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Les outils de prise de décision

Le processus
budgétaire
Présentation de la séance
• Correction du devoir de la séance 3
• Présentation du BLOC II : Outils de prise de
décision
• Le processus budgétaire
• Les étapes du processus
• Les composantes du budget
• La gestion du processus budgétaire
• La rétroaction
• Les avantages et difficultés du budget et ses
conditions de réussite
• Exercice d’application
Correction devoir séance 3
• Dilemmes éthiques
Références:
 Code de déontologie de l’Ordre des CGA du Québec
 Code des principes d’éthique et règles de conduite
CGAC
 Norme sur l’indépendance CGAC
Présentation du bloc II du cours

• Les outils de prise de décision


 Le processus budgétaire
 L’établissement des prévisions
 L’évaluation en affaires (après l’intra)

• Objectifs poursuivis
 Comprendre les composantes et le fonctionnement
de ces outils de prise de décision
 Être en mesure d’utiliser et de commenter ces outils
dans le cadre d’un cas
LE PROCESSUS
BUDGÉTAIRE
Administrer ==Diriger
Planifier
=Contrôler
= Diriger
=Contrôler

• Pour se faire des outils sont


indispensables au gestionnaire.
• Le processus budgétaire est un outil de
gestion quasi universel
Le processus budgétaire
• Processus visant à donner forme à la
planification stratégique de l’entreprise
• Établit les objectifs de l’entreprise de manière
quantitative et parfois chronologique (rôle de
planification)
• Permet la rétroaction en vue de l’évaluation des
performances (rôle de contrôle)
Objectifs du processus budgétaire
• Estimer de façon réaliste et monétaire la
faisabilité des orientations stratégiques
• Estimer les revenus et les coûts associés aux
activités du plan d’actions
• Fixe les objectifs à atteindre pour les dirigeants
• Favorise la rétroaction et l’analyse des écarts en
vue de la prise de décision
Processus budgétaire vs
approches de gestion

 Approche traditionnelle (fondée sur la


surveillance)
 La direction établit et communique les objectifs;

 Surveillance à posteriori de l’exécution des plans


en fonction du respect budgétaire.
Processus budgétaire vs
approches de gestion
(suite…)
 Approche orientée sur l’apprentissage
 Évaluer les besoins en ressources en utilisant
différents scénarios;
 Revoir les objectifs antérieurs et les actualiser;
 Favoriser les échanges et la communication;
 Susciter la participation active de tout le
personnel impliqué, quelque soit son niveau
hiérarchique;
Les différentes facettes du
processus budgétaire
A. Instrument de planification
 Oblige à définir les objectifs et à concevoir des moyens pour les
atteindre.
 Respect des orientations (planification stratégique)
 Réalisme (Forces, faiblesses, opportunitrés)
B. Instrument de communication
 Permet la diffusion des orientations et objectifs de l’organisation
 Favorise la mise en commun des orientations et attentes de
chacune des unités administratives (cohérence et compatibilité)
Les différentes facettes du
processus budgétaire (suite)
C. Instrument de coordination
 Permet d’orienter le comportement des individus vers l’atteinte
des objectifs de l’entreprise avec économie, efficience et
efficacité.
 Favorise la cohérence des décisions et des orientations

D. Instrument de contrôle
 Assure le suivi et favorise la recherche de justification des écarts
 Permet les ajustements nécessaires
Les étapes du
processus budgétaires
Les étapes du processus budgétaire
1. Élaboration de la stratégie et détermination
des objectifs (cours 9)
2. Établissements des prévisions de revenus et de
coûts (niveaux d’activités) (cours 5 et 6)
***distinction OSBL vs OBL
3. Élaboration des différents types de budgets
4. Calcul et analyse des écarts (contrôle
budgétaire)
5. Rajustements et corrections
6. Évaluation de la performance
Les composantes du
budget
Le budget:
Le budget est un document synthèse qui
accumule, sous forme quantitative en un
endroit donné, l’ensemble des objectifs
poursuivis par chaque unité
décisionnelle de l’organisation. S’y
ajoute l’énoncé des moyens que l’on
entend prendre pour réaliser ces objectifs
(plan d’action) .
Le budget est la cheville ouvrière de la
planification, de la communication et du
contrôle dans l’organisation
Ce que contient le budget
• Prévisions quant aux activités de la période
couverte (quantité, hrs, services)
• Prévisions des coûts associés aux activités
• Prévisions des investissements nécessaire en vue
de la réalisation des activités
• Prévisions relativement aux besoins de
financement pour la réalisation des activités
Donc les composantes suivantes en
font partie:
 Prévisions de ventes (Qté et $$)
 Prévisions de la production (budget de production)
(Qté)
 Prévisions des besoins en ressources (MP-MO-FG)
(Qté)
 Prévisions des coûts de production (budget de
production) ($$)
 Budget des activités non liées à la production ($$)
 E/R prévisionnels ($$)
 Budget d’investissement et de financement ($$)
 États financiers prévisionnels ($$)
 Budget de caisse (entrées et sorties de fonds) ($$)
Les budgets
Budgets Financiers

Budget Budget
Budget de caisse
investissement d’exploitation

Bilan pro forma


État des résultats
prévisionnels
État de
l’évolution …
Budgets d’exploitation
État des résultats
Budget des ventes ($$) Ventes XX
CMV
Budget de production (Qté) Stock PF début XX
Coût de fabrication XX
Budget des besoins Stock de PF fin (XX)
ressources (Qté)
XX
Budget du coût de
production ($$) Bénéfice brut XX

Budget des activités non Frais de vente et adm. XX


liées à la production ($$)
Bénéfice net XX
Les variantes des budgets

Unité de mesure Classification des transactions


Unités produites Par ressources
Unités monétaires Par activités

Regroupement des comptes Styles


Par produits Budget traditionnel
Par centre de responsabilité Budget à base zéro
Par processus

Suivis possibles
Budget fixe
Budget continu
Budget flexible
• Budget fixe
 Aucune révision au cours de l’exercice budgétaire

• Budget continu
 Prévisions révisées périodiquement
 Horizon (résultats) révisé périodiquement

• Budget flexible
 Constamment révisé en fonction des variations du
niveau réel d’activité comparativement au niveau
prévu d’activité
Exemple: Classification des
transactions
Par ressources Par activité

Total Mécanique Carrosserie Formation


MP 59 000 $ 34 000 $ 21 000 $ 4 000 $
Salaire- ouvrier 32 500 $ 8 000 $ 6 000 $ 8 500 $
Salaire- contremaître 88 000 $ 28 000 $ 27 000 $ 18 000 $
Location 12 000 $ 6 000 $ 5 000 $ 1 000 $
Essence 2 000 $ 1 000 $ 1 000 $
Entretien garage 6 000 $ 2 500 $ 2 500 $ 500 $
Amort. Équip. 4 000 $ 1 300 $ 1 200 $ 800 $
Autres 530 $ 100 $ 180 $ 100 $
Total 204 030 $ 80 900 $ 63 880 $ 32 900 $
Exemple : Regroupement des
comptes
Total Produit A Produit B
MP 55 000 $ 34 000 $ 21 000 $
MOD 14 000 $ 8 000 $ 6 000 $ Par produit
FGF 55 000 $ 28 000 $ 27 000 $
Frais communs- R&D 10 000 $
Total 134 000 $ 70 000 $ 54 000 $

Total Atelier 1 Atelier 2


MP 42 000 $ 20 000 $ 22 000 $ Par centre de
MOD 20 000 $ 9 000 $ 11 000 $ responsabilit
FGF 55 000 $ 28 000 $ 27 000 $ é
Frais communs- R&D 10 000 $
Total 127 000 $ 57 000 $ 60 000 $

Total Gestion comm. Fabn moteur


MP 41 000 $ 19 000 $ 22 000 $
Par
MOD 20 000 $ 9 000 $ 11 000 $
processus
FGF 55 000 $ 28 000 $ 27 000 $
Total 116 000 $ 56 000 $ 60 000 $
Les styles de budget (formes)
• Budget traditionnel (Budget objet)
▫ Basé sur le modèle comptable et les processus existant
▫ Généralement ventilé par centre de responsabilités (pour chaque service de l’enseignement)

• Budget performance
▫ Budget par centre de responsabilités mais ventilé par activités

• Budget par programme (PPBS)


▫ Ventilation des postes budgétaire à travers les activités de l’organisation (ex: Doctorat,
Maîtrise, DESS, Baccalauréat, Certificats, formation des cadres et des dirigeants =
PROGRAMMES de l’École)

• Budget par activités


▫ Ventilation à travers les activités consommatrices de ressources
(exemples: cours + conférence + location + recherche + reprographie = ACTIVITÉS de
l’École)

• Budget à base zéro


▫ Les processus sont revisités en vue de la réduction des coûts
Choix du style de budget…
• Selon les objectifs poursuivis par l’organisation
à travers son processus budgétaire
▫ Contrôle
▫ Détection/ surveillance
• Selon le style de leadership exercé
La gestion du processus
budgétaire
Le processus de la gestion budgétaire
Objectifs stratégiques
Plan d’actions Collecte des
Prévisions données
réelles

Budget SUIVI Résultats


Calcule et analyse
de l’écart

Révision budgétaire
s’il y a lieu
La gestion du processus
• Un processus budgétaire efficace nécessite
l’interaction de bons nombres de personnes.

• À chacune des étapes leur expérience et leur


connaissance du fonctionnement de leur unité
administrative assurera la faisabilité du plan
d’action.

• L’intervention des responsables facilite


l’obtention des prévisions précises et détaillées
• L’intervention du personnel facilite l’adhésion
aux objectifs et les chances de réussite.

• La coordination est la clé du succès. Un


responsable doit s’assurer que le budget ne
demeure pas à l’état projet mais qu’il devient la
marche à suivre.
La rétroaction (le suivi)
Le suivi budgétaire
• Pour que le budget puisse devenir un outil de
pilotage efficace, il faut prévoir un suivi efficace
des résultats
• La comparaison entre le RÉEL et le BUDGET
permettra d’évaluer l’atteinte ou non des
objectifs et le réajustements de certaines
orientations si nécessaires.
Questions clés relatives au suivi
budgétaire
• QUI est responsable d’effectuer les
comparaisons ?

• QUAND et à quelle fréquence effectuer les


comparaisons ?

• COMMENT analyser les écarts ?


(Établissement d’un seuil d’importance relative de
l’écart observé)
Le processus de la gestion budgétaire
Objectifs stratégiques
Plan d’actions Collecte des
Prévisions données
réelles

Budget SUIVI Résultats


Calcul de l’écart

Analyse et oui Écart


correction significatif ?
non
Statu Quo
Les techniques de suivi des budgets

1. L’analyse de la marge de manœuvre disponible


2. L’analyse de la répartition des charges
3. L’analyse des écarts par poste budgétaire
4. L’analyse financière des écarts
5. L’analyse détaillée des écarts
L’analyse de la marge de manœuvre
disponible (suite)
• Comparer le chiffre réel avec le montant total prévu au budget (marge de
manœuvre)

• Cette analyse ne permet pas d’identifier les causes des écarts mais fournit
des indications sur les tendances relatives à l’atteinte des objectifs.

• Comme cette analyse ne tient pas compte du volume des ventes, il


faut être prudent quand aux conclusions formulées.

• De plus cette méthode compare des chiffres pour une période complète
(budget annuel) avec ceux d’une période incomplète (réel) ce qui limite
l’interprétation que l’on peut faire des écarts observés.

• Méthode davantage applicable dans des circonstances où les revenus sont


fixes et où le niveau des charges influencent peu sur ces derniers (EX:
GOUVERNEMENT OU OSBL)
L’analyse de la répartition des charges
selon les ventes (suite)
• Cette analyse est fondée sur l’hypothèse que le comportement
des coûts (charges) est proportionnel au chiffre d’affaire.

• Cette méthode analyse donc chaque coût en proportion du chiffre


d’affaire « réel » et compare le % réel avec le % budgeté.

• Comparativement à la méthode de la marge de manœuvre, cette


méthode permet d’identifier les postes budgétaires pour
lesquels les comportements semblent très différents
compte tenu du chiffre d’affaire réel.

• Un des éléments les plus difficiles de cette méthode consiste à


identifier le seuil d’écart qui devrait nous inquiéter.
L’analyse de la répartition des charges
en fonction du total des charges (suite)

• Une variante de la méthode consiste à quantifier


le rapport de chacune des dépenses avec le total
des charges (plutôt qu’avec le chiffre d’affaire)
• L’information produite est toutefois très
similaire
3. L’analyse des écarts par poste
budgétaire (suite)
• Cette méthode exprime en % et en valeur
absolue les écarts entre les données budgétées
(pour la période) et les données réelles
• Permet une meilleure identification des écarts
sur chaque poste
• Démontre effet des écarts de chaque poste sur le
résultat global
4. L’analyse financière des écarts
(suite)
• Cette méthode utilise les principaux ratios d’analyse
financière en vue de faire l’analyse de la situation.
Par exemple :
 Le RCI (BN/Capital investi)
 Le ratio de la marge bénéficiaire nette : BN/Ventes
 Rotation de l’actif: Ventes/ actif (capital investi)

• Cette méthode est principalement importante


lorsque certaines clauses restrictives des
contrats d’emprunt exigent le maintien de certains
ratios à un niveau préétabli.
5. L’analyse détaillée des écarts

Formation Omega inc.


État des résultats prévisionnels
Pour l'exercice terminé le 31 décembre 19_9 3 causes possibles
Prévu Prévu Réel Écart 1) Variation dans le niveau
12 mois 9 mois 9 mois d’activité

Honoraires 450 000 $ 337 500 $ 312 000 $ -25 500 $ 2) Variation dans le taux
horaire de la main-d’oeuvre

Salaires 300 000 225 000 235 000 -10 000 3) Variation dans le nombre
Autres dépenses 67 800 50 850 53 250 -2 400 d’heures requises par unité
Dépenses totales 367 800 275 850 288 250 -12 400 de production
Bénéfice net 82 200 $ 61 650 $ 23 750 $ -37 900 $
5. L’analyse détaillée des écarts
(suite)
• Cette forme d’analyse reprend les données de
l’analyse des écarts par poste budgétaire
• Mais en s’intéressant aux composantes de l’écart
global;
▫ Écarts de prix
▫ Écarts de quantité (volume).
• Elle consiste donc à décomposer les écarts
observés de manière de mieux en comprendre
l’origine.
L ’objet de l ’analyse détaillée des
écarts
Écarts sur
résultats

Écarts sur Écarts sur coûts Écarts sur


chiffre d’affaires de fabrication frais de vente et
d’administration

Écarts sur Écarts sur Écarts sur


matières premières main-d’oeuvre directe frais généraux de fabrication
Le principe de l’analyse détaillée des
écarts
Budget initial Budget révisé Résultats réels
Npr x Cu ($) Nréel x Cu($) Nréel x Créel
90u x 300$=27 000$ 100u x 300$=30 000$ 100u x 352$=35 200$

Écart de volume Écart de prix


(Npr1-Nréel) x Cu($) (Cu-Nréel) x Nréel
(90-100) x 300$= 3 000$ D (300$ - 352$) x 100= 5 200$ D

1 cause possible 2 causes possibles


1) Variation dans le taux
1) Variation dans le niveau horaire de la main-d'œuvre
d’activité
2) Variation dans le nombre
d’heures requises par unité
de production
Le principe de l’analyse détaillée des écarts
(suite)
Budget révisé Réel
Nréel x (Hp x Tp) Nréel x (Hréelles x Tp) Nréel x (Hréelles x Tréel)
100u x (10h x 30$)= 30 000$ 100u x (11 h x 30$)= 33 000$ 100u x (11 h x 32$)= 35 200$

Écart de rendement Écart sur taux


(Hp-Hréelles) x Tp (Tp-Tréel) x Hréelles
(1000h-1100h) x 30$= 3 000$ D (30$ - 32$) x 1100h= 2 200$ D

1 cause possible 1 cause possible


Variation dans le nombre Variation dans le taux
d’heures requises par unité horaire de la main-d'œuvre
de production
Les étapes de l’analyse des écarts
• Le calcul des écarts (selon la technique choisie)
• L ’identification des causes
• L ’identification des responsables
• L’identification et l’analyse des scénarios de
solution
• Le choix et la mise en place d’une solution
• Révision budgétaire (s’il y a lieu)
• Sans un suivi, qui a pour objecter d’observer les
comportements des postes budgétaires et d’en
expliquer les écarts en vue d’apporter (s’il y a
lieu) les correctifs qui s’imposent, le processus
budgétaire risque de devenir un exercice
fastidieux et incompris pour lequel la rigueur ne
sera pas nécessairement respectée.
Avantages et difficultés
associés au processus
budgétaire
Avantages du processus budgétaire

• Oblige les gestionnaires à regarder l’avenir et à


se positionner;
• Constitue un moyen efficace de faire connaître
les orientations stratégiques de l’entreprise;
• Facilite une utilisation optimale des ressources
• Facilite la surveillance des activités en vue d’une
correction rapide s’il y a lieu
• Oriente les efforts de chacun
• Fournit une base pour l’évaluation du
rendement
Difficultés associées au processus
budgétaire
 Harmonisation des objectifs de l ’entreprise
avec ceux des employés;

 Perception de contrôle/surveillance;

 Comportements des utilisateurs: manipulation


des données, sous-optimisation des processus;
prévisions effectuées en vue de permettre
l’atteinte des objectifs

 Rigidité (manque de souplesse);

 Coûts.
Difficultés associées au processus
budgétaire (suite)

 Rigidité (manque de souplesse); peut parfois


ne pas permettre le développement de
nouveaux horizons

 Investissement de temps : préparation,


établissement des prévisions, suivis et
corrections

 Coûts (temps et énergie).


Conditions de réussite d’un budget
• La direction doit y croire et en faire la promotion
• Les objectifs doivent être réalistes et clairement
exprimés
• Les divers intervenants doivent adhérer aux
objectifs
• Évitez la Pensée magique (objectifs sont
documentés et tiennent compte de
l’environnement)
Conditions de réussite d’un budget (suite)
• L’instrument est utilisé et les résultats réels sont
analysés en vue d’évaluer la situation
• À utiliser avec discernement ( adapter les
budgets au rythme de l’évolution de
l’environnement)
• Les analyses d’écart doivent servir davantage à
informer qu’à surveiller (punir)
• Les mécanismes d’encouragement sont adaptés
en fonction des orientations du budget
Devoir
• Solutionner le cas Maisons Neuves . La solution
individuelle devra être remise au prochain cours
( 5 points)

• Lire le document Pro Gestion Prévisions


financières au sein des PME pour le
prochain cours