Organización

ES UN CONJUNTO DE ELEMENTOS, COMPUESTOS PRINCIPALMENTE POR

PERSONAS QUE ACTUAN E INTERACTUAN ENTRE SI.
BAJO UNA ESTRUCTURA PENSADA Y DISEÑADA PARA QUE LOS
RECURSOS HUMANOS, FINANCIEROS, FISICOS DE FORMA CORDINADA,
ORDENADA Y REGULADA POR UN CONJUNTO DE NORMAS
Criterios principales
• El trabajo que se debe hacer
• Las personas concretas que puede disponer
• Los lugares en que dicho trabajo se debe realizar

Debe ser de naturaleza funcional:

• Por producto: dividir una fabrica en secciones de muebles de acero, refrigeradoras, estufas, etc.
• Por territorio: como cuando se divide a los vendedores por zona norte, sur, centro, etc.
• Por proceso: como la división de una planta en secciones de almacenes, anaqueles, pintura,
empaque, etc.
• Por numero: así por ejemplo en una salón de telas pueden colocarse 20 tejedores a cargo de un
supervisor.

Con base a estos criterios de división de funciones y actividades se forman unidades de organización
dentro de cada línea de mando y responsabilidad.

• División: en el primer nivel jerárquico

• Departamento: en el segundo
• Sección: en el tercero
• Grupo y subgrupos: en el cuarto
• Unidad y subunidades: en el quinto
Ejemplos:
Sistema de organización
lineal o militar
Sistema de
organización
Son las diversas combinaciones estables
de la división de funciones y la
autoridad, a través de las cuales se
realiza la organización, se expresan en
las cartas o graficas de organización. Y
se complementan con los análisis de
puestos.
organización lineal o militar

Es una organización simple donde cada

jefe recibe y transmite lo que pasa en su
área.
Tiene su origen en la organización de los
antiguos ejércitos.

La denominación lineal se debe al

hecho que entre el superior y los
subordinados existen líneas directas y
únicas de autoridad y responsabilidad.
Características:
1.-autoridd lineal o única
Es la autoridad única y absoluta sobre sus
colaboradores.
2.-Lineas formales de comunicación
Es la comunicación entre los órganos o cargos
existentes en la organización, es realizada a través
de las líneas del organigrama.
3.-Centralizacion de las decisiones
Es el terminal de la comunicación centralizada y de
responsabilidad encima del organigrama.
4.-Aspecto piramidal
El resultado que a medida que aumenta el nivel
jerárquico, mas aumenta la generalización o visión
global de la organización, a medida que desciende
en el nivel jerárquico, mas aumenta la
especialización.
Ventajas:
• Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la
ejecución de las mismas.
• No hay conflictos de autoridad ni fugas de
responsabilidad.
• Es claro y sencillo.
• Útil en pequeñas empresas.
• La disciplina es fácil de mantener.

Desventajas:
• Es rígida e inflexible.
• La organización depende de hombres clave, lo
que origina trastornos.
• No fomenta la especialización.
• Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que
ocasiona que no se dediquen a sus labores
directivas, sino, simplemente de operación.
EJEMPLO:
ORGANIZACIÓN
FUNCIONAL
• Consiste en dividir el trabajo y establecer la
especialización de manera que cada nombre,
desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor
número posible de funciones.
CARACTERISTICAS
• Autoridad funcional o dividida: sustenta en el conocimiento
• Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados
sino parcial y relativos
• Línea directa de comunicación: busca la mayor rapidez posible
en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
• Descentralización de las decisiones: se delegan a los órganos
cargos especializados
 VENTAJAS DESVENTAJAS
• Mayor capacidad de los • Dificultad de localizar y
jefes fijar la responsabilidad, lo
• Descomposición de un que afecta seriamente la
trabajo de dirección disciplina y moral de los
• Posibilidad de rápida trabajadores por
adaptación en caso de contradicción aparente o
cambios de procesos real de las órdenes.
• Se viola el principio de la
unidad de mando, lo que
origina confusión y
conflictos.
• La no clara definición de la
autoridad da lugar a
rozamientos entre los jefes.
Organización lineal y staff

Conserva la autoridad y responsabilidad

transmitida íntegramente a través de un solo
jefe para cada función.

1. Un cuerpo asesora cuando.

2. Un cuerpo sirve cuando.
 Un cuerpo asesora cuando:

1. Investiga permanentemente que puede mejorarse o

innovarse.

2. Planea esas nuevas mejoras para su empresa en concreto.

3. Obtiene la aceptación y colaboración de los jefes de línea

a base de convencimiento.

4. Resuelve cualquier duda o problema que se puedan

presentar en su operación.
 Un cuerpo sirve cuando:

1. Realiza tareas a nombre y en beneficio de los

jefes de línea.

2. Lleva a cabo ciertas funciones en representación

de los jefes de línea.
 Desventajas:
Se confunden a veces los campos de autoridad
lineal y staff.
Los jefes de línea tratan de nulificar a los staff,
considerándolos como intrusos y teóricos.
Por su parte, los funcionarios staff consideran como
incompetentes a los jefes lineales y, salvo que
tengan personalidad, nada consiguen.
Sus recomendaciones se interpretan mal con
frecuencia.
Organización por Organización por Organización
producto programas por sistemas

• Es aquel que además de los jefes de línea encargados de cada función,

existe un administrador que vigila el programa
• Este se encarga de organizar y controlar todo lo que se va a realizar
• En este modelo, todos los integrantes del equipo trabajen con dedicación
exclusiva al proyecto
• Lo mas típico en este sistema es que contrariando la unidad de mando
existen dos o mas jefes sobre los mismos subordinados
Características
 Es temporal como pronto termina; el
jefe del mismo deja de tener
intervención en las demás ramas.
 Es muy costoso y es normalmente
aplicables en las grandes empresas
 Requiere de grandes cuidados para
evitar conflictos entre los jefes que
intervienen ,en caso de que hayan
surgido se procede a resolverlos, rápida
y adecuadamente.
 Agrupación de los recursos humanos y
materiales que son asignados de forma
temporal
 Objetivo en común
 Los empleados trabajan con dos
cadenas de mando
 FORMAS EN QUE OPERA

• Funciona como un staff, sin autoridad propia.

• El departamento actúa funcionalmente.
• Lo mas frecuente es que actué en la forma de la
organización matricial

«Los jefes ordinarios como el jefe

de proyecto tienen autoridad
sobre los mismos grupos y
subordinados»
• Caso de conflicto es de preferencia la autoridad del
jefe matricial
 FORMAS CONCRETAS EN QUE SUELE OPERA

• El jefe de proyecto ocupa parcialmente el tiempo de

trabajo de los empleados de línea
• El jefe del proyecto toma totalmente a los empleados y
una vez concluida la labor ; lo vuelve a su puesto
normal
• Todo un departamento , o aun una empresa concreta
de un «corporativo», son absorbidos temporalmente
por el jefe de proyecto.

Puntos
• Favorece la duplicidad
• Se da una comunicación mas amplias e intensa entre el jefe de proyecto y los jefes
ordinarios
• Si el jefe es matricial debe tener coordinación con iguales, superiores e inferiores
• Flexibilidad
 Ventajas
• Es más eficiente de cara al proyecto.
• El equipo tiene una gran lealtad hacia el proyecto.
• Hay una mejor comunicación entre los miembros del
proyecto que redunda en una mejora de la eficiencia.

Desventajas
• Los equipos no son estables y al finalizar un proyecto tienden
a disgregarse, con lo que sus miembros pueden sentirse poco
identificados con la organización y descolocados con cada
nuevo proyecto.
• Al no haber unas áreas funcionales claras puede producirse
una falta de especialización en los miembros del equipo.
• Se duplican roles: Miembros de distintos equipos realizando
las mismas tareas.
• El hecho de que cada equipo sea independiente del resto
puede producir una pérdida de eficiencia en cuanto a
recursos.
 ORGANIZACIÓN
MULTIDIVISIONAL
• La idea básica que subyace en este tipo de estructura es la
creación de subunidades organizativas que funcionan de
manera autónoma y están coordinadas por una dirección
general que apoya a las divisiones y controla los resultados
alcanzados
ORGANIGRAMA
 Es la representación grafica de la estructura orgánica de
una empresa o de una de sus áreas o unidades
administrativas, en las que se muestran las relaciones que
guardan entre si órganos que la componen.
 OBJETIVO. Idóneo para plasmar y transmitir en forma
grafica y objetiva la composición de una organización
 UTILIDAD. Brinda una imagen formal de la organización.
facilitan el conocimiento de la empresa, así como de
sus relaciones de jerarquía.
REQUISITOS DE LA CARTA DE
ORGANIZACIÓN
• Los organigramas deben ser ante todo muy claros,
no deben contener un numero excesivo de cuadros
y de puestos, pueden causar confusiones, deben ir
separados por cuadros separados.
• Los organigramas no deben comprender
ordinariamente a los trabajadores, representan la
estructura del cuerpo administrativo deben
comenzar por el director y termina por el jefe o
supervisor del ultimo nivel.
• Los organigramas deben contener nombres de
funciones no de personas.
• No pueden representar un numero muy grande de
elemento de organización.
ORGANIGRAMAS VERTICALES : Cada puesto
subordinado a otro se representa por cuadros en
un nivel inferior, ligados a aquel por lineas que
representan la comunicacion de responsabilidad y
autoridad, los cuadros del segundo nivel surgen
líneas que indican la comunicación de autoridad y
renponsabilidad a los puestos que dependen de
el.
ORGANIGRAMA HORIZONTALES
 Representan los mismos elementos de los otros organigramas y
en la misma forma solo que comenzando el nivel máximo
jerárquico a la izquierda y sucesivamente los otros niveles a la
derecha
 Tiene como ventajas: que siguen la forma normal en que se
acostumbra a leer (izquierda a derecha).
 Que disminuyen en forma considerable el efecto de triangulación.
 Que indica mejor longitud de los niveles por donde pasa la
autoridad normal.
 ORGANIGRAMAS
CIRCULARES
Están formados por un cuadro central que corresponde a la
autoridad máxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan
círculos concéntricas.
ORGANIGRAMA ESCALAR
• Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los
nombres de las unidades de la estructura, sino líneas encima
de los cuales se colocan los nombres. Consiste señalar con
distintas sangrías en el margen izquierdo los niveles
jerárquicos que señalan dichos márgenes.
• Eso no significa que cada puesto no es importante únicamente
que se aleja de la cabeza o líder, debido que es o son quienes
administran una empresa.
INTEGRACIÓN
• Concepto e importancia
• Principio de integración de personas

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• Principio de integración de cosas
• Reglas y técnicas de la integración
Recordemos :
 INTEGRAR

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ES OBTENER Y ARTICULAR LOS ELEMENTOS
MATERIALES Y HUMANOS QUE LA
ORGANIZACIÓN Y LA PLANEACIÓN SEÑALAN
COMO NECESARIOS PARA EL ADECUADO
FUNCIONAMIENTO DE UN ORGANISMO
SOCIAL.
 Importancia
 Es una función permanente, aunque se da en mayor amplitud
al iniciarse la operación de un organismo social como lo es: al

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conseguir personal, maquinaria, dinero, etc., porque en forma
constante hay que estar integrando el organismo, tanto para
proveer a su crecimiento normal, ampliaciones, etc. como para
sustituir a las personas que han salido por diferentes causas,
como muerte, renuncia, etc., a las máquinas que se han
deteriorado, los sistemas que resultan obsoletos, etc.
 Principio de la integración de
personas
 Adecuación de hombres y funciones
Debe procurarse adaptar a los hombres a las funciones, y

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para ello deben buscarse bajo criterio de que reúnan los
requisitos mínimos, ya que el puesto representa las
condiciones teóricamente establecidas y deseables para
desempeñar cualquier función dentro de un organismo
social.
Principio de la integración de
personas

 Provisión de elementos administrativos

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Proveer a cada miembro de un organismo social, los
elementos administrativos necesarios para ser frente en
forma eficiente a las obligaciones a su puesto.
Principio de la integración de
personas
 Importancia de la introducción adecuada
La introducción es una de las técnicas más

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sencillas y de las que más rendimiento puede
dar; una empresa debe considerarse como
una articulación social de los hombres que la
forman, desde el gerente hasta el mando
inferior. Por lo mismo debe ser vigilado con
especial cuidado al momento de integrarlos.
 Principio de la integración de
las cosas
 Carácter administrativo de esta integración
En las funciones técnicas, se encuentran

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elementos esencialmente administrativos porque
se fundan en la coordinación de los elementos
técnicos, entre sí y con las personas.
ej. El cambio de maquinaria, selección de materiales, etc.,
son funciones de ingeniería, pero la distribución de áreas,
el mantenimiento preventivo, se fundan en la
coordinación.
 Principio de la integración de
las cosas
 Abastecimiento oportuno
Todos los elementos materiales representan una

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inversión, los mismos que deben disponerse, los
precisamente necesarios dentro de los márgenes
fijados en la planeación y organización, de
manera que no falten en determinado momento
restando eficiencia, ni sobre innecesariamente
recargando costo y disminuyendo
correlativamente utilidades.
 Principio de la integración de
las cosas
 Instalación y mantenimiento
Deben ser planeados cuidadosamente la

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forma sistemática de coordinar estas
actividades, de manera que se reduzca al
mínimo la improductividad.
ej. El mantenimiento preventivo, cuando no se
realiza por un sistema ” preventivo ”, obliga a
interrupciones más o menos importantes en
la producción, muchas veces costosas.
 Principio de la integración de
las cosas
 Delegación y control
A toda delegación le corresponde un sistema fijo y estable de
control, que mantenga informado al delegante (ej., Gerente

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General) de los resultados generales.

La centralización en materia técnica no sería adecuado porque

difícilmente un hombre puede conocer de todo, técnicamente, ni
controlar detalles con eficacia, cuando su número y calidad son
muy diversos.

Es por ello que en aspecto técnico debe delegarse dentro de un

sistema estable, la responsabilidad por todos los detalles.
 Reglas y técnicas de la
integración de personas

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La integración hace de personas extrañas a la
empresa, a miembros debidamente
articulados en su jerarquía con 4 pasos:
 Reglas y técnicas de la
integración de personas
• Hacer de personas extrañas a la empresa en candidatos a ocupar
un puesto, haciéndolos conocidos y despertando el interés
RECLUTAMIENTO necesario en ellos

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• Escoger entre candidatos los más aptos para cada puesto concreto
SELECCIÓN

• Articula y armoniza el nuevo elemento al grupo social , hace del buen

candidato al empleado
INTRODUCCIÓN

• Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para
obtener su máxima realización., se hace del trabajador un buen empleado.
DESARROLLO
 Reglas de la integración de
personas
RECLUTAMIENTO
Se distingue a través de:

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Fuentes de abastecimiento como agencia de
empleo, bolsas de trabajos universitarias, personal
recomendado, etc., ) y
Medios de reclutamiento tales como solicitud
escrita por actuales trabajadores de la empresa, o
Por medios de comunicación como radio, prensa,
etc.,).
 Reglas de la integración de
personas
SELECCIÓN
El orden en el se emplea varía, según las

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necesidades y condiciones de cada empresa, los más
usados son:
 La Solicitud de empleo
 La entrevista
 Las pruebas psicotécnicas y/o prácticas
 Las encuestas
 El examen médico
 Reglas de la integración de
INTRODUCCIÓN
personas
Comprende de 2 partes:

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 La introducción general a la empresa
Suele darse en el Dpto. de personal, en él se firma contrato
de trabajo, se da la bienvenida al solicitante, haciendo
entrega del Manual del empleado, presentación con el
personal y los posibles jefes con los que se tendrá contacto
como finalmente con el jefe inmediato.
 La introducción en el departamento o sección
se hará la explicación detallada de su trabajo, a base de la
descripción de puesto correspondiente y la presentación a
sus compañeros de trabajo.
 Reglas de la integración de
personas
DESARROLLO

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Todo elemento que ingresa necesita recibir un
desarrollo de las aptitudes y capacidades que
posea, para adaptarlo a lo que el puesto va a
requerir de él, siendo perpetuo de orden teórico
o práctico.
 Técnicas de la integración de
personas
CAPACITACIÓN

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Preparación teórica que requerirá para llenar su
puesto futuro con eficiencia.
 Cursos formales fuera de la empresa
 Cursos formales dentro de la empresa
 Técnicas de la integración de
personas
ADIESTRAMIENTO

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Preparación práctica es indispensables.
 Rotación planeada, para adquirir experiencia.
 Estudios de casos y encomienda especial de
problemas, para aplicar soluciones en situaciones
concretas que podrá o no ser utilizada.
 Técnicas de la integración de
personas
FORMACIÓN

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Formación personal por los ejecutivos que se
encuentran ejerciendo en la empresa, que se le
corrija personalmente creando progresivamente
ese sentimiento de compromiso a la empresa,
hasta hacer de él un buen ejecutivo
 DIRECCIÓN
“No se coordina para dirigir, sino que se dirige
para coordinar”,
 DIRECCIÓN

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ES AQUEL ELEMENTO DE LA ADMINISTRACIÓN EN EL
SE LOGRA LA REALIZACIÓN EFECTIVA DE TODO LO
PLANEADO POR MEDIO DE LA AUTORIDAD DEL
ADMINISTRADOR, EJERCIDA A BASE DE DECISIONES,
YA SEA TOMADA DIRECTAMENTE O DELEGANDO DICHA
AUTORIDAD Y A SU VEZ VIGILA QUE SE CUMPLAN
TODAS LAS ÓRDENES EMITIDAS.
 Autoridad
Autoridad.- facultad para tomar decisiones que produzcan
efectos.
Autoridad Jurídica .- se impone por obligación

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Autoridad Formal .- aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida
sobre otras personas o subordinados.
Autoridad Operativa.- no se ejerce directamente sobre las personas, sino que da
facultad para decidir sobre determinadas acciones ej. Cerrar una venta, lanzar
un producto.
Autoridad Moral .- se impone por convencimiento
Autoridad técnica.- es la autoridad del profesionista, del técnico o del experto,
cuyas opiniones se reconocen por su capacidad y conocimientos teóricos y
prácticos.
Autoridad personal.- la que poseen las personas en razón a sus cualidades,
conocimientos o de personalidad.
 Liderazgo y las características de un líder
Liderazgo.- es la capacidad que tiene una persona para crear confianza y
la habilidad para persuadirlos de esa manera lograr que otras lo sigan
con entusiasmo en el alcance de determinados objetivos.

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Las características de un líder pueden ser:

 Inteligencia práctica .- capta situaciones y encuentra medios para

resolverlos.
 Madurez social .- lo posee aquella persona que la derrota no lo aula y el
triunfo no lo ciega.
 Motivación interna .- actúa por influencia interna, mayor deseo de triunfo.
 Actitud de relaciones humanas.- sabe tratar a cada quién como lo necesita.
NUEVAS TENDENCIAS DE LIDERAZGO
 DIFERENCIAS ENTRE DIRECTOR
DE GRUPO Y LIDER DE EQUIPO
COMO DIRECTOR DE GRUPO
• El interés primordial en cumplir con los objetivos en curso le impide pensar
en lo que podría obtenerse, mediante una reorganización, para fomentar la
colaboración de sus miembros
• Está dispuesto a involucrar a la gente en la planificación y la solución de los
problemas hasta cierto punto, pero dentro de ciertos límites.
• Resistente o desconfiado de los empleados que conocen su trabajo mejor
que el Gerente.
• Considera la solución de problemas como una pérdida de tiempo o como
una abdicación de la responsabilidad de la gerencia.
• Controla la información y comunica solamente lo que los miembros del
grupo necesitan o deben saber.
• Ignora los conflictos entre los miembros del personal o con otros grupos.
• En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por conveniente personal.
 DIFERENCIAS ENTRE
DIRECTOR DE GRUPO Y LIDER
DE EQUIPO
COMO LÍDER DE EQUIPO
• Las metas actuales se toman sin problemas. Puede ser un visionario acerca de lo
que la gente podría lograr como equipo. Comparte sus visiones y actúa de acuerdo
con ellas.
• Puede hacer que la gente se involucre y comprometa. Facilita el que los demás
vean las oportunidades para trabajar en equipo. Permite que la gente actúe.
• Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en forma constructiva con los demás.
Siente que es su deber fomentar y facilitar esta conducta.
• Considera que la solución de problemas es responsabilidad de los miembros del
equipo.
• Se comunica total y abiertamente. Acepta las preguntas. Permite que el equipo
haga su propio indagación.
• Interviene en los conflictos antes de que sean destructivos.
• Se esfuerza por ver que los logros individuales y los del equipo se reconozcan en el
momento y forma oportunos.
 DIFERENCIAS ENTRE JEFE Y
LÍDER
1- En un grupo, el jefe inspira temor y el líder genera confianza.
2- El jefe dice YO, El líder dice: Nosotros.
3- El jefe sabe por qué debe hacerse una tarea. El líder muestra cómo se debe
forjar una carrera.
4- El jefe se basa en la autoridad. El líder se basa en la cooperación.
5- El jefe dirige. El líder guía.
6- El jefe echa culpas. El líder soluciona los problemas y arregla los errores.
7- El jefe ordena por sobre el problemático 10% de la fuera laboral. El líder
trabaja codo a codo con el 90% que coopera.
8- El jefe suele hacer que crezca el resentimiento. El líder promueve que crezca
el entusiasmo.
9- El jefe hace que el trabajo sea monótono. El líder hace que sea interesante.
10- El jefe ve los problemas y los desastres que pueden destruir a la empresa.
El líder ve los problemas como oportunidades para que el equipo de trabajo
los supere y los convierta en ocasiones para crecer
 REJILLA ADMINISTRATIVA
• Robert R. Blake y Jane Mouton desarrollaron una forma bastante objetiva de
representar gráficamente el punto de vista bidimensional de los estilos
de Liderazgo.
• La Rejilla administrativa fue creado a partir de las conclusiones obtenidas en los
estudios anteriores, basándose en los estilos de "preocupación por la gente" y
"preocupación por la producción", que en esencia representan las dimensiones de
"consideración" y "estructura inicial“ de Ohio State University, o las dimensiones
de "orientación hacia el empleado" y "orientación a la producción" de
la Universidad de MichigaN.
• Utilizando los cuatro cuadrantes del Modelo de Ohio State, se elaboró
una matriz de nueve por nueve, que bosqueja 81 diferentes estilos de liderazgo,
describiendo explícitamente los cuatro tipos extremos (1,1 9,1 1,9 y 9,9) y el
estilo medio (5,5).
REJILLA ADMINISTRATIVA
REJILLA ADMINISTRATIVA
 REJILLA ADMINISTRATIVA
La Rejilla es una manera de representar
gráficamente todas las posibilidades de estilo
de liderazgo, y de ver como se comparan un
estilo con otro. La Rejilla identifica los
intereses del líder y le facilita ver cómo
interactúan los dos intereses. Cinco de las
muchas teorías o estilos posibles de liderazgo
y supervisión se destacan con mayor claridad
y son las que aparecen en el centro y las
cuatro esquinas de la parrilla o matriz
 REJILLA ADMINISTRATIVA
El estilo 1.1 (Administración empobrecida). Los administradores se
preocupan muy poco por las personas o la producción, ya que tienen una
participación mínima en sus trabajos.

El estilo 9.9 (Dirección en equipo). Muestran en sus acciones la mayor

dedicación posible tanto hacia el personal como hacia la producción. Son
los verdaderos “administradores de equipo” que pueden armonizar las
necesidades de la producción de la empresa con las necesidades de los
individuos.
.
REJILLA ADMINISTRATIVA
El estilo 1.9 (Dirección tipo Club Social). Los adiestradores tienen poca
o ninguna preocupación por la producción y sólo se preocupan por las
personas. Fomentan un ambiente en el que todos se encuentran
relajados, amistosos y felices y nadie se preocupa por aplicar un esfuerzo
coordinado para alcanzar las metas de la empresa.

El estilo 9.1 (Dirección Autoritaria). Sólo les preocupa desarrollar una

operación eficiente, que tiene poca o ninguna preocupación por el
personal y que son sumamente autocráticos en su estilo de liderazgo.

El estilo 5.5 (Dirección Equilibrada). Los administradores 5.5 tienen una

preocupación media por la producción y por el personal. Logran una moral
y producción adecuadas, pero no sobresalientes. No fijan metas
demasiado altas y suelen tener una actitud benévolamente autocrática
hacia las personas.
Características de un líder
EL LÍDER FRENTE A LOS CAMBIOS
El líder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del líder de hace varias décadas,
cuyo patrón se ajustaba en mayor medida al control y la supervisión, el líder de
hoy debe dominar un sinnúmero de funciones, que le faciliten interactuar con el
medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa.

• El líder se debe anticipar a los cambios y aceptar de forma positiva cada cambio
que se le presenta.
• Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. Cuando ya le
ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente,
es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores.
• Para poder organizar necesita saber hacia donde va, cómo va a organizarse, y en
cada etapa saber ser líder.
• Un líder debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una
respuesta positiva de aquellos que trabajan con él hacia el logro dé las metas.
• El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo
que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales
 EL LÍDER FRENTE A LOS CAMBIOS

Una organización puede tener una planeación adecuada, control y

procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder
apropiado.

LÍDER es la persona que aprovecha ciertas cualidades personales

para ejercer sobre el grupo, siendo él quien los inspira a seguirlo
constantemente.