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Caso práctico
Identificación de indicadores
Definiendo indicadores
Indicadores en las diferentes perspectivas del negocio
3
Antecedentes
Objetivos
Traducir la estrategia a términos operativos.
5
Beneficios
6
¿Qué Herramienta?
El Balanced Scorecard es una herramienta para administrar la estrategia en las
organizaciones y el despliegue de un tablero de indicadores.
7
¿Qué es el Balanced Scorecard?
Sistema Administrativo
Elaborar
Controlar
8
Introducción a la Metodología
Uso de la metodología Balanced Scorecard
Paso 2:
Paso 4: Paso 6:
Identificar los
Temas Clave Determinar
que Conducen los Plan para la
la Estrategia Medidores y Implementación
(Rutas Metas
Estratégicas)
10
¿Qué es el Balanced Scorecard?
11
Mapa de Estrategia
Ejemplo:
Minimizar
Costos
Menos Más
Aviones Clientes
Vuelo a Precio
Tiempo más Bajo
Vuelta
Rápida
en Tierra
Alineación de la
Tripulación
Terrestre
12
Ruta Estratégica
13
Ruta Estratégica
Ejemplo:
Ruta Estratégica 1:
Eficiencia Operativa
Minimizar
Costos
Menos Más
Aviones Clientes
Vuelo a Precio
Tiempo más Bajo
Vuelta
Rápida
en Tierra
Alineación de la
Tripulación
Terrestre
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Perspectivas del Negocio
15
Perspectivas del Negocio
Un BSC Típico se construye en base a 4 perspectivas básicas: Financiera, Clientes,
Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento.
VISION
PERSPECTIVA FINANCIERA
Para satisfacer a Objetivos Medidores Metas Iniciativas
nuestro accionistas,
¿Qué objetivo
financiero debo
alcanzar?
PERSPECTIVA CLIENTES
Para alcanzar Objetivos Medidores Metas Iniciativas
nuestros objetivos
financieros, ¿Qué
necesidades del
cliente debemos
satisfacer?
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Perspectivas del Negocio
La Perspectiva Financiera es definida de acuerdo a las prioridades de la organización en cuanto a
Productividad y Crecimiento.
Propósito: Entender los objetivos estratégicos que la organización debe cumplir para satisfacer a los
accionistas
Perspectiva Financiera
• Definir los objetivos Financieros • ¿Existe algún objetivo financiero en que la compañía se deba
enfocar? ¿Cuál?
• Análisis de los Generadores de Valor
• ¿Cuál es la estrategia de crecimiento de la compañía?
• Entender las fuentes de crecimiento
• ¿Cuáles son los principales riesgos a los que está expuesta la
• Entender la estrategia de manejo del riesgo compañía?
• Entender la estrategia de utilización de los • ¿Qué objetivos relacionados con la utilización de los activos
activos debe seguir la compañía para lograr su estrategia?
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Perspectivas del Negocio
La Perspectiva del Cliente es definida por los atributos que diferencian a la organización a los ojos
del cliente.
Propósito: Entender a los segmentos a los que atiende la empresa y la propuesta de valor para cada uno
(Estrategia de Diferenciación).
Perspectiva del Cliente
Propuesta de Valor
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Perspectivas del Negocio
La Perspectiva de Procesos Internos es definida por la identificación de los procesos clave en los que la
organización se debe enfocar para lograr su estrategia.
Propósito: Construir la cadena de valor del negocio y entender como ésta guía el desempeño que
soporta los objetivos en las perspectivas del Cliente y Finanzas.
• Entender el alcance del negocio • Describa los principales procesos de la Cadena de Valor de
la compañía
• Determinar un modelo de negocio en el alto
nivel de la organización • Para cada elemento de la Cadena de Valor, describa las
actividades en las que la compañía debe sobresalir para
• Determinar los procesos o subprocesos clave poder aplicar su estrategia
que soportan los objetivos de las perspectivas
de Clientes y Finanzas • ¿Es posible que la Cadena de Valor o las actividades que
en ella se realizan, cambien en los próximos 18 meses?
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Perspectivas del Negocio
La Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje se enfoca en la mejora y soporte de las habilidades,
cultura e infraestructura de la organización.
Propósito: Entender y ligar los conocimientos, las habilidades clave, los sistemas de información y el
clima organizacional necesarios para soportar el cumplimiento de los objetivos de la Perspectiva de
Procesos Internos.
Clima
Habilidades de
La Gente
+ Infraestructura
Tecnológica + Organizacional
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Perspectivas del Negocio
Ejemplo:
Ruta Estratégica 1:
Eficiencia Operativa
Finanzas Minimizar
Costos
Menos Más
Aviones Clientes
Clientes
Vuelo a Precio
Tiempo más Bajo
Vuelta
Rápida
Procesos en Tierra
Internos
Alineación de la
Tripulación
Aprendizaje
Terrestre
y Crecimiento
21
Objetivo Estratégico
22
Objetivo Estratégico
Ejemplos:
23
Objetivo Estratégico
Ejemplo:
Ruta Estratégica 1:
Eficiencia Operativa
Finanzas Minimizar
Costos
Menos Más
Aviones Clientes
Clientes
Vuelo a Precio
Tiempo más Bajo
Vuelta Minimizar
Rápida
Procesos en Tierra Costos Ruta Estratégica 1
Internos Minimizar Costos
24
Medidor
25
Medidor
Ejemplos:
26
Medidor
Ejemplo:
Ruta Estratégica 1:
Medidores
Eficiencia Operativa
Finanzas Minimizar •Ahorro en costo
Costos •# de Clientes
Menos Más •Aviones ante.
Aviones Clientes Vs actuales
• # Vuelos a
Clientes
Tiempo
Vuelo a Precio
•Precios más
Tiempo más Objetivo Estratégico: Vuelo a Tiempo
Bajos
Bajo Medidor: # de Vuelos a Tiempo
(Benchmark)
Finalidad de la Medición: Establecer un control de los vuelos a
•Tiempo del tiempo para alcanzar el porcentaje deseado
Vuelta
Rápida Avión en Fórmula: (# de Vuelos a tiempo)/# de vuelos x 100
Procesos tierra
en
Internos Disponibilidad de Información Frecuencia de Actualización
Tierra
Disponible x_Mensual
Disponible con cambios __Unidad de la Medida
Alineación de la •Personal en
No disponible __Porcentaje %
Tripulación tierra vs.
Aprendizaje Aviones en Metodología para fijación de Metas:
Terrestre
y Crecimiento tierra Tomando el año de la primera medición, realizar incrementos en 2
puntos porcentuales por año
METAS
2001 2002 2003 2004
27
Meta
28
Meta
Ejemplo:
1999: $ 30M
2000: $ 35M
2001: $ 38M
29
Meta
Ejemplo:
Ruta Estratégica 1:
Medidores Metas
Eficiencia Operativa
•Ahorro en
Finanzas Minimizar costo • - 30%
Costos
Menos Más •# de Clientes • + 20%
Aviones Clientes •Aviones ante. • - 5%
Vs actuales
• # Vuelos a
Clientes Tiempo • 90%
Precio •Precios más
Vuelo a
más Bajo Bajos •#1
Tiempo
(Benchmark)
•Personal en • 12
Alineación de la tierra vs. personas
Aprendizaje Tripulación Aviones en por avión
y Crecimiento Terrestre tierra
METAS
2001 2002 2003 2004
30
Iniciativa
31
Iniciativa
• Automatizar la Administración.
• Desarrollar la Cultura de Calidad Total.
• Renovar el Proceso de Cadena de Suministro.
• Desarrollar el Modelo de Competencias.
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Iniciativa
Ejemplo: Ruta Estratégica 1:
Eficiencia Operativa
Medidores Metas Iniciativas
• # Vuelos a •Administración
Clientes Tiempo
• 90%
de calidad
Vuelo a Precio
más Bajo •#1
Nombre: Administración de Calidad Tiempo Fecha de Inicio: 20/03/00 •Programa de
lealtad del cliente
Responsable: Roberto Flores Fecha de Término: 15/02/02
•30 minutos
•Programa de
el 90% de
optimización del
Descripción de la Iniciativa: Implantar los procedimientos de Calidad especificados por el los
tiempo de ciclo
programa ISO 9002 en la Aerolínea. aterrizajes
Descripción de los Beneficios: Un mejor servicio para nuestros clientes, mejor atención y
•Sistemas de
Mejor nivel de respuesta.
• 12 Automatización
personas por •Capacitación
Rutas Estratégicas: AprendizajeMedidores: avión del equipo
y Crecimiento
# de vuelos a tiempo terrestre
Ruta Estratégica 1: Eficiencia Operativa
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Resumen Componentes del Balanced
Scorecard
Descripción
de lo que la
Mapa de Estrategia Estrategia Equipo o
debe lograr persona
Ruta Estratégica 1: y lo que es Programa de encargada de
Eficiencia Operativa Cómo se El nivel de acción para obtener los
esencial
definirá el Desempeño lograr los resultados
para que
Finanzas Minimizar éxito deseado objetivos deseados
tenga éxito
Costos
Menos Más
Aviones Clientes Objetivo Medidores Metas Iniciativas Responsables
•Precios más
Clientes
Precio más Bajo Bajos •Programa de • Juan Flores
Precio •#1
Vuelo a (Benchmark) lealtad del cliente
Tiempo más Bajo
Vuelta
Rápida
Procesos en Tierra
Internos
Alineación de la
Tripulación
Aprendizaje Terrestre
y Crecimiento
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Indicadores más frecuentes en la Perspectiva
de Finanzas
Costos y Márgenes: Resultado Financiero: Valor:
Costo de mercadotecnia como % de Activos Totales Valor de la Acción
ventas
Deudas Totales Valor Agregado de Mercado (VAM®)
Costo de capacidad instalada ociosa
Relación deuda/capital Tasa de Crecimiento Confiable
Costo de los bienes
Retorno sobre capital invertido (ROIC) Precio de la Acción
Costo de servicio a clientes por cliente
Retorno sobre los activos (ROA) Mejora de Accionistas
Costo promedio por transacción
Rotación de inventarios Lealtad de Accionistas
Costos de transporte/flete
Utilidades expresadas como % de los VEA® por Empleado
Costos totales activos
Inventarios (días venta) Vueltas al inventario
Margen bruto Activos Totales
Margen neto Deuda a Capital
Utilidad neta Días de Cuentas por Cobrar
Utilidad como % de los Activos Totales Rotación de Cuentas por Cobrar
Retorno en Activos Netos Rotación de Cuentas por Pagar
Ingresos / Activos Netos
Costos de Inventarios Valor:
Costos de Fletes Calificación de crédito
Costos de Sistemas de Información Dividendos
Ciclo de efectivo Flujo de efectivo
Costo de capacidad faltante Valor Económico Agregado (VEA®)
Costo de capacidad excedente
Costo de Servir
Días para vender un producto
Rotación de Inventario
Número de Transacciones de Venta
Costo de Marketing como % de las
ventas
Costo de Entrega
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Indicadores más frecuentes en la Perspectiva
de Clientes
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Indicadores más frecuentes en la Perspectiva
de Procesos
Tiempo y Eficiencia: Calidad:
Entregas a tiempo A tiempo
Nivel de mermas (%,$) Apego al reprograma de entregas
Tiempo de ciclo Entregas a tiempo
Tiempo de respuesta Mejoras en tiempo de ciclo
Variación del tiempo de ciclo Número de devoluciones y garantías
ejercidas
Tiempo de Proceso
Órdenes entregadas completas
Mejora Contínua
Tiempo promedio de respuesta de
Porcentaje de Defecto proveedores (lead-time)
Tiempo no Aprovechado Selección Acuciosa de Productos
Productividad por Empleado Órdenes completas
Frecuencia de devolución de compras Órdenes sin daños
Porcentaje de utilización de la Capacidad Cumplimiento de lo Prometido
Apego a lo Planeado Apego al Calendario
Productos y Servicios Pendientes
Tiempo de Respuesta a las necesidades
del Cliente
Retrabajo
Utilización del Espacio
Reducción de Desperdicio
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Indicadores más frecuentes en la Perspectiva
de Aprendizaje
Inversión (Capacitación, Mantenimiento, Clima Organizacional: Desarrollo Tecnológico:
Equipo, Tecnología e Innovación):
Participación en Acciones % de empleados con computadora
Inversión en capacitación por empleado
Logro de Metas Personales Edad promedio de los patentes
Inversión en investigación y desarrollo
Calidad del ambiente de trabajo Tasa de retorno de nuevos proyectos
Número de nuevos productos
Nuevos productos lanzados
Relación de nuevos productos a total
productos (catálogo innovador) Administrar el Recurso Humano: Patentes Pendientes
Porcentaje de Cobertura de % Cobertura de los perfiles de puesto Porcentaje de nuevos a productos o
Competencias servicios existentes
% de empleados con postgrados
Desarrollo de Líderes Inversión en Investigación y Desarrollo
Horas de entrenamiento o capacitación
Horas de Entretenimiento Tiempo al Mercado de nuevos productos o
Número de empleados multi-funcionales servicios
Inversión de entrenamiento por cliente Número de participantes en los programas
de desarrollo de líderes
Clima Organizacional: Años Promedio de Servicio
% cumplimiento de las metas personales Asignación de Funciones Cruzadas
% de evaluaciones entregadas a tiempo Participación de Empleados en
Asociaciones
Antigüedad promedio del personal
Número de Gerentes
Ausentismo
Número de Entrenadores Cruzados
Calidad del ambiente
Número de Solicitudes por Empleo
Índice de facultamiento
Porcentaje de empleados con estudios
Índice de motivación avanzados
Número de candidatos por vacante
Número de violaciones al código de ética
Rotación de personal
Satisfacción de los Empleados
Violaciones a lo Ético
Porcentaje de Comunicación Interna
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MAPA DE ESTRATEGIA
Mejorar el
cumplimiento de la
demanda internacional
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OBJETIVOS Clientes
C2. Mejorar la Satisfacción del Cliente: Identificar las necesidades del cliente con
el propósito de entregar los productos que satisfagan las expectativas de los clientes.
Descripción: El cliente constituye la razón de ser del negocio. Por lo tanto, a través de
satisfacer sus necesidades, vamos a lograr nuestro crecimiento en ventas, aumentar la
participación de mercado y maximizar el valor de mercado.
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RESUMEN BALANCED SCORECARD
Financiera
Racionalización de costos y gastos Gastos vs. Presupuestadas Ahorro de 4% en gastos Reducción de horas extras.
operativos Automatización de procesos
Ser proveedor confiable # de entregas perfectas Cero reordenes. Cero Nuevas políticas de exportación
devoluciones
Satisfacción del cliente Satisfacción superior al 90% Elaboración de encuestas de
Mejorar la satisfacción del cliente
satisfacción. Automatización de
procesos.
Ofrecer soporte comercial al Satisfacción del cliente Satisfacción superior al 90% Plan anual de apoyos comerciales
cliente
Desarrollar distribución en nuevos # de nuevos canales 95% de los canales rentables Plan de MKT corporativo.
canales rentables Plan de nuevos distribuidores
Mejorar la relación Satisfacción del Cliente Satisfacción superior al 90% Elaboración de encuestas de
precio-calidad satisfacción. Automatización de
procesos. Reducción de horas extras
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Procesos Internos
Desarrollar nuevas líneas y productos # de líneas, # de nuevos 3 nuevas líneas, 7 nuevos Plan de marketing corporativo.
productos productos Programa internacional de maquilas
Grado de adherencia de nuestra Empatar demanda con oferta por Programa internacional de maquilas.
Mejorar el cumplimiento de la arriba de las 100,000 unidades
demanda internacional oferta vs. demanda Nuevas políticas de exp. Comercialización
en nuevas regiones y países
Aprendizaje y Crecimiento
Aprovechar los programas de Ahorros generados por Ahorro por un millón de USD en Programa internacional de maquilas. Nuevas
fomento Gubernamental programas de fomento el 1er. año políticas de exp.
Automatizar los Grado de automatización de 95% de procesos de imp. y exp. Automatización de procesos. Imp. y
procesos procesos automatizados Exp. Por internet
Cultura flexible y de creación de valor VEA por empleado positivo Planes de compensación variables.
VEA por empleado Planes de capacitación
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PLANTILLA MEDIDORES
Objetivo Estratégico: Maximizar el valor de mercado Frecuencia de
Medidor: VAM Actualización: Mensual
Notas y Supuestos:
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PLATILLA INICIATIVAS
Nombre: Fecha de inicio:
Planes de Capacitación 06/1999
Responsable(s): Fecha de terminación:
Gerente de Desarrollo Humano 09/1999
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INICIATIVAS
Procesos Aprendizaje y
Financiera Clientes Internos Crecimiento
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Ruta Estratégica 3: Servicios de Excelencia - Iniciativas
Planes de
Desarrollar el talento
Capacitación
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