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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE QUIMICA E
INGENIERIA QUIMICA

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Quím. JENNY
ALVAREZ
PARADIGMAS EN LA ADMINISTRACION
DE LA CALIDAD

La amplitud, profundidad y celeridad de los cambios


que se han producido en las últimas tres décadas en
el entorno tecnológico, económico, social, político
y medioambiental en el que se mueven las
organizaciones, fueron cambiando.

¿Por qué el Cambio, ha puesto en crisis los


paradigmas que durante décadas
prevalecieron en la teoría y la práctica
empresarial y gerencial.
PARADIGMAS

Conjunto de conocimientos y
creencias que forman una
visión del mundo
(cosmovisión) en torno a una
teoría hegemónica en
determinado momento.

.
El paradigma está constituido
por supuestos teóricos, leyes y
técnicas de aplicación que
adoptan la mayoría de los
profesionales que se mueven
dentro de una determinada
comunidad científica.

De Platón a T. S. Kuhn.
PARADIGMAS
RETO:POR GRUPO

TIEMPO:MAX 20 SEGUNDOS

Con solo cuatro líneas rectas y SIN


SEPARAR LA PLUMA DEL PAPEL trate de
unir los siguientes nueve puntos distribuidos
así:
4
3 2

1
CÓMO NACE UN PARADIGMA?
EJEMPLO 2

Frank Koch, narra la experiencia de un paradigma en


"Proceeding", la revista del Instituto Naval:

"Dos acorazados asignados a la escuadra de


entrenamiento habían estado en maniobras en el
mar con tempestad durante varios días. Uno estaba
de guardia en el puente cuando caía la noche. La
visibilidad era pobre; había niebla, de modo que el
capitán
. permanecía sobre el puente supervisando
todas las actividades.
Poco después de que oscureciera, el vigía que
estaba en el extremo del puente informó: "Luz a
estribor"

"¿Rumbo directo o se desvía hacia popa?", gritó el


capitán.
El vigía respondió "Directo, capitán", lo que
significaba que nuestro propio curso nos estaba
conduciendo a una colisión con aquel buque.

El capitán llamó al encargado de emitir señales. "Envíe


este mensaje: Estamos a punto de chocar;
aconsejamos cambiar 20 grados su rumbo".
Llegó otra señal de respuesta: "Aconsejamos que ustedes
cambien su rumbo 20 grados".

El capitán dijo: "Conteste: Soy capitán; cambie


su rumbo 20 grados".

"Soy marinero de segunda clase


(respondieron). Mejor cambie su rumbo 20
grados".
El capitán ya estaba echo una
furia. Espetó:
"Conteste: Soy un acorazado.
Cambie su rumbo 20 grados

La linterna del interlocutor envió


su último mensaje:

YO SOY EL FARO
SG
R AN
DES
P ENS
AD O
RES
Drucker : “Desde mediados de los años setenta, lo
que conocíamos sobre administración ya no nos
sirve.

En el futuro inmediato, los gerentes tendrán


que ser capaces de olvidar lo que hacían, tan
rápido como aprenden las cosas nuevas que
tienen que hacer”.

Hammer y Champy, precursores de la


reingeniería, son más dramáticos cuando, en la
portada de su primer libro DICEN: "Olvide todo lo
que usted sabe sobre cómo debe funcionar una
empresa. Casi todo está errado”.
Hammer y Champy se lamentaban a inicios
de los noventa de que “...el problema de las
empresas en Norteamérica es que van a entrar
en el Siglo XXI, con diseños organizacionales
del Siglo XIX...”.
Los cambios que se han producido en el entorno
impactan en todos los componentes del trabajo de
una empresa: los sistemas productivos, el marketing,
los enfoques sobre la calidad, la investigación-
desarrollo, el manejo de existencias (stocks), los
criterios de competitividad y efectividad, así como
en los enfoques sobre las funciones gerenciales.
.
En los sistemas productivos, los enfoques
dominantes hasta los años setenta estaban influidos
por el “fordismo”, un paradigma industrial surgido a
fines del siglo XIX, con las experiencias de la Ford en
la producción de automóviles, que preconizaba la
producción en masa, la concentración en grandes
unidades, la integración vertical, asegurarse el
suministro interno, la fragmentación de funciones
(preparación, producción, control de calidad),
gerencia jerárquica, estructura vertical, entre otras
prácticas
La celeridad con que se renuevan las tecnologías, su
rápida obsolescencia y, con esto, la disminución del
“ciclo de vida” de los productos hicieran obsoletos
estos paradigmas. La producción en masa, en lotes
estandarizados, buscando economías de escala, no
posibilita la respuesta rápida a nuevas demandas del
mercado.

En las nuevas condiciones, es más efectivo el


enfoque de la “producción flexible”, que permite
a la empresa adaptar con rapidez sus tecnologías y
ofertas de productos a situaciones cambiantes.
EJEMPLO
En los años cincuenta, Toyota era un pequeño
productor de automóviles que actuaba sólo en el
mercado japonés. Cuando sus grandes competidores
de EE.UU (GM, Ford, Chrysler) producían alrededor
del 85% de sus insumos, la empresa japonesa apenas
producía el 15%. Para enfrentar su gran debilidad,
Toyota creó redes de suministradores a los que
subcontrataba los suministros y estableció la
práctica del JIT (Just in Time) con lo cual
garantizaba los suministros en el momento en que
los necesitaba, eliminando los inventarios y sus
costos asociados.
A inicios de los ochenta, Toyota había logrado
posicionarse fuertemente en el mercado
norteamericano desplazando a sus tres grandes
competidores.
Cuando las ventas y ganancias de
la GM (General Motors) caían un
20%, las de Toyota aumentaban
un 18%. La “batalla” se disipó
cuando, a inicios de los ochenta,
después de meses de negociación,
se creó una “joint venture” entre
GM y Toyota, donde las prácticas
gerenciales de esta última fue
uno de sus aportes principales. A
fines de ochenta, Japón
necesitaba 19 horas-hombre para
fabricar un automóvil, mientras
que en EE.UU y Europa invertían
26,5 y 35,6 respectivamente.
El paradigma del “fordismo” fue desplazado por el
“toyotismo” que preconiza: la producción flexible,
la desconcentración de la producción, el suministro
externo (terciarización de lo que no resulte
estratégico), la gerencia participativa, estructura
horizontal, entre otros enfoques y prácticas.
Los paradigmas sobre la calidad que prevalecieron
hasta los años 70, la concebían como una actividad de
inspección y control; su determinación se basaba en
normas técnicas; era una tarea “independiente”, a
cargo de órganos funcionales separados de la
organización productiva
ORGANIZACION VERTICAL
Con más En la esfera del marketing, los enfoques
prevalecientes hasta los 70, enfatizaban: vender
el producto, identificar necesidades, resaltar
costo y calidad como factores de atracción de
clientes; importancia del “marketing mix”, es
decir la combinación idónea de las las 4 Ps.
(Producto, Precio, Plaza, Publicidad).
Esto correspondía a una etapa en la información y
ofertas en el mercado, los clientes son más exigentes
y selectivos. Los nuevos paradigmas enfatizan:
satisfacer necesidades (más que vender productos);
disminuye el peso
L IDAD
E L A CA
R US D
LOS GU
CALIDAD

1. Calidad de un producto/servicio es su
aptitud o adecuación al uso.

Juran la determina por las características


del producto que el usuario puede reconocer
como beneficiosas para él: Diseño (design),
lograr que el diseño esté de acuerdo con las
necesidades del usuario.

Conformidad (conformance), amplitud con


que el producto cumple con el diseño.
Disponibilidad (availability), que implica
disponibilidad como continuidad de servicio;
fiabilidad (reliability), como probabilidad de
realizar una función sin fallo y mantenibilidad,
como facilidad con que puede realizarse el
mantenimiento. Servicio post-venta (field use).

2. Es el grado en que un producto cumple con


las especificaciones técnicas que se habían
establecido cuando fue diseñado.
3. Es la satisfacción del cliente al coste
mínimo.

4. Es el mínimo coste que un producto


supone para la sociedad.
TRABAJO EN GRUPO:
Los gurus

 Control de lectura
 Elaborar un mapa conceptual
 Discutir y elaborar diferencias
y se hara un cuadro comparativo
 Resuelva elcaso práctico.
CALIDAD TOTAL
?

6S

AD EFQM
LI D
C A
LA ISO 9000
A
CI
HA
H A
CALIDAD TOTAL
A RC
M
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

CONTROL DE LA CALIDAD

INSPECCION
INSPECCIÓN
INSPECCION
Verificar los requisitos relativos a la calidad
del producto.

Es característica de la época artesanal y


primeros tiempos de la era Industrial , hasta la
segunda década del Siglo XX

Se comprueba el 100% de los productos. Al


aumentar la producción el proceso es lento.

Aparecen los Inspectores. Hay costes muy


altos por rechazos.
CONTROL DE CALIDAD
CONTROL DE LA CALIDAD

Técnicas estadísticas y actividades de carácter


operativo, utilizadas para comprobar el
cumplimiento de los requisitos para la calidad.

En 1920, la Western Electric comercializó un


nuevo tipo de central telefónica. Al principio,
resultaba imposible ponerla en servicio dada la
gran cantidad de fallos que presentaba.

¿En este caso que haría Ud.?


Una encuesta reveló que el número de inspectores
era mayor que el de trabajadores en el taller, y sin
embargo esto no evitaba la cantidad considerable
de defectos existentes.
Ante esta situación, se creó un
Departamento de Calidad: Dos de sus
miembros eran Edwards y Shewhart.

Edwards separó la Función de Calidad


de la Función de Fabricación y la hizo
depender directamente de la
Dirección.
Shewhart difunde la aplicación de
los métodos estadísticos al campo
del control de la calidad,
extendiéndose el Control
Estadístico de la Calidad a todas
las empresas importantes
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

 Su objetivo es conseguir la confianza del cliente/usuario de


que un producto o servicio va a satisfacer los requisitos de
calidad.

 Para reducir de una forma más significativa los costes de


rechazo se introduce el Control de los Procesos.Como método
de trabajo se adopta la Prevención. El conjunto de estas dos
técnicas conforma el Aseguramiento de la Calidad.

 Bajo la óptica del Aseguramiento de la Calidad aparece


la primera definición oficial conocida de Calidad:

"Aptitud para el uso" o "Adecuación al uso" ("Fitness


for use").
CALIDAD TOTAL

 Como elemento fundamental de la gestión global de la empresa se


introduce el concepto de Calidad Total: Participación y Compromiso
de cada uno de los integrantes de la empresa, sea cual sea su
puesto de trabajo y actividad.

 Su objetivo prioritario es la satisfacción del cliente. Incorporándose


el concepto de Cliente Interno: cada persona es proveedor y cliente
de otras personas dentro de la empresa.

Somos lo que hacemos día a día. De modo que la


excelencia no es un acto, sino un hábito. (Aristóteles)
 La Calidad Total exige un cambio cultural profundo en todos los
niveles de la empresa:

 Con fijación permanente de objetivos de mejora de la calidad.

 Hacer las cosas bien a la primera (énfasis en la prevención).

 Mediante trabajo en equipo, información y formación de todo el


personal, las empresas llegan a ser excelentes en un proceso de
mejora continua.

 Por primera vez aparecen conceptos y técnicas aplicables


también al Sector Servicios.
ENFOQUE SISTEMICO

 El Enfoque Sistémico en la Gestión de la Calidad anima a las


organizaciones a:

 Analizar los requisitos del cliente.


 Definir los procesos que contribuyen al logro de productos
aceptables para el cliente.
 Mantener estos procesos bajo control.
 Proporciona el marco de referencia para la mejora continua con
objeto de incrementar la satisfacción del cliente y de todas las
demás partes interesadas.

 Proporciona confianza tanto a la organización como a sus clientes,


de su capacidad para suministrar productos que satisfagan los
requisitos de forma coherente.

 El Enfoque Sistémico se está aplicando a través de La Calidad


Total, las Normas ISO 9000, el Modelo EFQM, la filosofía SEIS
SIGMA, ...
NORMAS ISO
LAS NORMAS ISO

El principal objetivo es relacionar la gestión moderna de la


calidad con los procesos y actividades de una organizacion,
incluyendo la promoción de la mejora continua y el logro de la
satisfacción del cliente.

Se pretende que las normas ISO 9000 tengan una aplicación


global, estando orientadas a todas las organizaciones tanto
públicas como privadas, grandes o pequeñas, productoras de
bienes, de servicios, o de software.

La primera edición de estas normas se publicó en 1987 .


Posteriormente ha sido modificada en 1994, 2000 y 2008, familia
que esta en vigor actualmente y se compone de 3 normas:

 ISO 9000:2005 “Sistemas de gestión de la calidad. Principios y


vocabulario”

 ISO 9001:2008 “Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos”

 ISO 9004:2009 “Gestión para el éxito sostenido de una


organización. Enfoque de gestión de la calidad”.
DIFERENCIA 9001
VERSIÓN 2008 VS 2015
ISO 9001:2008 ISO 9001:2015

Objeto y campo de aplicación Alcance


Normas para la consulta Referencias normativas
Términos y definiciones Términos y definiciones
Sistema de gestión de la calidad Contexto de la organización
Responsabilidad de la dirección Liderazgo
Gestión de los recursos Planificación
Realización del producto Soporte
Medición, análisis y mejora Operaciones
Evaluación del desempeño
Mejora
EFQM
6
Aunque todas las ideas importantes ya hayan sido pensadas,
lo importante es pensar en ellas de nuevo.
Hacer las cosas bien a la primera y mejorarlas
Nivel de Calidad 6s:

TAREA : QUE ES 6 SIGMA?


Calidad es hacer las cosas bien
desde todos los puntos de vista.

Patrón o modelo que incluye


conceptos, principios
rectores,instrucciones,
herramientas y aplicaciones,
adoptado por la comunidad
técnico-científica de la Calidad.
http://ulsa.we-know.net 101
http://www.slideshare.net 94
http://educacionvirtual.ut
2
a.edu.ec
TRABAJO EN GRUPO
LOS MODELOS DE CALIDAD

 Realice su control de lectura


 Grafique (esquema su modelo)
 Explique ventajas y desventajas
MODELOS DE CALIDAD

El desarrollo de la calidad a nivel internacional a


dado lugar a a varios modelos de excelencia en la
calidad.

Estos modelos están preparados para servir como


instrumentos de autoevaluación para las
organizaciones.

Los beneficios que pueden utilizarse de la


utilización de estos modelos son los siguientes:
Gestión de la calidad Modelo de Procesos
ISO 9001:2000

Mejora Continua del Sistema de Gestión de la Calidad

Clientes Responsabilidad
de la dirección
Clientes

Medición,
Gestión de
análisis y Satisfacción
los recursos
mejora

Entradas Salidas
Requerimientos Realización Producto
del producto
Modelo EFQM
(Fundación Europea para la Gestión de Calidad)

 EFQM (European Foundation for Quality


Management) fue fundada en 1988 por los presidentes
de 14 importantes compañías europeas, bajo los
auspicios de la Comisión Europea.

 La Fundación asume su papel como clave en el


incremento de la eficacia y la eficiencia de las
organizaciones europeas, reforzando la Calidad en
todos los aspectos de sus actividades y estimulando la
mejora continua en la Calidad.
Establecer una referencia de calidad
para la organización

Detectar áreas fuertes y débiles de


la organización.

Conocer el camino de la mejora


continua en los aspectos que
conforman el modelo.
Como candidatos al premio:

Someterse un diagnóstico externo que


aportan ideas nuevas de mejora.

Tensionar a la organización para


obtener un objetivo.

Si se tiene el premio,la publiciada para


la organización es inherente.
MODELOS DE CALIDAD MAS DIFUNDIDOS

MODELO FECHA DE ORGANISMO QUE LO GESTIONA


CREACION
Deminng 1951 Juse (Japón)
Malcolm Baldrige 1987 Fundación para el premio de la Calidad
Malcolm Baldrige (EEUU)
E.F.Q.M. 1988 European Foundation for Quality
Management (Europa)
MODELO DEMING

El primer modelo, creado en 1951, en Japón por la JUSE (Unión


Japonesa de Científicos e Ingenieros).

Este modelo recoge 10 criterios de la gestión d ela calidad:

 Póliticas y objetivos
 Organización y operativa
 Educación y su diseminación
 Flujo de información y su utilización
 Calidad de productos y procesos.
 Estandarización
 Gestión y control
 Garantía de calidad de funciones, sistemas y métodos
 Resultados
 Planes para el futuro.
Bases del Modelo Deming

El modelo presentado es el resultado del


trabajo realizado por Deming en el Japón
durante 15 años y sus experiencias vividas.
1. Ser constante en el
propósito de mejorar
los productos y los
servicios.

2. Adaptar la nueva
filosofía.

3. No depender más de la
inspección Masiva
6. Instituir la capacitación
en el trabajo.

7. Instituir el liderazgo.

8. Desterrar el Temor.

9. Derribar las barrearas


que existan entre
áreas del Staff.
4.Acabar con la práctica de
adjudicar contratos de compra
basándose exclusivamente en el
precio.

5. Mejorar continuamente y por


siempre el sistema de
producción y de servicio.
10 Eliminar Slogans las
exhortaciones y las
metas para la fuerza
laboral.

11. Eliminar las cuotas


numéricas.

12. Derribar las barreas


que impiden el
sentimiento de orgullo
que produce el
Trabajo bien hecho.
13. Establecer un
vigoroso programa de
educación y de
reentrenamiento.

14. Tomar medidas para


logra la transformación
Para que el sistema funcione una
gran masa crítica de la compañía
debe entender y practicar los 14
puntos para poder manejar las
siete enfermedades que se
presentan.
LAS SIETE ENFERMEDADES
1. Falta de constancia en el
propósito.

2. Énfasis en las utilidades a


corto Plazo.

3. Evaluación de desempeño,
clasificación según su
logro anual.
4. La movilidad de la
Gerencia.

5. Manejar la
compañía
basándose
únicamente en
cifras visibles.

6. Costos médicos
excesivos.
7. Costos excesivos de
garantía fomentados
por abogados que
cobran con base en
honorarios altos para
los casos imprevistos
de demandas.
MODELO BALDRIGE

Se crea en EEUU como respuesta a la invasión de productos japoneses.


Se cree que la única forma de competir en el mercado es la excelencia
en la calidad

Surge el premio a la Calidad Americano

La misión de este premio es:

 Sensibilizar al pais y a la industria, promocionando la calidad total –


Excelencia como método competitivo de gestión empresarial.

 Disponer de un medio de reconocer formal y públicamente los


méritos de aquellas firmas que las hubieran implantado con éxito.
ESTRATEGIAS PLANES DE ACCION ENFOCADOS
AL CLIENTE Y MERCADO

 
22 55
Planeación
Planeación Administración
Administración
estratégica
estratégica del
del Recurso
Recurso
Humano
Humano
77
1LIDERAZGO Resultados
Resultados
del
del negocio
negocio
33
Enfoque
Enfoque deldel 66
cliente y del
cliente y del Administración
Administración
del
del Proceso
                    
mercado
mercado Proceso

44
Información
Información yy Análisis
Análisis
Modelo de Excelencia del Negocio del
Premio Europeo de Calidad

Administración
Administración Satisfacción
Satisfacción
de
de personal
personal del
del personal
personal
99 %
% 99 %
%
Satisfacción
Satisfacción Resultados
Resultados
Liderazgo Política
Liderazgo Política yy estrategia
estrategia Procesos
Procesos del
del cliente
cliente del
10
10 %
% 8
8 %
% 14
14 %
% del negocio
negocio
20
20 %% 15
15 %
%

Recursos Impacto
Impacto en
en
Recursos
99 % la
la sociedad
sociedad
%
66 %
%
MODELO EFQM DE EXCELENCIA

Creada en Europa 14 empresas crearon la Fundación


Europea para la gestión de la Calidad- European
Foundation for Quality Management (EFQM).

Este modelo se basa en la siguiente premisa:

Los resultados excelentes en el


rendimiento general de una organización,
en sus clientes, personas y en la sociedad
en la que actúan, se logran mediante un
liderazgo que dirija e impulse la política y
estrategia que hará realidad a través de
las personas de la organización, las
alianzas y los Recursos y los Procesos
MODELOS DE GESTION DE CALIDAD
MODELO EUROPEO
SIETE GRAFICOS
UTILES CAUSA Y EFECTO

DIAGRAMA DE FLUJO

DIAGRAMA DE PARETO
GRAFICO DE LINEA
(TENDENCIA)
+

TIPO

TIEMPO
HISTOGRAMA

MEDICIÓN
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

GRAFICO DE CONTROL

VARIABLE 2
LSC
LSC

X
X

+ LIC
LIC
VARIABLE 1

TIEMPO DE MEDICIÓN
MODELO FUNDIBEG
FUNDIBEQ es una organización supranacional, sin
ánimo de lucro, que desarrolla la Gestión Global de la
Calidad en el ámbito Iberoamericano constituida el
18/03/1998.

Sus objetivos son:
a)mejorar la competitividad del tejido económico y social
de los países Iberoamericanos,
b)conseguir de esta forma que la Comunidad
Iberoamericana sea considerada un entorno de Calidad,
donde encontrar los mejores proveedores, aliados y
oportunidades de inversión, y
c)que los Miembros de FUNDIBEQ mejoren su
competitividad y consoliden su posición internacional
Modelo FUNDIBEQ

 el Modelo sirve de referencia para el Premio


Iberoamericano de la Calidad

incluye un Glosario Iberoamericano de Términos de


Calidad y Excelencia.
Modelo FUNDIBEQ
Modelo de Excelencia de ChileCalidad

El Centro Nacional de Productividad y Calidad,


ChileCalidad, es la institución que ha desarrollo el
Modelo Chileno de Gestión Excelencia basado en el
Modelo Malcolm Baldridge.

 Esta institución opera desde 1996 como un Comité de


la Corporación de Fomento de la Producción, Corfo,
siendo un espacio de colaboración tripartita entre
trabajadores, empresarios y servidores públicos para
enfrentar los desafíos competitivos del país.
Modelo de Excelencia de ChileCalidad