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II.

Analyse stratégique (17)

4. Outils du diagnostic stratégique (1):

Critères du choix des outils du diagnostic stratégique:

 Type du diagnostic: interne, externe, mixte

 Niveau d’analyse stratégique: Business Strategy ou/et


Corporate Strategy
II. Analyse stratégique (18)
4. Outils du diagnostic stratégique (2):

Outils Phase Nature du Niveau d’analyse Champs d’analyse


diagnostic
stratégique

Matrice SWOT Années Interne et Corporate Strategy Relations


50-60 externe et Business Strategy firmes/environnement
et choix d’activités

Matrices du Années Interne et Corporate Strategy Positionnement des


portefeuille 60-70 externe produits et marchés
d’activités

Années 80 externe Business Strategy Analyse des 5 forces


concurrentielles
II. Analyse stratégique (19)

4. Outils du diagnostic stratégique (3):

Ils sont considérés comme une boîte à outils au sein de laquelle le


décideur recherchera ceux qui sont les plus adaptés au problème
à résoudre.

Un bon diagnostic fait appel à des outils de provenance diverses,


complémentaires ou concurrents car tous ont pour objet
d’identifier les choix stratégiques de l’entreprise.
IV. Matrices de portefeuille d’activités (2)
 Introduction:

Ces matrices permettent une analyse globale et simultanée de


l’ensemble du portefeuille d’activités d’une entreprise.

Elles visent une représentation synthétique et graphique des


portefeuilles d’activité diversifiées des entreprises disposant de
plusieurs DAS.

Trois catégories des matrices de portefeuille d’activités:

 Matrice BCG
 Matrice ADL
IV. Matrices de portefeuille d’activités (29)
3. La matrice ADL (1)

Cette matrice a été développée par le cabinet de conseil Arthur D.


Little (ADL).

La matrice ADL positionne les DAS sur une matrice en fonction de


deux indicateurs :

 La position concurrentielle (atout de l’entreprise)

 Le degré de maturité de l’activité (attrait du secteur)


IV. Matrices de portefeuille d’activités (31)
3. La matrice ADL (3)

 Présentation de la matrice ADL:

Degré de maturité du secteur d’activité (Attrait de secteur)

Démarrage Croissance Maturité Déclin


(vieillissement)
Dominante

Rentabilité financière
Position concurrentielle
(Atout de l’entreprise)

Forte

Favorable

Défavorable

Marginale

Besoins financiers
IV. Matrices de portefeuille d’activités (32)
3. La matrice ADL (4)

 Analyse de la situation de portefeuille d’activités de la matrice ADL(1)

Portefeuille d’activité Caractéristiques

Un portefeuille d’activités jeune et compétitif.

Il se caractérise par des activités en croissance et


une excellente rentabilité en raison d’un bon
positionnement concurrentiel des DAS.

Il s’autofinance, même si les DAS mûres font


actuellement défaut.
IV. Matrices de portefeuille d’activités (33)
3. La matrice ADL (5)

 Analyse de la situation de portefeuille d’activités de la matrice ADL(2)

Portefeuille d’activité Caractéristiques

Un portefeuille d’activité mûr et compétitif.

Il dégage une forte rentabilité, des excédents de


liquidités, mais ne favorise pas de perspectives de
croissance.
IV. Matrices de portefeuille d’activités (34)
3. La matrice ADL (6)

 Analyse de la situation de portefeuille d’activités de la matrice ADL(3)

Portefeuille d’activité 2 Caractéristiques

Le portefeuille d’activités compte plusieurs DAS en


situation délicate. On s’interrogera sur
l’opportunité de désinvestir des DAS en situation
défavorable pour renforcer les DAS en position
favorable.
IV. Matrices de portefeuille d’activités (35)
3. La matrice ADL (7)
 Orientations stratégiques de la matrice ADL (1)
Degré de maturité du secteur d’activité (Attrait de secteur)
Position concurrentielle

Rentabilité financière
(Atout de l’entreprise)

Besoins financiers
IV. Matrices de portefeuille d’activités (36)
3. La matrice ADL (8)

 Orientations stratégiques de la matrice ADL (2)

Il suppose l’engagement de toutes les ressources


nécessaires pour suivre le développement. Il
Développement naturel correspond aux activités pour lesquelles l’entreprise
a une bonne position concurrentielle, mais intègre
également la totalité des segments d’avenir (en
phase de démarrage)

Pour les activités à position concurrentielle moyenne


Développement sélectif voire faible ; l’objectif est d’atteindre une meilleure
position concurrentielle et donc une meilleure
rentabilité.
IV. Matrices de portefeuille d’activités (37)
3. La matrice ADL (9)

 Orientations stratégiques de la matrice ADL (3)

Pour les activités à position concurrentielle assez


Réorientation faible, mais qui sont en phase de fin de maturité,
une réorientation vers un nouveau DAS est
préférable pour éviter la phase de déclin.

Il est préférable pour les activités de peu de


L’abandon rendement et où la position concurrentielle de
l’entreprise est faible