CURSO: AUDITORÍA II

DOCENTE: RUBY LUJÁN CHININÍN

 En el mundo de los negocios, los estados financieros representan
una estructura convencional preparada para mostrar la situación
financiera, los resultados de las operaciones y los flujos de
efectivo de una compañía.
 El auditor debe obtener el máximo nivel de seguridad sobre si
los estados financieros auditados como un todo están libres de
representación errónea de importancia relativa, ya sea por
fraude o error.
 Por tanto, considerando el contexto actual y la realidad de las
empresas, existen formas de evaluación, seguimiento y control
de sus actividades para una mayor eficiencia y eficacia.
 Una auditoría de ventas es un examen de todo el proceso de
ventas, desde los sistemas que utilizan hasta las personas que los
utilizan.
 Las empresas realizan auditorías de ventas para evaluar la
estructura y la estrategia de sus esfuerzos de ventas y dar
respuestas a las preguntas más importantes.
 Una auditoría de ventas normalmente tiene un enfoque que se
divide en tres:
1) Una minuciosa evaluación y análisis es esencial.
2) La segunda área de enfoque es el cliente.
3) El tercer ámbito se centra en el plan de ventas.
 Las auditorías pueden ser internas, externas, o una
combinación de ambos. Algunas empresas optan por combinar
la tecnología con el proceso de auditoría e instalar software
en los equipos de auditoría de ventas del personal como un
medio para "auditoría a la carta" usando información de
reportes diarios o semanales. Esto puede ser especialmente
útil en un mercado altamente competitivo.
 Un auditor externo o independiente normalmente examina la
forma en la que las instrucciones en papel, del proceso de
ventas coinciden con lo que realmente está sucediendo. La
objetividad suministrada por una auditoría externa anual
puede ayudar a descubrir oportunidades de mejora que de
otro modo pueden permanecer ocultas.
El factor de la auditoría de las personas consiste en reuniones con los directivos y el
personal de ventas. En las reuniones con los directivos se evalúa la organización de la
estructura, las divisiones departamentales y personal de apoyo.

El factor de la auditoría del cliente implica hacer preguntas para determinar qué tan bien la
empresa y el personal de ventas conocen a sus clientes potenciales. Las encuestas enviadas
a los clientes elegidos al azar pueden revelar mucho.

La auditoría del plan de ventas consiste en hacer una mirada hacia atrás y una mirada hacia
adelante. El plan de auditoría de ventas sigue el paso del progreso hacia las estrategias a
largo plazo, las tácticas de ventas puestas en marcha para ayudar a lograr estas metas, y el
progreso hacia el éxito o el total de metas a corto plazo.
 ETAPAS DE LA AUDITORÍA DE VENTAS

Etapa 1 Recogida de información

Esto debería consistir en la total comprensión de todo lo que se hace en cada parte de la
labor de ventas. La información típica que debería recogerse incluiría:

- Descripciones de los trabajos.

- Formularios de entrenamiento.
- Niveles de trabajo.
- Agendas de las reuniones.
- Métodos de selección de personal
- Resultados de ventas anteriores, por
(perfiles, listas de comprobación, etc.
vendedor, mercado, producto, etc.
- Formatos de planes de ventas.
- Tablas de organización.
Etapa 2: Análisis del mercado

Puesto que el cliente necesita una referencia para la toma

de decisiones, las investigaciones de mercado se
encargan a menudo de descubrir las actitudes, los
sentimientos, las comparaciones con la competencia, las
preferencias, etc.
Etapa 3: Entrevistas al personal interno

Se entrevistará a una muestra del personal interno

para obtener sus opiniones sobre una serie de
asuntos dentro del ámbito de la auditoría.
Estas entrevistas pueden ser individuales o basadas
en la discusión en grupo, pero deberían seguir una
lista de comprobación preestablecida para asegurar
la coherencia.
ETAPA 4: ACOMPAÑAMIENTO DE CAMPO
Una muestra del personal de ventas debería ser acompañada en las visitas
normales a los clientes para observar lo que sucede en una "foto" de la actividad
de campo. Los temas tratados serán por ejemplo: habilidad, utilización del
tiempo; planificación por clientes y zona; y las visitas permitirán un tiempo extra
para realizar entrevistas que suplementen la etapa 3.

ETAPA 5: ANÁLISIS
Toda la información recogida puede ser analizada según formas preestablecidas
para las ventas y el análisis del mercado y conclusiones cualitativas.
Un buen ejemplo de éstas últimas serían los puntos fuertes y los débiles; los
oportunidades y las amenazas; visiones de la cultura y de la motivación de la
empresa.
ETAPA 6: LLUVIA DE IDEAS
El equipo debería ser implicado para encontrar soluciones a los problemas percibidos, a
menudo facilitados por los consultores en reuniones (talleres). Esto produce en los miembros
un sentimiento de pertenencia y una involucración, y evita el riesgo de las soluciones creadas
por "extraños" e impuestas al personal.

ETAPA 7: PLANIFICACIÓN/ APLICACIÓN DE LA ACCIÓN

Unos subequipos de ventas pueden ser responsables de planes de acción proyectada específicos.
Deberían trabajar en distintos campos de acción e informar al jefe de proyecto (al Director de
Ventas o a un consultor). Sus ideas pueden entonces ser puestas a prueba en el mercado y
evaluadas para juzgar el éxito.

ETAPA 8: REVISIÓN
Después de un periodo adecuado, los resultados deberían ser revisados. Esto se hace a menudo
creando más talleres de equipo donde se discutan los resultados y se llegue a mayores mejoras.
Estas sesiones deberán ser facilitadas por los consultores.
 CUESTIONARIO
 1) Organización
(a) ¿Cuánto personal de ventas tenemos/necesitamos?
(b) ¿Cuál sería el efecto sobre las ventas de reducir/aumentar la fuerza de ventas?
(c) ¿Cómo se organizan por regiones, por sector, por tipo de cliente, por producto/servicio, etc.?
(d) ¿Son todavía válidas las razones para este tipo de organización?
(e) ¿Son efectivas las áreas de control?

 2 Clientes
(a) ¿Cuáles son las necesidades del cliente respecto a la fuerza de ventas?
(b) ¿Cómo satisfacemos estas necesidades?
(c) ¿Cómo realizamos una comparación con la competencia?
(d) ¿Sería incompatible satisfacer las necesidades de los clientes con nuestras necesidades?
 3) Remuneración
(a) ¿Qué método de remuneración estamos utilizando?
(b) ¿En qué se diferencia de los métodos previos?
(c) ¿Por qué se adoptaron los métodos actuales?
(d) ¿Qué prueba tenemos de que producen una mayor motivación?
(e) ¿Cómo es nuestro método de remuneración en comparación con los de la
competencia?
(f) ¿Podemos justificar las diferencias?
(g) ¿Hemos considerado los métodos alternativos?
(h) ¿Qué otros beneficios recibe nuestra fuerza de ventas?
(i) ¿Habría una motivación mayor/menor si se revisaran los beneficios?
(j) ¿Es coherente nuestro sistema remunerativo con el trabajo de ventas?
 4 Motivación
(a) Califique la motivación de la fuerza de ventas: alta, moderada, baja.
(b) ¿Crece o decrece la motivación?
(c) ¿Qué factores principales producen la motivación en cada miembro del equipo de ventas?
(d) ¿Ayuda o impide nuestra cultura de empresa la motivación?
(e) ¿Se entienden y se ponen en marcha las motivaciones?
(f) ¿Qué tal es nuestro Director de Ventas en motivación?

 5) Selección y contratación
(a) ¿Cómo se selecciona a la fuerza de ventas?
(b) ¿Cuál es el registro de la rotación del personal de ventas?
(c) ¿Cómo está en comparación con el nivel del sector?
(d) ¿Cuál es la mayor causa de los abandonos?
(e) ¿Se puede mejorar alguno de nuestros métodos de selección?
6 Planificación y control

(a) ¿Qué criterios se utilizan para la evaluación de los resultados y con qué frecuencia se hace
una evaluación?
(b) ¿Entiende el personal de ventas los criterios utilizados para juzgar los resultados?
(c) ¿Son válidos los criterios en las condiciones de hoy en día?
(d) ¿Qué objetivos tiene la fuerza de ventas?
(e) ¿Se incluyen entre los objetivos coeficientes de resultados así como niveles absolutos?
(f) ¿Son éstos alcanzados de acuerdo con el personal de ventas?
(g) En caso contrario, ¿se ha explicado al personal de ventas el método para llegar a los
objetivos?
(h) ¿Cómo se comporta cada vendedor en relación a sus objetivos?
(i) ¿Se trata con efectividad la falta de resultados?
(j) ¿Qué recompensa o agradecimientos reciben por superar los objetivos?
(k) ¿Existe un sistema de información de manera que los vendedores puedan comparar sus
resultados con los demás o con el mejor y con el progreso de la empresa en su conjunto?
(l) ¿Qué pasos podemos dar para eliminar los resultados pobres?
7 Formación/entrenamiento

(a) ¿Está funcionando nuestro programa de inducción de

formación con efectividad?
(b) ¿Ofrecemos programas claros de formación para todos los
niveles laborales?
(c) ¿Es continua o infrecuente la formación?
(d) ¿Con qué frecuencia entrenamos en el trabajo?
(e) ¿Entrenan los Directores de Ventas con efectividad?
(f) ¿Tienen las reuniones de ventas sesiones de formación
incorporadas?
8 Servicios de venta

(a) ¿Cómo es nuestro servicio de ventas en comparación con el de la

competencia?
(b) ¿Con qué rapidez respondemos a las peticiones de nuestros clientes?
(c) ¿Qué tal es nuestro servicio de entrega?
(d) ¿Qué tal manejamos las quejas?
(e) ¿Funciona bien nuestra oficina de ventas?
(f) ¿Es nuestro papeleo cómodo para el cliente?
(g) ¿Cómo describirían nuestro servicio los clientes?
9 Reuniones de ventas

(a) ¿Saben los Directores de Ventas llevar las reuniones motivando?

(b) ¿Se siente el personal de ventas, motivado/entusiasmado en las
reuniones?
(c) ¿Son efectivas las órdenes del día?
(d) ¿Necesitamos formarnos y planificar la acción más, y administrar menos?
(e) ¿Evaluamos el éxito de las reuniones de ventas?

Estas son algunas de las preguntas que pueden plantear las auditorías de
ventas. Cualquier área puede estar creando problemas en los resultados, por
lo que unas auditorías regulares son más que rentables en inversión de tiempo
y costes y ayudan a que crezcan las habilidades de dirección de ventas.
PROCEDIMIENTO DE AUDITORIA AL RUBRO DE VENTAS.

1. Verifique las sumas del registro de ventas tomando el periodo que se

considere necesario para satisfacernos de su corrección.
2. Verifique las correcta contabilización de los totales del libro de venta en
el mayor general.
3. Se sumó el registro de ventas y se cotejo el total contra las cuentas de
ventas.
4. Revise si existe el consecutivo de las copias de facturas que se requiere
para efectos fiscales.
5. Revise se esté cumpliendo con los requisitos fiscales aplicables a ventas.
6. A base de pruebas selectivas, revise los pases al auxiliar de cuentas por
cobrar, de las facturas expedidas.
PROCEDIMIENTO DE AUDITORIA AL RUBRO DE VENTAS.

7. Con las copias de las facturas del punto anterior, haga las siguientes
pruebas:
a. Revise los precios por unidad y descuentos contra lista de precios
debidamente autorizada.
b. Revise cálculos y sumas de las facturas y compare con los asientos en
el registro de ventas.
c. Revise su secuencia numérica.
d. Verifique el pase del registro de ventas al mayor general.
e. Coteje los importes de estas en el libro de ventas.

8. Obtenga copia de las notas de crédito y verifique cálculos y sumas.

9. Revisa la numeración progresiva de las notas de crédito por el periodo
seleccionado.
PROCEDIMIENTO DE AUDITORIA AL RUBRO DE VENTAS.

10. A base de pruebas selectivas, revise los pases de las notas de crédito de los
auxiliares de cuentas por cobrar.
11. Cerciórese que las notas de crédito están debidamente autorizadas por personas
responsables.
12. Por lo que se refiere a notas de crédito expedidas por conceptos distintos a la
devolución de mercancías, revise los comprobantes o documentos que garanticen
la propiedad de las mismas.
13. Por las facturas canceladas verifique existan el original y todas sus copias anexas
debidamente inutilizadas.
14. Revise se esté cumpliendo con los requisitos fiscales aplicables a ventas.
15. Prepare una cédula resumen de las excepciones encontradas mostrando:
a. Número de la factura, nota de cargo o nota de crédito.
b. Importe de la factura o nota de crédito.
c. Comentario del cliente.
 AUDITORÍA DE CUENTAS POR COBRAR

Las cuentas por cobrar representan los activos adquiridos

por la empresa a través de letras, pagarés u otros
documentos por cobrar proveniente de las operaciones
comerciales de ventas de bienes o servicios y también no
provenientes de ventas de bienes o servicios.

” El auditor financiero establece los objetivos y procedimientos

para realizar el examen previsto en la planeación de la auditoría
a estas cuentas.
 CONCEPTO DE CUENTAS POR COBRAR:

Son derechos legítimamente adquiridos por la empresa que, llegado el

momento de ejecutar o ejercer ese derecho, recibirá a cambio efectivo
o cualquier otra clase de bienes y servicios.

Atendiendo a su origen, las cuentas por cobrar pueden ser

clasificadas en: Provenientes de ventas de bienes o servicios y
No provenientes de venta de bienes o servicios.
 CONCEPTO DE CUENTAS POR COBRAR:

a) Documentos por Cobrar: Los documentos por cobrar son cuentas por cobrar documentadas
a través de letras, pagarés u otros documentos, proveniente exclusivamente de las
operaciones comerciales.

b) Deudores Varios: Corresponde a todas aquellas cuentas por cobrar que no provengan de las
operaciones comerciales de la empresa, tales como cuentas corrientes del personal o
deudores de ventas de activos fijos.

b) Documentos y Cuentas por Cobrar a Empresas Relacionadas: Documentos y cuentas por

cobrar a empresas relacionadas, descontados los intereses no devengados que provengan o
no de relaciones comerciales y cuyo plazo de recuperación no excede de un año a contar de
la fecha de los estados financieros.
OBJETIVOS DE LA AUDITORÍA DE CUENTAS POR COBRAR

El auditor en el área de clientes y cuentas a cobrar debe obtener

información suficiente para poder expresar su opinión en los siguientes
aspectos:
• Comprobar si las cuentas por cobrar son auténticas y si tienen origen en
operaciones de ventas.
• Comprobar si los valores registrados son realizables en forma efectiva
• Comprobar si estos valores corresponden a transacciones y si no
existen devoluciones descuentos o cualquier otro elemento que deba
considerarse.
• Comprobar si hay una valuación permanente –respecto de intereses y
reajustes- del monto de las cuentas por cobrar para efectos del balance.
• Verificar la existencia de deudores incobrables y su método de cálculo
contable.
CONTROL INTERNO

Generalmente, el control interno sobre las ventas a crédito se ve fortalecido

por una división de funciones, de manera, que los diferentes departamentos o
individuos son responsables por:
• La preparación o toma del pedido de ventas
• La aprobación del crédito
• La entrega de las mercancías
• La función de despacho
• La función de facturación
• Recaudación de Cuentas por Cobrar
• Ajustes a las ventas y a las cuentas por cobrar
• Auditoría Interna de las cuentas por cobrar
PAPELES DE TRABAJO

Además de preparar la hoja de resumen de las cuentas por cobrar y de

los ingresos netos, el auditor consigue o elabora los siguientes papeles
de trabajo:

• Balance de prueba por antigüedad de las cuentas por cobrar.

• Análisis de otras cuentas por cobrar.
• Análisis de documentos por cobrar y el interés correspondiente.
• Análisis de provisiones de cuentas y documentos incobrables.
• Análisis comparativo de las transacciones de ventas por mes, por
producto o territorio o mediante la relación de ventas
presupuestadas con ventas reales.
PROGRAMA DE AUDITORIA DE LAS CUENTAS POR
COBRAR Y TRANSACCIONES DE VENTA

Los siguientes procedimientos de auditoría son representativos del trabajo

hecho en la verificación de documentos, cuentas por cobrar y
transacciones de ventas.

A) Examinar los riesgos inherentes, entre ellos los de fraude:

Los auditores encaran varios riesgos inherentes que están relacionados con las cuentas
por cobrar y con las ventas a crédito. Muchos de ellos provienen de los riesgos de
negocios que enfrentan los directivos:

• Disminución de las ventas debido a recesiones económicas, obsolescencia de los

productos, aumento de la competencia o a cambios en la demanda de productos y
servicios.
• Restricciones que la ley y las regulaciones imponen a la venta.
• Imposibilidad de recaudar las cuentas por cobrar.
El riesgo de error material también proviene de la posibilidad de fraude. El reconocimiento
incorrecto de ingresos es la técnica más común que usan los ejecutivos para realizar informes
financieros fraudulentos.

Si los auditores identifican un riesgo de fraude en las cuentas por cobrar y las ventas,
cerciorarán de que conocen los controles establecidos por la gerencia para controlar el riesgo.
Determinarán, asimismo, si los controles fueron implementados. Por último, diseñarán su
respuesta frente a los riesgos. Sus respuestas pueden darse en una varias de las siguientes
formas:

• Una respuesta que tenga un efecto global en la manera de realizar la auditoría.

• Una respuesta referente al diseño de los métodos de auditoría.
• Una respuesta que incluya aplicar procedimientos para reducir aún más el riesgo de un
error material atribuible al hecho de que los ejecutivos burlaron el control interno.
 B) Examinar el control interno de las cuentas por cobrar, de los
documentos por cobrar y de las ventas

1. Obtener un conocimiento de control interno sobre los efectos por

cobrar y las ventas
El auditor puede empezar preparando una descripción escrita o diagrama de
flujo y llenando un cuestionario de control interno.

Luego tratan de determinar si el cliente aplica las políticas y los

procedimientos, es decir, si han sido puestas en práctica.

Obtendrán evidencia que les permita evaluar el riesgo de

algunas afirmaciones de los estados financieros sobre las
cuentas por cobrar y los ingresos en un nivel menor del
máximo.
2. Evaluar el riesgo de control y diseñar más pruebas de controles y pruebas
sustantivas para las cuentas por cobrar, los documentos por cobrar y los
ingresos

El auditor diseña la evaluación de los niveles planeados del riesgo de control

que presenta varias afirmaciones en los estados financieros.

Para corroborarlos, tal vez necesite conseguir más evidencia referente a la

eficacia operativa de los controles mediante el diseño de más pruebas

Diseñará las pruebas sustantivas basándose en la determinación del riesgo

inherente y de control. Al hacerlo, conviene que a partir de su evaluación
considere los tipos de errores que podrían ocurrir.
 ERROR FRAUDE
 No son intencionales  Son intencionales

 Pueden ser:
El fraude es el delito más
UNILATERAL creativo: requiere de las mentes
BILATERAL
más agudas y podemos decir
Una de las que es prácticamente imposible
partes en un Ambas partes de evitar. En el momento en que
contrato comete en un contrato, se descubre el remedio, alguien
un error con cometen el error inventa algo nuevo"
respecto a un
hecho
 Debilidades del control interno o
Descripción del error Ejemplos factores que aumentan el riesgo del
error
Fraude:
• Junta directiva, comité de auditoría,
• Contabilización de ventas ficticias sin o función de auditoría interna
recibir un pedido del cliente o sin ineficaces; "la actitud directiva" no
despachar bienes. lleva a una conducta ética; presión
indebida para satisfacer los objetivos
• Despacho excesivo e intencional de
de ventas.
bienes.

• Proceso de facturación ineficaz en el

Errores:
Registro del cual la facturación no está vinculada a
• Contabilización de las ventas con base la información de despachos.
ingreso no devengado en
• Controles ineficaces para las
el recibo de pedidos de clientes, en lugar pruebas de facturas, o chequeo de
del despacho de bienes. validación de ineficaces y
• Facturación y contabilización imprecisa conciliaciones de computador para
de ventas. asegurar la precisión de las bases de
datos.
• Contabilización de efectivo que presenta
• Manual de contabilidad inadecuado;
una obligación (por ejemplo, recibo del
personal de contabilidad
depósito de un cliente) como un ingreso.
incompetente.
 Debilidades del control interno o
Descripción del error Ejemplos factores que aumentan el riesgo del
error

Fraude: • Junta directiva, comité de auditoría, o

•Mantener el diario de ventas abierto para función de auditoría interna ineficaz; "la
contabilizar las ventas del próximo año actitud de la dirección" no lleva a
Reconocimiento antes (o como si hubieran ocurrido durante el año en conducta ética; presión indebida para
después) curso. cumplir objetivos de ventas.

del ingreso: "problemas de

corte" Error:
• Procedimientos de corte ineficaces en el
•Registrar ventas en el periodo equivocado departamento de despacho.
con información de despacho incorrecta.

Descripción del error
Registro de ingresos cuando
existen
incertidumbres significativas
Ejemplos
Fraude:
• Registro de ventas cuando es probable
que el cliente devuelva los bienes.
Error:
• Contabilizar ventas cuando el pago del
cliente depende de la recepción por
parte del cliente de la financiación o
venta de bienes a otra parte (por
ejemplo, ventas en consignación).
Debilidades del control interno o
factores que aumentan el riesgo del
error
• Junta directiva, comité de auditoría, o
función de auditoría interna ineficaz; "la
actitud de la dirección" no lleva a
conducta ética; presión indebida para
cumplir objetivos de ventas.
• Actitud agresiva de la gerencia en
relación con la presentación de informes
financieros; jefe de contabilidad
incompetente.
 3. Realizar más pruebas de controles

Los auditores efectúan ciertas pruebas a medida que van conociendo dicho
control. A continuación, se dan ejemplos de otras pruebas representativas:

 Examinar los
 Comparar una  Conciliar las cintas
aspectos
muestra de los  Revisar el uso y de algunas cajas
importantes de
documentos de la autorización registradoras y
una muestra
embarque con de notas de comprobantes de
de
las facturas crédito venta con los
transacciones
respectivas diarios de ventas
de venta
4. Reevaluar el riesgo de control y modificar las
pruebas sustantivas

Una vez concluidos los procedimientos descritos en las

secciones precedentes, los auditores reevalúan el nivel del
riesgo de control en las afirmaciones de los estados
financieros respecto las cuentas por cobrar y a las
transacciones de ventas. Así deciden si conviene modificar
sus pruebas sustantivas de las afirmaciones.
5.- Obtener un análisis de antigüedad de saldos de las cuentas
por cobrar y un análisis de otras cuentas por cobrar y
conciliarlas con los mayores

Un análisis dé antigüedad de saldos de las

cuentas comerciales por cobrar en la fecha de
auditoría suele ser preparado por los empleados
del cliente para los auditores, a menudo en
impresión de computadora.

fases del examen de las cuentas por cobrar en un

solo documento de trabajo, este puede resumirse
tratándose de empresas pequeñas con pocos
clientes.
 6. Conseguir análisis de los documentos por cobrar y del
interés correspondiente

El personal del cliente prepara para los auditores un análisis de las cuentas por
cobrar que soportan a la cuenta de control en el mayor general en condiciones
normales.

7. Revisar los documentos por cobrar disponibles y confirmarlos con

los tenedores

Los valores que el cliente mantiene como garantía de los documentos por cobrar deberán ser
revisados e incluidos al mismo tiempo. Los auditores llevan un control absoluto sobre todos
los instrumentos negociables hasta terminar el conteo y la inspección.
 8. Confirmar las cuentas por cobrar con los deudores

El término confirmación se define como un tipo de evidencia documental obtenida fuera de

la empresa del cliente y transmitida directamente a los auditores.

El reconocimiento escrito de la deuda por el deudor cumple los siguientes propósitos:

 La confirmación de
 Ofrece cierta seguridad
una cuenta por cobrar
de que no se esté
 Demuestra la es una evidencia
realizando jineteo ni
existencia y la insuficiente sobre las
otra manipulación que
valuación global del afirmaciones
afecte a las cuentas
activo referentes a la
por cobrar a la fecha
integridad y a la
del balance general.
valuación,
Hay dos métodos de confirmar las cuentas por cobrar a través de la comunicación directa con el deudor:

Confirmación Positiva:

es una comunicación dirigida al deudor solicitando que

confirme directamente si es correcto o incorrecto el
saldo, conforme está sentado en la solicitud de
confirmación. Existe una forma de confirmación en
blanco que es la que no indica la cantidad en la
confirmación, sino que solicita que el receptor llene el
saldo o proporciones otra información. Es bueno
mencionar que la confirmación en blanco resulta ser más
confiable que las confirmaciones que incluyen la
confirmación.
 También va dirigida al deudor, pero solicita una respuesta
sólo cuando el deudor está en desacuerdo con la cantidad
citada.
 Las confirmaciones negativas solo se utilizan cuando están
presentes todas las siguientes circunstancias:
a) Las cuentas por cobrar están compuestas de un gran
número de cuentas pequeñas
b) El riesgo de control evaluado y el riesgo inherente,
combinado, son bajos. Es un poco probable que el riesgo
combinado sea bajo, la estructura de control interno es
ineficaz o hay una alta expectativa de errores.
 El momento oportuno.
 Tamaño de la muestra.
 Discrepancias en las respuestas de los clientes.
 Procedimientos alternos para personas que no
responden.
 Perspectiva del proceso de confirmación.
 Revisar y confirmar las cuentas y los documentos por
cobrar cancelados por incobrables.
 Conocimiento del negocio y del sector donde
esté incluido.
 Conclusiones obtenidas sobre el control interno.
 Revisión de los procedimientos de contabilidad.
 Importancia relativa de los saldos respecto del
total.
 Verificar la ubicación física de documentos incobrables.
 Revisar los documentos o antecedentes de los documentos incobrables para
verificar que se usaron todas las instancias para el cobro de éstos.
 Verificar que se ha usado el método adecuado en el cálculo de la estimación
de deudores incobrables.
 Comprobar si la base para la estimación se ajusta a las disposiciones legales.
 Revisar en el Mayor la cuenta Estimación de Deudores Incobrables.
 Verificar que los ajustes a la cuenta deudores incobrables por concepto de
inflación y/o corrección monetaria sean calculados y registrados.
 Verificar si ha habido deudores incobrables que se hayan presentado a
cancelar una deuda.
 Comprobar que esta situación aparezca en los registros contables
 Respecto a las cuentas por cobrar es importante tener en
cuenta no perder nunca de vista la existencia física de éstas así
como verificar su formalidad para asegurarse que éstas puedan
convertirse realmente en dinero.
 El programa que hemos mostrado contiene pruebas que varían
de acuerdo a cada profesional responsable de la Auditoría, pues
de acuerdo a la aplicación de éstas el Auditor basará su opinión
en relación a la situación real de la empresa.
 Realizar una auditoría de ventas como de cuentas por cobrar en
una empresa es de vital importancia ya que está dará mayor
credibilidad de las operaciones realizadas. Dará certeza de que
la proveniencia de los ingresos así como su facturación sea
correcta.