Balanced

scorecard
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Hola!
Integrantes:
• Castro Dayana
• Chavez Nadia
• Crisanto Diana
• Pereda Jocelyn
• Ñañez Luis
• Ugarte Luis
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 AHORA
Robert Kaplan y David
Norton

1992

El factor económico/financiero no
ANTES es lo único que determina el éxito
de las organizaciones
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¿Qué es el Balanced Scorecard?

• Sistema de gestión estratégica que permite manejar
de forma integrada, balanceada y estratégica el
progreso actual de una organización, así como
medirlo, y suministrar la dirección futura para
convertir la visión en acción, por medio de un
conjunto coherente de indicadores agrupados en 4
diferentes perspectivas, a través de los cuales es
posible ver en todo en un conjunto (Martinez, 2001)
 Elementos del Balanced ScoreCard (BSC)

Misión ¿Qué es y para que existe la organización?

Visión ¿ Hacia donde camina la organización?

 Mejora continua

Valores
Trabajo en equipo

Objetivos estratégicos ¿Cómo podemos llegar hasta donde se dirige la organización?

Parte de la
Medibles Reorientables Aceptables estrategia
empresarial

Alcanzables
Perspectivas del balanced scorecard
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• ¿Cómo nos ven los • ¿Cómo nos ve el

inversionistas? cliente?
• ¿Qué queremos • ¿Cómo debemos
cómo dueños o satisfacer a nuestros
accionistas? clientes para alcanzar
PERSPECTIVA PERSPECTIVA
nuestros objetivos
FINANCIERA DEL CLIENTE financieros?

PERSPECTIVA PERSPECTIVA
DE LOS DE LA
PROCESOS FORMACIÓN Y
INTERNOS APRENDIZAJE
• ¿En qué procesos • ¿Qué recursos son
internos debemos ser claves para innovar?
excelentes?
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Perspectiva financiera
Su orientación está centrada en la creación
de valor para los accionistas, con
altos índices rentables y garantes de
desarrollo y mantenimiento del negocio.

Aumentar el valor de la
unidad
Crecimiento de ventas en
segmentos claves
Mantener la rentabilidad
fijada por la central
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Perspectiva del cliente

Fidelizar clientes rentables

Mejorar la densidad de productos por

clientes

Penetrar en nuevos canales

Aumentar ventas de nuevos productos

Mejorar la satisfacción de los clientes

Ser considerado líder por los

distribuidores
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Perspectiva de los procesos internos

Se refiere a las estrategias en los procesos internos
de la empresa, en su estructura organizacional,
Identificar nuevos clientes como la generación de operaciones de gestión de
clientes, de innovación, de medio ambiente –
comunidad.
Aumentar las intensidad de
la relación con los clientes

Mejorar la calidad de servicio

Gestionar los recursos de

forma eficiente

Reforzar la imagen/marca
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Mejorar las capacidades de personas claves

Mejorar la comunicación interna

Potenciar las alianzas claves

Adaptar la tecnología a las necesidades

Conseguir fuentes de financiación

Cambiar a una gestión por procesos

Aquí se observan las competencias que debe mejorar

una empresa, sobre todo en cuanto al capital
Perspectiva de la
humano, que pueden generar estrategias de
motivación, capacitación, mejorar de tecnologías. formación y
aprendizaje
Fases para la implementación del Balanced ScoreCard 13
1. Definición de la estrategia
2. Objetivos estratégicos
3. Mapa estratégico y metas
4. Comunicación, implantación, despliegue y automatización
1. Definición de la Estrategia 14
Elementos imprescindibles:
• Documentos sobre estrategia existentes en la organización
• Know – how de miembros del equipo guía
• Guías de planificación
• Presupuestos de operaciones e inversiones
• Informes anuales, estados financieros
¿Qué elementos debe tener dicho informe?
• Misión
• Visión
• Retos
• Oportunidades
• Temas de orientaciones estratégicas
• Plan del proyecto
2. Objetivos Estratégicos 15
Fundamento: consolidación del equipo ejecutivo para el desarrollo de objetivos estratégicos e
indicadores claves presentados en el BSC, según cada perspectiva
Elementos:
• Objetivos estratégicos: detalle de la intención de cada objetivo. Lo que deseamos
alcanzar.
• Medidas estratégicas: mapa de indicadores, sus intenciones, mecanismos de medición,
mecanismos para establecer las metas responsables de definición.
• Identificación de vectores estratégicos: objetivos interrelacionados que definen y
comunican un elemento crítico de la estrategia. Puede contemplar las cuatro
perspectivas. Infaltables la perspectiva de aprendizaje organizacional y la financiera.
¿Qué resultados se esperan obtener en esta fase?
• Objetivos estratégicos
• Modelo causa – efecto
• Medidas (indicadores) estratégicos y responsables
• Vectores estratégicos y palancas de valor.
3. Mapa Estratégico y Metas 16
• Una vez concluido el diseño del BSC se establecen parámetros para usarse en la
organización
• Cabe la posibilidad de encontrar objetivos estratégicos que no estén soportados en
indicadores existentes. Para desarrollarlos se precisa de:
 Definición de la intención del indicador que soporta el objetivo correspondiente.
 Identificar el indicador y lo supuestos que apliquen a la misma.
 Desarrollo de un plan para identificar la información requerida.
En esta fase se debe seleccionar mecanismos para la implementación del Balanced
Scorecard.
¿Qué resultados se esperan en esta fase?

• Objetivos estratégicos detallados

• Medidas (indicadores) estratégicos y responsables
• Metas por indicador
4. Comunicación, implantación, despliegue y 17

automatización

¿Qué resultados se esperan en esta fase?

• Divulgación
• Automatización
• Definición del plan de acción para los detalles pendientes
• Plan de alineación de las iniciativas y objetivos estratégicos
• Plan de despliegue a toda la organización
 Cuadro de mando Cuadro de mando integral

Elemento innovador: Visión del

negocio desde cuatro
perspectivas

Desventajas de los
activos intangibles

La inversión no
La valoración
tiene impacto
resulta difícil
inmediato
 • Gestión de la
Indicadores organización a largo
financieros plazo (Indicadores de
resultado)

• Gestión a corto plazo

Indicadores • Dirección correcta hacia la
consecución de los objetivos
no financieros • Combinación de los recursos
tangibles e intangibles.
Indicadores • Metas comunes para los
diferentes departamentos
genéricos

Indicadores • Metas específicas para cada

departamento en particular.
únicos

Gascho y Salterio Los gerentes toman más en

(2000) cuenta los indicadores genéricos
 Jerarquía de los indicadores de cada perspectiva

Kaplan y Norton Kloot y Martin

(2000)

Predominio de las tres

primeras perspectivas Aprendizaje como
y poco esfuerzos en la área estratégica
medición de resultados clave
de aprendizaje
 EL CMI COMO SISTEMA DE MEDICION DEL
DESEMPEÑO
Norreklit (2000) Incompatible con
Alineación de arriba- oportunidades y amenazas
abajo o de cascada
Mendoza, García Anula el trabajo
y Zrihen (2000) iterativo y dinámico

Norreklit (2000) Traduce la estrategia y la

Retroalimentación visión en objetivos claros
Ambigüedad en la información,
Epstein y Mazona (1997), desequilibrio entre las medidas
Sistema de incentivos Tuomela (2001), y Dirks y financieras y no financieras o
Wijn (2001) desconfianza en el uso de las
medidas.
 EL CMI COMO SISTEMA DE GESTION ESTRATEGICO

Estrategia Secuencia de hipótesis Mapa estratégico

Norreklit (2000) Las relaciones causales Relación de Relación de

puede que sucedan o no finalidad causalidad

Otley (1999) Los procedimientos del mapa

estratégico son poco explícitos.

Kloot y Martin (2000) Modelo de desempeño de Fitzgerald

 BENEFICIOS DEL CMI
Permite revaluar y
Traducción de la Guía el proceso de
ajustar tanto la
estrategia en cambio
estrategia como los
términos operativos. organizacional
planes de acción

Mejora la
Mejora la capacidad
comunicación de los Aplicable a cualquier
de análisis y toma de
objetivos hacia todo entidad
decisiones
el personal.

Alineación de los
colaboradores hacia Permite la creación
la visión de la sostenible de valor
empresa.
 RIESGOS DEL CMI

Falta de compromiso y
Exceso o defecto de
colaboración de la
indicadores seleccionados
dirección

No es recomendable Exige revisar

aplicarlo si la estrategia continuamente los
de la empresa está en objetivos para evitar que el
evolución CMI quede desactualizado
 ¿Qué debemos de hacer para implementar el BSC? 28

• MISION • VISION • META

El BCP espera promover Ser el banco líder en Aumentar los ingresos
el éxito de sus clientes todos los segmentos y al 50%.
con soluciones productos que ofrecemos.
financieras adecuadas
para sus necesidades,
facilitar el desarrollo de
nuestros colaboradores,
generar valor para
nuestros accionistas y
apoyar el desarrollo
sostenido del país.
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 REFERENCIAS
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• Alveiro, C. (2011). El Balanced ScoreCard como herramienta de evaluación en

la gestión administrativa. Visión del Futuro, 15(2).
• Ayala, M. (2011). Balanced Scorecard – Importancia en los sistemas de
calidad. (tesis de pregrado), Universidad Militar Nueva Granada, Bogota,
Colombia.
• Bastidas, E., & Ripoll, V. (2003). Una aproximación a las implicaciones del
cuadro de mando integral en las organizaciones del sector público. Obtenido de
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=88061103
• Dávila, A. (1999). El cuadro de mando integral. Obtenido de
http://planuba.orientaronline.com.ar/wp-content/uploads/2009/10/20c-el-
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• Fernández, A. (2001). El Balanced Scorecard: Ayudando a implantar la

estrategia. Revista de Antiguos Alumnos del IESE, 32-42.
• Huertas, L.(2014). Influencia del balance ScoreCard en la gestión gerencial del
Banco de Crédito del Perú BCP – Agencia Real Plaza – Trujillo (Tesis de
pregrado). Universidad Nacional de Trujillo, Perú.
• Kaplan, R. (2010). Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard.
Handbook of Management Research 10(74).