Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Schimbările mediului
ambiant Planificarea resurselor umane
....
Pn
Total direct
productivi
Muncitori auxiliari
Maiștri
TESA
Total general
Proiectarea, descrierea și analiza posturilor
Postul este definit ca reprezentând cea mai mica subdiviziune organizatorică, definit ca
totalitatea sarcinilor, competențelor și responsabilităților ce-i revin unei persoane.
Descrierea posturilor reprezintă lista principalelor sarcini și responsabilități din cadrul unui post de
munca, precum și caracteristicile acestuia, timpul alocat fiecărei sarcini din timpul total de muncă
Descrierea posturilor este compusă din următoarele etape:
Identificarea postului – precizarea compartimentului din care face parte și a atribuțiilor ce-i revin
persoanei ce ocupă postul respectiv;
Specificarea postului – care se referă la expertiza, experiența, aptitudinile necesare celui ce ocupa
postul;
Proiectarea posturilor definește cerințele specifice muncii desfășurate de un grup sau la nivel
individual. Ea trebuie să răspundă întrebărilor: cum poate deveni performant un post, cine poate
obține performanța pe postul respectiv și în ce mod?
Conținutul postului
Evidențierea conținutului postului reprezintă punctul de plecare al stabilirii standardelor de
performanță pe post, respectiv o cerință a obținerii unei productivități ridicate. Astfel, drept
componente ale postului sunt recunoscute în prezent următoarele:
obiectivele, respectiv definirea calitativă și cantitativă a scopurilor avute în vedere la crearea
postului, inclusive perspectivele sale de evoluție;
sarcinile, care reprezintă acțiuni clar formulate, orientate spre realizarea obiectivelor;
autoritatea, exprimând limitele în cadrul cărora titularul postului are dreptul de a acționa, pentru
îndeplinirea sarcinilor și realizarea obiectivelor;
responsabilitatea, ca obligație a titularului de a îndeplini sarcinile derivate din obiectivele stabilite,
privită ca o atitudine a angajatului față de celelalte componente ale postului.
Pornind de la aceste elemente, practica a scos în evidență trei dimensiuni importante ale
conținutului postului: a) specializarea; b) proporțiile și c) profunzimea postului.
a) Specializarea stă la baza creșterii eficienței la locul de muncă; ea prezintă mai multe avantaje,
cum ar fi: restrângerea cerințelor privind aptitudinile ocupării unui post, ceea ce ușurează procesele
de recrutare și de perfecționare;
îmbogățirea performanței, prin repetiție și practică în aceleași activități;
valorificarea eficientă a celor mai bune aptitudini ale angajatului;
salarii mai mici, datorită faptului că munca poate fi ușor substituită;
creșterea calității produsului final ș.a.m.d.
Problema majoră pe care o poate ridica specializarea o reprezintă îngrădirea și chiar "degradarea"
angajatului.
b) Proporțiile postului se referă la numărul și varietatea cerințelor pe care trebuie să le
îndeplinească ocupantul postului; cu cât proporțiile sunt mai mici, cu atât cerințele sunt mai reduse
și lucrătorul va repeta mai des aceleași operațiuni, existând astfel pericolul creșterii erorilor și
scăderii calității.
c) Profunzimea postului se referă la libertatea pe care o are ocupantul postului în a-și planifica și
a-și organiza propria muncă. Astfel, reducerea acestei dimensiuni poate conduce la apariția
insatisfacției, absenteismului și a altor disfuncționalități.
Asupra conținutului postului se poate acționa în timp, modificându-i dimensiunile, atunci când
condițiile inițiale, avute în vedere la proiectarea posturilor, s-au schimbat. Printre mijloacele prin
care se intervine asupra conținutului postului enumerăm: rotația pe posturi, amplificarea
(lărgirea) și îmbogățirea postului - termeni ce se referă în mod direct la conținutul postului
FISA POSTULUI
PERSONAL DE CONDUCERE
SPECIFICATIA POSTULUI
Educație; experiența necesară
Analiza Planificarea
posturilor personalului
Numărul posturilor
Natura si cerintele
specifice ce trebuie
posturilor specifice
ocupate
Surse?
RECRUTARE Unde şi cum?
Recrutări?
Stimulente?
Totalul
solicitanţilor
calificaţi
SELECŢIE
Fig. 3.6. Relaţiile între analiza posturilor, planificarea personalului, recrutare şi selecţie
Din altă perspectivă, procesul de asigurare cu personal, poate fi privit și ca o serie de filtre sau
un proces de triere în cadrul căruia solicitanții sunt filtrați în urma unor activități specifice
domeniului resurselor umane. Recrutarea personalului, înseamnă și o primă triere, în urma
căreia o parte din solicitanți sunt anunțați cu politețe, ca, pentru moment, scrisoarea lor de
introducere nu a fost acceptată.
Recrutarea personalului fiind o activitate complexă, este afectată de o serie de constrângeri, de
factori externi și interni:
•Condițiile și schimbările de pe piața muncii
•Atracția zonei sau a localității, precum și facilitățile locale
•Cadrul legislativ sau juridic
•Reputația organizației
•Obiectivele organizaționale
•Situația economico – financiarǎ a organizației
Recrutarea internă:
•Promovarea sau transferul
•angajații în formare
•persoane care anterior au părăsit organizația
Ca și avantaje se pot menționa:
Firma are posibilitatea de a cunoaște mult mai bine punctele slabe și cele tari ale angajaților.
Atragerea candidaților este mult mai ușoară pentru că, fiind bine cunoscuți ca performanțe,
Selecția conform criteriilor organizaționale este mult mai eficientă
Probabilitatea de a lua decizii eronate este mai mica,
Timpul necesar orientării și îndrumării pe post a noilor angajați este mult redus
Caracterul secret al unor tehnologii și a „know – how” - lui
Crește motivația angajaților, iar oportunitățile de promovare sunt stimulative
Recrutarea este mult mai rapidă și mai puțin costisitoare
Dezavantaje care privesc recrutarea exclusivă din interior:
•Se împiedică infuzia de „sânge proaspăt” de „suflu tânăr” și nu favorizează promovarea de
idei noi, avangardiste, neputându-se evita inerția manifestată uneori în fața schimbării
•Promovarea doar pe criteriul vechimii și a experienței neglijăm competența putând dăuna
organizației prin promovarea unor persoane incompetente;
•Dacă speranța de promovare nu se materializează oamenii devin apatici, ceea ce duce la
demoralizare și în final la scăderea performanțelor;
•Implică dezvoltarea unor programe adecvate de „training” care să permită pregătirea
propriilor angajați pentru a-și asuma noile responsabilități.
Recrutarea externă
• Metoda informală se caracterizează prin publicitate foarte limitată, recurgându-se la
concursul angajaților care există în organizație, cerându-se acestora să apeleze la
persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscuți.
• Metoda formală se caracterizează prin căutare de persoane ce doresc să se
angajeze, aflate în căutare de lucru pe piața muncii sau doritoare să schimbe locul de
muncă.În acest scop se apelează la diferite forme de publicitate: comunicarea la Oficiul
Forțelor de Muncă, micropublicitate, contactarea directă a întreprinderii, reviste de
specialitate.
Recrutarea din exterior prezintă următoarele avantaje:
• Favorizează aportul de idei noi, promovând progresul întreprinderii.
• Se fac economii în costurile de pregătire pentru întreprindere (vin persoane pregătite).
• Oamenii care vin din afară, pot fi mai obiectivi,
Dar există și o serie de dezavantaje:
- Evaluările celor recrutați din exterior sunt bazate pe surse mai puțin sigure ca
referințele, interviurile, întâlnirile relativ sumare.
- Costul mai ridicat determinat de căutarea pe piața muncii care este mai vastă decât
întreprinderea, mai puțin cunoscută și mai diversificată.
Metode de recrutare
a) Publicitatea:
Obiectivele publicității sunt: Atragerea atenției
Crearea și menținerea interesului
Stimularea acțiunii
b) Agențiile
Birourile de carieră
Centre de locuri de muncă
Agențiile de recrutare
c) Consultanții
d) Căutarea persoanei
e) Recrutarea în funcție de post
Factorii care influențează recrutarea
Elemente de psihologie ce influențează recrutarea și selecția resurselor umane
•Activitatea umană
•Personalitatea
•Temperamentul
•Aptitudinile
•Memoria
•Spiritul de observație
•Atenția
•vigilență
•Caracterul
Competența profesională și implicațiile acesteia
Variabile situationale
Variabile individuale
Variabile fizice
si de munca
ca
ec unca
ate
de mun
alit
m
h.
i
Aptitudin
ca
on
cta de
un
ic
ers
og
a
m
l
re
Metode
de .
io
ep
ox
h sa
ec ajarea l
.d
u
e
l en
em fizice
i
u si
Pro
am nca i
Îns
at t
s
u
Si litati
ul d em Sp
Ca tii
ti
si motiva
zic l fi Spa
Interese
Mediu
Caracte organizatiei Vârsta si
rul si p
olitica Sco sexul
Ex lar
Si
st
pe izar
em is
ul reco
ea
Sit
rie
Ori
Alte va
em
nt
de m
Mediul
sc pen
zon
a
ul
ol
ar sel
de
si dus
tul
iza e
c
in
o
muncii
social
re
nt rie
Variabile organizationale
riabile
cul
ro
t
l
si sociale
tur
al
al
person
ale
4. SELECTIA SI ANGAJAREA PERSONALULUI
Selecția personalului constă în alegerea, potrivită anumitor criterii, a celui mai competitiv sau
potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.
Metode de selecție
• Metodele empirice nu se bazează pe criterii riguroase ci pe recomandări, impresii,
aspectul fizic al candidaților, modul de prezentare al acestora, etc. În această ordine de idei
există, și unele practici controversate, promovate în resurselor umane și care au apărut și la noi:
• Metodele științifice care se bazează pe criterii științifice folosind mijloace sau metode
specifice de evaluare a personalului.
Scopul principal al selecției este de a obține acei angajați care se află cel mai aproape de
standardele de performanță dorite
Criteriile pentru aprecierea metodelor de selecție sunt:
• Costul – cu cât procesul de selecție este mai complex cu atât costul va fi mai mare.
• Timpul – procesul recrutării și selecției poate lua destul de mult timp.
• Nevoia de aptitudini deosebite – condiția fizică, carnet de conducere categoria C,
aptitudini de programatori, etc. Este recomandabil să le testezi personal.
• Așteptările candidaților – aceștia vor avea așteptări din partea angajatorului, în aceeași
măsură în care angajatorul are din partea sa.
Procesul de selecție a personalului
•Interviului inițial
•Cerere pentru angajare
a) Tipologia C.V.-urilor
•C.V.-ul cronologic
•C.V.-ul funcțional
•C.V.-ul țintă
•C.V.-ul electronic
b) Scrisoarea de intenție
Planificarea interviului trebuie să respecte următoarele aspecte:
Candidatul trebuie anunțat unde și când are loc interviul și cu cine trebuie să ia legătura.
Candidatul trebuie să aibă o cameră liniștită unde să aștepte.
Intervievatorul trebuie să fie pus la curent cu programul de intervievare, care trebuie conceput
astfel încât să fie suficient timp pentru candidat.
Intervievatorul trebuie să vadă C.V.-ul, scrisoarea de intenție și formularul de înscriere, pentru a
ști ce întrebări să pună.
Controlul interviului este foarte important, acesta presupune cunoașterea informațiilor ce trebuie
obținute, culegerea sistematică a acestora și oprirea când au fost obținute.
Intervievatorul trebuie să știe să conducă interviul, să nu vorbească mai mult de 25% din timpul
interviului de fond.
Abordarea realistă a funcției presupune ca cel care conduce interviul trebuie să ofere informații
corecte despre postul pentru care se desfășoară selecția, despre organizație, astfel încât
candidatul să poată evalua, propriile așteptări la funcție, reducându-se riscul insatisfacției
angajatului.
Candidatul trebuie informat la sfârșitul interviului privind pasul următor.
Urmărirea integrării candidaților ce au fost selectați.
Tipuri de interviuri
Interviul individual
Interviul colectiv
Consiliul de intervievare
Luate din altă perspectivă, interviurile se împart în:
1. interviuri structurale
2. interviuri nondirective
3. interviuri stresante ( stres interviews)
Conducătorul interviului trebuie să evidențieze că un candidat este competent și cu perspective de
succes. Studii au arătat că numeroși factori pot fi luați în considerare în cursul unui interviu.
Ordinea de importanță a variabilelor este următoarea:
•răspuns corect
•entuziasm
•maturitate
•echilibru emoțional
•fluență
•potențial
•inteligența și experiența în muncă ocupă locurile 7 și 8.
•atractivitatea, îmbrăcămintea și vârsta solicitantului.
O importanță deosebită o are examinarea fizică și medicală, aspect ce se impune la angajare.
Conducerea unui interviu
1) Candidatul este primit într-un cadru adecvat, liniștit, agreabil.
2) Culegerea de informații este etapa în care trebuie să se obțină maximum de
informație privind activitățile desfășurare anterior de către candidat, motivații, aspecte biografice,
etc.
Totul se desfășoară organizat:
• Informații biografice:
- pregătire școlară, diplome deținute
- situație familială, trecut, prezent
- situație economică, prezent
• Informații despre activitatea profesională:
- Experiență profesională
- Posturile ocupate și intervalele de timp aferente
- Funcțiile și responsabilitățile avute
• Elemente psihologice privind atitudini și trăsături de caracter
1. Intervievatorul:
Persoană ce intervievează, poate fi din cadrul organizației, manager, directorul departamentului,
șeful ierarhic al celui ce urmează a fi intervievat, sau poate provenii din cadrul unei organizații
Intervievatorul trebuie să dea dovadă de experiență, complexitate cognitivă, abilitate, adaptabilitate
socială și detașare.
• Acesta trebuie să știe că interviul trebuie să conțină aceleași întrebări pentru toți
candidații, tocmai pentru obiectivitate. Gestica trebuie să se reducă la minimum.
2. Intervievatul:
Participarea la un interviu trebuie pregătită punându-se accent pe cunoașterea organizației în
cadrul căreia se dorește angajarea.
Participanții la un interviu de selecție trebuie să aibă în vedere următoarele raționamente:
• Să nu vină cu răspunsurile de acasă;
• Să fie pregătiți să răspundă la orice întrebare;
• Să nu ezite când răspund la întrebări;
• Răspunsurile să fie scurte și inteligibile;
• Să evite detaliile;
• Informația să fie exactă, deoarece se verifică;
• Să nu se subaprecieze, și supraaprecieze;
• Să manifeste interes real pentru postul vacant;
Tipologia testelor pentru selecția personalului
Testele utilizate pentru selecția personalului
Un text bun are următoarele caracteristici :
• Este un instrument sensibil, care stabilește diferențele dintre candidați ;
• Este standardizat pe un segment de populație destul de mare și individual să poată fi
interpretat în funcție de această statistică ;
• Este precis, măsurând de fiecare dată același lucru ;
• Valid adică măsoară caracteristicile pentru care a fost conceput ;
• să pună în evidență acele abilități specifice postului pentru care se face selecția ;
• Să nu fie discriminatoriu ;
Tipologia testelor pentru selecția personalului
a) Teste de inteligență
b) Teste de aptitudini și abilitate
c) Teste de personalitate
d) Alte tipuri de teste
• Testele de cunoștință
• Testele de « interes »
• Testele de « valoare »
Alte metode de selecție
a) Referințele
b) Centrele de evaluare
• Organizare corespondenței :
• Formularea unor documente în scris :
• Redactarea unei prelegeri :
• Dezbaterile în grup:
• Asumarea de rol :
• Jocurile de management :
5. MOTIVAREA PERSONALULUI
Motivarea în sens restrâns constă în corelarea necesităților, a aspirațiilor și intereselor
personalului din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor,
competențelor și responsabilităților atribuite în cadrul organizației
Motivarea în sens larg rezidă în ansamblul de decizii și acțiuni prin care se determină
stakeholderii firmei să contribuie direct și indirect la realizarea de funcționalități și
performanțe de ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor acestora în
abordarea și realizarea obiectivelor organizației și al subsistemelor sale.
MANAGERIAL
ORGANIZAŢIONAL
INDIVIDUAL
ROLURILE
MOTIVĂRII
ECONOMIC
SOCIAL
V. Nevoia de autorealizare
________
IV. Nevoia de stimă
____________
III. Nevoia de apartenență
_________________
I. Nevoi fiziologice
5.4.3.
Motivarea economică reprezintă motivarea realizată prin mijloace clasice, ce vizează satisfacerea
și așteptărilor de ordin economic ale salariaților. Principalele motivații utilizate sunt: salariile,
primele, participările de profit, gratificațiile, penalizările la salarii, imputări financiare în caz de erori
și/sau lipsuri de gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru săvârșirea de abateri, et. Motivarea
economică are un rol decisiv în toate firmele și din toate țările, deoarece setul de aspirații și
așteptări ale salariatului obișnuit dintr-o organizație vizează în cea mai mare parte satisfacerea
necesităților sale economice privind asigurarea de hrană, locuință, adăpost, etc. decente.
Motivarea moral-spirituală are în vedere satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de natură moral-
spirituală, ce vizează în primul rând sistemul lor de valori, atitudini, și comportamentele salariaților.
În realizarea motivării moral-spirituale se folosesc motivațiile din această categorie: acordate de
către manageri a încrederii în salariați, exprimarea de mulțumiri și laude, efectuarea de evaluări a
contribuției cu caracter general sau sub formă de critici, lansarea de avertismente, mustrări și
invective, acordarea de titluri onorifice și medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite
persoane sau evenimente din cadrul organizației, etc.
Motivarea cognitivă are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-se pe
satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaște, a învăța, inova, de a opera și
„controla” mediul în care își desfășoară activitatea. Pentru a realiza motivarea cognitivă managerii
apelează la întreaga formă de motivații atât formale, cât și informale, economice și moral spirituale.
Motivarea afectivă, spre deosebire de precedenta, vizează dimensiunea afectivă, strict umană a
salariatului, concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei.
În întreprinderile moderne se înregistrează tendința de intensificare a utilizării ambelor categorii de
motivații. Apelarea crescândă la motivarea cognitivă își are suport în intelectualizarea din ce în ce
mai pronunțată a proceselor de muncă din firme.
În întreprinderile moderne se înregistrează tendința de intensificare a utilizării ambelor categorii de
motivații. Apelarea crescândă la motivarea cognitivă își are suport în intelectualizarea din ce în ce
mai pronunțată a proceselor de muncă din firme.
Cerințe motivationale
Nr.crt
0 1
1. Angajarea și utilizarea în cadrul firmei de persoane care apreciază rezultatele pe care aceasta le
furnizează.
2. Determinarea elementelor pe care oamenii și le doresc (așteaptă) și oferirea lor ca recompense.
3. Asigurarea salariaților în permanență cu sarcini interesante, ce el „sfidează” posibilitățile, incitând la
autodepășire, la creativitate, utilizând metode cum ar fi: rotația de posturi, lărgirea conținutului funcțiilor,
îmbogățirea posturilor,etc.
4. Particularizarea motivațiilor ca fel, mărime și mod de acordare în funcție de caracteristicile salariaților,
ajungând până la personalizarea lor.
5. Acordarea motivațiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a economisi resursele și a asigura
perspective motivaționale și profesionale salariaților pe termen lung, bazate pe așteptări rezonabile și
accesibile.
6. Comunicarea salariaților, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului rezolvărilor și performanțelor previzionate.
7. Încadrarea salariaților pe posturi care li se potrivesc , astfel ca acestora să le placă ceea ce fac, obținându-
se în acest mod autorecompensarea lor.
8. Utilizarea combinată a recompenselor economice și moral-spirituale.
9. Informarea salariaților cu privire la recompensele și sancțiunile prevăzute de rezultatele efectiv obținute.
10. Acordarea de recompense economice și moral-spirituale la diferite perioade, pe măsura necesităților.
11. Aplicarea motivațiilor economice și spirituale imediat după finalizarea proceselor de muncă programate.
12. Minimizarea sancționării personalului.
13. Oferirea salariaților în permanență a acelor la recompense pe care ei și le doresc și le așteaptă în
continuare.
14. Motivațiile acordate salariaților să fie percepute de aceștia ca fiind corespunzătoare.
SALARIZAREA PERSONALULUI
Un sistem de recompensare a salariaților cuprinde politicile, practicile și procesele prin
care organizația își recompensează angajații în conformitate cu contribuțiile, aptitudinile și
competențele lor, precum și cu valoarea lor pe piață.
Elementele unui sistem de management al recompenselor sunt:
• salariul de bază – este un salariu fix, care constituie etalonul pentru un anumit post;
poate fi exprimat sub forma unor sume anuale, săptămânale sau orare (salariul în funcție de timp);
pe baza acestui salariu se calculează cotele suplimentare acordate, în funcție de performanță,
competență sau aptitudini; de asemenea sunt posibile și creșteri consolidate pe baza vechimii în
funcție;
• suplimentări la salariul de bază – reprezintă recompense financiare suplimentare, în
funcție de aptitudini, competență sau experiență; de asemenea, pot fi acordate și bonificații;
principalele tipuri de recompense suplimentare sunt:
-remunerarea individuală în funcție de performanță
-bonusurile – recompense pentru performanțe deosebite,
--stimulente – acordate în funcție de atingerea unor ținte stabilite anterior,
-comisioanele – se acordă reprezentanților de vânzări, pe baza unui procent din valoarea
vânzărilor;
--remunerarea în funcție de vechime – remunerare care crește cu sume fixe, într-o scală sau grilă,
în funcție de vechimea în funcția respectivă;
-remunerare în funcție de aptitudini – variază în funcție de nivelul aptitudinilor pe care le deține
individul;
-remunerare în funcție de competență – variază în funcție de nivelul de competență al individului;
-sporurile – elemente ale pachetului salarial, oferite ca sume de bani separate, pentru ore
suplimentare, munca în ture, intervenție rapidă sau uneori pentru faptul că angajatul locuiește într-
un oraș foarte mare;
-remunerarea în funcție de contribuție
• câștigurile totale – sunt calculate ca sumă între salariul de bază și toate plățile
suplimentare;
• beneficiile angajaților (remunerare indirectă) – includ pensiile, indemnizația pentru
concediul medical, primele pentru asigurări și mașina de serviciu; prin urmare este vorba de lucruri
oferite în plus față de diferitele plăți în bani, precum și de indemnizațiile care nu fac parte strict din
remunerație, cum ar fi, de exemplu, biletul de vacanță pentru concediul anual de odihnă;
• remunerația totală – este suma dintre valoare totală a plăților în bani (câștigurile totale)
și valoarea totală a beneficiilor primite de angajat;
• recompensele nefinanciare – această categorie cuprinde acele recompense care
răspund nevoii oamenilor de împlinire, recunoaștere, responsabilitate, influență și creștere
profesională;
• nivelurile de salarizare – sunt etaloane stabilite în funcție de tarifele de pe piață pentru
un anumit post, de procesele formale și informale de evaluare a posturilor și, uneori, de negocierile
colective;
• structurile salariale – definesc nivelurile de salarizare pentru fiecare post; posturile pot fi
încadrate în grade sau clase, cărora le se atașează un interval salarial, care permite varierea
salariului în funcție de performanțe, aptitudini, competență sau timp.
Un sistem de recompense reflectă ce anume prețuiește organizația și ce este dispusă să
plătească pentru lucrurile respective.
Din punct de vedere al organizației, scopurile specifice managementului recompenselor
sunt următoarele:
•să îndeplinească un rol major în comunicarea valorii, a performanțelor, a așteptărilor organizației;
•să stimuleze comportamente care să contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizației
•să susțină programele de schimbare ale organizației în domeniul culturii, proceselor și al structurii;
•să susțină înfăptuirea valorilor esențiale ale organizației în domenii ca inovațiile, munca în echipă,
calitatea, servirea clienților, flexibilitatea și rapiditatea de răspuns;
•să furnizeze valoare în schimbul banilor
Din punctul de vedere al angajaților, sistemul de recompense trebuie:
•să-i trateze pe angajați ca pe niște deținători de interese în funcționarea organizației,
•să-i asigure pe angajați că vor fi tratați echitabil, cinstit și consecvent în raport cu munca pe care o
efectuează și cu contribuția pe care o aduc;
•să fie transparent: angajații trebuie să știe care sunt politicile organizației în domeniul
recompenselor și cum îi afectează pe ei.
Printre aspectele recompensării care pot fi considerate strategice și esențiale se numără:
• salarizarea competitivă;
• elaborarea unui sistem de salarizare mai echitabil și mai clar definit;
• restructurarea sistemului de salarizare pentru a ține seama de schimbările
organizaționale și pentru a le susține; salarizarea în benzi extinse, care să se aplice după o
aplatizare structurală;
• utilizarea salarizării ca pârghie pentru îmbunătățirea performanțelor și pentru schimbările
culturale;
• delegarea deciziilor cu privire la remunerare către manageri;
• implicarea angajaților în problemele legate de sistemul de recompensare;
• extinderea muncii în echipă;
• mărirea nivelurilor de competență și extinderea bazei de aptitudini (susținerea
policalificării
Ce este salariul?
Așa cum scopul pentru care o întreprindere funcționează este obținerea de venituri cât mai mari
pentru a-și asigura menținerea și dezvoltarea, tot așa salariul este, pentru angajații întreprinderii,
motivația principală a muncii lor. Totodată salariul este unul din elementele de motivare care
acționează și asupra productivității muncii salariaților.
Practicile și politicile salariale ale întreprinderilor sunt influențate de două categorii de variabile:
variabile extra-organizaționale – piața muncii în regiune, nivelul de dezvoltare economica a
regiunii sau țării,
variabile intra-organizaționale – posibilitățile de plată ale întreprinderii, politica socială, structura
organizatorică, imaginea întreprinderii, etc.
Pe de altă parte, conform Constituției OIT (Organizația internațională a muncii) criteriul
fundamental pentru fixarea salariului este că ”el trebuie să asigure condițiile existenței convenabile
a muncitorului și familiei sale. Problema dificilă este determinarea teoretică a necesităților
salariatului (îmbrăcăminte, hrană, locuință etc.)[1]
Coroborând aceste câteva idei, rezultă că în negocierea salariilor principalele puncte ce
trebuie luate în considerare sunt următoarele:
Care este suma necesară pentru menținerea și ameliorarea nivelului de viață a salariatului?
Care este piața forței de muncă specifice în regiune (oferta de muncitori calificați) și care este
nivelul de salarizare în regiune?
Care este salariul pe care întreprinderea poate să-l plătească avand în vedere performanțele
sale și obiectivele ce și le-a propus.
Obiectivele politicii salariale ale unei întreprinderi pot fi:
- menținerea unui grad corespunzător de satisfacție a indivizilor față de salariul lor;
- prevenirea unui grad nesatisfăcător al absenteismului și fluctuației angajaților;
- creșterea productivității și îmbunătățirea calității muncii lor.
Criterii de determinare a salariilor
Echitatea externă și internă
Raportul salariu-performanță
Motivarea salariaților Fidelizarea salariaților
Echilibrul: Contribuția angajaților - Salarizarea
Echilibrul cultural al organizației
Nivelul general al salariilor
Caracteristicile mediului
Piața muncii
Nivelul vieții
Sindicatele
Sectorul de activitate economică
Amplasarea geografică
Legislația
Caracteristicile organizației -Mărimea organizației
- Capacitatea de plată
-Nivelul productivității
-Prestigiul organizației
Potențialul indivizilor
Vechimea în muncă
Performanța indivizilor
Formele de salarizare din cadrul întreprinderii joacă un rol foarte important în realizarea stimulării
materiale coroborate cu creșterea permanentă a eficienței muncii salariatului. Două criterii
principale privind determinarea salariului departajează formele de salarizare: după cantitatea de
produse realizate sau după timpul efectiv lucrat. Astfel, avem salarizare în acord sau pe unitatea de
produs și salarizarea în regie sau pe unitatea de timp.
a) Salarizarea în acord individual presupune determinarea științifică în condițiile specifice
fiecărei întreprinderi a salariului necesar pentru fiecare unitate de produs, pentru ca apoi, în funcție
de cantitatea realizată, să se determine salariul fiecărui angajat.
Ancorele carierei
Ancorele carierei apar și se dezvoltă prin încercări succesive și șanse care apar în primele
experiențe profesionale ale individului.
Competența managerială
Competența tehnico/funcțională. Pentru cei cu această ancoră, considerentul primordial în
alegerea carierei și în decizii este conținutul efectiv al muncii depuse. Pentru oamenii cu această
ancoră scopul final este să ajungă în poziții cu responsabilități manageriale
Siguranța. Pentru acești oameni un factor cheie al carierei este stabilitatea și siguranța pe termen
lung a postului.
Autonomia. Pentru cei ancorați în autonomie nu au mult preț șansele de a sta într-un domeniu
specializat
Creativitatea. Persoanele ancorate în creativitate pot dori autonomie sau să exercite competențe
tehnice funcționale sau manageriale, dar ele se disting prin dorința intensă de a crea ceva care să
fie realizarea lor exclusivă.
Pregătire profesională a salariaților
Diversitatea cerințelor de pregătire profesională a salariaților duce la existența unui număr mare de
metode, dintre care o aplicabilitate mai largă o au următoarele:
a) pregătirea profesională la locul de muncă;
b) pregătirea profesională în scopul îndeplinirii responsabilităților funcției;
c) rotația pe posturi;
d) participarea la grupe eterogene de muncă;
e) participarea ca instructor la programele de pregătire;
f) participarea la ședințe;
g) participarea la „comitete-junior”.
A. Pregătirea profesională la locul de muncă
Se realizează prin instruire, prin ucenicie sau prin pregătirea de laborator.
Instruirea la locul de muncă permite formarea dexterităților practice, specifice fiecărui post și se
realizează prin instructaje efectuate de anumite persoane.
Pregătirea prin ucenicie la locul de muncă permite combinarea pregătirii teoretice cu cea practică,
fiind utilizată, în mod frecvent, în cazul persoanelor care desfășoară activități meșteșugărești.
Pregătirea de laborator. Unele activități de pregătire pun accentul pe instrucția emoțională și pe
formarea unui anumit comportament. Prin această metodă se studiază evoluția comportamentului
în cursul procesului de învățare, rezultatele obținute la un moment dat fiind considerate drept punct
de plecare pentru pregătirea ulterioară.
B. Pregătirea profesională în scopul îndeplinirii responsabilităților funcției
Participarea, în grup, la elaborarea de proiecte, lucrări și studii are drept scop confruntarea
cursanților cu probleme reale, nemaiîntâlnite de ei până atunci
Delegarea sarcinilor. Primind de la șeful ierarhic unele responsabilități un salariat își poate însuși
noi deprinderi și cunoștințe profesionale.
Înlocuirea temporară a șefului ierarhic se folosește pentru pregătirea profesională a managerilor
C. Rotația pe posturi
Presupune trecerea unei persoane pe un alt post din același compartiment sau din compartimente
diferite
D. Participarea în grupuri eterogene de muncă
Oferă posibilitatea celor ce doresc să-și îmbunătățească pregătirea profesională, să învețe de la
ceilalți participanți, prin cunoașterea opiniilor și soluțiilor lor. În același timp ei pot să-și pună în
valoare propriile competențe.
E. Participarea ca instructor la programele de pregătire
Alături de cadrele didactice, care au sarcini bine precizate în procesul de perfecționare
profesională, la această activitate pot participa și alți specialiști, în calitate de instructori
F. Participarea la ședințe
G. Participarea la „comitete-junior”
Comitetele junior” își aleg singure subiectele de investigație și, pe baza cercetărilor, propun unele
recomandări pentru conducerea firmei.
EFICIENȚA UTILIZĂRII RESURSELOR UMANE
Indicatori ai gestiunii resurselor umane
Analiza evoluției salariaților unei întreprinderi, a eficienței activității lor presupune determinarea
unui set de indicatori pe care-i grupăm astfel: indicatori de evidență a personalului, indicatori ai
salariului și indicatori de eficiență ai muncii.
Indicatorii de evidență a personalului - presupun ținerea evidenței personalului pe vârste, sex,
categorii, nivele de calificare, meserii, locuri de muncă. Astfel principalii indicatori urmăriți sunt:
• Existentul în scripte – reprezentând numărul de personal total efectiv angajat al
întreprinderii la o anumită dată;
• Numărul mediu de personal – reprezentând media aritmetică simplă a existentului în
scripte zilnic în perioada de determinare. Numărul mediu de personal se determină lunar,
trimestrial și anual.
• Structura personalului pe vârste și/sau sexe – presupune gruparea numărului de
personal pe diverse intervale de vârstă și/sau pe sexe.
• Structura personalului pe nivele de pregătire școlară – presupune gruparea
personalului după gradul de pregătire școlară astfel: cu școala generală (primară și gimnazială),
cu scoală profesională, cu pregătire medie (liceală sau postliceală), cu pregătire superioara.
• Structura personalului pe meserii – presupune gruparea personalului pe meserii
recunoscute în nomenclatorul de meserii , cum ar fi: strungar, frezor, lăcătuș, vopsitor, mecanic
auto, croitor, electrician, etc.
• Structura personalului pe categorii – presupune gruparea personalului pe categorii așa
cum prevede organigrama întreprinderii, în muncitori direct productivi, muncitori indirect
productivi, muncitori auxiliari, maiștri și TESA.
Indicatorii salariului - presupun evidența salariilor pe diversele categorii ale grilei de salarizare,
pe formele de salarizare practicate în întreprindere, precum și evidența diferitelor sporuri și premii
acordate. Cei mai frecvenți indicatori ai salariului sunt:[1]
Salariul minim pe întreprindere – în general fiind cea mai mica categorie a grilei de salarizare
Salariul de bază mediu (Sbm) – reprezentă media ponderată a salariilor de bază (tarifare -
Sbi), conform cu încadrarea fiecărui salariat și a timpului efectiv lucrat (Tfi) Se poate determina pe
diverse perioade: ora, zi, lună, an.
Sbm = Suma (Sbi)/Suma (Tfi);
Salariul mediu (brut sau net) (Sm) – reprezentând câștigul total mediu pe un salariat și se
calculează ca raport între fondul total de salarii (brut sau net) (Ts) și numărul mediu de personal
(Nm);
Sm = Ts/Nm
Structura salariului de bază pe categorii – presupune evidența numărului salariaților pe
categorii ale grilei de salarizare precum și a salariilor de bază orare și/sau lunare.
Structura costului salarial total – presupune determinarea ponderilor fiecărui element al
costului salarial total: salariu net, impozit pe salariu, contribuții la asigurările sociale, contribuția
pentru șomaj, sănătate, învățământ, etc.
Structura salariului pe forme de salarizare – presupune gruparea salariaților pe forme de
salarizare în acord individual, acord colectiv, acord indirect, acord progresiv sau în regie.
unde:
Oa reprezintă orele absentate în perioada de referință T;
OT - total ore teoretice de muncă în aceeași perioadă T;
În ceea ce privește modul de calcul al celor doi termeni, avem în vedere:
Oa - din numărul total de absențe se scad cele apreciate normale (vezi tabelul);
OT - exprimă numărul teoretic de ore de muncă calculate corespunzător efectivului complet
pentru o durată normală de lucru (sunt excluse orele suplimentare);
T - perioada de referință cea mai semnificativă este luna.
Rata absenteismului calculată pe sexe, vechime în întreprinderi, colective de muncă etc.
furnizează informații suplimentare care creează premisele unor analize de mai mare finețe.
De asemenea, în același scop, se mai calculează doi indicatori suplimentari, respectiv:
durata medie a absențelor (DA) și frecvența absențelor (FA), calculate după formulele:
unde:
Sa este numărul salariaților absenți în perioada T;
S - numărul mediu de salariați în perioada T.
Fluctuația
Prin fluctuație înțelegem rotația personalului într-o perioadă T, respectiv numărul de
angajați care-și schimbă locul de muncă prin plecarea din întreprinderi (indiferent de cauze).
Fluctuația fiind tratată ca o disfuncționalitate socială, trebuie rezolvate mai multe aspecte[1].
În primul rând, trebuie identificate cauzele care au determinat
angajații să plece din întreprindere. De regulă, acestea sunt grupate în:
a) plecări ce pot fi imputate întreprinderii (datorate, de exemplu, sancțiunilor, activității
sezoniere, reducerii producției etc.);
plecări ce pot fi imputate angajaților; acestea la rândul lor, pot fi: "controlate" de conducere
(de exemplu, plecările datorate salariilor necorespunzătoare, orarului de muncă neconvenabil,
condițiilor de muncă etc.);
necontrolabile de conducere (de exemplu, plecările datorită bolilor, accidentelor, căsătoriei,
pensionării, deceselor etc.) și
din motive necunoscute, care nu se încadrează în nici una din categoriile de mai sus.
Cei mai folosiți indicatori, enumerate mai jos, se calculează cu formulele:
1 Timp calendaristic
2 Zile de sâmbătă și
duminică
3 Sărbători legale
4 Ore suplimentare
5 Absențe, din care: =6+7+8+9+10+ = 6+7+8+9+10
11+12+13 +11+12+13
6 Concedii de odihnă
7 Perfecționare, școli
8 Maternitate
9 Boală
10 Accidente de muncă
11 Accidente în timpul
transportului
12 Boli profesionale
13 Alte învoiri conform
legi.
14 Total ore =1-2-3 +4-5 100 =1-2-3 +4-5 100 Gu =Tef/Tdx100
Eficienta utilizării resurselor umane
Indicatorii de eficiență a muncii privesc utilizarea deplină a timpului de lucru și creșterea
productivității muncii. Cei mai importanți indicatori urmăriți sunt:
• Eficiența directă – determinată ca raport între timpul de muncă normat (Tn)
pentru producția realizată și timpul efectiv lucrat (Tef). Acest indicator exprimă gradul în care
salariații își îndeplinesc normele stabilite pentru perioada analizată (zi, luna, an).
Ed = Tn/Tef
• Productivitatea muncii (W)– reprezintă cantitatea de produse realizate (Q) în
unitatea de timp efectiv lucrat (Tef). Nivelul productivității muncii definește performanțele unei
economii sau a unei întreprinderi. Productivitatea muncii este rezultatul unui complex de factori:
tehnologie, organizarea producției și a muncii, gradul de cultură și atitudine față de muncă,
temperament, nivel de trai, concordanța dintre interesele personale ale salariaților și interesele
întreprinderii, metodele de stimulare materiale și morale,etc. Cu cât productivitatea muncii crește
cu atât volumul producției crește sau, personalul disponibilizat va căuta noi activității care vor
sporii avuția societății, care înseamnă creșterea generală a nivelului de trai
Făcând parte din sistemul indicatorilor de eficiență economică, indicatorul productivitatea muncii
apare :
1. Ca o componentă a stării sistemului de producție, dând o imagine analitică și dinamică,
și este o funcție dată de calitatea și structura a doi factori importanți și a relațiilor ce se stabilesc
între aceștia:
W = f (Mp; Fm), în care
-
Mp - reprezintă calitatea mijloacelor de producție și caracteristicile folosirii lor, care înglobează
factori legați de modificările ce au loc în structura mijloacelor de muncă, a tehnologiilor de
fabricație, a organizării producției și a condițiilor de lucru.
- Fm - reprezintă calitatea și structura forței de muncă, respectiv mutațiile calitative
referitoare la calificarea forței de muncă, stabilitatea și integrarea în procesul munci, motivația,
deprinderile și intensitatea muncii.
2. Ca raport simbolic între efect și efort, care ne permite să comparăm în timp evoluția, în
ansamblu, a productivității muncii. Productivitatea muncii (W) – reprezintă volumul producției
realizate (Q) în unitatea de timp efectiv lucrat (Tef).
W = Q/Tef
1. Exprimarea productivității muncii în unități fizice
Pentru exprimarea producției fizice în unități echivalente definim indicatorul Producția echivalentă
(Q) determinat astfel:
Qech = sum (qi x ki ) în care:
qi = cantitatea din produsul i;
ki = coeficientul de echivalență a produsului i, față de produsul etalon.
Coeficientul de echivalență a produsului i față de produsul etalon se calculează cu ajutorul relației:
k i = tni/tei , în care:
tni = timpul normat (norma de timp) exprimat în ore-om;
tei = timpul normat (norma de timp) al produsului etalon (ore-om).
Produsul etalon (sau produsul echivalent) va fi ales produsul cel mai reprezentativ, cu
ponderea cea mai importantă în volumul producției și care este distinctiv, definește obiectul de
fabricație al întreprinderii pe o perioadă lungă de timp.
Înlocuind în relația (1), obținem productivitatea muncii exprimată în unități fizice astfel:
W = [produse echivalente/ora-om];
Prezentam mai jos un exemplu de calcul a producției echivalente
și a productivității muncii (date ipotetice).
Eficie
Timp ef. nta Timpul
Pro Norma Coef de Producția Timp tot muncit direc efectiv
dus Cantitate de timp echival echival normat dir. prod ta tot W
P1 160000 2.15000 1.0000 160000 344000
P2 120000 3.25000 1.5116 181395 390000
P3 60000 1.50000 0.6977 41860 90000
P4 10000 0.55000 0.2558 2558 5500
P5 5000 4.50000 2.0930 10465 22500
Tot
al 355000 396279 852000 845000 1.01 1100000 0.36
VA
Exprimarea
Tef
productivităţii muncii în unităţi valorice
Exprimarea productivității muncii ca raport între volumul producției exprimată valoric și
timpul efectiv lucrat ar putea avea, în concepția noastră, ca indicator al volumului producției,
Valoarea adăugată. Acest indicator evidențiază partea de valoare pe care întreprinderea a
adăugat-o materiilor prime și materialelor în procesul de obținere a producției.
Valoarea adăugată în acest condiții se calculează cu ajutorul relației:
VA = PGa – CMa, unde:
VA - valoarea adăugată;
PGa - valoarea producției globale pentru calculul valorii adăugate;
CMa - cheltuieli materiale corespunzătoare producției globale pentru calculul valorii adăugate.
Productivitatea muncii, ca raport intre efect și efort ar putea fi exprimat astfel:
W = VA/Tef [lei/ora]
Modalități de creștere a productivității muncii
Biroul Internațional al Muncii propune clasificarea factorilor de creștere a nivelului
productivității muncii în trei mari grupe[1]:
1. Factori generali:
•clima;
•repartiția geografică a surselor de materii prime;
•raportul dintre forța de muncă și populație;
•organizarea desfacerii și mărimea piețelor de desfacere
2. Factori tehnici și de organizare:
•gradul de integrare a producției;
•gradul de folosire a capacităților de producție;
•volumul și stabilitatea producției;
•calitatea materiilor prime;
•amplasarea rațională a mașinilor etc.
3. Factori umani:
-relațiile din cadrul colectivului de muncă;
-sistemul de stimulente;
-structura forței de muncă etc.
Gruparea factorilor de influență servește pentru precizarea modalităților de creștere a
productivității muncii. Pornind de la experiența acumulată și de la realitățile concrete
existente pe plan intern și internațional, putem evidenția următoarele modalități de
creștere a productivității muncii:
a) Introducerea și extinderea progresului tehnic prin;
-mecanizarea și automatizarea unor operații, lucrări sau locuri de muncă;
-robotizarea producției;
-introducerea celulelor flexibile de fabricație;
-achiziționarea de echipamente performante; modernizarea mașinilor existente etc.;
b) Asimilarea în fabricație de noi produse și tehnologii, perfecționarea celor existente
c) Îmbunătățirea, tehnologiilor existente prin:
-stimularea creativității;
-valorificarea complexă a resurselor materiale;
-ameliorarea calității produselor;
d) Îmbunătățirea organizării producției prin:
•alegerea unei forme de organizare socială a producției adecvate și dezvoltarea acesteia
la un nivel corespunzător;
•activitatea de întreținere și reparații corespunzătoare;
•aprovizionare și desfacere corespunzătoare;
•exercitarea unui control tehnic de calitate exigent;
•utilizarea la capacitate a echipamentelor etc.;
e) Îmbunătățirea organizării muncii, ameliorarea condițiilor de muncă etc. prin:
•Raționalizarea structurii organizatorice;
•alegerea unor forme raționale de diviziune și cooperare
•organizarea locurilor de muncă pe principii ergonomice;
f) Îmbunătățirea, specializare; folosirea rațională a forței de muncă, pregătirii și
perfecționării profesionale prin:
•perfecționarea învățământului;
•creșterea ponderii specialiștilor și muncitorilor de înaltă calificare;
•diversificarea cursurilor de calificare, recalificare,
GESTIUNEA RELAȚIEI ADMINISTRAȚIE – SALARIAȚI, SINDICATE
Dialogul social reprezintă ansamblul organizat de contacte și acțiuni prin care anumite
grupuri (de salariați, conducere, patronat, sindicate, organizații profesionale etc.) participă la
elaborarea celor mai bune soluții pentru problemele economice și sociale cu care
acestea se confruntă, la armonizarea intereselor și la prevenirea conflictelor.
Dialogul social poate fi desfășurat la nivelul economiei naționale, actorii principali fiind
guvernul, patronatul și sindicatele sau organizațiile profesionale, de tineret etc. În cadrul
întreprinderii, dialogul social se desfășoară între echipa de conducere și salariați, prin
intermediul reprezentanților acestora. În ambele cazuri există anumite reglementări juridice și
organizatorice menite să sprijine eficiența dialogului social.
Pot fi evidențiate mai multe niveluri ale participării salariaților la dialogul social, și anume :
a) locul de muncă al fiecărui lucrător
b) relațiile interumane,
c) cointeresarea material-financiară a salariaților
d) asocierea la putere,
Dialogul între conducere și sindicate
Organizațiile sindicale urmăresc, în general, două obiective
•asigurarea locurilor de muncă
•constituirea ca partener egal în raporturile cu patronatul și conducerea.
Din punct de vedere practic, oamenii intră în sindicat pentru a obține beneficii mai mari
Dialogul între conducere și sindicate se manifestă, în cea mai mare măsură, sub forma
negocierilor, având ca obiect, în general, mărimea recompenselor și condițiile de muncă și
materializându-se într-un act cu caracter oficial, de regulă, un contract colectiv de muncă.
Rezultatul negocierilor este puternic influențat de gradul lor de pregătire, de către fiecare dintre
părți. Procesul lor de pregătire trebuie să înceapă cu câteva luni înaintea expirării ultimei
înțelegeri, respectiv a contractului colectiv de muncă precedent.
Subiecte ale negocierii conducere-sindicate
Recompensele salariaților
a) Formele plății (recompensei)
b) Mărimea recompenselor directe sau indirecte
c) Bazele de determinare a recompensei
Programul de lucru
Securitatea
Contractul colectiv de munca
Relația Administrație – salariați, sindicat este reglementata și gestionata în baza Contractului
Colectiv de munca si, Contractul individual de munca.
Contract colectiv de muncă este fundamentat în baza următoarelor dispoziții generale:
•Părțile contractante, pe deplin egale și libere n negocierea acestui contract colectiv de
muncă, se obligă să respecte n totalitate prevederile legii.
•Părțile se angajează să colaboreze la realizarea prevederilor contractul colectiv de muncă
pe principiul bunei credințe, cu respectarea legii.
•Dacă n perioada de valabilitate a contractului una din părți socotește necesar să se facă
precizări, modificări sau completări asupra unor prevederi ale acestuia, părțile se angajează să
studieze problemele și să caute o soluție de comun acord.
•Perioada de valabilitate a unui contract este de un an calendaristic, dar părțile pot conveni și
perioade mai scurte sau mai mari.
•Clauzele contractului colectiv de muncă pot fi modificate în orice moment, conform legii, ori
de câte ori părțile convin în acest sens.
•Modificările aduse contractului fac parte integrantă din contractul colectiv de muncă și produc
aceleași efecte ca și contractul însuși, de la data înregistrării lor.
•Negocierea, suspendarea și încetarea contractului colectiv de muncă au loc potrivit legii.
•Interpretarea clauzelor contractului se face prin consens.
Contractul colectiv de muncă stabilește în principal drepturile și obligațiile minime garantate
salariaților și obligațiile părților semnatare cu privire la :
a) Timpul de muncă și timpul de odihnă;
Durata normală a timpului de lucru
Concedii
Lucrul peste program
b) Salarizarea și alte drepturi salariale;
c) Organizarea și normarea muncii
d) Condiții de muncă și protecția muncii;
sănătate și securitate în muncă
securitatea și igiena muncii
condiții sociale
munca în condiții deosebite
e) Măsuri de protecție specială a salariaților;
f) Munca și protecția femeilor și tinerilor;
g) Încheierea, executarea, modificarea, suspendarea și încetarea contractului individual de muncă;
h) Formarea profesională, economică, socială și sindicală;
i) Drepturi și imunități sindicale ;
j) Obligațiile generale ale părților.
Încheierea contractului individual de muncă
1. Condițiile încheierii
• Capacitatea juridică a persoanei ce urmează a fi încadrată
• Examenul medical
• Consimțământul
• Condițiile de studii și vechimea în muncă
• Verificarea aptitudinilor și pregătirii profesionale
2. Durata contractului de muncă
3. Conținutul contractului de muncă
4. Actele a căror prezentare este obligatorie la încheierea contractului de muncă
5. Modificarea contractului de muncă
• Delegarea
• Detașarea
• Transferul
6. Încetarea contractului de muncă
a). La data decesului salariatului sau angajatorului persoană fizică
b). La data rămânerii irevocabile a hotărârii judecătorești de declarare a morții sau a punerii sub
interdicție a salariatului ori a angajatorului persoană fizică,
c) Încetarea raportului de muncă prin acordul părților
Desfacerea contractului de muncă din inițiativa unității
a). În cazul în care salariatul a săvârșit o abatere gravă sau abateri repetate de la regulile de
disciplină a muncii ori de la cele stabilite prin contractul de muncă, sau regulamentul intern,
b). în cazul în care salariatul este arestat preventiv pentru o perioadă mai mare de 60 de zile, în
condițiile Codului de Procedură Penală
c). În cazul în care, prin decizie a organelor competente de expertiză medicală, se constată
inaptitudinea fizică și/sau psihică a salariatului, fapt ce nu permite acestuia să își îndeplinească
atribuțiile corespunzătoare locului de muncă ocupat
d). În cazul în care salariatul nu corespunde profesional locului de muncă în care este încadrat
c). Ca urmare a dizolvării angajatorului persoană juridică,
d). La data îndeplinirii cumulative a condițiilor de vârstă standard și a stadiului minim de cotizare la
data comunicării deciziei de pensionare pentru limită de vârstă ori invaliditate, potrivit legii
e). Ca urmare a constatării nulității absolute a contractului de muncă, de la data la nulitatea a fost
constatată prin acordul părților sau prin hotărâre judecătorească definitivă
f). Ca urmare a admiterii cererii de reintegrare în funcția ocupată de salariat a unei persoane
concediate nelegal sau pentru motive neîntemeiate, de la data rămânerii definitive a hotărârii
judecătorești de reintegrare
g). Ca urmare a condamnării penale cu executarea pedepsei la locul de muncă, de la data emiterii
mandatului de executare
h). De la data retragerii de către autoritățile sau organismele competente a avizelor, autorizațiilor ori
atestărilor necesare pentru exercitarea profesiei
i). Ca urmare a interzicerii exercitării unei profesii sau a unei funcții, ca măsură de siguranță ori
pedeapsă complementară, de la data rămânerii definitive a hotărârii judecătorești prin care s-a
dispus interdicția
j). La data expirării termenului contractului de muncă încheiat pe durată determinată
k). Retragerea acordului părinților sau al reprezentanților legali, în cazul salariaților cu vârsta
cuprinsă între 15 și 16 ani
Demisia
Decurgând din principiul general al libertății muncii, încetarea contractului de muncă din inițiativa
angajatului (demisie) se înțelege actul unilateral de voință a salariatului care, printr-o notificarea
scrisă, comunică angajatorului încetarea contractului de muncă, după împlinirea unui termen de
preaviz.
Salariatul are dreptul de a nu motiva demisia
Pe durata preavizului, contractul de muncă continuă să își producă toate efectele, salariatul este
obligat să continue activitatea potrivit programului de lucru
Salariatul poate demisiona fără preaviz dacă angajatorul nu îți îndeplinește obligațiile asumate prin
contractul de muncă.