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de Liderança
Editado e publicado no Brasil por:
VINHA Editora
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Goiânia – GO – Brasil
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Exceto as de outra forma indicadas, as citações bíblicas foram extraídas da Bíblia Sagrada, Edição Revista e Atualizada
(RA), trad. João Ferreira de Almeida, Sociedade Bíblica do Brasil (SBB), São Paulo, SP, 1993.
Direitos reservados. É proibida a reprodução total ou parcial da obra, de qualquer forma ou por qualquer meio sem a
autorização prévia e por escrito do autor. A violação dos Direitos Autorais (Lei nº 9610/98) é crime estabelecido pelo
artigo 48 do Código Penal.
Impresso no Brasil
Printed in Brazil
2010
Sumário
Cap 1 – Desenvolva sua liderança 5
1
DESENVOLVA SuA LIDERANçA
A eficiência de seu trabalho jamais ultrapassará sua capacidade de liderar e influenciar pes-
soas. Sua capacidade de liderança determina o nível de seu sucesso.
Aseguinte anedota salienta a importância da liderança eficaz: Durante uma reunião de ven-
das, a gerente estava dan douma bronca em sua equipe por causa dos resultados insatisfatórios
obtidos. “Estou farto de desempenho abaixo da crítica e de desculpas”, disse ele. “Se vocês não
são capazes de dar conta do recado, talvez existam outros vendedores lá fora ansiosos por ter a
chance de vender os maravilhosos produtos que vocês têm o privilégio de representar.” Então,
apontando para um vendedor recentemente recrutado, ex jogador profissional de futebol, ele
acrescentou: “Se um time de futebol perde sempre, o que é que acontece? Os jogadores são
substituídos. Certo?”
Aliderança não é um clube exclusivo para aqueles que “nasceram com ela”. As características
que constituem a matéria-prima da liderança podem ser adquiridas.
6 Pr in c íPio s d e Lid e r a n ç a
Ceta vez um grupo de turistas visitava uma aldeia pitoresca. Ao passarem por um velho
sentado numa cerca, um dos turistas puxou conversa para se mostrar simpático e perguntou:
“Nasceu algum grande homem nesta aldeia?”
Categorias d e Liderança
O Líder da Liderança:
Nasce com qualidades de liderança.
Presenciou liderança sendo modelada durante toda sua vida.
Aprendeu liderança adicional pelo treinamento.
Possui autodisciplina para se tornar um grande líder.
O Líder Formado:
Presenciou liderança sendo modelada durante a maior parte de sua vida.
Aprendeu liderança pelo treinamento.
Possui autodisciplina para se tornar um grande líder.
O Líder Latente:
Presenciou liderança sendo modelada somente há pouco tempo.
Está aprendendo a ser um grande líder pelo treinamento.
Possui autodisciplina para se tornar um bom líder.
O Líder Limitado:
Tem pouca ou nenhuma exposição a líderes.
Tem pouca ou nenhuma exposição a treinamento de liderança.
Tem vontade de se tornar um líder.
Parecehavermuitaconfusãosobreadiferençaentre“liderança”e“administração”(gerenciamento).
2. Os interesses dos líderes não se confinam aos limites das unidades que dirigem. Eles que-
rem saber como todos os departamentos afetam uns aos outros e constantemente ultrapassam
suas áreas específicas de influência.
2
Adefinição de liderança:
INFLuêNCIA
Liderança é influência. Aquele que pensa que lidera mas não tem seguidores está apenas
dando uma volta.
A maioria das pessoas define liderança como a habilidade de alcançar uma posição, não de
arregimentar seguidores. Buscam, por conseguinte, uma posição, posto ou título e ao alcançá-
to crêem que se tornaram líderes.
“i n s i g H t s ” s o b r e infLuênCia
discutido? Com quem a maioria das pessoas concorda prontamente? E o que é mais importan-
te, quem é que os outros seguem? As respostas a essas perguntas o ajudarão a discernir quem é
o verdadeiro líder em determinado grupo.
Ninguém é capaz de compreender essa coisa misteriosa que chamamos de influência ... no
entanto ... cada um de nós exerce influência continuamente, para curar, para abençoar, para
deixar marcas de beleza; ou para ferir, prejudicar, envenenar, manchar outras vidas.”
os níveis d e LideranCa
Nível 1: Posição
Este é o nível básico de acesso à liderança. Aúnica influência que você tem é a que lhe é con-
ferida por um título. As pessoas que se posicionam nesse nível apelam para direitos, protocolo,
tradição e títulos. Em outras palavras, ele é o chefe e pronto.
O nível é geralmente adquirido por nomeação. Todos os demais níveis são conquistador
por merecimento.
As pessoas não seguem um lider posicional além de sua estrita autoridade. Limitam-se a
fazer o que têm de fazer quando solicitadas. Quando falta confiança ao líder, os subordinados
não se empenham, falta-lhes comprometimento. São como o garoto a quem Billi Graham per-
guntou onde ficava a agência dos correios mais próxima. Quando o garoto o informou, o Dr.
Graham agradeceu-the a disse: “Se você aparecer no centro de convenções, logo mais à noite,
poderá me ouvir revelar a todos os presenter como chegar ao céu.”
“Acho que não vou, não”, disse o guri. “O senhor nem sabe o caminho do correio!”
Quase todos nós aprendemos que a liderança é uma posição. A frustração nos domina
quando caímos na real e constatamos que poucas pessoas se dispõem a nos seguir por causa de
nossos títulos. Nossa alegria a nosso sucesso ao liderar terceiros dependem de nossa capacidade
de continuarmos galgando os degraus (níveis) da liderança.
Nível 2: Permissão
“Liderariça é fazer as pessoas trabalharem para você quando não são obrigadas.” Isso só
acontecerá quando você ascender ao segundo nível de influência. As pessoas não se importam
com o que você sabe até saberem o quanto você se importa. Liderança começa no coração, não
na cabeça.
Em contraste com essa situação, uma pessoa no nível “permissão” liderará por meio de uma
esquema de inter-relacionamentos. Aquestão não é hierarquia social a sim desenvolvimento de
pessoas. Nesse nível, tempo, energia a concentração são incorporados às necessidades a aos
desejos do indivíduo.
Você pode amar, amar pessoas sem liderá-las, mas não pode liderar pessoas sem amá-las.
Nível 3: Produção
Todos são orientados para resultados. A rigor, resultados são a razão principal da atividade.
u m dia um dos integrantes de minha equipe, Dan Reiland, revelou-me uma intuição que
tivera que nunca esqueci: “Se o nível 1, Posição, é a porta para a liderança, então o nível 2,
Permissão, é o alicerce.”
u m líder é grande, não por causa de seu poder, mas pela capacidade que tem de delegar
poder a terceiros. Sucesso sem sucessor gera fracasso. Aprincipal responsabilidade de um traba-
lhador é ele próprio realizar o trabalho. Aprincipal responsabilidade de um líder é desenvolver
pessoas para fazer o trabalho.
gaLgando o s d e g r au s d a Liderança
ConCLusoes s o b r e infLuênCia
Agora dispomos de um esquema para nos ajudar a compreender o que é influência a como
aumentá-la. Para chegar ao topo, você precisa fazer duas coisas:
Saber em que nível está no momento.
Conheça e aplique as qualidades necessárias ao sucesso em cada nível.
Aseguir estão listadas algumas qualidades que precisam ser exigidas com excelência antes
que seja possível o avanço para o nível seguinte.
Nível 1: Posição/Direitos
Conhecer a fundo suas atribuições.
Ter noção da filosofia de ministério da igreja.
Vestir a camisa do time.
Aceitar responsabilidade.
Desempenhar seu trabalho com excelência consistente.
Fazer mais do que esperam de você.
Proponha idéias criativas visando à mudança a melhoria.
Nível 2: Permissão/Relacionamentos
Tenha verdadeiro amor pelas pessoas.
Torne mais bem-sucedidas as pessoas que trabalham com você.
Veja através dos olhos de outras pessoas.
Goste mais das pessoas do que dos procedimentos.
Faça com segurança ou não faça.
Inclua outros em sua jornada.
Aja com sabedoria com pessoas difíceis.
14 Pr in c íPio s d e Lid e r a n ç a
Nível3: Produção/Resultados
Inicie a aceite responsabilidade para crescer.
Crie a siga uma declaração de propósitos.
Faça da descrição de suas atribuições a de sua energia parte integrante da declarçãode
propósitos.
Institua a obrigatoriedade de prestar comas, começando por você mesmo.
Conheça e faça coisas que propiciem alto retorno.
Comunique a estratégia e a visão da igreja.
Torne-se um instrumento de mudança.
Tome as decisões difíceis que estabelecerão uma diferença.
Todos nós somos líderes porque cada um de nós influencia alguém. Nem todos se tornarão
um grande líder, mas todos podem se tornar um líder melhor.
Capítulo
3
Achave para a liderança:
PRIORIDADES
“Há dues coisas que são muito difíceis para as pessoas compreenderem: pensar e fazer as coi-
sas pela ordem de importãncia. Essas duas coisas constituem a diferença entre um profissional
e um amador.
o prinCípio de pareto
20% de suas prioridades the darão 80% de sua produção, SE aplicar seu tempo, energia,
dinheiro a pessoal nos 20% de suas prioridades mais importantes.
16 Pr in c íPio s d e Lid e r a n ç a
2. Destine 80% do seu “tempo reservado ao pessoal” aos 20% mais qualificados.
4. Determine os 20% do trabalho que produzem 80% de retorno a treine um assistente para
cuidar do trabalho menos rentável. Isso “libera” o produtor para fazer o que melhor sabe fazer.
Disseram a um homem que se ele trabalhasse pra valer poderia ficar muito rico. O trabalho
mais pesado que ele conhecia era cavar buracos. Pôs-se, então, a cavar grandes buracos em seu
quintal. Não ficou rico, conseguiu apenas arranjar um problema de coluna. Deu duro, é verda-
de, mas sem quaisquer prioridades.
Organize-se ou agonize.
Acapacidade de levar três ou quatro projetos a bom termo é indispensável a qualquer líder.
uma vida em que tanto faz como tanto fez no fim das comas terá sido uma vida que não fez nada.
Priorize Compromissos.
Grande Importância/Grande urgência: Toque esses projetos em primeiro lugar.
a c h a v e Pa r a a Lid e r a n ç a : Pr io r id a d e s 17
Escolha ou perca.
Quando se trata de planejar, somos todos iniciadores ou reagentes. u m exemplo é nossa
agenda. A pergunta não é “Minha agenda estará lotada?”, mas sim “Quem preencherá minha
agenda?”. Se somos líderes, a pergunta não é “Verei pessoas?”, mas sim “Quem verei?”.
Líderes Liderados
Iniciam Reagem
Lideram, pegam o telefone e fazem contato Ouvem, esperam o telefone tocar
usam o tempo para planejar, antecipar Passam o tempo vivendo o dia-a-dia, rea-
problemas gindo aos problemas
Investem tempo em pessoas Gastam tempo com pessoas
Preenchem a agenda com prioridades Preenchem a agenda com pedidos
O que é exigido de mim? u m líder pode abrir mão de tudo menos da responsabilidade final.
A pergunta a que devemos sempre responder antes de aceitar uma incumbência é: “O que é
exigido de mim?” Em outras palavras, o que devo fazer que mais ninguém a não ser eu seja
capaz de fazer?
O que me proporciona maior retorno? O esforço despendido deverá ser proporcional aos
resultados esperados. Faça-se constantemente esta pergunta: “Estou fazendo o que sei fazer
melhor e obtendo resultados para a igreja?” Três problemas comuns na organização são:
Abuso: Muito poucos fazem demais.
Desuso: Muitos fazem muito pouco.
Mau uso: Muitos fazem as coisas erradas.
18 Pr in c íPio s d e Lid e r a n ç a
O que é mais gratificante? A vida é muito curta para não a vivermos com alegria. Nosso
melhor trabalho acontece quando o realizamos com prazer. Quando você obtém sucesso em
alguma coisa, deixa de ser trabalho. Passa a ser uma maneira de viver.
prinCípios de prioridade
O guardião de um farol instalado numa ponta rochosa da Costa recebia seu suprimento de
petróleo uma vez por mês para manter o farol aceso. Não ficando muito distante da Praia, ele
recebia freqüentes visitas. uma noite uma mulher da aldeia pediu-the um pouco de combus-
tível para manter sua fami’lia aquecida. Outra vez um pai pediu-lhe uma pequena quantidade
para usar em seu lampião. Outro lhe pediu um pouco para lubrificar uma roda. Como todos
os pedidos lhe pareciam razoáveis, o faroleiro procurava contentar a todos e ie atendendo seus
pedidos. Ao se aproximar o fim do mês ele notou que o suprimento de óleo estava muito baixo.
Em pouco tempo esgotou-se e o farol ficou às escuras. Naquela noite diversas embarcações
soçobraram a vidas preciosas foram perdidas.
u m grupo de pessoas se preparava para escalar o pico do Mont Blanc nos Alpes franceses.
Na véspera da escalada, um guia francês enunciou os principais requisitos para o sucesso. Ele
disse: “Para atingir o pico, é preciso levar apenas o equipamento indispensável à subida. E
absolutamente necessário se descartar de todos os acessórios inúteis. É uma escalada difícil.”
um,jovem inglês discordou a na manhã seguinte apareceu com um cobertor de cores vivas,
um tanto pesado, grandes fatias de queijo, uma garrafa de vinho, duas máquinas fotográficas
com diversas lentes penduradas no pescoço a algumas barras de chocolate. “Desse jeito, você
nunca chegará lá em cima. É preciso se restringir ao mínimo para poder fazer a escalada”,
advertiu o guia.
Teimoso, o inglês partiu por coma própria na frente do grupo para mostrar que podia. O
grupo seguiu sob a direção do guia levando o estritamente necessário. Na subida para o pico
do Mont Blanc, os alpinistas começaram a notar coisas espalhadas pelo caminho por alguém
que obviamente as abandonara. Primeiro, encontraram um cobertor de cores berrantes, depois
20 Pr in c íPio s d e Lid e r a n ç a
algumas fatias de queijo, uma garrafa de vinho, equipamento fotográfico a barras de chocolate.
Finalmente, quando atingiram o pico descobriram o inglês mais morto do que vivo.
Todos os legítimos líderes aprendem a dizer Não ao que é bom para dizer Sim ao que é ótimo.
Há alguns anos a manchete de um jornal dizia que trezentas baleias tinham morrido subi-
tamente. As baleias estavam perseguindo sardinhas a acabaram encalhando numa baía. “Os
peixinhos atraíram os grandes gigantes dos mares para a morte. Eles foram ao encontro de um
fim violento por perseguirem arraia-miúda, despendendo forças colossais para alcançar objeti-
vos insignificantes. “
Qual o momento mais produtivo em nosso trabalho? Asemana antes das férias! Por que não
somos capazes de administrar sempre nossas vidas como fazemos na semana que precede nosso
período de férias, tomando decisões, arrumando a escrivaninha, retornando as chamadas tele-
fônicas? Em condições normais, somos eficientes (fazendo certo as coisas). Quando a pressão
de tempo aumenta ou surgem emergências, tornamo-nos eficientes (fazendo as coisas certas).
Eficiência é o alicerce da sobrevivência. Resultados efetivos são o alicerce do sucesso.
4
O mais importante ingrediente da liderança:
INTEGRIDADE
O dicionário define integridade como “o estado de ser completo, uno”. Se tenho integrida-
de, minhas palavras a minhas ações se entrosam. Sou quem sou, não importa onde me encontre
ou com quem esteja.
Num formulário de pedido de emprego uma das perguntas era: “Já foi preso alguma vez?”
O candidato escreveu NÃO em tetra de fôrma no espaço correspondente. Apergunta seguinte
era feita em função da resposta à pergunta anterior. Indagava: “Por quê?” Não se dando coma
de que não tinha que respondê-la, o candidato “honesto” mas sem dúvida ingênuo, sapecou:
“Acho que é porque nunca me pegaram.”
uma pessoa íntegra não admite lealdades divididas (isso é duplicidade), nem simplesmente
faz de conta (isso é hipocrisia). Pessoas íntegras são pessoas “inteiras”; elas são identificadas por
sua coerência de propósitos. Pessoas íntegras não têm nada a esconder e nada a temer. Suas
vidas são livros abertos.
A integridade não é tanto o que fazemos mas o que somos. E o que somos, por sua vez,
determina o que fazemos. Nosso sistema de valores de tal forma é parte integrante de nós que
não podemos separá-to de nossa personalidade. Ele se torna o sistema de navegação que nos
orienta. Ele estabelece prioridades em nossas vidas a julga o que devemos aceitar ou rejeitar.
22 Pr in c íPio s d e Lid e r a n ç a
Todos nós enfrentamos desejos conflitantes. Ninguém, por mais “espiritual” que seja, pode
evitar essa batalha. Integridade é o fator que determina qual deles prevalecerá. Deparamos
diariamente com situações que exigem decisões entre o que queremos e o que devemos fazer. A
integridade fixa as regras fundamentais para resolver essas tensões. Determina quem somos e
como reagiremos antes mesmo que surja o conflito. A integridade solda o que dizemos, pensa-
mos e fazemos numa só pessoa, integral, indivisível, impondo sua perfeita sintonia.
“A primeira chave para a grandeza”, “é sermos na realidade o que aparentamos ser.” Para
conquistar confiança um líder tem que ser autêntico. Para tanto, é preciso que haja coerência
como ocorre numa boa composição musical - a letra e a música se casam harmoniosamente.
Se o que disser a fizer não forem a mesma coisa, os resultados serão inconsistentes. Por exemplo:
Oitenta a nove por cento do que as pessoas aprendem provêm do estímulo visual, 10 por
cento do estímulo auditivo, e 1 por cento de outros sentidos. Portanto, faz sentido dizer que
quanto mais os liderados virem a ouvirem seu líder consistente por atos e palavras, maior será
sua consistência e lealdade. O que eles ouvem, compreendem. O que eles vêem, acreditam!
Muitas vezes tentamos motivar nossos seguidores com macetes ingênuos, de vida curta. O
que as pessoas precisam não é de um slogan para repetir, mas de um modelo para ver.
o t e s t e d a CredibiLidade
Quanto mais credibilidade você tiver mais as pessoas confiarão em você, concedendo-lhe o
privilégio de influenciar suas vidas. Quanto menos credibilidade você tiver, menos as pessoas
confiarão em você e mais rapidamente você perderá sua posição de influência.
o m a is im Po r t a n t e in g r e d ie n t e d a Lid e r a n ç a : in t e g r id a d e 23
Tudo é uma questão de liderança. O segredo de subir e não cair é a integridade. F.xaminemos
alguns motivos que tornam a integridade tão importante.
direitos responsabiLidades
Os direitos DIMINuEM à medida que As responsabilidades AuMENTAM à me-
vocë sobe na organização. dida que você sobe na organização.
Muitas pessoas estão prontas a exigir seus direitos, mas não a assumir suasresponsabilidades.
“Não se tome vítima da época em que vive. Hoje há uma tendência a absolver os indivíduos
da responsabilidade moral a tratá-los como vítimas de circunstâncias sociais. Compre essa idéia
e pagará com sua alma. O que limita as pessoas é falta de caráter.” Quando o caráter dos líderes
é baixo, seus padrões também o são.
Duas velhinhas estavam andando numa igreja repleta de fiéis no interior da Inglaterra quan-
do depararam com a lápide de uma sepultura. A inscrição dizia: “Aqui jaz John Smith, um
politico e um homem honesto.”
24 Pr in c íPio s d e Lid e r a n ç a
“Cruzes!”, disse uma delas para a outra. “Que coisa horrível enterrarem duas pessoas na
mesma sepultura!”
Na antiga China, o povo queria acima de tudo segurança contra as hordas bárbaras que
infestavam o norte; por isso ergueu a Grande Muralha. Ela era tão alta que os chineses acredi-
tavam que ninguém conseguiria escalá-la e tão larga que nada poderia derrubá-la. Concluída a
obra ciclópica, respiraram aliviados a finalmente sentiram-se seguros. Durante os primeiros
cem anos de existência da muralha, a China foi invadida três vezes. Em nenhuma das ocasiões
os invasores bárbaros tentaram derrubar a muralha ou galgá-la. Em todas elas limitaram-se a
subornar as sentinelas que montavam guarda no portão principal e a transpuseram traqüila-
mente. Os chineses envaidecidos com a inexpugnabilidade de seu cinturão de pedra esquece-
ram-se de ensinar integridade a seus filhos.
Os especialistas em controle de qualidade sempre dizem: “no controle de qualidade não esta-
mos preocupados com o produto. Nossa preocupação é com o processo. Se o processo for correto
o produto estará garantido. O mesmo se pode dizer da integridade; ela garante a credibilidade.
A única maneira de conservar a boa vontade e a alta estima das pessoas com quem você tra-
balha é fazer por merecê-las Ninguém pode enganar as todos o tempo todo. Cada um de nós,
eventualmente, é reconhecido exatamente pelo que é não pelo que tenta aparentar.
Foi Billy Graham quern disse: “Integridade é a cola que mantém firme nossa maneira de
viver. Precisamos lutar constantemente para conservar nossa integridade intacta.”
“Quando se perde riqueza, nada se perdeu; quando se perde saúde, perdeu-se alguma coisa;
quando se perde o caráter, perdeu-se tudo.”
o m a is im Po r t a n t e in g r e d ie n t e d a Lid e r a n ç a : in t e g r id a d e 25
o teste do mentor
Faça-se a seguinte pergunta: “Sou honesto com meu líder?” Todo líder teve um mentor.
“Nosso principal anseio na vida é encontrar alguém que nos torne o que podemos ser.” Quando
encontramos essa pessoa, precisamos checar nosso crescimento regularmente, indagando:
“Estou tirando todo o proveito dos ensinamentos que estou recebendo?” Optar por atalhos
nesse processo só vai prejudicar tanto seu mentor quanto você.
o t e s t e d a s massas
Faça-se a pergunta: “Sou honesto com meus liderados?” Como líderes, compreendemos
rapidamente que decisões erradas não só nos afetam adversamente, como afetam aqueles que
nos seguem. Antes de empunharmos as rédeas da liderança precisamos ter consciência de que
ensinamos o que sabemos e reproduzimos o que somos. Integridade é um processo interno.
5
O teste definitivo da liderança:
CRIAR MuDANçA POSITIVA
Mude o líder e a igreja será mudada. Tudo sobe ou desce em função da liderançal
Descobri, no entanto, que não é fácil mudar os líderes. Os líderes resistem à mudança
tanto quanto os liderados.
perfiL d e um Líder em a p u r o s
Note que dos 12 pontos geradores de problemas para um líder, cinco têm a ver com a resis-
tência à mudança. Isso acarreta dificuldades para a organização:
Não tem uma compreensão correta das pessoas.
Falta-the imaginação:
Tem problemas pessoais.
Passa o problema adiante.
Sente-se seguro a satisfeito.
Não é organizado.
É dado a acessos de raiva.
Não assume riscos.
28 Pr in c íPio s d e Lid e r a n ç a
Aprimeira ordem de coisas a ser mudada sou eu, o líder. Depois de constatar como é difícil
me modificar, então compreenderei o desafio de tentar modificar os outros. Esse é o teste de-
finitivo da liderança.
“Para ser um líder, você tem que preservar durante toda sua vida uma
atitude aberta, uma postura receptiva às novas idéias. A qualidade da
liderança que você estabelecerá dependerá de sua capacidade de avaliar
novas idéias, de distinguir a mudança pela mudança da mudança em
benefício das pessoas.”
o Líder Com o a g e n t e d e m u d a n ç a s
uma vez que o líder tenha se modificado pessoalmente e discernido a diferença existente
entre mudança pela mudança e mudança efetivamente necessária, então esse líder precisa tor-
narse um agente de mudanças.
Existem dois requisitos para introduzir a mudança: conhecer as exigências técnicas da mu-
dança e compreender a atitude e implicações motivacionais para levá-la a efeito.
u m bom exercício quando enfrentamos uma mudança é fazer uma lista das vantagens a
desvantagens lógicas que poderão advir da mudança, a então fazer outra lista indicando o
impacto psicológico.
Não há nada mais difícil de empreender, mais perigoso de conduzir, ou sucesso mais duvi-
doso do que introduzir uma mudança. Por quê? O líder tem como inimigos todos os que se
deram bem no regime anterior e apenas tímidos defensores naqueles que poderão lucrar nas
novas circunstâncias proporcionadas pela mudança.
A resistência à mudança é universal. Ela invade todas as classes e culturas. Ela estrangula
cada geração a tenta impedir qualquer movimento que vise ao progresso.
Quando você observa apalavra atitude escrita pela mão com que você não escreve habitu-
almente você um quadro do tipo do tipo de atitude que geralmente temos quenado tentamos
fazer alguma coisa nova. Algém disse que “nada deveria ser feito pela primeira vez.”
Arotina é quebrada.
Os hábitos nos permitem fazer as coisas sem ter muito que pensar, razão pela qual témos
tantos. Hábitos não são instintos. São reações adquiridas. Eles não acontecem pura a simples-
mente; eles são causados. Inicialmente, formamos hábitos, mas depois são os hábitos que nos
formam. A mudança ameaça nossos padrões de hábitos a nos obriga a pensar, reavaliar, e às
vezes desaprender o comportamento anterior.
“Você precisa primeiro amá-los antes de poder liderá-los.” Quando você ama real a genuina-
mente seus liderados, eles o respeitarão e o seguirão por muitas mudanças.
Para assegurar crescimento a eficiência continuos, toda organização deve passar por um
constante ciclo de quatro estágios: criar, conservar, criticar a mudar.
3. As que se beficiarão.
O líder precisa saber como conduzir a cada grupo com franqueza e firmeza.
Quando se trata de compromisso de tempo, o líder tem que determinar se a pessoa não está
querendo ou é incapaz de mudar. Disposição é uma questão de atitude, a há muito pouco a
fazer se seus liderados resistirem à mudança por causa de atitude.
Nada é feito até que todos estejam convencidos de que seja preciso fazer, e que sejam con-
vencidos há muito tempo que já é hora de fazer outra coisa.
As pessoas mudam quando sofrem o suficiente para terem que mudar; aprendem o sufi-
ciente para quererem mudar; recebem o suficiente para serem capazes de mudar. Cabe ao líder
reconhecer quando as pessoas estão numa dessas três fases. A rigor. os grandes líderes criam
uma atmosfera que propicie a ocorrência de uma dessas três coisas.
Vale a pena lembrar que a mudança pode ser revolucionária (algo totalmente diferente do que
era antes) ou evolucionária (um refinamento do que era). Geralmente é mais fácil apresentar a
mudança como um simples refinamento da “maneira como vimos fazendo as coisas” em vez de
algo grande, novo e completamente diferente. Quando uma proposta de mudança é apresentada
a uma organização, as pessoas se agrupam em cinco categorias em termos de reação.
Inovadores - 2%
Aderentes imediatos - 10%
Aderentes a médio prazo - 60%
Aderentes a longo prazo - 20%
Retardatários - 8%
O processo evolutivo de uma mudança bem-sucedida dentro de uma organização pode ser
resumido em oito instâncias que precisam ocorrer à medida que se evolua da ignorância sobre
a mudança desejada e os efeitos que terá para uma inovação.
3. Infusão - A penetração de novas idéias pode provocar confrontações com apatia, precon-
ceito e tradição. Atendência geral é concentrar-se nos problemas.
Criando u m CLima p a r a a m u d a n ç a
Basicamente as pessoas não resistem à mudança; elas resistem a serem mudadas. Todavia, a
menos que as pessoas sejam mudadas, a mudança nunca ocorrerá. Como dissemos no começo:
“mude o líder e a igreja será mudada”, a mudança começa no líder e depois passa para a igreja.
líderes. “Se você pretende conquistar um homem para sua causa, primeiro convença-o de que
você é seu amigo leal. Depois, trate de descobrir o que ele quer realizar.”
O líder precisa fazer mudanças pessoais antes de pedir aos outros para mudar
Os grandes líderes não apenas dizem o que deve ser feito, eles fazem.
NNão baixe a guarda até conhecer a razão pela qual ela foi erguida. É importante saber o
que aconteceu no passado antes de fazer mudanças para o futuro.
Esta lista de checagem de dez itens inclui todas as medidas que um bom líder terá que tomar
ao solicitar o apoio para uma mudança aos maiores influenciadores de sua organização.
2. Quantos serão diretamente atingidos por esta mudança? (Essas pessoas formam o grupo
mais importante.)
3. Quantos serão indiretamente afetados por esta mudança?
u m líder inteligente, sabendo que as pessoas mudam por meio de um processo, desenvol-
verá uma agenda de reuniões para facilitar o processo. Aque usei durante 15 anos demonstrou
ser bastante eficaz:
Itens de Informação:
Itens de interesse para quem participe da reunião; itens positivos que levantem o moral.
(Isso faz com que a reunião comece num nível elevado.)
Itens de Estudo:
Itens a serem discutidos mas não votados. (Isso permite compartilhar idéias sem a pressãode
representar um ponto de vista em particular.)
Itens de Ação:
Itens a serem votados que foram anteriormente itens de estudo.
1. Informe as pessoas com antecedência para que tenham tempo de pensar sobre as implica-
ções da mudança e como ela os afetará.
4. Peça a todos que serão afetados pela mudança para participar de todos os estágios do
processo de mudança.
6. Seja flexível e adaptável durante todo o processo de mudança. Admita erros e faça modi-
ficações quando forem apropriadas.
a mudança aConteCerá
Apergunta não deve ser “Será que mudaremos?” mas sim “Quando e quanto mudaremos?”
6
Amaneira mais rápida de conquistar liderança:
SOLuCIONAR PROBLEMAS
Há quatro razões comuns pelas quais as pessoas não atuam da maneira que deveriam:
Essas quatro razões pelas quais as pessoas têm desempenho abaixo de seu potencial são
responsabilidades da liderança. As primeiras três razões dizem respeito a começar corretamente
um trabalho. u m programa de treinamento, atribuições específicas, instrumentos apropriados
e visão, juntamente com canais de comunicação adequados, contribuirão em grande medida
para uma abordagem eficiente das três primeiras questões.
Agora, porém, trataremos da quarta razão que leva tanta gente a deixar de atingir seu po-
tencial de desempenho. Problemas continuarão a ocorrer na vida de modo geral. As pessoas
farão qualquer coisa para se livrarem deles. Se você estiver disposto e for capaz de resolver seus
problemas ou treiná-los para que eles os solucionem você conquistrá a lideança sobre eles.
40 Pr in c íPio s d e Lid e r a n ç a
Devemos nos lembrar das palavras de Paul Harvey: “Em tempos como estes sempre ajuda
lembrar que sempre haverá tempos como estes.”
O principal obstáculo que um barco a motor tem que enfrentar é a água contra o hélice.
Entretanto, se não fosse essa mesma resistência, o barco não sairia do lugar.
A mesma lei que sustenta que os obstáculos sejam condições para o sucesso se aplica à vida
humana. Avida livre de todos os obstáculos e dificuldades reduziria a zero todas as possibilida-
des e fontes de energia. Elimine os problemas e a vida perde sua tensão criativa.
Todos nós temos uma tendência durante toda nossa vida a nos livrarmos de problemas e
responsabilidades. Quando essa tentação surgir, lembre-se do jovem que perguntou a um velho
solitário: “Qual é o maior fardo da vida?” O ancião respondeu com tristeza na voz: “Não ter
nada que carregar.”
Por que os vencedores superam problemas enquanto milhares se deixam abater pelos seus?
Eles se recusaram a apelar para as desculpas comuns que cercam o fracasso. Transformaram os
obstáculos em degraus. Perceberam que não podiam determinar todas as circunstâncias da vida
mas que podiam determinar sua escolha de atitude em relação a cada circunstância.
O único problema que você tem é o que você permite que seja um problema pela maneira
errada de reagir a ele. Os problemas podem tolhê-lo temporariamente. Você é o único que
pode fazê-lo permanentemente.
cuidado ao se acomodar à posição de achar que não existem respostas para um pro-
blema. Alguém poderá obter sucesso encontrando uma solução.
Os grandes líderes raramente não olham para os lados. Sabem que o golpe capaz de derrubá-
los quase nunca é o mais forte - é o que não perceberam de onde vinha. Por conseguinte, estão
sempre à procura de sinais e indicadores que lhes darão um insight antecipado do problema
42 Pr in c íPio s d e Lid e r a n ç a
Você pode julgar os líderes pelo tamanho dos problemas que eles atacam.
Numa das tiras em quadrinhos do Snoopy, Charlie Brown diz: “Não há problema, por
maior que seja, de que eu não consiga fugir.” Todos nós já nos sentimos como o domador que
botou um anúncio no jornal: “Domador de leões procura leão manso.”
Nossa principal preocupação como líderes deve ser construir gente verdadeiramente grande.
Pessoas grandes enfrentam grandes problemas eficientemente.
1. Assuma um compromisso de tempo com as pessoas. Os que nunca destinam tempo para
desenvolver pessoas são forçados a despender tempo para resolver seus problemas.
2. Nunca resolva um problema para uma pessoa; resolva-o com essa pessoa.
Problemas fáceis nunca chegam ao presidente dos Estados unidos. Se forem fáceis de resol-
ver, alguém já os resolveu.” Essa declaração é válida para qualquer líder. Galgar a escada da li-
derança vale dizer que menos decisões, porém mais importantes, serão tomadas. “uma situação
só se transforma num problema quando não se dispõe de recursos suficientes para enfrentá-la.”
Aatitude certa.
Se pudesse fazer alguma coisa pelas pessoas, procuraria ajudá-las a mudar suas perspectivas,
não seus problemas. Quando somos capazes de pensar certo sobre situações difíceis, nossa
jornada pela vida se torna melhor.
G. W. Target, em seu ensaio “fte Window” (“A janela”), conta a história de dois homens
confinados a leitos de hospital no mesmo quarto. Ambos estavam seriamente doentes e embora
não lhes fosse permitida muita diversão - nada de televisão, rádio ou livros - a amizade dos dois
desenvolveu-se ao longo de meses de conversa. Discutiam sobre todos os assuntos possíveis
a m a n e ir a m a is r á Pid a d e c o n q u is t a r Lid e r a n ç a : s o Lu c io n a r Pr o b Le m a s 43
pelos quais tivessem interesse ou experiência, da família a empregos e férias, bem como grande
parte de suas histórias pessoais.
Nenhum dos homens podia afastar-se do leito, mas um deles tinha a sorte de ficar do lado
da janela. Como parte de seu tratamento, podia ficar sentado na cama somente uma hora por
dia. Nessas ocasiões descrevia o mundo lá fora para seu companheiro de quarto. Em termos
descritivos, ele trazia para o amigo o mundo exterior, descrevendo para ele o belo parque que
avistava, com seu lago, e as pessoas interessantes que via passeando por suas alamedas ou dis-
putando jogos nos gramados. Seu amigo passou a viver para aquelas descrições.
Depois de uma descrição particularmente fascinante, o ouvinte começou a achar que não
era justo que seu amigo pudesse ver tudo enquanto não lhe era dado ver nada. Envergonhava-
se de seus pensamentos, mas dispunha de muito tempo e não conseguia tirar isso da cabeça.
Eventualmente, seus pensamentos começaram a se refletir em seu estado de saúde e sua doença
se agravou, deteriorando igualmente sua disposição.
uma noite seu amigo, que às vezes tinha problemas respiratórios, acordou com um acesso de
tosse e falta de ar e não conseguiu tocar a campainha para pedir auxilio à enfermeira.
O companheiro frustrado, amargo, manteve-se olhando para o teto, ouvindo aquela luta
desesperada pela vida ao seu lado, sem fazer nada.
Depois de um lapso de tempo apropriado, o homem tão ansioso para olhar para fora da ja-
nela perguntou se podia mudar de cama, o que lhe foi imediatamente concedido. Assim que o
quarto ficou vazio, ele apoiou-se com dificuldade no peitoril da janela para encher seu espírito
com a visão do mundo exterior.
o p r o Ce s s o d e s o L u ç ã o d e probLemas
Agora, mesmo que não desejemos nos eximir da responsabilidade e tenhamos uma atitude
correta e um plano de ação consistente, ainda assim é importante seguir um processo quando
estamos em busca de uma solução. Sugiro seguir essas medidas para solucionar problemas.
Identifique o problema.
Muitas vezes atacamos os sintomas, não a causa. u m jovem soldado que estava aprendendo
a saltar de pára-quedas recebeu as seguintes instruções:
44 Pr in c íPio s d e Lid e r a n ç a
3. No caso pouco provável de o pára-quedas não abrir, puxe a corda para abrir o segundo;
Priorize o problema.
Nunca se deve procurar resolver todos os problemas de uma só vez - faça-os esperar na fila
para serem atacados um a um. Quer você tenha que enfrentar três problemas, trinta ou trezen-
tos, “organize-os em fila indiana a fim de encará-los um de cada vez”. Aborde esses problemas,
não procurando encontrar o que você esperaria que estivesse lá, mas buscando obter a verdade
e as realidades que devem ser colhidas simultaneamente.
Defina o problema.
Responda à seguinte pergunta com uma só frase: “Qual é o problema?” Há uma diferença
entre resolver um problema e tomar uma decisão. uma “decisão é uma escolha que você faz
entre duas ou mais alternativas, como “Devo ir de avião a Sâo Paulo ou Rio de Janeiro? u m
problema é uma situação que contraria suas intenções ou expectativa: “Pretendia viajar para
Porto Alegre, mas acabei indo parar em Fortaleza,’ ou `Minha intenção era ter R$ 50 mil no
banco, mas estou no vermelho em R$ 50 mil’.”
1. Faca as perguntascertas.
Não faça uma pergunta genérica do tipo, “O que está acontecendo aqui?”. Em vez disso,
faça perguntas relacionadas com o processo.
4. Envolva-se no processo.
Amaioria dos problemas não é o que parece. Não se limite a fazer as perguntas certas e coli-
gir fatos pertinentes. Envolva-se no processo executando tarefas que cabem a seus subordinados
e observe os problemas que emergem.
Antes de convidar pessoas para participar de uma reunião que tenha por objetivo solucionar
problemas, faça essas perguntas:
Trata-se de um problema real?
É urgente?
Averdadeira natureza do problema é conhecida?
É específico? (Quando as pessoas falam sobre tudo acabam falando sobre nada.)
O grupo mais capacitado para discutir o problema foi convidado e cada participante
está preocupado em resolver o assunto?
u m princípio da Videira é: “Ouça sempre os dois lados.” Esse princípio significa que sempre
que haja debate, questionamento, tensão, ou confrontação entre funcionários e outras pessoas,
espero invariavelmente que meu pessoal conceda o benefício da dúvida aos outros. Esse prin-
cípio se aplica a qualquer um, a qualquer momento. Para ministrar princípios eficientemente
a meu pessoal, preciso:
Modelá-lo,
Inter-relacioná-lo fazendo a seguinte pergunta: “Como posso usar isso em minha vida?”
Aplaudi-lo quando vejo o princípio sendo aplicado à sua vida.
Se você sempre soluciona os problemas e nunca ensina às pessoas que o cercam a pensar e
decidir por conta própria, terá um grupo dependente de seguidores. Há muitos anos decidi
me concentrar na ajuda às pessoas a resolverem problemas em vez de ajudar a solucionar os
problemas das pessoas. As sugestões que se seguem são algumas abordagens cuja eficiência você
poderá constatar:
Nunca permita que os outros pensem que você tem sempre as melhores respostas. Isso
só os tornará dependentes de você.
a m a n e ir a m a is r á Pid a d e c o n q u is t a r Lid e r a n ç a : s o Lu c io n a r Pr o b Le m a s 47
Faça perguntas. Ajude as pessoas a pensar por todo o processo de seu problema.
Torne-se um treinador, não um rei. u m treinador extrai o que há de melhor nos ou-
tros, ajudando-os a descobrir seu potencial por uma profunda introspecção. u m rei
só dá ordens.
Relacione as soluções dos outros no papel. Integre suas idéias às deles até que els
assumam a propriedade delas.
Peça-lhes para decidir qual é a melhor solução para seu problema.
Desenvolva um plano de jogo.
Peça-lhes para assumir propriedade e responsabilidade para o plano de jogo. Deixe que
eles estabeleçam uma estrutura de tempo e um processo de prestação de contas.
Seu objetivo deve ser, ao fim da reunião, que outra pessoa tenha processado o problema,
selecionado a solução, desenvolvido um plano de jogo e assumido a propriedade dela. O rela-
cionamento com você não será de dependência, mas de profundidade.
Capítulo
7
O algo mais emliderança:
ATITuDE
95 por cento das qualidades pelas quais os amigos são admirados se referem a atitudes.
Não podemos mudar nosso passado. Tampouco podemos mudar o fato de que as pessoas
agirão de certa maneira. Também não podemos alterar o inevitável. Aúnica coisa que podemos
fazer é tanger a única corda de que dispomos, que é nossa atitude. Estou convencido de que a
vida é 10 por cento do que me acontece e 90 por cento da maneira como reajo. E o mesmo
acontece com você - nós somos responsáveis por nossas atitudes.”’
Assim como nossas atitudes são o algo mais na vida, elas também fazem a diferença ao
liderarmos os outros. A liderança tem menos a ver com posição do que com disposição. A dis-
posição de um líder é importante porque influenciará a maneira como seus liderados pensam
e sentem. Os grandes líderes são cônscios de que a atitude certa criará a atmosfera certa, que
propiciará as reações certas dos outros.
nossas a t i t u d e s s ã o n o s s o s be ns mais i m p o r t a n t e s .
Nossa atitude pode não ser a característica que nos torne grandes líderes, mas sem boas
atitudes nunca atingiremos nosso pleno potencial.
50 Pr in c íPio s d e Lid e r a n ç a
O Instituto Carnegie não faz muito tempo analisou os antecedentes de dez mil pessoas e
concluiu que 15 por cento do sucesso são devidos a treinamento técnico. Os outros 85 por
cento são devidos a personalidade, e o primeiro traço de personalidade identificado pela pes-
quisa é atitude.
Nossas atitudes determinam o que vemos e como gerimos nossos sentimentos. Esses dois
fatores determinam em grande parte nosso sucesso.
Nell Mohney, em seu livro Beliefs Can Influence Attitudes (Crenças podem infuenciar ati-
tudes), ilustra com acuidade essa verdade. Aescritora relata uma experiência levada a efeito na
área da baía de São Francisco. O diretor de uma escola convocou três professores e lhes
comunicou: “Por serem considerados os três melhores professores do sistema de ensino e terem
grande experiência, vamos entregar-lhes 90 alunos de elevado QI. Deixaremos que os senhores
orientem esses alunos durante o próximo ano letivo de acordo com o ritmo deles e veremos o
quanto serão capazes de aprender.”
O diretor chamou os professores e lhes disse: “Tenho uma confissão a fazer. Os senhores não
tiveram 90 dos alunos intelectualmente mais dotados sob sua tutela. Eles eram alunos comuns.
Foram escolhidos ao acaso e entregues a seus cuidados.”
O diretor prosseguiu: “Tenho que confessar outra coisa. Os senhores, perdoem-me a fran-
queza, não são os mais brilhantes professores. Seus nomes foram os três primeiros a serem
tirados de um chapéu.”
Os professores perguntaram: “O que foi então que fez a diferença? Como se explica o de-
sempenho excepcional de 90 alunos durante o ano inteiro?”
A diferença, naturalmente, foi a expectativa dos professores. Nossas expectativas têm muito
a ver com nossas atitudes. E essas expectativas podem ser totalmente falsas, mas determinarão
nossas atitudes.
Éimprovávelqueumapessoacomatitudenegativapossasercontinuamenteumsucesso.
Quando nossas mentes estão saturadas com pensamentos negativos, nossas chances de
sucesso duradouro diminuem. Não podemos funcionar de uma maneira em que não
o a Lg o m a is e m Lid e r a n ç a :a t it u d e 51
acreditemos sinceramente em nós mesmos. Freqüentemente vejo gente se sabotar por causa
de pensamentos errados.
Aatitude de um líder é percebida por seus liderados mais rapidamente do que suas ações.
Se você acha que está derrotado, estará. Se acha que não ousa, é porque não ousará. Se gos-
taria de vencer mas acha que não pode, é quase certo que não vencerá. As batalhas da vida nem
sempre são vencidas pelo mais forte ou o mais ágil, mas cedo ou tarde, o homem que vence é
aquele que pensa que poderá.
Pessoas com pensamento negativo podem começar bem, ter alguns dias bons, e vencer uma
partida. Mas cedo ou tarde (geralmente cedo), suas atitudes as derrubarão.
O pessimista se queixa do vento. O otimista espera que ele mude. O líder ajusta as velas.
Escolhemos as atitudes que temos no momento. E é uma escolha contínua. Fico estarrecido
com o grande número de adultos que não assumem responsabilidade por suas atitudes. Se estão
mal-humorados e alguém lhes pergunta por que, dirão: “Acordei do lado errado da cama.”
Quando o fracasso começa a atormentar suas vidas, dizem: “Nasci do lado errado da linha
férrea.” Quando a vida começa a se esvaziar enquanto outros membros da família continuam
subindo, dizem: “Nasci na ordem errada em minha família.” Quando seus casamentos fracas-
sam, acham que se casaram com a pessoa errada. Quando alguém obtém uma promoção que
cobiçavam é porque estavam no lugar errado na hora errada.
Notou uma coisa? Estão sempre culpando alguém por seus problemas.
O dia mais gratificante em sua vida e na minha é aquele em que assumimos total responsa-
bilidade por nossas atitudes. Nesse dia realmente crescemos.
Não podemos controlar quantos anos viveremos, mas podemos escolher quanta vidaesses
anosterão.
Não podemos controlar a beleza do nosso rosto, mas podemos controlar sua expressão.
Não podemos controlar os momentos difíceis da vida, mas podemos decidir fazer a
vida menos difícil.
Não podemos controlar a atmosfera negativa do mundo, mas podemos controlar a
atmosfera de nossas mentes.
Freqüentemente, tentamos escolher e controlar coisas que não podemos.
A bola ricocheteia na parede precisamente com a força com que foi jogada contra a parede.
A ação é igual à reação. Essa lei também se aplica em termos de influência. Na verdade, seu
efeito se multiplica com a influência de um líder. A ação de um líder multiplica-se em reação
porque há diversos seguidores. A um sorriso dado, respondem muitos sorrisos. O ódio destila-
do contra os outros resulta em muito mais ódio devolvido por muitos outros. Existem poucas
vítimas verdadeiras do destino. Os generosos são ajudados e os avarentos são evitados.
Você pode cumprir seus objetivos, se você os estabelecer. Quem diz que você não é mais
resistente, mais esperto, melhor, mais trabalhador, mais capaz do que a maioria? Não impor-
ta que digam que você não é capaz de fazer. O que importa, a única coisa que importa, é se
você disser.
A atitude de um líder é apanhada por seus liderados mais rapidamente do que suas ações.
uma atitude é refletida por outros mesmo quando eles não sigam a ação. uma atitude pode ser
expressa sem que uma palavra seja articulada.
resoLva.
Sempre que um líder precisa pedir a outros que assumam um prazo, duas perguntas preci-
sam sempre ser respondidas: “Poderão?” (isso envolve capacidade) e “Assumirão?” (isso envolve
atitude). A mais importante das duas perguntas é: “Assumirão?” Duas outras perguntas geral-
mente respondem à segunda pergunta. Aprimeira é: “É a hora correta?” Em outras palavras, as
condições são corretas para permitir uma mudança positiva? A segunda pergunta é: “A tempe-
ratura deles é quente?” As condições corretas são acompanhadas de um desejo ardente de pagar
o preço necessário pela mudança que for preciso fazer? Quando ambas as perguntas podem ser
respondidas com um retumbante Sim!, então a disposição é forte e o sucesso é possível.
54 Pr in c íPio s d e Lid e r a n ç a
reformuLe.
Dennis Waitley diz que os vencedores na vida pensam constantemente em termos de Eu
posso, Eu farei, Eu sou. Os perdedores, por outro lado, concentram seus pensamentos no que
deveriam ter feito ou no que não fizeram.
Posso não ser capaz de mudar o mundo que vejo à minha volta, mas posso mudar a maneira
como vejo o mundo dentro de mim.
reassuma.
Ao começar a mudar sua maneira de pensar, comece imediatamente a mudar seu compor-
tamento. Comece a desempenhar o papel da pessoa que você quer ser. Aja de acordo com o
comportamento que você admira tornando-o seu comportamento. Muitas pessoas querem
sentir primeiro para depois agir. Isso nunca funciona.
Temos notícias para vocês. Motivação não o atingirá como um raio. E motivação não é uma
coisa que alguém possa lhe impor. O conceito de motivação é uma armadilha. Esqueça a
motivação. Faça o que tiver de ser feito. E então, adivinhe? Depois de começar a fazer, é aí que
a motivação aparece e torna mais fácil você continuar fazendo o que quer que precisa ser feito.”
É mais provável que você chegue ao sentimento pela ação do que à ação pelo sentimento.
Portanto, aja! Faça o que lhe compete fazer.
repita.
renove.
Felizmente, ao longo de certo período de tempo uma atitude positiva pode substituir uma
negativa. Quanto mais os pensamentos negativos forem erradicados e substituídos por outros
bons, maior será a renovação pessoal experimentada.
Capítulo
8
Desenvolvendo seu tr u nfo maisprecioso:
GENTE
Aquele que influencia outros apenas para que o sigam é um líder com certas limitações. O
que influencia outros a liderar terceiros é um líder sem limitações. Como disse Andrew
Carnegie, não será um grande líder o homem que quiser fazer tudo sozinho ou pretender obter
todo o crédito para ele por ter sido capaz de fazer.
Saber como executar uma tarefa é uma condição de trabalho;
Estar disponível para ensinar aos outros compete ao professor;
Inspirar os outros a realizar um trabalho melhor é função da gerência;
Poder fazer as três coisas é obra dos verdadeiros líderes.
Meu sucesso em desenvolver pessoas dependerá da maneira como me sair em cada um dos
seguintes enfoques:
56 Pr in c íPio s d e Lid e r a n ç a
Valorização das pessoas. Esta é uma questão que envolve minha atitude.
Compromisso com as pessoas. Depende de meu tempo disponível.
Integridade com as pessoas. Tem a ver com meu caráter.
Padrão para as pessoas. É fixado em função de minha visão.
Influência sobre as pessoas. Resultada liderança.
Há três áreas em que formadores bem-sucedidos de pessoas sejam diferentes dos que não
logrem êxito nessa atividade. Formadores bem-sucedidos de pessoas:
Cada pessoa neste mundo tem fome de alguma coisa, seja de reconhecimento, solidarieda-
de, compreensão, amor - a lista é infindável. As pessoas tem o desejo de se sentirem com algum
mérito. Elas têm necessidade de se sentirem importantes! Desenvolva sua capacidade de fazer
os outros se sentirem importantes.
Napoleão Bonaparte, um líder de líderes, conhecia pelo nome todos os oficiais de seu exér-
cito. Ele gostava de percorrer o acampamento, encontrar um oficial, saudá-lo pelo nome, e
conversar sobre uma batalha ou manobra de que sabia que seu oficial tinha oportunidade de
ter participado. Nunca perdia oportunidade de fazer perguntas sobre a cidade natal de um
soldado, sua mulher, e a família; os homens ficavam sempre admirados com a quantidade de
informações pessoais sobre cada um que o imperador era capaz de armazenar na memória.
Como todo oficial sentia o interesse pessoal de Napoleão por ele - corroborado por suas
declarações e perguntas - é fácil compreender a devoção que todos tinham por ele.
d e s e n v o Lv e n d o s e u t r u n f o m a is Pr e c io s o :g e n t e 57
u m grande líder tem um jeito de fazer com que os liderados pensem que são melhores do
que se julgam na realidade. Ele o obriga a ter uma boa opinião a seu respeito. Faz você saber
que ele acredita em você.
Henry Ford disse: “Meu melhor amigo é o que traz para fora o que tenho de melhor dentro
de mim.” Nada mais verdadeiro. Todo líder quer extrair o que as pessoas têm de melhor. E todo
líder bem-sucedido sabe que estímulo é a melhor maneira de consegui-lo.
A maioria das pessoas pensa que sucesso é aprender a nunca fracassar. Mas isso não é ver-
dade. Sucesso é aprender com o fracasso. Fracasso é a oportunidade de recomeçar mais inteli-
gentemente. O fracasso só se torna efetivamente um fracasso quando não aprendemos comele.
O verdadeiro segredo da motivação é criar um ambiente em que as pessoas estejam livres das
influências que desmotivam.
o q u e m o t i v a a s pessoas ?
Contribuições significativas. As pessoas querem entrar num grupo e lutar por u
m
acausa
que tenha impacto duradouro. Elas precisam se convencer de que o que estão fazendo
não é um esforço inútil, é realmente uma contribuição.
Participarão no objetivo. As pessoas apóiam o que criam. Participar do processo de
fixação de metas é motivador e faz com que as pessoas sintam-se necessárias.
Insatistação positiva. Alguém disse que insatisfação é a definição de motivação n um
asó
palavra. As pessoas insatisfeitas são pessoas altamente motivadas porque vêem a ne-
cessidade de mudança imediata. Insatisfação pode inspirar mudança ou provocar um
espírito crítico. Pode levar à apatia ou instigar uma pessoa a agir. A chave é canalizar
essa energia para uma mudança efetiva.
Reconhecimento. As pessoas querem ser notadas. Querem ter crédito por suas realiza-
ções pessoais e reconhecimento por sua contribuição. Arealização pessoal é motivado-
ra, mas é muito mais quando alguém constata a realização e lhe dá o merecidocrédito.
Expectativas claras. As pessoas sentem-se motivadas quando sabem exatmento que têm a
fazer e confiam que podem fazê-lo com sucesso. Ninguém quer assumir um encargo
vago ou uma tarefa cuja descrição seja incerta.
o q u e d e s m o t i v a a s pessoas ?
Não diminua ninguém. Criticar publicamente ou cortar conversas podem magoar.
Precisamos estar sempre alerta e demonstrar sensibilidade. Se tiver que fazer críticas,
lembre-se de que são necessários nove comentários positivos para desfazer uma im-
pressão negativa.
Não manipule ninguém. Amanipulação, por mais insignificante, abala as estruturas da
confiança e do relacionamento. Afague o ego das pessoas com reconhecimento e
elogios e elas se mostrarão motivadas e leais. Lembrese, é dando que se recebe.
Não seja insensível. Faça das pessoas sua prioridade. As pessoas são nosso maior re-
curso; portanto, disponha de tempo para conhecê-las e lhes dar atenção numa conver-
sa, nunca dar a impressão de que está preocupado com seus problemas ou apressado.
Fale pouco, desenvolva a arte de ouvir.
Não desestimule o crescimento pessoal. Dê uma força para seu pessoal se expandir. Não
devemos nos sentir ameaçados pelas realizações dos outros; ao contrário, devemos
apoiar inequivocamente seus sucessos. Incentive a idéia embutida no conceito de espí-
rito de equipe: “Se você crescer, todos nós nos beneficiaremos.”
d e s e n v o Lv e n d o s e u t r u n f o m a is Pr e c io s o :g e n t e 59
Essa pergunta remete aos motivos do líder. Há uma pequena mas significativa diferença
entre manipulação e motivação:
Manipulação é agir em conjunto para meu proveito.
Confrontação é muito difícil para a maioria das pessoas. Se você não se sente à vontade com
a simples menção da palavra confronto, sugiro que a substitua pela palavra esclarecer. Esclareça
o assunto em vez de se confrontar com a pessoa. Depois siga esses dez mandamentos:
o s d e z mandamentos da Confrontação
1. Faça-a reservadamente, não em público.
2. Faça-a o mais depressa possível.
3. Aborde um assunto de cada vês.
4. Tendo deixado clara sua opinião, não fique repetindo-a.
5. Trate apenas de coisas que a pessoa possa mudar.
6. Evite o sarcasmo.
7. Evite palavras como sempre e nunca.
8. Não se desculpe pela reunião de confrontação.
9. 10. Não esqueça os elogios.
Placar:
26 ou mais: Você é um excelente ouvinte.
22 a 25: Melhor do que a média.
18 a 21: Pode melhorar.
17 ou menos: Comece a praticar imediatamente a arte de ouvir. 3
O maior erro que você pode cometer ao tentar falar convincentemente é exprimir suas
idéias e sentimentos prioritariamente. O que a maioria das pessoas realmente quer é ser ouvida,
respeitada e compreendida. No momento em que percebem que estão sendo compreendidas,
tornam-se mais motivadas para compreender seu ponto de vista.”
Preciso explorar seus pontos fortes e trabalhar suas fraquezas. A pergunta que na qualidade
de líder devo fazer continuamente não é: “Quanto essa pessoa produz?” (O desempenho dele
ou dela é frutífero?).
d e s e n v o Lv e n d o s e u t r u n f o m a is Pr e c io s o :g e n t e 61
Muitos estão atados a tarefas importantes, e as realizam bem. Mas podem nunca ter oportu-
nidade de fazer o que são capazes de fazer melhor. Quando isso acontece, todos perdem.
Queira bem a todos, mas se dedique com mais empenho aos líderes que constituem a nata
de sua organização. Estimule todos indistintamente, mas assuma a tutela apenas de alguns. Seja
transparente. Desenvolva um plano para o seu crescimento. Forme uma equipe.
Aprimeira pergunta que um líder deve se fazer é: “Como posso ajudar os que me cercam a
serem mais bem-sucedidos?” Quando a resposta a essa pergunta for encontrada e posta em
prática, todos ganharão!
62 Pr in c íPio s d e Lid e r a n ç a
ação resuLtado
Eu faço Eu modelo.
Eu faço e você está comigo Eu oriento.
Você faz e eu estou com você Eu supervisiono.
você faz Você avança
Você faz e alguém está com você Nós multiplicamos
As mentes das pessoas são mudadas mais pela observação do que por argumentos.
Qualquer líder que tenha êxito no trato com um grupo de pessoas percebe que cada inte-
grante do grupo tem sua agenda e percepção de como são as coisas.
As perguntas que seguem o ajudarão a descobrir a agenda de outra pessoa nas mais
variadas situações:
O desenvolvimento das pessoas é mais bemsucedido quando eu;
Ouço suficientemente bem para liderar através de seus olhos;
d e s e n v o Lv e n d o s e u t r u n f o m a is Pr e c io s o :g e n t e 63
O que é que o líder está fazendo? Ele está surrupiando a comida que as pessoas necessitam
para seus egos. Na verdade, ele está dizendo: “Você pode se julgar muito bom, mas deixeme
lembrá-lo de alguém que é provavelmente melhor.”
As principais causas de inquietação entre os liderados são ações que bons líderes podem evitar.
3. Falha em estimular.
7. Favoritismo.
u m dos melhores conselhos que você poderá encontrar para ser um bom líder é transmitido
por um velho poema chinês.
Acerque-se das pessoas;
Viva entre elas;
Aprenda com elas;
64 Pr in c íPio s d e Lid e r a n ç a
Ame-as;
Comece com o que elas sabem;
Construa em cima do que possuem;
Mas dos melhores líderes;
Quando sua tarefa tiver sido cumprida;
Seu trabalho concluído;
As pessoas dirão, “Fomos nós que fizemos”.
Capítulo
9
Aindispensável qualidade de liderança:
VISÃO
Todos os líderes autênticos têm uma visão do que pretendem realizar. Essa visão torna-se a
energia por trás de cada esforço e a força que perpassa todos os problemas. Guiado por essa
visão, o líder assume uma missão e um espírito contagiante emerge da multidão enquanto as
pessoas começam a se alinhar a seu lado. unidade é essencial para que o sonho possa ser reali-
zado. Longas horas de trabalho são alegremente devotadas à concretização do objetivo. Direitos
individuais são postos de lado porque o todo é muito mais importante do que a parte. O tempo
voa, a moral cresce, histórias heróicas são contadas, e compromisso é a palavra-chave. Por quê?
Porque o líder teve uma visão!
Para eliminar o legítimo arrebatamento do parágrafo precedente basta uma palavra: visão. Sem
ela, a energia míngua, compromissos pessoais começam a ter precedência, e o pessoal se evade.
deCLarações d e visão
O que você vê é o que você pode ser. Isso tem a ver com seu potencial. Muitas vezes me
perguntei: Avisão faz o líder? Ou o líder é quem faz a visão?
66 Pr in c íPio s d e Lid e r a n ç a
Acredito que a visão venha primeiro. Conheci muitos líderes que perderam a visão e, conse-
qüentemente, perderam o poder de liderar.
Alie a visão a um líder disposto a implementar seu sonho e tem início um movimento. As
pessoas não perseguem um sonho em si mesmo. Seguem o líder que teve o sonho e a habilidade
de comunicá-lo eficientemente.
2. Algumas pessoas vêem mas não seguem por conta própria. (São prosélitos.)
Todos os grandes líderes possuem duas coisas: sabem o que estão fazendo e são capazes de
persuadir outras pessoas a segui-los.
Os líderes nunca podem levar seus liderados além dos caminhos por eles já trilhados.
Por que duas pessoas podem estar no mesmo luar, na mesma hora, e verem coisas inteira-
mente diferentes? E simples. Vemos o que estamos preparados para ver, não o que é na realida-
de. Todo líder bem-sucedido compreende isso sobre as pessoas e faz três perguntas: O que os
outros vêem; por que vêem desse modo; e como posso mudar sua percepção?
Se você tivesse tudo o que quisesse - tempo ilimitado, dinheiro ilimitado, informação ili-
mitada, pessoal ilimitado todos os recursos que solicitasse, o quê você faria? Sua resposta a essa
pergunta é seu sonho. Faça com que ele valha a pena.
Os líderes nunca podem levar seus liderados além dos caminhos por eles já percorridos. Por
conseguinte, o foco da visão deve ser o líder. Tal líder, tal liderado. Os seguidores descobrem o
líder e depois a visão. Os líderes descobrem a visão e depois seus prosélitos.
uma das perguntas mais comuns feitas por pessoas em posições de liderança é: “Como con-
seguir uma visão de minha organização?” Apergunta é crucial. Até ser respondida cabalmente,
a pessoa será líder apenas no nome. Embora não possa lhe dar uma visão, posso compartilhar
com você o processo de encontrar uma para você e as pessoas que o cercam.
veja d e n t r o d e voCê : o q u e v o C ê s e n t e ?
Aessência da liderança é ter uma visão. Tem que ser uma visão que você possa articular clara
e incisivamente em todas as ocasiões.
O que deu a esses grandes homens a força para superar graves deficiências e se tornarem
bem-sucedidos? Cada um deles tinha um sonho íntimo cuja chama não pôde ser extinta. As
grandes visões começam num processo íntimo.
68 Pr in c íPio s d e Lid e r a n ç a
uma pessoa inexperiente tem uma visão idealista. Para esse indivíduo, a visão em si é su-
ficiente. Ingenuamente essa pessoa transmite a visão a outros, esperando que o sonho opere
milagres, esquecendo que uma visão precisa de apoio. uma pessoa experiente sabe que os
indivíduos compram primeiro o líder, pelo que ele é, antes de comprar a visão. Líderes experi-
mentados sabem que as pessoas são volúveis e os sonhos são frágeis. A experiência me ensinou
os seguintes princípios sobre visão:
Acredibilidade de uma visão é determinada pelo líder.
Aaceitação de uma visão é déterminada pelo momento certo de sua apresentação.
O valor de uma visão é determinado pela energia e direção que ela imprime.
Aavaliação de uma visão é determinada pelo nível de comprometimento das pesoas.
O sucesso de uma visão é determinado pela propriedade comum, tanto do líder quan-
to dos liderados.
uma boa idéia torna-se uma grande idéia quando as pessoas estão prontas. O indivíduo que
se mostre impaciente com as pessoas falhará na liderança. A evidência da força está não em
disparar na frente, mas em adaptar seu passo ao ritmo mais lento dos outros sem prejudicar
sua liderança.
Essa pergunta freqüentemente separa os líderes dos gerentes. Os líderes preocupam-se com
o objetivo básico da organização - por que ela existe e o que deve realizar. Não estão preocupa-
dos com os detalhes operacionais.
Toda era dourada na história da humanidade teve sua origem na devoção e justificada paixão
de um indivíduo. Há sempre um homem que conhece seu Deus e sabe para onde ele está indo.”
O dom de Deus para mim é meu potencial. Minha retribuição a Deus é o que faço com esse
potencial. Acredito que os grandes líderes intuam um “chamado superior” - um chamado que
transcende a eles mesmos. Que terrível desperdício de vida galgar a escada do sucesso para des-
cobrir ao chegar ao topo que estava apoiada no edifício errado. As grandes visões são maiores
do que a pessoa.
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O líder experiente está sempre à procura de outros para que o sonho se torne realidade.
O líder passa continuamente a visão para os que estão a sua volta, pois sabe que os sonhos,
quando apresentados corretamente, são contagiantes.
uma visão é um quadro claro do que o líder vê seu grupo ser ou fazer. Os líderes que
comunicam eficientemente seus objetivos a seus liderados realizam muito mais do que os que
não o fazem.
1. Líderes limitados.
Tudo sobe e desce em função da liderança. u m líder limitado não terá a visão ou não terá
capacidade para passá-la adiante com êxito.
2. Pensadores concretos.
Alguns homens vêem as coisas como elas são e dizem: Por quê?’ (pensador concreto). Eu
sonho com coisas que nunca foram e digo: Por que não?’ (pensador criativo).”
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3. Falastrões dogmáticos.
Muitas visões não são concretizadas por causa de pessoas fortemente dogmáticas. Para ter
certeza absoluta sobre alguma coisa, é preciso saber tudo sobre o assunto ou nada. Na maioria
das vezes, o dogmático não sabe nada mas diz alguma coisa convencionalmente.
4. Perdedores contumazes.
Muita gente olha para seus fracassos, passados e tem medo de arriscar a sorte numa visão.
Seu lema é: “Se você não for bem-sucedido inicialmente, destrua todas as provas de que ten-
tou.” Eles também destroem a tentativa de qualquer um arriscar novamente.
5. Acomodados.
As pessoas anseiam por conforto, previsibilidade e segurança na vida. Nos calcanhares do
conforto vem a complacência; da previsibilidade, o tédio; e da segurança, a falta de visão. u m
ninho é bom para um pássaroenquanto é um ovo. Mas não é bom para ele quando tem asas. E
um bom lugar para ser chocado, mas não é adequado para voar. É sempre triste quando as
pessoas relutam em deixar os ninhos de suas vidas.
6. Amantes da tradição.
7. Recenseadores.
Algumas pessoas nunca se sentem bem quando saem da multidão. Desejam fazer parte do
grupo e não serem afastadas dele. Essas pessoas só aderirão à visão quando a maioria o fizer.
Nunca estão na vanguarda.
8. Percebedores de problemas.
Há quem veja um problema em toda solução. Geralmente obstáculos são as coisas que você
vê quando desvia os olhos do objetivo. Curiosamente, algumas pessoas pensam que a capacida-
de de detectar problemas seja sinal de maturidade. Muito pelo contrário. É sinal de uma pessoa
sem visão. Essas pessoas abortam grandes visões apresentando problemas sem solução.
9. Egoístas.
As pessoas que vivem para si mesmas fazem parte de um pequeno e poderoso grupo. Também
nunca realizam grande coisa. Grandes objetivos só são alcançados pelo esforço unido de mui-
tos. Pessoas egoístas são os demolidores da visão.
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estabeLeCendo o a m b i e n t e a d e q u a d o - níveL 2
Conhecer as pessoas e as chaves de suas vidas permitirá ao líder evoluir para o “próximo
quadro” no Nível 2. E essencial que o líder comece a influenciar o que será visto pelas pessoas.
Junte-se a elas.
Deixe que elas vejam seu coração antes de verem sua esperança. As pessoas não se importam
com quanto você vê até verem o quanto você se importa. Enfatizo novamente: as pessoas com-
pram o que o líder é antes de comprar a visão do líder. Cultive a confiança. Seja transparente e
paciente. Comece onde elas estão vendo através de seus olhos. Procure descobrir suas esperan-
ças e seus sonhos.
Horizontes:
A visão que um líder tem do horizonte permite as pessoas verem a dimensão de suas possi-
bilidades. Cada indivíduo determinará a altura que ele quer atingir. Sua responsabilidade é pôr
bastante céu no quadro.
Sol:
Este elemento representa calor e esperança. Aluz desperta o otimismo nas pessoas. Afunção
prirhordial do líder é manter acesa a esperança. Os líderes são os negociantes da esperança.”
Montanhas:
Cada visão tem seus desafios. A primeira coisa qtle você faz é ensinar as pessoas a sentir que
a visão é muito importante e quase impossível.
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Pássaros;
Este elemento representa a liberdade e o espírito do homem. Ver uma águia alçar vôo faz
com que você sinta seu espírito ganhar asas. “As guerras podem ser travadas com armas, mas é
o espírito do homem que combate, e o homem que lidera é que recebe os louros da vitórüa.”
Flores:
A jornada para a realização de qualquer grande visão leva tempo. Certifique-se de que o
cenário inclui paradas para descanso - lugares para aspirarmos o perfume das flores e nos refres-
carmos mental e fisicamente. Sucesso é a realização progressiva de um objetivo predeterminado
e meritório.
Caminho:
As pessoas necessitam de rumo, lugar para começar e caminho para seguir. Não basta ter
uma grande visão, é preciso saber como chegar lá.
Você:
Nunca pinte a visão sem se incluir no quadro. Isso demonstrará seu compromisso com a
visão e seu desejo de caminhar com as pessoas pelo processo. Elas precisam de um modelo
para seguir.
Há diversos passos a serem dados pelo líder no Nível 3. Primeiro, ele deverá procurar e
encontrar vencedores para incluir na equipe. As seguintes qualidades de vencedores orientarão
a procura:
Os vencedores são menos sensíveis à desaprovação e à rejeição - tiram de letra.
Os vencedores pensam em termos de “resultado final”.
Os vencedores concentram-se na tarefa que tiverem em mãos.
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Avisão fortalece o líder que a possui. O líder dotado de visão acredita não somente que o
que ele visualiza possa ser feito, mas que precisa ser feito.