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UTC UV Ge 26

Gestion des Ressources Humaines


et des Relations Sociales
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L'entreprise L'entreprise L'entreprise L'entreprise L'entreprise
entrepreneu- professionnel- mécaniste et mécaniste & innovatrice
riale et sa GRH le et sa GRH sa GRH GRH (systémique)
"Relations et sa GRH
Humaines"
Artisanat… Administration Industrie 1 Industrie 2 Post industriel

Gestion du personnel
Gestion des Ressources
Humaines
Gestion stra-
tégique RH
Approche systémique des organisations,
l’organisation innovatrice & sa GRH
Plan

1/ Approche systémique: définition…


2/ Approche systémique de niveau 1: configuration
3/ Approche systémique de niveau 2: pouvoir
4/ Apports de l’approche systémique
5/ L’organisation innovatrice
6/ GRH de l’organisation innovatrice
1/ Approche systémique: définition...
Système = Ensemble d’éléments en
inter-relation et formant un tout organisé
2 caractéristiques :
 Propriétés du système  propriétés de la somme des parties
 Modification d’1 partie  modification système
Méthodologie de l’A.S.:
 Définir une frontière: système / environnement
En sciences humaines on distingue 3 courants:

Etude des configurations Etude des relations de pouvoir: Etude des relations de communication:
orga.: Henri Minztberg, Michel Crozier, « L’acteur et le Gregory Bateson, « Vers une écologie de
« Le Management », EO système », Seuil l’esprit», Seuil
2/ Approche systémique de 1er niveau: configuration organisationnelle

Configuration d’entreprise Politiques de GRH


Cf. Mintzberg Cf. Pichault et Nizet

Aspects de la GRH
Effectifs (entrées)
Mintzberg Effectifs (départs)
Intégration et culture
Formation
Evaluation
Promotion
Rémunération
? Temps de travail
Communication
Participation
Relations sociales

Henry Mintzberg. « Le management » et Pichault et Nizet, "Les pratiques


"Structure & dynamique des organisations", de GRH", Seuil poche 2000
Editions des Organisations
3/ Approche systémique de 2ème niveau: relations de pouvoir

3.1 La notion de pouvoir: aussi

 Le pouvoir c'est la
Crozier
possibilité pour certains
individus ou groupes d'agir
sur d'autres individus ou
groupes.
3.2 Toute activité professionnelle ne peut être complètement codifiée,
il y a des aléas, de l’incertitude, des zones d’incertitude (ZI)
 ZI = Lieu correspondant à une situation imprévisible au
niveau humain, technique, financier, commercial …
 Les ZI sont des terrains propices à l’exercice du pouvoir.
 Le contrôle d’une ZI est source de pouvoir.
3.3 Comment les groupe humains se structurent ?
La notion de Système d'action concret (SAC)
 S.A.C. = ensemble de relations (soumises à
Crozier
des règles informelles) qui structurent des
acteurs et qui servent à résoudre les
problèmes concrets quotidiens.
Comment repérer cette structuration ?
2 clés de lecture « à froid »:
 Clé 1: SACs par affinités

 Clé 2: et / ou SACs par jugement en termes


de compétences
4/ Apports de l’approche systémique:
L’approche systémique permet de ...
 Comprendre et veiller à l’adaptation de la
configuration organisationnelle / environnement
 Comprendre pour réduire d’éventuelles trop
grandes distances entre organisation formelle et
informelle
 Comprendre pour réduire des situations trop
conflictuelles
 Comprendre pour développer les interactions

 Comprendre pour développer la réactivité


5/ L’organisation Innovatrice
 Organisation très souple, très réactive Cf. Management de
projet, organisation matricielle (fonction/projet)

 Centre de gravité: rôle important du leader


 Secteurs concernés par cette forme d’organisation: Cabinet
d’ingénierie produits innovants, Ind. process, greffes possibles...
 Avantages/inconvénients: très bonne adaptation aux exigences
des sociétés développées (formations élevées, marchés diversifiés).
Efficacité temporelle et après ! Impossible dans des secteurs peu
qualifiés
Organisation matricielle
projets
Ex. organisation matricielle chez Hallmark: fonctions
Design Impres-
Impression Marketing Compta
Design Marketing Compta
sion
Cartes de
   
   
Noël    
Fête des
mères    
Autre exemple:
Management de projet dans
l’industrie automobile
Entreprises avec GRH « innovatrice »
Représentativité Concerne environ 12 % des salariés en France
Taille Entreprise > 100 salariés. Fort % techniciens, Ingénieurs
Industries de biens de intermédiaires le plus souvent en
Type
"process", services aux entreprises (ingénierie…)
Démarche 74 % des entreprises " innovatrices "(contre 54% pour
qualité toutes les entreprises)
Gestion effectifs Selon la gestion des compétences et même gestion
Entrées: stratégique des compétences.
Départs: Départs volontaires (actions d'accompagnement possibles)
Culture Forte culture d'entreprise. Culture-projet
Centrée sur les savoir, "savoir-être", savoir-faire, savoir-
agir. Knowledge Management, Entreprise Apprenante
Formation
Taux FPC > 3% (contre 2% pour toutes les entreprises) et
selon logique compétence
Centrée sur les compétences (Cf entretien annuel
Evaluation
d'évaluation, Bic, coaching, mobilité, assessment center...)
Promotion Liée à l'évaluation, plan de carrière personnalisé
Dimensions GRH « innovatrice »
Individualisée (Cf Gestion des Compétences) avec partie
variable + stimulants + services.
Négociation sur les salaires pour 83 % des entreprises
Rémunéra-
"innovatrices" (contre 55 % pour toutes les entreprises)
tion
 Augmentation individuelle = 66 % ( 11 % toutes entreprises)
 Augmentation mixte = 32 % ( 61 % toutes entreprises)
 Aucune augmentation = 2 % ( 27 % toutes entreprises)
Temps de
Aménagé
travail
Communica-
Latérale et informelle, utilisation intensive des NTIC
tion
Forte. Management Participatif avec intéressement pour 61 %
Participation des entreprises "innovatrices" (contre 38 % pour toutes les
entreprises)
Codécision sur le plan opérationnel. Principe de l'expression
directe
Relations
Négociation collective (sur au moins 1 thème) pour 87 % des
sociales (RS) entreprises " innovatrices " (contre 70 % pour toutes les
entreprises)
Bibliographie:

 Pichault F. & Nizet Jean, Les pratiques de GRH, Seuil 2000


 Bernoux P., La sociologie des organisations, Seuil 85

 Minzberg H., Le management, EO 89


 Bernoux P., La sociologie des entreprises, Seuil 95
 Simonet J., La maîtrise des méthodes d’organisation dans
l’entreprise, EO 84
 Crozier M. & Friedberg E., L’acteur et le système, Seuil 77
Evolution systémique des configurations organisationnelles

Orga. matricielle MdP


Impres-
Design Marketing Compta
sion
Orga. matricielle MdP
Mécaniste Cartes de
    Design
Impres-
sion
Marketing Compta

Mintzberg Noël Cartes de


Noël    
Fête des
   
Fête des
mères    
mères

divisionnalisée

Entrepreneuriale
Mécaniste
Relations humaines

Innovatrice
Professionnelle

Stade de Stade de Stade de Stade de


création développement maturité déclin
Cf. Nizet & Pichault, « Introduction à la théorie des configurations », Ed DeBoeck
OUTIL CENTRAL
DE LA GRH:
La Gestion des Compétences
Aspects et/ou outils complémentaires:
• Recrutement
• Formation
• Gestion des rémunérations
• Information - communication
• Gestion des compétences in management qualité
• Gestion des relations sociales
Orga. matricielle MdP
Impres-
Design Marketing Compta
sion
Cartes de
Noël    
Fête des
mères    
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L'entreprise L'entreprise L'entreprise L'entreprise L'organisa-
entrepreneu- professionnel- mécaniste et mécaniste & tion
riale et sa GRH le et sa GRH sa GRH GRH innovatrice
"Relations et sa GRH
Humaines"
Artisanat… Administration Industrie 1 Industrie 2 Post industriel

Gestion du personnel

Gestion des Ressources Humaines


Gestion
stratégique RH
Dimensions 6/ GRH dominante de l'entreprise « innovatrice »

GdC et même GSdC


Effectifs
Départs volontaires, accompagnement (mobilité, reconversion,
(entrées)
outplacement)
Culture Très forte. Culture projet
Fort Tx FPC, S-SF-SE, variée, long terme,
Formation
KM, EA…
Compétences (EAE, Bic, coaching, critères négociés, mobilité
Evaluation
forte, assessment center,)
Promotion Cf évaluation, plan carrière personnalisé
Rémunéra- Individualisée (Cf GdC) avec partie variable + stimulants +
tion services
Temps de
Aménagé
travail
Communica- Latérale et informelle, NTIC
tion Communication interne  externe
Participation Codécision sur le plan opérationnel
Relations
Cf principe de l’expression directe.
sociales