et des Relations Sociales 1 2 3 4 5 L'entreprise L'entreprise L'entreprise L'entreprise L'entreprise entrepreneu- professionnel- mécaniste et mécaniste & innovatrice riale et sa GRH le et sa GRH sa GRH GRH (systémique) "Relations et sa GRH Humaines" Artisanat… Administration Industrie 1 Industrie 2 Post industriel
Gestion du personnel Gestion des Ressources Humaines Gestion stra- tégique RH Approche systémique des organisations, l’organisation innovatrice & sa GRH Plan
1/ Approche systémique: définition…
2/ Approche systémique de niveau 1: configuration 3/ Approche systémique de niveau 2: pouvoir 4/ Apports de l’approche systémique 5/ L’organisation innovatrice 6/ GRH de l’organisation innovatrice 1/ Approche systémique: définition... Système = Ensemble d’éléments en inter-relation et formant un tout organisé 2 caractéristiques : Propriétés du système propriétés de la somme des parties Modification d’1 partie modification système Méthodologie de l’A.S.: Définir une frontière: système / environnement En sciences humaines on distingue 3 courants:
Etude des configurations Etude des relations de pouvoir: Etude des relations de communication: orga.: Henri Minztberg, Michel Crozier, « L’acteur et le Gregory Bateson, « Vers une écologie de « Le Management », EO système », Seuil l’esprit», Seuil 2/ Approche systémique de 1er niveau: configuration organisationnelle
Configuration d’entreprise Politiques de GRH
Cf. Mintzberg Cf. Pichault et Nizet
Aspects de la GRH Effectifs (entrées) Mintzberg Effectifs (départs) Intégration et culture Formation Evaluation Promotion Rémunération ? Temps de travail Communication Participation Relations sociales
Henry Mintzberg. « Le management » et Pichault et Nizet, "Les pratiques
"Structure & dynamique des organisations", de GRH", Seuil poche 2000 Editions des Organisations 3/ Approche systémique de 2ème niveau: relations de pouvoir
3.1 La notion de pouvoir: aussi
Le pouvoir c'est la Crozier possibilité pour certains individus ou groupes d'agir sur d'autres individus ou groupes. 3.2 Toute activité professionnelle ne peut être complètement codifiée, il y a des aléas, de l’incertitude, des zones d’incertitude (ZI) ZI = Lieu correspondant à une situation imprévisible au niveau humain, technique, financier, commercial … Les ZI sont des terrains propices à l’exercice du pouvoir. Le contrôle d’une ZI est source de pouvoir. 3.3 Comment les groupe humains se structurent ? La notion de Système d'action concret (SAC) S.A.C. = ensemble de relations (soumises à Crozier des règles informelles) qui structurent des acteurs et qui servent à résoudre les problèmes concrets quotidiens. Comment repérer cette structuration ? 2 clés de lecture « à froid »: Clé 1: SACs par affinités
Clé 2: et / ou SACs par jugement en termes
de compétences 4/ Apports de l’approche systémique: L’approche systémique permet de ... Comprendre et veiller à l’adaptation de la configuration organisationnelle / environnement Comprendre pour réduire d’éventuelles trop grandes distances entre organisation formelle et informelle Comprendre pour réduire des situations trop conflictuelles Comprendre pour développer les interactions
Comprendre pour développer la réactivité
5/ L’organisation Innovatrice Organisation très souple, très réactive Cf. Management de projet, organisation matricielle (fonction/projet)
Centre de gravité: rôle important du leader
Secteurs concernés par cette forme d’organisation: Cabinet d’ingénierie produits innovants, Ind. process, greffes possibles... Avantages/inconvénients: très bonne adaptation aux exigences des sociétés développées (formations élevées, marchés diversifiés). Efficacité temporelle et après ! Impossible dans des secteurs peu qualifiés Organisation matricielle projets Ex. organisation matricielle chez Hallmark: fonctions Design Impres- Impression Marketing Compta Design Marketing Compta sion Cartes de Noël Fête des mères Autre exemple: Management de projet dans l’industrie automobile Entreprises avec GRH « innovatrice » Représentativité Concerne environ 12 % des salariés en France Taille Entreprise > 100 salariés. Fort % techniciens, Ingénieurs Industries de biens de intermédiaires le plus souvent en Type "process", services aux entreprises (ingénierie…) Démarche 74 % des entreprises " innovatrices "(contre 54% pour qualité toutes les entreprises) Gestion effectifs Selon la gestion des compétences et même gestion Entrées: stratégique des compétences. Départs: Départs volontaires (actions d'accompagnement possibles) Culture Forte culture d'entreprise. Culture-projet Centrée sur les savoir, "savoir-être", savoir-faire, savoir- agir. Knowledge Management, Entreprise Apprenante Formation Taux FPC > 3% (contre 2% pour toutes les entreprises) et selon logique compétence Centrée sur les compétences (Cf entretien annuel Evaluation d'évaluation, Bic, coaching, mobilité, assessment center...) Promotion Liée à l'évaluation, plan de carrière personnalisé Dimensions GRH « innovatrice » Individualisée (Cf Gestion des Compétences) avec partie variable + stimulants + services. Négociation sur les salaires pour 83 % des entreprises Rémunéra- "innovatrices" (contre 55 % pour toutes les entreprises) tion Augmentation individuelle = 66 % ( 11 % toutes entreprises) Augmentation mixte = 32 % ( 61 % toutes entreprises) Aucune augmentation = 2 % ( 27 % toutes entreprises) Temps de Aménagé travail Communica- Latérale et informelle, utilisation intensive des NTIC tion Forte. Management Participatif avec intéressement pour 61 % Participation des entreprises "innovatrices" (contre 38 % pour toutes les entreprises) Codécision sur le plan opérationnel. Principe de l'expression directe Relations Négociation collective (sur au moins 1 thème) pour 87 % des sociales (RS) entreprises " innovatrices " (contre 70 % pour toutes les entreprises) Bibliographie:
Pichault F. & Nizet Jean, Les pratiques de GRH, Seuil 2000
Bernoux P., La sociologie des organisations, Seuil 85
Minzberg H., Le management, EO 89
Bernoux P., La sociologie des entreprises, Seuil 95 Simonet J., La maîtrise des méthodes d’organisation dans l’entreprise, EO 84 Crozier M. & Friedberg E., L’acteur et le système, Seuil 77 Evolution systémique des configurations organisationnelles
Noël Fête des Fête des mères mères
divisionnalisée
Entrepreneuriale Mécaniste Relations humaines
Innovatrice Professionnelle
Stade de Stade de Stade de Stade de
création développement maturité déclin Cf. Nizet & Pichault, « Introduction à la théorie des configurations », Ed DeBoeck OUTIL CENTRAL DE LA GRH: La Gestion des Compétences Aspects et/ou outils complémentaires: • Recrutement • Formation • Gestion des rémunérations • Information - communication • Gestion des compétences in management qualité • Gestion des relations sociales Orga. matricielle MdP Impres- Design Marketing Compta sion Cartes de Noël Fête des mères 1 2 3 4 5 L'entreprise L'entreprise L'entreprise L'entreprise L'organisa- entrepreneu- professionnel- mécaniste et mécaniste & tion riale et sa GRH le et sa GRH sa GRH GRH innovatrice "Relations et sa GRH Humaines" Artisanat… Administration Industrie 1 Industrie 2 Post industriel
Effectifs Départs volontaires, accompagnement (mobilité, reconversion, (entrées) outplacement) Culture Très forte. Culture projet Fort Tx FPC, S-SF-SE, variée, long terme, Formation KM, EA… Compétences (EAE, Bic, coaching, critères négociés, mobilité Evaluation forte, assessment center,) Promotion Cf évaluation, plan carrière personnalisé Rémunéra- Individualisée (Cf GdC) avec partie variable + stimulants + tion services Temps de Aménagé travail Communica- Latérale et informelle, NTIC tion Communication interne externe Participation Codécision sur le plan opérationnel Relations Cf principe de l’expression directe. sociales
