actualmente en
una industria, pero que tienen
la capacidad de hacerlo si así
lo escogen.
• Economías de Escala
• Falta de Experiencia
• Lealtad de los Clientes
Barreras de Entrada: • Gran Capital Inicial
• Falta de Canales de Distribución
Adecuados
• Políticas Gubernamentales

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RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORAS

La rivalidad se refiere a la
lucha competitiva entre
empresas de una industria
para arrebatarse
participación de mercado
unas a otras.
• Activos especializados
• Costos fijos de salida
• Interrelaciones Estratégicas
Barreras de Salida:
• Barreras Emocionales
• Restricciones
Gubernamentales y Sociales

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PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES


Grado de concentración

Importancia del proveedor para el comprador


Cuando los clientes están
concentrados en un lugar, Productos estándares
son muchos o compran
por volumen, su poder de Costos de cambio
negociación representa
una fuerza importante que El grupo tiene bajas utilidades
afecta la intensidad de la
competencia en una Amenazas contra la integración hacia atrás

industria.
Grado de importancia del insumo

El grupo tiene toda la información

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PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Capacidad de los • Grado de concentración


proveedores para • Presión de sustitutos
• Nivel de importancia de la industria
elevar los precios de • Nivel de importancia del insumo en
los materiales para proceso
la producción o para • Costos de cambio
• Amenaza de integración hacia delante
elevar los costos de • Información del proveedor sobre el
la industria de otras comprador
maneras.

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DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Son productos de
diferentes negocios
• Tendencias a mejorar costos
o industrias que • Tendencias a mejorar precios
pueden satisfacer • Tendencias a mejorar el diseño
necesidades • Tendencias a cambios
similares de los
clientes. tecnológicos

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ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER

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ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER

Se basa en la producción de
productos estandarizados a
precios unitarios más bajos •Liderazgo General en
para consumidores que son
muy sensibles al precio.
Costos (LGC)

• Construcción Agresiva de Instalaciones


Requiere: • Vigoroso empeño en la reducción de costos
• Rígidos controles de costos y gastos indirectos

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ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER

Estrategias de diferenciación (DIF)


Busca la producción de productos
y servicios que se consideran
únicos en la industria y están
dirigidos a consumidores para los
cuales el precio no es el factor
principal de decisión.

• Diseño o imagen de marca


• Tecnología
Algunas formas:
• Servicio al cliente
• Cadena de Distribución

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ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER

Estrategias de enfoque

Se orienta a la Puede utilizarse


producción de bienes y Recompensa:
para:
servicios que satisfacen
las necesidades de
grupos específicos de Seleccionar objetivos
consumidores. menos vulnerables a
los productos
Rápido Crecimiento
sustitutos.

Objetivos donde los


Rendimiento superior
competidores son
al promedio
más débiles.

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IMPLANTACIÓN DE
ESTRATEGIA Y OBJETIVOS
Las fases anteriores nos exigían capacidad intelectual, reflexión y análisis,
ahora se trata de implementar las transformaciones, asignar recursos, construir
planes y programas.
Las estrategias deben hacerse operativas y de allí deriva la necesidad de
formular objetivos específicos y metas.
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Es necesario conocer si vencimos algunas amenazas. Si explotamos


las fortalezas y el grado de desempeño en cuanto a los objetivos y
metas propuestas.
Frente a los cambios del entorno el diseño de estrategias debe
caracterizarse por una gran flexibilidad y el seguimiento o control va a
permitir la detección de los cambios y la consecuente revisión de las
estrategias.
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“No se puede
Es una herramienta que
gestionar lo
permite traducir la Visión
de la Organización,
que no se
expresada a través de su
estrategia, en términos y
puede medir”
objetivos específicos para
su difusión a todos los
niveles, estableciendo un
sistema de medición del
logro de dichos objetivos.
(Kaplan y Norton )
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GRACIAS