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PROCESO DE

PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de otras no
es
 Si producen bienes u ofrecen servicios
 Si son de ámbito local, regional, de un solo país o
multinacionales
 Si son grandes o pequeñas
 Si son públicas o privadas
 Si son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro
 ...

sino
 Si son buenas o son malas

... y las buenas son aquellas que


 Han incorporado Dirección Estratégica
 Han asumido el reto de la Calidad Total
¿Qué es la Dirección Estratégica?

 Organizar y hacer funcionar la organización mirando


siempre al futuro
Cada paso tiene sentido en función de los
objetivos prefijados.
“La estrategia es “No hay nada
la gran tarea de más difícil y
 Dirigir es POCA cosa: la organización. En más necesario que
situaciones de vida saber aprovechar
o muerte es el lo que tienes
Planificar Tao de la cerca y lo
con supervivencia o de
Organizar la extinción.” que tienes lejos.”
VISIÓN
Coordinar El arte de la El arte de la
de futuro Guerra. Sun Tzu
Guerra. Sun Tzu.
Acompañar 500 a.C.
“…aprovechar lo que tienes cerca y lo que
tienes lejos”
Decime, mamá,
Claro, Y, ¿hacia
¿nosotros llevamos…
Mafalda, por dónde la
supuesto. llevamos?
…una vida
decente?
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA =

Consejo
de Calidad
Caminante, son tus huellas
el camino y nada más.
Caminante no hay camino,
se hace camino al andar.
Antonio Machado
LA PLANEACION

Por qué es necesario


planear?
Ninguna empresa puede alcanzar el éxito si no posee
una administración eficiente . . esto, por lo regular,
requiere de la planeación la cual es importante ya que:

Introducción
La Teoría La eficiencia es resultado
del orden y no puede
Por qué es necesario
planear?
surgir de la improvisación Todo control es
imposible si no se
El Proceso compara con un plan
Se necesita hacer planes
sobre la forma en que las previo sin un plan se
Concepto e
Importancia acciones serán coordinadas trabaja a ciegas

Principios y
Elementos Sin la previa determinación de
actividades no existirá nada que
organizar, nadie que ejecute y nada
que necesite control
LA PLANEACIÓN

Por qué es necesario


planear?

Ya que la empresa se encuentra inmersa en un sistema,


los cambios ambientales que se gestan en el medio en
el cual opera son, entre otros los siguientes:
Introducción
La Teoría
Cambios en las
Por qué es necesario actividades o Cambios
planear? normas sociales tecnológicos
El Proceso
Cambios en la Cambios
Concepto e actividad políticos y
Importancia económica, etc. de gobierno
Principios y
Elementos Cambios en el
grado y actividad
de la competencia
LA PLANEACIÓN

Por qué es necesario


planear?

Como justificación adicional a la necesidad de planear


están las siguientes consideraciones:

Introducción
La Teoría • La organización se desarrolla en un medio complejo
y dinámico siempre cambiante.
Por qué es necesario
planear?
• La empresa siempre se enfrenta a niveles crecientes
El Proceso de actividad.
Concepto e • Ante los avances tecnológicos, los métodos de
Importancia trabajo tienden a volverse obsoletos.
Principios y
• La eficacia operativa tiende a reducirse ante los
Elementos
volúmenes de operación, las necesidades de
cambios y la presión externa.
LA PLANEACIÓN
El Proceso de la
Planeación

Determinación de
la situación presente
Introducción
La Teoría
Objetivos:
Por qué es necesario
Alternativas
en donde
planear? de decisión
queremos estar?
El Proceso

Concepto e Suposiciones: que


Importancia podríamos hacer en
Principios y cada caso
Elementos
LA PLANEACIÓN

Concepto e
Importancia

“La determinación de los objetivos y elección de los


cursos de acción para lograrlos, con base en la
investigación y elaboración de un esquema detallado
que habrá de realizarse en el futuro”
Introducción
La Teoría

Por qué es necesario Elección: la planeación


Objetivo: el aspecto fundamental
planear? implica la determinación,
al planear es determinar los
el análisis y la selección
resultados deseados
El Proceso de la decisión más adecuada

Concepto e
Importancia Cursos alternos de acción: Futuro: la planeación
al planear es necesario trata de prever situaciones
Principios y determinar diverso caminos, futuras y de anticipar
Elementos formas de acción y estrategias, hechos inciertos así
para conseguir los objetivos como trazar actividades
futuras
LA PLANEACIÓN

Concepto e
Importancia
Al conocer hacia donde se dirige la acción, permite encaminar
y aprovechar mejor los esfuerzos. Los fundamentos básicos
que muestran la importancia de la planeación son:

Introducción
La Teoría • Propicia el desarrollo de la empresa al utilizar racionalmente los recursos
• Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro
Por qué es necesario
planear? • Prepara a la empresa para las contingencias que se presenten
• Mantiene una mentalidad futurista teniendo así más visión de futuro
El Proceso
• Condiciona a la empresa al medio ambiente que la rodea
Concepto e • Establece un sistema racional para la toma de decisiones
Importancia
• Reduce riesgos y permite aprovechar oportunidades
Principios y
Elementos • Las decisiones se basan en hechos y no en suposiciones
• Elimina la improvisación
• Proporciona los elementos para llevar a cabo las actividades de control
LA PLANEACIÓN

Concepto e
Importancia Planear es intentar prevenir crisis, las series continuas
de crisis por lo general indican una pobre planeación

La tipología para integrar los planes dentro


de la empresa siguen este orden:
Introducción
La Teoría Estratégica: Su función consiste en regir la obtención
uso y disposición de los medios necesarios para alcanzar
Por qué es necesario los objetivos generales de la organización, es a largo
planear? plazo y comprende a toda la organización.
El Proceso
Táctica o Funcional: Determina planes más específicos
Concepto e que se refieren a cada uno de los departamentos de la
Importancia empresa y están subordinados a los planes estratégicos.
Principios y
Elementos Operativa: Se rige de acuerdo a los lineamientos
establecidos por la planeación táctica y su función
consiste en la formulación y asignación de actividades
más detalladas.
LA PLANEACIÓN

Concepto e
Importancia
Por otro lado, en cuanto el período establecido
para su realización se clasifican en:

Corto plazo: cuando se realizan en menos de un año, a


Introducción su vez pueden ser
La Teoría
• inmediatos: aquellos con duración de hasta seis meses
Por qué es necesario • mediatos: aquellos a realizar entre seis y doce meses
planear?

El Proceso
Mediano plazo: a realizar entre uno y cinco años
Concepto e
Importancia
Largo plazo: a realizar en un tiempo mayor a cinco años
Principios y
Elementos
¿Dónde diablos estamos?

3. FODA
¿Adónde vamos?

2. VISIÓN
¿De dónde venimos?

1. MISIÓN
¿Quiénes somos?
ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO

Análisis Análisis
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histórico DAFO

MISIÓN
P R O C E S O

Problemas Estrategia Soluciones


estratégicos general estratégicas

VISIÓN
compartida
Factores clave Grupos Áreas clave
externos implicados internas
Matriz
FODA
Decisiones Acciones Líneas
estratégicas estratégicas estratégicas

PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
MISIÓN
La razón de ser de la organización

Respuesta a las preguntas:


¿Quiénes somos?
¿A qué nos dedicamos?
¿En qué nos diferenciamos?
¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos?
¿Para quién lo hacemos?
¿Cómo lo hacemos?
¿Qué valores respetamos?
MISIÓN
La razón de ser de la organización

Debe ser una fórmula:


Ambiciosa: Un reto
Clara: De fácil interpretación
Sencilla: para que todos la comprendan
Corta, para que se pueda recordar fácilmente
Compartida: Consensuada por las personas
de la organización
MISIÓN
Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo
de elaboración de la MISIÓN
 Deben participar los máximos responsables de la organización
 Trabajo individual, en grupos y todos juntos
 Aconsejable, un facilitador externo
 Importante, conseguir que todos participen: Es más importante
la participación que el debate
 Lo más importante es recoger los elementos que el grupo
considere indispensables. La redacción vendrá después
 Se trata de encontrar una fórmula sintética con la que se sientan
identificados. Signo de identidad: es el DNI
 Es mejor no agotar la imaginación: sesiones cortas y con
resultados provisionales
Algunos ejemplos para
comentar 2

 MISIÓN:
Estamos comprometidos a generar el total entusiasmo del cliente por
la marca X, lo que se traduce en niveles crecientes de ventas y
rentabilidad, actuando con integridad y entregando productos
competitivos de calidad mundial.

 VALORES COMPARTIDOS:
Entusiasmo del Cliente, Mejora Continua, Integridad, Trabajo en
Equipo, Innovación, Respeto y Responsabilidad individual

 VALORES CULTURALES:
Actuar con sentido de urgencia, actuar como una sola compañía,
resaltar nuestro producto y enfocarlo hacia el cliente, objetivos
agresivos
Algunos ejemplos para
comentar 3

 MISIÓN:
La misión es la razón de ser de la universidad, reflejo de la realidad actual pero al mismo tiempo integradora
del posicionamiento deseado para el futuro.
La Universidad de X es una institución pública al servicio de la sociedad de X, con
proyección internacional, cuya misión es la creación y transmisión del
conocimiento, mediante una investigación y docencia de calidad, con vocación
de liderazgo intelectual y cultural.
Los elementos que se pretende destacar con esta formulación en la Universidad de X son los
siguientes:
1. El carácter público de la institución, con la voluntad de llegar al máximo número posible de
ciudadanos
2. La clara vocación de servicio
3. El ámbito de influencia, especialmente la región de X
4. La proyección internacional
5. El objetivo principal, centrado en la creación y transmisión del conocimiento
6. Los dos ámbitos de actividad: la investigación y la docencia
7. La aceptación del reto de la Calidad
8. La capacidad de liderazgo intelectual y cultural
Algunos ejemplos para
comentar 4

 MISIÓN:
La Misión de la Escuela X de la Universidad X es contribuir a mejorar la
salud de la población en el ámbito nacional e internacional, mediante la
búsqueda de la excelencia en la investigación, formación de recursos
humanos, extensión y asistencia técnica.
En el desarrollo de esta misión la Escuela buscará fortalecer su rol como
institución líder en la investigación, educación preferentemente de
postgrado y en la orientación de políticas en salud, centro de excelencia en
el desarrollo de la Salud Pública, promotor de la participación activa de la
comunidad e integración de la sociedad en los temas de salud de las
personas y de la población
Para hacer realidad este desafío, la Escuela cuenta con un cuerpo
académico de elevado espíritu de servicio público, el compromiso de todos
sus integrantes por desarrollar un ambiente de trabajo estable, estimulante
y respetuoso de la diversidad y el pluralismo, y con el legado de una historia
de éxitos de la que nos sentimos orgullosos herederos.
Algunos ejemplos para comentar
5

 MISIÓN:

To bring inspiration and innovation to every athlete *


in the world
* If you have a body, you are an athlete

The Coca-Cola Company exists to benefit and


refresh everyone it touches.

Renfe Operadora tiene como misión la prestación de servicios


de viajeros y mercancías, bajo el principio de seguridad,
desarrollando su actividad con una clara orientación al
cliente, con criterios de calidad, eficiencia, rentabilidad e
innovación, persiguiendo el incremento de la cuota de
mercado del ferrocarril, sobre la base del compromiso con la
sociedad y el desarrollo de sus empleados.
ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO

Análisis Análisis
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MISIÓN
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estratégicos general estratégicas

VISIÓN
compartida
Factores clave Grupos Áreas clave
externos implicados internas
Matriz
FODA
Decisiones Acciones Líneas
estratégicas estratégicas estratégicas

PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
VISIÓN
Compartida
“La mejor manera de predecir el futuro
es inventarlo” (Alan Kay, pionero de la informática)
“Planificar no significa saber qué decisión voy a tomar
mañana, sino qué decisión debo tomar hoy para
conseguir lo que quiero mañana” (Peter Drucker)

“Una acción sin visión...carece de sentido.


Una visión sin acción...es un sueño.
Una visión con acción... puede cambiar al mundo.”
(Joel Arthur Barker)
Sin VISIÓN no hay futuro. Planificar mirando
hacia atrás es resignarse a mejorar el pasado.
VISIÓN
compartida
Es el futuro de la organización dentro de
X años (concretos)

Respuesta a las preguntas:


 ¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años?
 ¿En qué nos queremos convertir?
 ¿Para quién trabajaremos?
 ¿En qué nos diferenciaremos?
 ¿Qué valores respetaremos?
VISIÓN
compartida
Es el futuro de la organización dentro de
X años (concretos)
Debe ser una fórmula:
Con visión de futuro, no de mejorar el pasado
Coherente con la MISIÓN
Ambiciosa: Un reto, pero realista, viable
Clara: De fácil interpretación
Sencilla: para que todos la comprendan
Atractiva: para provocar ilusión
Compartida: Consensuada por las personas
de la organización
VISIÓN
Compartida
Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo
de elaboración de la VISIÓN
 Grupo de personas implicadas: máximo 20
 Trabajo individual, en grupos y todos juntos
 Aconsejable, un facilitador externo
 Importante, conseguir que todos participen: Es más importante la
participación que el debate
 Es necesario no distraerse en el pasado, sino mirar al futuro
 Si se detectan barreras (dudas, indefiniciones, problemas...) hay
que identificarlas, dibujar los escenarios posibles y decidir.
 La transformación de la VISIÓN en realidad implica revisar la
forma de hacer las cosas, la estructura organizativa y la estrategia
Visión de futuro = siempre mirando hacia adelante...!
Algunos ejemplos para comentar
2
VISIÓN: Estar entre las mejores universidades del continente por su
trabajo en docencia, investigación y uso de tecnología punta.
Los egresados liderarán las mejores empresas del país y dirigirán los más
altos organismos públicos.
Todos los profesores tendrán, por lo menos, una maestría, participarán en
redes temáticas, serán reconocidos por sus alumnos como maestros a ser
emulados y la sociedad acudirá a ellos en busca de soluciones.
Los programas de postgrado tendrán demanda internacional.
El Estado, los sectores productivos y la sociedad reconocerán a nuestra
universidad como su gran orientadora y la consultarán en las grandes
decisiones nacionales.
La universidad liderará en el país la educación a distancia.
Los estudiantes serán jóvenes emprendedores, con alta autoestima,
capacidad para el autoaprendizaje y con decisión para superarse
académicamente.
La administración se ejecutará bajo los más modernos principios de gestión,
descentralización y desconcentración.
La situación financiera se sustentará en la autogeneración de recursos y en
los réditos de los fondos patrimoniales.
Algunos ejemplos para comentar:
 VISIÓN:
La universidad X satisface las necesidades
de sus clientes y supera sus expectativas de
servicio público.
Es reconocida por la calidad en la prestación
de sus servicios de formación e
investigación.
Obtiene los resultados propuestos al menor
coste posible y de conformidad con la
legislación.
Todas las personas tienen oportunidades de
realización personal y profesional.
Algunos ejemplos para
comentar 4

 VISIÓN:
Universidad emprendedora:
La universidad de los valores. Respeto a las personas, ética, compromiso
social, participación democrática, implicación política, interés
medioambiental.
La universidad donde se aprende y que aprende. Potencia el aprendizaje,
aprende del entorno y de ella misma, forma para el cambio, trabaja en
equipo.
La universidad líder en innovación. Capacidad investigadora, trabaja
con nuevas fórmulas de formación, evaluación y selección de
estudiantes, genera sistemas de interacción universidad-sociedad,
mantiene un modelo propio de gestión
La universidad de las personas. Estimula el desarrollo del potencial
humano y profesional, incentiva las iniciativas de participación y
asociación, refuerza la autoexigencia y la autoestima.
La universidad del conocimiento. Trabaja en red, gestiona el
conocimiento, fomenta los enfoques pluridisciplinarios.
La universidad de las ciudades. Aprovecha su dispersión
territorial para potenciar la colaboración con entes locales y
agentes sociales.
La universidad promotora de la internacionalización.
Fomenta la movilidad, está presente en zonas de desarrollo
emergente.
La universidad de la cooperación solidaria. Fomenta la
implicación en el desarrollo de áreas menos favorecidas,
incentiva la ayuda humanitaria.
La universidad comprometida en la promoción del empleo.
Facilita la inserción laboral de sus titulados, fomenta
iniciativas emprendedoras.
¿Se puede planificar para el año 2020?
Sólo puedes navegar seguro
• si dispones de una buena brújula (VISIÓN)
• si consultas a menudo el GPS para saber
donde te encuentras (INDICADORES)
• y si cuentas con un buen sistema de
comunicaciones (INFORMACIÓN, RED,
INTRANETS, etc.)
ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO

Análisis Análisis
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MISIÓN
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estratégicos general estratégicas

VISIÓN
compartida
Factores clave Grupos Áreas clave
externos implicados internas
Matriz
FODA
Decisiones Acciones Líneas
estratégicas estratégicas estratégicas

PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
FODA

“Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no


has de temer el resultado de cien batallas.

Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo,


tienes las mismas posibilidades de ganar que de
perder.

Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo,


todos tus combates se convertirán en derrotas”.
Sun Tzu, “El arte de la guerra”
(en versión libre)
FODA
Es un análisis de los puntos FUERTES y
DÉBILES de la organización, en relación a las
OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno
Recoge:
• los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar
• los puntos Débiles que debemos superar
• las Oportunidades que tenemos que aprovechar
• las Amenazas de las que nos tenemos que defender

Debe ser:
• Más que una simple identificación: los puntos más
Fuertes y más Débiles, en relación a las
Oportunidades y Amenazas
O1 O2 O3 O4 O5 Σ A1 A2 A3 A4 A5 Σ Σ+
Σ
F1 Matriz DAFO
F2
1. MAXI-MAXI. Estrategia ofensiva. 2. MAXI-MINI. Estrategia defensiva.
Potenciar las Fortalezas, para Potenciar las Fortalezas, para
F3
aprovechar las Oportunidades. defendernos de los efectos de las
1
Pregunta clave: ¿Si potenciamos Amenazas.
2
F4
esta Fortaleza podremos aprovechar Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta
mejor esta Oportunidad? Fortaleza podremos defendernos
F5
mejor de los efectos de esta
Amenaza?
Σ 1 2 1+2

D1

3. D2
MINI-MAXI. Estrategia adaptativa. 1. MINI-MINI. Estrategia de
Superar las Debilidades, para supervivencia. Superar las
D3
aprovechar las Oportunidades. Debilidades, para defendernos de los
3
Pregunta clave: ¿Si superamos esta 4 Amenazas.
efectos de las
D4
Debilidad podremos aprovechar Pregunta clave: ¿Si superamos esta
mejor esta Oportunidad? Debilidad podremos defendernos
D5 mejor de los efectos de esta
Amenaza?
Σ 3 4 3+4

Σ+ Σ 1+3 2+4
FODA
Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de
un ejercicio FODA
 Grupo de personas implicadas: máximo 20
 Trabajo individual indispensable y puesta en común
 Alternativas: Directivos/puestos-base. O directivos de alto
nivel/directivos medios/puestos-base. O sesión de trabajo con
directivos/sólo encuestas para puestos-base…
 Imprescindible, un facilitador externo
 Una buena herramienta los cuestionarios de los modelos de calidad
 Importante, conseguir que todos aporten su perspectiva
 Entretenerse en debatir sólo las discordancias interesantes, si es
posible
 El ejercicio de la Matriz FODA hay que hacerlo en pequeño comité
Hay que empezar siempre
por los puntos fuertes y las
oportunidades, si no...!
ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO

Análisis Análisis
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MISIÓN
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estratégicos general estratégicas

VISIÓN
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Factores clave Grupos Áreas clave
externos implicados internas
Matriz
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Decisiones Acciones Líneas
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PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
MISIÓN

PLAN

EJES
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando

El PLAN ESTRATÉGICO puede tener los siguientes elementos:

• Una INTRODUCCIÓN, con la presentación de la institución, el


objetivo del Plan, los antecedentes, la metodología utilizada,
los participantes, los principales pasos del proceso, el tiempo
de vigencia y el sistema de seguimiento y de evaluación
• La MISIÓN
• La VISIÓN
• Los principales elementos del FODA
• Los EJES ESTRATÉGICOS
• Los CUADROS DE MANDO
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando

EJES ESTRATÉGICOS
• Líneas básicas de desarrollo de la institución
• Agrupan un objetivo o varios que tienen un ámbito común
• Coherentes con la Misión, la Visión y el FODA
• No tienen por qué abarcar todos los aspectos importantes de la
institución. Es necesario priorizar
• Homogéneos
• Muy pocos (5-10?)
• Son como un armario
con su distribución

Docencia, Investigación,
Personas, Recursos,
Relaciones Externas, Gestión
Esquema de un CUADRO DE MANDO

Objetivos Estratégicos
Objetivos Operativos
Acciones
Responsables
Indicadores
Estándar-Objetivo
Calendario
Recursos
Valoración
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando

OBJETIVOS

Objetivos Estratégicos
• Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visión de futuro
de la institución.
• Declaraciones amplias, no específicas, sin fecha
• Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE
correspondiente Mejorar la calidad de la docencia,
• Homogéneos para conseguir resultados adecuados
a los requerimientos del entorno
• Pocos (1-3 por cada EJE)
• Viables, de acuerdo con el FODA
Objetivos Operativos
• Actuaciones generales orientadas a conseguir cada uno de los
objetivos estratégicos . Planificación de la docencia
• Diferenciables, distinguibles . Implantación de metodologías activas
• Pocos (4-5 por cada Objetivo
Estratégico)
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando

ACCIONES
• Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a conseguir los
objetivos operativos
• Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario,
recursos, indicadores, seguimiento y evaluación
• Realistas (consultar DAFO)
• Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados de la
anterior (formar-proyectar-implementar...)
• Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesarias
Responsables
• Tiene que sentirse “propietario” del proceso y participar en él
desde el punto 0. Deberá rendir cuentas
• Con nombres y apellidos
• No es necesario que sean siempre los jefes
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando

Indicadores
• Instrumentos de medida

• Pocos, pero significativos (especialmente pensando en


los clientes)
• Pueden ser de tiempo, de coste, de actividad, pero
mejor, de resultados.
• Cuantitativos o cualitativos
• Preferible un pequeño “sistema” de indicadores que no
uno solo
• Fáciles de obtener
• Permiten introducir medidas correctoras
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando

Estándar-Objetivo
• Resultados deseados o previstos o nivel que se pretende
alcanzar. Lo más concreto posible
Calendario
• Una fecha concreta (no un período).
• Permite realizar un seguimiento lo más preciso posible y
reaccionar a tiempo
• Viable
• Si se planifica por 4 años, distribuir las acciones

Recursos
• Los costes totales de cada acción, o por lo menos los costes
añadidos, si los hay
• Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es necesario
rehacer el cuadro: Calendario, Estándar, Acciones e incluso
objetivos
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando

Algunas recomendaciones para la elaboración de un


Cuadro de Mando
 La elaboración tiene que hacerla un grupo muy reducido de
personas (3-4) y después consensuarlo individualmente o en
pequeños grupos. No es efectivo un ejercicio asambleario
 Es un instrumento: modificable y mejorable. Es preferible
tener un cuadro provisional, que no tenerlo
 No todo tiene por qué tener el mismo peso específico: se
pueden ponderar los objetivos, las acciones e incluso los
indicadores, pero no olvidar que “lo mejor es enemigo de lo
bueno”
 En alguna parte debe haber el compromiso de seguimiento y
evaluación: cuándo, quién, cómo, consecuencias, etc.
 No es cuestión de suerte, sino de voluntad... ¡Merece la
PENA, pero… hay pena!
EJES ESTRATÉGICOS Y RESULTADOS
3.3
3.2 Investigación
Intensa proyección y consultoría
3.1 social orientada orientadas a la
La universidad 3.4
a los sectores innovación y la
reconocida como Redes y alianzas
más necesitados competitividad de
líder de opinión en investigación
las organizaciones
y con amplia económica y social
capacidad de para el desarrollo
convocatoria sostenible
1.1 III del país
La calidad
Promover
de los docentes
corresponde el cambio
a los estándares en la 2.1
Necesidades y
internacionales sociedad
demandas del
mercado atendidas
con nuevos
II programas
I Formar personas, académicos
Ampliar el
Formar con excelencia,
1.2 ámbito de acción
Alumnos personas creando y para dar
proactivos para una difundiendo
y corresponsables respuesta a
gestión conocimiento,
de su formación las demandas
socialmente comprometidos con el de la
responsable desarrollo de la sociedad 2.2
sociedad
Internacionalización
1.3 de las
Estructura actividades
curricular, IV académicas
métodos y contenidos Lograr una de investigación
innovadores que y consultoría
corresponden al
gestión de
perfil profesional excelencia 4.5
4.1
que el medio Cultura
Gestión
necesita institucional
estratégica 4.4
eficiente basada basada en
4.2 Recursos la cohesión y
en el PEI y con 4.3 financieros el compromiso
Estructura
áreas de gestión Infraestructura, captados y
orgánica por de las
alineadas con equipamiento asignados
procesos, personas
los ejes y tecnología adecuadamente
flexible y
adecuados a los en función
orientada
requerimientos del PEI
al cliente
del PEI
N

O E

S
PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION

LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION

PLAN PERSONAS RECURSOS ACCION

PLAN LIDERES RECURSOS ACCION

PLAN LIDERES PERSONAS ACCION

PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS


¿... y después qué?
1. Seguimiento y evaluación del Plan Institucional
- controlando su correcta periodificación
- evaluando para tomar decisiones

2. Despliegue a grandes sectores y áreas


- planes sectoriales coherentes con el plan institucional
- base para una buena DPO
- seguimiento, evaluación y revisión

3. Despliegue a las unidades


- planes estratégicos de cada unidad coherentes con el plan
institucional y con los planes sectoriales
- seguimiento, evaluación y revisión

4. Revisión, renovación y siguientes vueltas de todo


- nuevo Plan Estratégico Institucional, nuevos planes sectoriales,
nuevos planes de las Unidades
Conociendo el Modelo de Gestión
(nuestra metodología de abordaje)

Diagnóstico de situación La satisfacción


de clientes
externos e
 Análisis de los principales procesos de la organización. Las internos La visión,

 Indicadores de gestión.
herramientas
informáticas
misión y
valores
utilizadas
 Satisfacción de clientes internos y externos
 Relevamiento de sistemas informáticos. Los
indicadores de
El negocio de la
empresa Las ventajas
 Aproximación a la cultura de la organización
gestión y las
metas
competitivas

 Identificación de personas claves.


Cualidades y
 Management y estructura funcional de la organización. logros de la
organización
Las principales
oportunidades
de mejora
 Identificación de oportunidades de mejora.
Problemas comúnmente encontrados en las empresas
(nuestra experiencia a lo largo de los años)

Los procesos de la No existen mecanismos


Existen procesos
empresa no están formales para la No existen indicadores
engorrosos e
claramente definidos ni medición de la de gestión.
ineficientes.
documentados. satisfacción de clientes.

Tareas y No esta del todo clara Existen problemas de


Desmotivación en las
responsabilidades de la visión o estrategia de comunicación entre las
personas.
cada rol confusas. la organización. áreas.

La información se Los sistemas de gestión


No se obtiene
encuentra duplicada no están diseñados de
fácilmente información Falta de trabajo en
facilitando la acuerdo a las
como apoyo para la equipo.
inconsistencia y necesidades de la
toma de decisiones.
dificultando el análisis. empresa.
RESUMEN: El proceso de Gestión Estratégica
es la herramienta para enfocar el Modelo de
Gestión y con ello lograr los Resultados
Estratégicos Misión (¿Porqué existimos?)
Valores (¿En qué creemos?)

Visión (¿Qué queremos ser?)

Estrategia (Nuestro Plan de juego)

Cuadro de Mando (¿Cómo gestionamos los resultados?)

Objetivos Personales (¿Qué debo hacer yo?)

MODELO DE GESTIÓN - Procesos Operacionales

Resultados Estratégicos
Accionistas Satisfechos Clientes Fieles Procesos Efectivos Personas Motivadas y Focalizadas
Para lograr esos objetivos Estratégicos y un
adecuado Modelo de Gestión debemos de
trabajar en la Gestión del Cambio
CAMBIO = CALIDAD X ACEPTABILIDAD
Las barreras críticas para la aceptación del cambio
involucran a las personas.

Fuente: IBM Global Making Change Work Study, 2008.


Cuatro áreas de trabajo para la aceptación del cambio:
1. Conciencia y entendimiento del desafío del cambio:
•Evaluar los impactos en las personas, la cultura organizacional, procesos y tecnología.
•Con un entendimiento cabal de las complejidades del proyecto de transformación, construir un plan
de cambio.
2. Los métodos formales de gestión del cambio:
•Darle formalidad a la gestión el cambio integrándola estrechamente al gerenciamiento del proyecto.
•Desarrollar y promover un método estándar de cambio que pueda ser aplicado consistentemente.
•Comunicarlo a todos los interesados y velar por su adopción.
3.Competencias de los integrantes/consultores que intervienen en la transformación:
•Se debe establecer una capacidad sostenible de gestión del cambio en la organización.
•Definir visión y dirección del cambio claramente.
•El patrocinador del cambio debe estar activa y visiblemente involucrado.
•Acentuar el involucramiento de todas las personas para reducir la resistencia al cambio.
4. Grado de inversión en la gestión del cambio:
•Invertir a tiempo en el entendimiento que pueda ayudar a evitar y superar tanto las dificultades
esperadas como las inesperadas en el curso del proyecto.
•Invertir en habilidades utilizando apoyo de consultores en gestión del cambio bien entrenados.
La gestión del cambio entonces debe atender en forma
simultánea…

Liderazgo

Misión y Estrategia Valores

Prácticas de Gestión

Sistemas, Políticas y
Estructura Procesos (inc. RRHH)

Clima

Valores y Necesidades
Roles y Habilidades Motivación Individuales

Fuente: Adaptado por Deloitte


Además debemos determinar la
profundidad de la transformación para
dimensionar su impacto en la organización
¿Que Buscamos? MODELO
OBJETIVO
Las transformaciones exitosas no suceden por sí solas …
Los fracasos comunes en los proyectos son debido a:

Resistencia del personal 82%


Inadecuado Apoyo Organizacional 72%

Expectativas no realistas 65%

Mala gestión del proyecto 54%

Urgencia del cambio no clara 46%


Habilidades inadecuadas equipo líder 44%

Alcance no definido 44%

Mala gestión del cambio 43%

Falta de visión por procesos 41%

Perspectiva tecnológica no integrada 36%

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Porcentaje de Organizaciones
Fuente: Deloitte
Para finalizar … no basta solo con un buen Modelo de
Gestión
PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION Éxito

LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION Confusión

PLAN
PERSONAS
RECURSOS
ACCION Ansiedad

PLAN
LIDERES
RECURSOS
ACCION Lentitud

PLAN
LIDERES PERSONAS ACCION Frustración

PLAN
LIDERES PERSONAS
RECURSOS Sueños
Requiere además, como resalta Enrique Baliño en su
Libro “NO + Pálidas y las 4 actitudes para el Éxito”, los
siguientes comportamientos:

+
ÉXITO
YO LOGRO
Equipo

MEJORA de
La mejor manera de predecir el futuro es creándolo.
La mejor manera de predecir el futuro es creándolo.