Formation E.S.P.

pour TOP Management

Division SOFT.

Magny en vernois, 11&12 Septembre 2001

BONJOUR !
et
BIENVENUE à TOUS
2
REGLES

 Pas de téléphone portable (même vibreur)

• 1 pause de 30 ’/ demi journée ou + si nécessaire
 Respect des horaires.
 Pas de micro discussion, exprimez-vous librement
mais s.v.p. chacun son tour.
 Pas de question « bête », seule mes réponses peuvent
l ’être.
3
TOUR de TABLE

 Présentation

 Quelles sont vos attentes de cette In/formation ?

 « Le système de production FAURECIA » ,

Pour vous ça vous dit quoi ?

4
Efficacité du Système de Production

FAURECIA

5
PLAN DE LA SESSION

1er Jour 2ème Jour

Introduction jeu SMED
TRS Ou et Quand l’utiliser ?
Objectifs Rappel des notions
Définitions Video “Kanban Pull System”
Simulation “Shadock Factory” Déploiement de l’ESP

Déjeuner Déjeuner

HOSHIN Et maintenant dans la Division

Application Terrain SOFT?
TT, Variabilités
Tableau de marche
Débreifing
Video “Kart” Questions/réponses

6
DINER en COMMUN
2 APPROCHES

PRIX = COUT + MARGE

MARGE = PRIX du MARCHE - COUT

Le prix du marché est fixe, donc si nous

voulons améliorer nos marges nous
devons réduire les coûts
7
OBJECTIFS

 DIMINUER LES COÛTS DE MAIN D ’ŒUVRE

- DIRECTE
The means used are:
- INDIRECTE
Pull-flow organization,
 REDUIRE LE NIVEAU DES INVESTISSEMENTS
Flexibility of production equipment,
- TRS / FLEXIBILITE- FIABILITE
Elimination of all unproductive operations,
 REDUIRE LES STOCKS
Halting production at the very first defect,
- FRACTIONNEMENT DE LA PRODUCTION
Availability and reliability of equipment.
- FREQUENCE DE LIVRAISONS / PRELEVEMENTS (diversité)
8
OBJECTIFS

 ET PLUS GENERALEMENT,
OPTIMISER LES RESSOURCES MISES EN ŒUVRE

Atteindre
LE JUSTE NECESSAIRE

9
LE JUSTE NECESSAIRE : Définition

 Aspect LOGISTIQUE
• Livrer ou mettre à disposition des clients des
produits de qualité

- Dans la quantité demandée

- A la date demandée
- A l ’endroit demandée

10
LE JUSTE NECESSAIRE : Définition

 Aspect ECONOMIQUE
• Considérer comme gaspillage et éliminer
- Tout ce qui n ’apporte pas de VRAI valeur ajouté
- Tout ce qui ne contribue pas à atteindre la qualité produit
et la sécurité des hommes

le minimum d ’équipements
Mettre en œuvre
le minimum de travail et d’efforts

11
DOMAINES D’ACTION

Quasiment le même coût à Sur quoi

travers le monde
agit-on ?

12
OU AGIR ?

 LES TECHNOLOGIES SE BANALISENT, LES

TECHNIQUES AUSSI.

LA DIFFERENCE SE FAIT
PAR LES METHODES DE
MISE EN ŒUVRE.

13
2 APPROCHES

Quantité

14
 Différences entre MASSE et LEAN PRODUCTION

MASSE
• Les changements de série s’amortissent sur des séries
MASSlongues
• La qualité s ’améliore au fil de la série
• Le travail par rafale est la source de la productivité main
d ’œuvre
LEAN
LEAN
• on admet que l ’on peut diminuer les temps de changement
de série
• il faut maîtriser la qualité dès la première pièce du lot
• la surproduction entraîne des surcoûts
15
CIBLE POUR L ’ E.S.P.

 Tout est fait pour ne transmettre qu’un produit bon à la

fois.
 La production est en flux tiré tendu.
 Les équipements sont très flexibles et souples
 Les changements de série sont très courts et très
fréquents, la production est faite en petit lots.
 Les moyens sont totalement disponibles et fiables.
16
PAUSE CAFE

18
SIMULATION « SHADOCK Factory »

Objectifs:

- Simuler une ligne d’assemblage et

imaginer les possibilités d’amélioration

- Découvrir les notions de bases de l’ESP

19
SIMULATION « SHADOCK Factory »

 Production = Shadock aux yeux BLEU,ROUGE et VERT

 Journée de production = 10 minutes
 7 Opérateurs,
 3 manutentionnaires
SHADOCK FACTORY
 1 Agent de maitrise
 Le Client
 Chronométreurs
20
SIMULATION « SHADOCK Factory »

 Formations des opérateurs

 Obtenir la qualité
 Amélioration du flux / Implantation
 Flux tiré = Mise en évidence des pertes et
réduction du temps d ’écoulement
 Productivité (équilibrage, courbe d ’apprentissage)
21
REPAS

22
OUTILS

 6 types d’outils
 Analyse du flux matière et d’information (M.I.F.A.)
 5 "S"

 HOSHIN

 KANBAN HOSHIN FLUX CONTINU

 SMED
 TPM

23
HOSHIN


 Travailler
Everything enisgroupe
done toavec
onlyles opérateurs
pass sur le-T
on one good
at a time.
terrain
 Production is in a one-piece flow system.
 Eliminer les gaspillages
 Equipment is very flexible and adaptable.
 Travailler au rythme de la demande (TAKT TIME)
 Changeovers are very short and very frequent;
 Le « Pièce àisPiéce
production » batches.
in small
 Etablir
 le « standard
Equipment de travail and
is totally available » (Std Work)
reliable.

24
TRAVAILLER EN GROUPE

 Travailler en groupe avec les opérateurs sur le terrain

Opérateurs

Logistique Méthodes

Maîtrise
Qualité

25
A T E L I E R
 ELIMINATION DES GASPILLAGES

 La roue des 7 gaspillages

MOUVEMENTS
INUTILES
TRANSPORT

SUR-PRODUCTION
SUR-PRODUCTION

OPERATIONS
INUTILES

STOCK
REBUTS / RETOUCHES

ATTENTES
26

KAIZEN
ELIMINATION DES GASPILLAGES

 Pourquoi?
– Améliorer l’efficacité du travail pour accroître la part de valeur
ajoutée

travail travail

Valeur
ajoutée
Gaspillage

27
MOINS DE RESSOURCES A VOLUME CONSTANT
VOIR les GASPILLAGES

 L ’exemple du Stylo !

28
 TRAVAILLER AU RYTHME DE LA DEMANDE

 TAKT TIME
– Caractérisation (en unités de temps ) de la demande client pour
une pièce

Décision FAURECIA
1 , 2 or 3 Equipes !

Temps de production*
TAKT TIME =
Nombre de pièces demandées

* Temps de production = temps d’ouverture - arrêts programmés

29
 TAKT TIME

 Quel Takt Time pour la ligne ?

• Nombre d ’équipes
• Temps d ’ouverture d ’une équipe
• Liste des arrêt programmés

• Demande Client Temps de Production

TT =
Demande Client
30
AVANT HOSHIN

COMPOSA1NTS
Stock B Stock


PRODUITS FINIS

A C
Stock

COMPOSANTS Stock
31
 APRES HOSHIN

A B C
composants Produits
finis

32
IMPLANTATION

 Ligne droite Approvisionnements frontal des postes

Avantages Inconvénients
- Communication plus difficile,
- Approsionnement facilités,
- Plus de trajet (retour à vide),
- Flux plus clair (séparation entrée-sortie),
- Ligne plus longue,
- Plus facile à mécaniser,
- Equilibrage limité,
- Mieux adapté pour un produit encombrant,
- Si machine longue augmentation des déplacements,
- Plus facile à intégrer dans un flux usine,
- Réactivité plus faible / problèmes qualité.
- Flux plus facile à comprendre.
33
IMPLANTATION

 Ligne en U
LA LIGNE EN U (largeur maxi 1,20m) :

Avantages
- Entraide possible, Inconvénients
- Communication facilitée,
- Risque de mélange,
- Plus de solutions d'équilibrage,
- Difficultés pour la maintenance,
- Oblige à l'utilisation de petits contenants,
- Blocage des personnes,
- Favorise la polyvalence,
- Nécessité d'une allée tout autour,
- Plus de réactivité sur les problèmes qualité,
- Plus difficile à mettre en flux avec amont et aval.
- Zone physique pour l'équipe,
- Moins de déplacement. 34
STANDARDIZED WORK

Décrire les déplacements

des opérateurs, les contrôle
qualité, les pièces en attentes
les points sécurité

Décrire le temps pour

chaque opération et
comparer au CT et TT

35
APPLICATION TERRAIN

 Chronométrage/analyse de la ligne « xxx »

• Prendre 20 temps consécutifs pour chaque Opérateur
• En faire la moyenne, identifier le temps MINI & MAXI
• Faire 3 propositions pour réduire les temps MAXI
constatés.
• Identifier des gaspillages et proposer des I.A.
 RETOUR en SALLE dans 1 HEURE MAXI
36
PAUSE

37
 Diagramme des temps de cycles

TAKT TIME
45 TAKT TIME 45
40 40
35 35
30 30
Secondes

Secondes
Temps en
temps en

25 25
20 20
15 15
10 10
5 5
0 0
OP1 OP2 OP3 OP4 OP5 OP1 OP2 OP3 OP4 OP5

38
EQUILIBRAGE
LA LIGNE N ’EST PAS EQUILIBREE. LA
CADENCE DE LA LIGNE EST DONNEE PAR
LE TEMPS LE PLUS HAUT ET FABRIQUE 65
PIECES A L ’HEURE
L ’EQUILIBRAGE DE LA LIGNE A ETE OPTIMISE. AW C EGAL ET
SANS MODIFICATION DES INSTALLATIONS, LE TEMPS
MAXI A DIMINUE DE 6 SECONDES. LA LIGNE FABRIQUE
MAINTENANT 73 PIECES. GAIN=12%

60
12%
50
Aprés
40
Avant
30

20
1 2 3 4 5 6 7 8
39
 PARETO DES TEMPS de CYCLE
LA POUBELLE QUI SE TROUVAIT A 2 METRES A ETE RAPPROCHEE ==> GAIN 2 SECONDES A CHAQUE CYCLE
LE RACK DYNAMIQUE A ETE MODIFIE POUR L ’EVACUATION DES VIDES ==> GAIN 6 SECONDES TOUS LES 5 CYCLES
CHANGEMENT DE POSITION DE L ’ETIQUETTE GALIA ==> GAIN 10 SECONDES TOUS LES 8 CYCLES

118s 114s 110s 108s 102s106s 104s 90s 94s 74s 80s 78s 76s 74s 64s 58s 66s 60s 54s 46s = 1676 s
120 -
AVANT APRES
110 - Moyenne = 83,8 s
TEMPS MINI 54 46
100 - TEMPS MOYEN 87,9 83,8
90 - TEMPS MAXI 120 118
80 -
70 -
60 -
50 -
40 -
30 -
LE TEMPS MOYEN A BAISSE DE 4,1 secondes
20 -
10 -
Soit 4,8%
0-
120s 116s 112s 110s 110s 108s 106s 102s 96s 82s 82s 80s 78s 74s 72s 70s 68s 62s 56s 54s = 1758 s
Moyenne 87,9 s 40
HOSHIN

 Travailler au rythme de la demande (TAKT TIME)

 Everything is done to only pass on one good -T
Lea«time.
 at one pièce flow »
 Eliminer les déplacements des opérateurs
 Production is in a one-piece flow system.
 Définir le « work content »
 Equipment is very flexible and adaptable.
 Fixer le nombre d ’opérateurs
 Changeovers are very short and very frequent;
 « standardized work chart »
production is in small batches.
 Approvissionnement des pièces en frontal
 Equipment is totally available and reliable.
 Petits contenants portables manuellement

 Equilibrage / Variabilité des temps de cycles

41
Fin du 1erJOUR

Ce soir DÎNER en commun

au

>>>>> Rendez-vous demain à 8 H 00

même salle !
42
Formation E.S.P. pour TOP Management

Division SOFT.

Magny en vernois, 12 Septembre 2001

BONJOUR !

43
Efficacité du Système de Production

FAURECIA

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PLAN DE LA SESSION
2ème Jour
jeu SMED
TRS Ou et Quand l’utiliser ?
Rappel des notions
Video “Kanban Pull System”
Déploiement de l’ESP

Déjeuner

Et maintenant dans la Division

SOFT ?
Débreifing
Questions/réponses Fin de la journée
à
15 h 00 45
 TABLEAU de MARCHE

 Comment l ’utiliser ? Tableau de MARCHE

Heure Objectif Réalisé Observations

1
2
Notre standard :3
4
PSE.SEATING.PARTS.BOARD/1
5
6
7
8
Total

Indicateur Table d ’Objectifs

- TRS 3p 60 p/h (50)
- Nb. de pièces/H/P 4p 80 p/h (67)
5p 100p/h (83) 46
TABLEAU de MARCHE
TABLEAU de MARCHE
 Quel GAIN ? Hour Target Parts
right
Comments

1
2
3
MINIMUM 5 %
4
de Productivité
5
MOD
6
7
8
Total

Indicator Target Table

- TRS 3p 60 p/h (50)
- Nb. of parts/H/P 4p 80 p/h (67)
5p 100p/h (83) 47
 TABLEAU de MARCHE
TABLEAU de MARCHE
 Pourquoi ? Hour Target Parts
right
Comments

1
Dorénavant la 1ère heure 2
est normale 3
4 PREMIEREMENT ,
5 On fixe un Objectif
6
7
Puis , 8
Il met la ligne sous tension
Total
pour atteindre l ’objectif
Indicator Target Table
à chaque heure - TRS Il met en évidence
3p 60 p/h (50)
- Nb. of parts/H/P 4p 80 p/h (67)
lesb PROBLEMES
5p 100p/h (83) 48
 ESP + Faurecia Institute
Fonctionnement du tableau de marche : Exercice

 KIT de Formation J 'e ffa c e le ta b le a u d e

TABLEAU DE MARCHE

Heures
1
2
Objectif
60
60
Pièces
bonnes Référence
LIGNE X56

Observations

l'é q u ip e p ré c é d e n te 3 60
4 36 pau se 30 min
5 72
6 72
7 72
Fonctionnement du tableau de marche : Exercice 8 72
Total 504
A EFFACER PAR L'EQUIPE MONTANTE
•PREPARATION DU TABLEAU DE MARCHE CAD EN CE / HEURE
Fonctionnement du tableau de marche : Exercice
Nb pièces bonnes/h/pers CON SIGN ES

•Contexte : début d ’une nouvelle équipe Réf.

2410
Cadence
60 !
TABLEAU DE MARCHE LIGNE X56
30 minutes de pause prévue en 4ème heure 5503 72
Pièces
Référence 2410 : Cadence par heure 60 A la fin d e l'é q u ip e , je
Heures
1
Objectif
60
bonnes Référence
60 24 10
Observations

Production durant la première heure et jusqu ’à re p o rte le n o m b re d e p iè c e s 2 60 59 24 10

3 60 27 24 10 changement à 8H30
la fin de la 4ème heure b o n n e s p a r h e u re e t p a r p e rs o n n e 4 36 36 55 03 pa use 30 min
Référence 5503 : Cadence par heure 72 5 72 72 55 03
6 72 60 55 03 a ttente P OE
Production durant la 5ème heure et jusqu ’à 7 72 69 55 03
la fin de la 8ème heure 8 72 72 55 03

•Vous êtes la personne en charge du suivi du tableau de marche pour A c h aq ue c h a n ge m e n t de Total 504 45 5
ré fé re n c e , je re p o rte A EFFACER PAR L'EQUIPE MONTANTE
l ’équipe CAD EN CE / HEURE Nb pièces bonnes/h/pers CON SIGN ES

la n o u v e lle c a d e n c e .
•Consigne : Préparez le tableau de marche Réf.
2410
Cadence
60 !
5503 72

Tranparents + Exercices + Guide d’animation

Anglais - Français
Allemand - Espagnol
+ Video
49
Portuguais - Polonais
JEU SMED

Objectifs:

- Simuler un changement d’outil et

imaginer les possibilités d’amélioration
-Découvrir et décrire la méthode SMED

50
JEU SMED

 REGLES DU JEU
 Passer le plus rapidement possible de la situation 1
a la situation2

 Situation 1
 Outil rouge sur la machine
 Magasin plein de rondelles grand diamêtre.
 Situation 2
 Outil bleu monté sur la machine
 Magasin plein de petites rondelles
51
 JEU SMED
Threaded bolt
D1=5 mm
Vis de pression
Écrous de
serrage
bride

tige Outil
diam =50

socle

Rondelles larges

Écrou de 17 + D1 = Distance between Base and bridle

rondelle 52
 JEU SMED

 PARTICIPANTS

 1 opérateur (change l’outil)

1 controleur qualité ( vérifie que l’outil est mis en place

conformément aux spécifications)

 1 chronométreur (mesure le temps de changement d’outil)

 1 Observateur / animateur du progrés

53
1ère CHECKLIST

 OUTILLAGE
 Réglet

 Clé plate de13mm

 Clé plate de 17mm

 Outil “entrant” à proximité et en état

 Matiére première pour nouvel outil

 INSTRUCTIONS DE TRAVAIL
 Outil en position et serré par la bride

 Contrôler la bonne position sur 2 cotes au lieu de 3

 Distance pour outil bleu = 29 mm

 Distance pour outil rouge = 19mm

 Ne pas toucher à la cote de 5mm

54
 SMED
Temps de changement Differentiation
d’outil entre operations
internes et externes

Elimination

EXT
Conversion
des pertes de
des op. internes
temps
en op. externes

EXT

EXT
INT

INT

INT
Temps

55
SMED

 O.T.E.D < 100 s

 N.T.E.D 0s

56
SMED

POURQUOI ?

57
PAUSE CAFE

58
SMED

C/O
C/O
C/O

Production Production

Production

Progrés
59
SYSTEME DE PRODUCTION FAURECIA

LA PRODUCTION PAR PETITS LOTS

POURQUOI ?

60
POURQUOI ?

61
La T.P.M. (Maintenance Productive Totale)

 Méthode impliquant l'ensemble du personnel et visant à

augmenter l'efficacité des machines (productivité, fiabilité, et
qualité) pour éliminer définitivement les causes de perte de
production.

62
NOTIONS DE BASE

1. Equipements CAPACITAIRES ou DEDIES

2. TAKT TIME (rythme, adaptabilité)
3. “PIECE à PIECE” (standard)
4. FLUX TIRE (lissage)
5. TEMPS D’ECOULEMENT (J.I.T conditions)

63
”PIECE à PIECE”

MAUVAIS

BON

64
FLUX POUSSE => FLUX TIRE
PUSH

PULL

65
TIRE AU TAKT TIME

30”
30”

66
TEMPS D’ECOULEMENT
AVANT 36" 720" 36" 180" 36" total
1008"

20 parts 5 parts

APRES 36" 36" 36" total

108"

67
Jeu de la BALLE

 Règles du jeu
- Tout le monde doit toucher la balle
- La balle doit rester en mouvement
 1 Chronométreur
Maintenant !
Faire une AMELIORATION
Seulement UNE
 1 Objectif
- Le temps minimum
68
KAIZEN - 10 points de l ’état d ’esprit Kaisen
 1) Abandonner les idées fixes, refuser l ’état actuel des choses.

 2) Au lieu d ’expliquer ce que l ’on ne peut pas faire, réfléchir à comment faire.

 3) Réaliser aussitôt les bonnes propositions d ’amélioration.

 4) Ne pas chercher la perfection, gagner 60% de l ’objectif dès maintenant.

 5) Corriger l ’erreur immédiatement, sur place.

 6) Trouver des idées dans la difficulté.

 7) Chercher la cause racine, respecter les « 5 pourquoi ? » et chercher ensuite

la solution.

 8) Prendre en compte les idées de 10 personnes au lieu d ’attendre l ’idée

géniale d ’une seule.

 9) Essayer et ensuite valider

 10) L ’amélioration est infinie 69

VIDEO

Le flux tiré par kanban

Durée 11 ’

70
ROLE DU RESEAU E.S.P.

AIDER LES USINES A AMELIORER LEUR

PERFORMANCE EN MATIERE DE
- PRODUCTIVITE
- QUALITE
- STOCKS
- FIABILITE

71
ROLE DU RESEAU E.S.P.

1) FIXER LES CIBLES (BENCHMARKS) et LES

OBJECTIFS INTERMEDIAIRES AVEC LES
DIRECTEURS D ’USINES

2) DEFINIR LES METHODES ET LES STANDARDS

72
ROLE DU RESEAU E.S.P.

3) FAIRE RESPECTER LES STANDARDS et

VERIFIER LES INDICATEURS

4) AIDER LES USINES A APPLIQUER LES

METHODES (CHANTIERS)

73
ROLE DU RESEAU E.S.P.

5) PREPARER LE DEPLOIEMENT SUR LA

TOTALITE DE L ’USINE

6) FAIRE APPLIQUER LES PRINCIPES ESP DANS

LES NOUVEAUX INVESTISSEMENTS

7) FORMER SUR LE TERRAIN - (PAS DE

FORMATIONS « MAISON »!)
74
 DEPLOIEMENT DE L ’E.S.P

 CHANTIERS PILOTES
(Hoshin, tpm,smed, kanban,5s …)
• Rigueur Progrès
dans la méthode
• Application de tous
les concepts jusqu’au bout
• Implication des Usine
responsables

 DEMULTIPLICATION PAR LE MANAGEMENT DE

L’USINE (direction, resp. UPA et Agent de maitrîse)
75
LES ATTITUDES RECHERCEES

1. Aller sur le terrain.

2. Détecter les gaspillages.
3. Comprendre le flux tiré.
4. Appliquer avec rigeur.
5. Témoigner que la réussite dépend de
l’implication des opérateurs.
6. Faire simple

76
POINTS CLES

 C’est la méthode qui apporte les gains

 Les sources de productivité sont infinies
 l’amélioration se fait sur le terrain
 On apprend en faisant
 Le travail en groupe est indispensable

77
Travailler sur le
SYSTEME DE
PRODUCTION,
c’est améliorer
et apprendre
78