Capítulo 6:

Motivación de los demás

Whetten David, Developing Management Skills, 7e, 2007

https://www.youtube.com/watch?v=ndhYzVSImMg
Prentice Hall 2008
 Motivar a los demás

 Reactivos 41-49

Prentice Hall 2008

 Motivar de los demás
Cuando una persona necesita ser motivada 41-45:
41. Siempre determino si la persona tiene los recursos y apoyos necesarios
para tener éxito en una actividad
42. Utilizo diferentes recompensas para reforzar los desempeños
excepcionales
43. Diseño asignaciones de tareas para que sean interesantes y desafiantes
44. Me aseguro de que la persona reciba retroalimentación oportuna de
aquellos afectados por el desempeño de su actividad
45. Siempre ayudo al individuo a establecer metas de desempeño que sean
desafiantes, específicas y con un limite de tiempo
Prentice Hall 2008
 Motivar de los demás
Cuando una persona necesita ser motivada 46-49:
46. Solo como último recurso trato de reasignar o despedir a un individuo
de desempeño deficiente
47. Disciplino de manera consistente cuando el esfuerzo se encuentra por
debajo de las expectativas y competencias
48. Me aseguro de que la gente se sienta tratada con justicia y equidad
49. Doy felicitaciones de inmediato y otras formas de reconocimiento a los
logros significativos

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 Ejercicios para Diagnosticar
Problemas de Desempeño
Laboral
• Leer el caso “Joe Chaney”
• Utilizar el modelo de diagnóstico (véase figura 6.7) para identificar
problemas de desempeño
• Discutir en pequeños grupos sus evaluaciones individuales
• Responder la evaluación del desempeño laboral
• Formular preguntas específicas que se deben plantear a Joe para
identificar los obstáculos para que logre un alto desempeño
• Organizar una lluvia de ideas para sugerir posibles soluciones

Prentice Hall 2008

P. 361-364 5
 Ejercicios para Modelar
Comportamientos Inaceptables
• Adoptar el papel de Andre Tate
• Leer el caso
• Revisar la guía de comportamiento que aparece en el formato de
retroalimentación del observador al final del capítulo, p. 372
• En grupos pequeños, determinen como resolverían el problema
• Prepare una representación de roles de su discusión con Shaheen
Matombo

Prentice Hall 2008 p. 364-366 6

 Objetivos de Aprendizaje

 Diagnosticar problemas de
desempeño laboral
 Mejorar las habilidades laborales
de los demás
 Promover un ambiente de trabajo
motivador

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 Motivación

“No motivo a mis jugadores. Usted no

puede motivar alguien, todo lo que
usted puede hacer es proporcionar un
ambiente motivador y los jugadores
se motivarán ellos mismos.”

Phil Jackson después de ganar su séptimo título de la NBA

como entrenador.
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 Fórmula para el Desempeño

Desempeño = Habilidad x Motivación (Esfuerzo)

Donde:

Habilidad = Aptitud x Capacitación x Recursos

Motivación = Deseo x Compromiso

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 Diagnóstico de Desempeño Pobre

1. ¿Qué tan difíciles son las actividades que

se asignan al individuo?
2. ¿Qué tan capaz es el individuo?
3. ¿Cuánto cuánto ahínco trata el individuo
de tener éxito en el trabajo?
4. ¿Cuánto ha mejorado el individuo?

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 Desempeño y Motivación

¿Es un problema de Habilidad o Motivación?

Identificar si un colaborador con desempeño
deficiente que no hace algo, no lo hace
porque no sabe o sabiendo hacerlo no
quiere

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 Tres Señales Peligrosas de
Deterioro de la Habilidad

1. Refugiarse en una especialidad

2. Enfocarse en el desempeño pasado
3. Exagerar aspectos en la función del
liderazgo

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 Cinco Herramientas para
Mejorar Habilidades
1. Reabastecimiento, se enfoca en las necesidades de apoyo del puesto, que
incluyen al personal, presupuesto y autoridad política
2. Reentrenamiento
3. Reajuste, se busca un trabajo más gratificante y significativo
4. Reasignación, a una posición de menor responsabilidad o a una que no
requiera menor conocimiento técnico o habilidades interpersonales
5. Liberación, liberar al empleado de la organización

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 Tres Estilos de Gerencia

• Teoría X: Los empleados son vistos como ociosos

• Teoría Y: Los empleados desean hacer un buen
trabajo
• Teoría Z: propone la integración de la vida laboral
y personal del ser humano, que procura
la humanización de las condiciones de trabajo
aumentando así la autoestima de los trabajadores

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 Relación Entre Satisfacción y Desempeño
ENFÁSIS EN DESEMPEÑO

BAJO ALTO

SATISFACCIÓN ALTO Indulgente Integradora

ENFÁSIS EN

BAJO Negligente Impositiva

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 Cuatro Tipos Relaciones
Desempeño y Satisfacción
1. Indulgente: enfocado en la satisfacción en vez que
en el desempeño (bajo desempeño - alto
satisfacción)
2. Impositiva: enfocado en el desempeño en vez que
en la satisfación (alto desempeño-bajo satisfacción)
3. Negligente: enfocado en el desempeño o
satisfacción (bajo desempeño-bajo satisfacción)
4. Integradora: enfocado igualmente en el desempeño
y satisfacción (alto desempeño-alto satisfacción)
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 Vieja Concepción de la
Motivación

Satisfacción → Motivación → Desempeño

(Las vacas contentas dan más leche )

Prentice Hall 2008

 Nueva Concepción de la
Motivación
Motivación

Desempeño

Resultados

Satisfacción
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 Motivación →
Desempeño
1. La motivación empieza con establecer
metas moderadamente difíciles que
sean comprendidas y aceptadas
¿Los colaboradores entienden y aceptan
mis expectativas de desempeño?

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 Fijar Metas

Características de Buenas Metas

• Específicas
• Conherentes
• Dificultad apropiada
• Proporcionan retroalimentación

Prentice Hall 2008

 Objetivos deben ser SMART

Prentice Hall 2008

 Motivación → Desempeño

2. Después de fijar objetivos,

los gerentes deberían
remover los obstáculos al
desempeño
¿Los colaboradores
consideran que es posible
lograr esta meta o
exceptativa?
Prentice Hall 2008
 Desempeño→ Resultados

3. Utilizar las recompensas y la disciplina de

manera adecuada para eliminar
comportamientos inaceptables y alentar el
desempeño excepcional

Prentice Hall 2008

 Participación del Líder y el
Desempeño de los Colaboradores
Expectativas de
Insert figure 6.2
los colaboradores
(¿Cuánta ayuda
desean?)

Participación Desempeño y
del líder satisfacción de
(¿Cuánta ayuda los
debo brindar?) colaboradores

Estructura
Características de organizacional y
la actividad sistemas
(¿Cuánta ayuda organizaciones
se necesita?) (¿Cuánta ayuda está
disponible?)
Prentice Hall 2008
 Resultados→ Satisfacción

4. Brindar incentivos relevantes internos y

externos
¿Los colaboradores consideran que son
valiosas las recompensas utilizadas para
alentar un alto desempeño?

Prentice Hall 2008

 Jack Welch ex CEO de General
Electric,
Incentivos

Prentice Hall 2008 26

 Resultados→ Satisfacción

5. Distribuir las recompensas en forma

equitativa
¿Los colaboradores creen que los beneficios
relacionados con el trabajo se distribuyen en
forma justa?

Prentice Hall 2008

 Resultados→ Satisfacción

6. Dar recompensas oportunas y una retroalimentación

específica, precisa y honesta del desempeño
¿Estamos sacando el mayor provecho de nuestras
recompensas al entregarlas de maneta oportuna como
parte del proceso de retroalimentación?
¿Los colaboradores saben dónde se ubican en términos
de su desempeño actual y oportunidades a largo plazo?

Prentice Hall 2008

 Los mejores programas de
premios
• Dar premios públicamente
• Utilizar premios no frecuentemente
• Encajarlos en un proceso de
recompensa
• Reconocer a los últimos recibidores en
presentaciones de los premios
• Coincida el premio con cultura

Prentice Hall 2008

 Las Acciones de los
Gerentes como Reforzadores

Los gerentes consiguen

lo que ellos refuerzan,
no qué ellos quieren

Prentice Hall 2008

 Estrategias Modeladoras del
Comportamiento
Amonestación Redirección Reforzamiento

Disciplina Recompensa

Comportamiento Comportamiento Comportamiento

inaceptable aceptable excepcional

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 Estrategias Disciplinaria y de
Recompensa
Disciplinaria: responder negativamente para
desalentar las ocurrencias futuras ocurrencias.
Recompensa: relacionar comportamientos
deseados con resultados valorados por los
empleados.

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 Resultados Extrínsicos: fuera del control del
individuo.
Resultados Intrínsicos: experimentados por
los individuos como resultado de un
desempeño exitoso.

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 Diseño del Trabajo

El proceso de coincidir las

características del trabajo
y las habilidades e
intereses del trabajador

6-
Prentice Hall 2008
 Diseños de Puestos Altamente
Motivadoras
Estados Resultados
Dimensiones Psicológicos
Centrales del Puesto Insert figure 6.4
Relevantes
Personales y
Laborales

Variedad de habilidades
Identidad de la actividad Trascendencia del
Importancia de la experimentada del
actividad trabajo
 Alta motivación
laboral interna
 Alto desempeño
Responsabilidad
experimentada por laboral de buena
Autonomía
los resultados del calidad
 Alta nivel de
trabajo
satisfacción laboral
 Bajo ausentismo y
Conocimiento de los rotación
resultados reales de
Retroalimentación
las actividades
laborales
Prentice Hall 2008
 Estrategias del Diseño del
Trabajo

1. Combinar actividades
2. Formar unidades de trabajo
identificables
3. Establecer relaciones con los clientes
4. Incrementar la autoridad
5. Abrir canales de retroalimentación

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 Teorías de las
Necesidades, Maslow

Prentice Hall 2008 https://www.youtube.com/watch?v=Rka9V2Ip7EE

Prentice Hall 2008 38
 Necesidades Manifiestas
de Murray
Necesidad por Logro: comportamiento dirigido a
competir contra un estándar de excelencia
Necesidad por Afiliación: implica el acercamiento con
otros individuos con la finalidad de sentirse seguro y
aceptado
Necesidad por Poder: representa el deseo de influir en
los demás y controlar el entorno

Prentice Hall 2008

 Necesidades y Atribución

• Errores comunes en Gerencia

• Asumir que todos los empleados valoran la misma
recompensa
• Asumir que las preferencias del gerente por una
recompensa es la misma que sus empleados

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 Sistemas de Estilo Cafeteria

• Permite a los empleados a seleccionar de un

“menú” de beneficios, por ejemplo
beneficios de salud, seguro, entre otros

Prentice Hall 2008

 Justicia y Equidad
Los trabajadores evalúan lo que consiguen de la
relación (resultados) a lo que ellos introducen
(las entradas) y comparan este cociente de los
otros en un grupo de la comparación.

6-
Prentice Hall 2008
 Justicia y Equidad

Los trabajadores que perciben injusticia se

motivan para ajustar sus propios o entradas
y/o resultados del otros trabajadores.

6-
Prentice Hall 2008
 Retroalimentación

Para realizar la conexión entre el comportamiento y

el resultado, considerar
1) La cantidad de tiempo entre el comportamiento
y las recompensas
2) La explicación (feedback) de la recompensa.

6-
Prentice Hall 2008
 Modelo Integrador para
Aumentar la Motivación Compromiso

3. REFORZAMIENTO
Disciplina
Recompensas

1. METAS/EXPECTATIVAS
Aceptadas 4.EQUIDAD +
Desafiantes y específicas •Comparaciones sociales
Retroalimentación •Expectativas personales

RESULTADOS
MOTIVACIÓN DESEMPEÑO (Extrinsícos e
(esfuerzo) SATISFACCIÓN
Intrínsicos)

2. HABILIDAD
Aptitud 5. IMPORTANCIA -
•Necesidades personales
Entrenamiento
Recursos 6. OPORTUNIDAD

Absentismo y
rotación

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