Peter Drucker.

DEFINICIÓN. Peter F. Drucker. 1950

QUE ES LA A.P.O?
Es un programa que incorpora metas específicas,
fijadas de manera participativa, para un período de
tiempo explícito y que se retroalimenta con el avance
hacia las mismas

*Cada puesto define sus objetivos en términos de resultados.

*Que dichos objetivos provoquen la motivación del personal,

apuntalen la planificación y el control de gestión y sirvan como
marco de referencia para la administración de los recursos
humanos.

* estilo de liderazgo que privilegia la participación y la delegación

 JERARQUIA DE LOS OBJETIVOS
La APO funciona de la base hacia arriba y también de la cima hacia
abajo. El resultado es una pirámide que liga los objetivos de un nivel
con los del siguiente:
Surgió en la década de 1950, cuando la empresa
privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones.

El empresario (1950) estaba consciente de la

pérdida de sus márgenes de ganancias y de la
necesidad de reducir gastos, y se concentraba
más en los resultados que en esfuerzos
superfluos y dispersos.

La presión económica de la época generó dentro de las empresas una

“administración por presión”, pero la presión ejercida sobre los
gerentes no condujo a mejores resultados.
 ANTECEDENTES

Los dirigentes de las empresas interpretaban

la apatía de los gerentes en producir los
resultados esperados como rebeldía.
*se buscó una forma de equilibrar los objetivos,
*admitir una mayor participación descentralizar las
decisiones,
*permitir el autocontrol y la auto evaluación,
*proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los
controles.

comenzaron a surgir las ideas de descentralización y

administración por resultados
 • Elaboración de planes tácticos y
planes operacionales, con énfasis
en la medición y el control

• Evaluación permanente, revisión y

reciclaje de los planes

• Establecimiento conjunto de • Participación activa de la dirección

objetivos entre el ejecutivo y su
superior • Apoyo constante del staff durante
las primeras etapas
• Establecimiento de objetivos para
cada departamento o posición

• Interrelación de los objetivos de los

departamentos
Sistema en el cual los que ejerzan el mando deben:
*Cambiar radicalmente sus estilos, prácticas y valores de
supervisión.
*Permitir que cada empleado participe en la fijación de los
objetivos del trabajo que realice y
* Se supervise y auto controle.

Coordinación de objetivos.

Todas las acciones individuales deben ir

encaminadas hacia las metas de la
organización.
Los objetivos deben estar
redactados de tal forma que
pueden ser controlados fácilmente
por medios cuantitativos, como
unidades monetarias, unidades
producidas, unidades de tiempo,
porcentajes, etc.

esto se hace con el objeto de saber en que grado

se logran los planes, y corregirlo de ser necesario
en futuras acciones administrativas.
Deben escribirse tomando en cuenta lo
siguiente:

Que el objetivo pueda ser: controlable,

observable y cuantificable.

Debe estar redactado con sencillez y con

términos usados por la organización.

Debe estar redactado con brevedad,

evitando palabrería innecesaria.

Considerar los recursos con que se cuenta.

 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
Proceso de Administración por Objetivos
 Establecimiento de Objetivos
Preliminares en la Cima.

El director general deberá

establecer la misión de la
Objetivos de la Empresa organización y las metas mas
importantes para cierto periodo.

 Establecimiento de Objetivos de
los Subordinados.
Objetivos Gerenciales
Los administradores de nivel
superior preguntan a los subordinados
que metas creen son capaces de
cumplir , en cuanto tiempo y con cuales
recursos. A continuación, los subordinados
exponen ideas sobre lo que imaginan es
Objetivos del Subord. posible de cumplir para la Empresa,
Gerencia y/o Departamento vinculándolos
con los objetivos generales.
Según George Morrisey están los 16 puntos para
escribir objetivos:

1. Empezar con un infinitivo verbal.

2. Especificar el resultado clave que se va a conseguir.
3. Especificar la fecha límite para su cumplimiento.
4. Especificar los costos máximos.
5. Ser mesurable y verificable.
6. Señalar el "que" y el "cuando" y evitar los "por que" y
los "como"
7. Estar relacionado con los papeles y funciones del
responsable y con los roles y misiones de los
niveles superiores.
8. Ser fácilmente comprensible.
9. Ser realista y alcanzable .
10. Proporcionar la máxima utilidad sobre la inversión
requerida en tiempo y recursos, cuando se compara
con otros ya alcanzados.
11.Ser consecuente con los recursos disponibles o
previstos.
12.Evitar o minimizar la doble responsabilidad para la
ejecución, cuando se requiere un esfuerzo conjunto.
13.Ser consecuente con las políticas y practicas de la
organización.
14.Ser acordado voluntariamente, sin presiones ni
coacciones indebidas.
15.Registrarse por escrito, guardándose una copia que
revisara el supervisor y el subordinado.
16.Establecerse no solo por escrito, sino también por el
superior y el subordinado.
EL APO tiene un comportamiento de tipo cíclico de tal manera que puede
ser ajustado y corregido en el ciclo siguiente, gracias a la
retroalimentación proporcionada por la evaluación de los resultados.

Este se aplica en el ejercicio fiscal de la empresa, que es de un año

generalmente.
 Modelo de Humble. (John W. Humble)

* Revisión critica / planes estratégicos y tácticos.

* Esclarecimiento para cada gerente de resultados-clave y estándares

de desempeño que él necesita alcanzar.

* Creación de un plan de mejoramiento de la función que permita

medir su contribución para el alcance de los objetivos de la
empresa.

* Establecimiento de condiciones - alcanzar los resultados claves y el

plan de mejoramiento, como:
(1)Una estructura de organización que dé al gerente máxima libertad y
flexibilidad de operación.

(2)S.I. para la gerencia con una frecuencia y dinámica que hagan más eficaz el
autocontrol y posibiliten decisiones mejores y más rápidas.

(3) Uso sistemático de la evaluación del desempeño para ayudar a los

gerentes a superar sus puntos débiles y aprovechar sus puntos fuertes y
aceptar responsabilidades.
1.Establecimiento de medidas de desempeño de la organización y

2.delineamiento de objetivos organizacionales a ser alcanzados.

3.Revisión de la estructura de la organización en función de los objetivos

pretendidos.

4.(anteriores) cada superior establece medidas de evaluación para sus

subordinados, y los subordinados medidas de evaluación a su trabajo.

5.El superior y los subordinados llegan a un acuerdo común en los propósitos y

medidas de evaluación del trabajo del subordinado, tomando en cuenta los
objetivos de la organización, como medidas de desempeño de las mismas.

6.Evaluación periódica y acumulativa de los resultados de trabajo del

subordinado en relación con los objetivos establecidos para él.

7.Evaluación del desempeño de la organización como un todo.

*No hay uniformidad.

*Se han registrado fracasos en empresas que pretendieron aplicar

dogmáticamente alguna de esas técnicas, muchas aun en proceso de
experimentación.

*Es una filosofía de dirección que se debe analizar por ser fuente del
deber de ser de todo supervisor sin importar el rango de su posición.

*Esta teoría busca que el administrador no se pierda en los medios, sino

que busque lo importante los objetivos, haciendo énfasis en la
planeación y evaluación del trabajo.
ALCANCES DE LA APO:

PARA EL SUBORDINADO:
Le permite conocer exactamente que es lo que se espera dentro de el.

Le permite mayor libertad de acción

Sus logros quedan registrados de una manera objetiva

Le permite "demostrar" objetivamente porque no se pudo lograr algo Le

permite concentrarse en áreas concretas

Todo jefe inferior tiene constantemente una idea de cual

es su situación frente al trabajo y ante la empresa.

Lo anterior permita que el jefe pueda ser convencido de la justicia en las
promociones o ascensos

Permite a todo jefe dar sus puntos de vista en contra de las metas que se
pretenden señalársele, pero no después de que no se lograron, ni bajo la
presión de la discusión o del conflicto, sino, por decirlo así, "en frío"

Sabe siempre lo que se espera de el.

Sabe como ha logrado mejorar o superar sus deficiencias.

Las metas no se le van a imponer, sino que quizá el va a escoger el área

en que se han de lograr mejoras.
PARA EL JEFE QUE LA APLICA:

Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los resultados

La calificación de los subordinados es objetiva e indiscutible

Concentra la supervisión en pocas áreas pero que son las principales Le

quita la necesidad de que se discuta "el grado" de realización

El jefe recibe ideas sobre mejoramientos que en ocasiones, a el no se le

habrían ocurrido

Hace que se cumpla mejor el principio de la organización: "La

responsabilidad no se delega, se comparte“

Le exige mayor comunicación con sus subordinados

Obliga a cada jefe a cumplir su función vital: hacer que sus subordinados logran
resultados.
PARA EL JEFE QUE LA APLICA:

Hace que se cumpla mejor el principio de la organización:

"La responsabilidad no se delega, se comparte“

Le exige mayor comunicación con sus subordinados

Obliga a cada jefe a cumplir su función vital: hacer que sus subordinados
logren resultados.
PARA LA EFICIENCIA DE LA EMPRESA:

Todos los jefes que trabajen en este sistema, responden mucho

mejor a metas precisas, concretas y que sean alcanzables a
corto plazo.

Facilita una mayor delegación.

Fija responsabilidades personales.

Permite pagar sueldos y salarios por eficiencia eliminando, o al

menos reduciendo las discusiones.

Facilita y estimula la formación de grupo de trabajo.

Es una base para el desarrollo de funcionarios.

LIMITACIONES.

Coerción sobre los subordinados

Aprobación de objetivos incompatibles

Exceso de papelería.

Focalización de los resultados mas fácilmente medibles que sobre

los resultados mas importantes.

Seguimiento rígido de objetivos que podrían ser abandonados.

Necesariamente exigirá dedicarle al principio un tiempo mayor del

que ordinariamente ocupaban los jefes.
Debido a que la APO abarca tres procesos, el politico, el de
planteamiento y el de dirección, es muy común que alguno de estos
no funcione bien.

(1)
(2)

(3)
(4)
(5)
 John W. Humble

(6)Aplicar la APO en áreas aisladas, no hacer participar globalmente la

empresa.

(7)Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.

(8)Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.

(9)Inaugurar el sistema con una fiesta y luego dejarlo andar solo, nunca
verificar si esta andando.

(10)Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose solo en lo

objetivos de la empresa.
Harry Levinson :

“No toma en cuenta las raíces más profundas, emocionales y motivacionales de un

gerente, ya que lo pone en el plano de conejillo de indias, es decir si acierta come si
no pasa hambre”

Según Levison la A.P.O debe desarrollarse en 5 etapas:

(1) Discusión del funcionario con su superior respecto de la descripción de

funciones hecha por el propio subordinado.

(2) Fijación de propósitos de desempeño a corto plazo.

(3) Entrevistas con el supervisor para discusión del progreso alcanzado hasta
cierto momento.

(4) Discusión entre superior y subordinado, al termino de un plazo, para

evaluar los resultados desarrollados por el subordinado.

(5) Lo ideal en la APO es que sea seguido por contactos frecuentemente,

separados del análisis salarial.
 CRISIS PERSONALES, EL GERENTE
QUE NO ESTA EN EL LUGAR
Joao Lodi: este ADECUADO Y QUE NO AJUSTO
método tiende a METAS PERSONALES A LOS
exigir mucho de cada OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN,
uno, y que por lo TIENE DOS BATALLAS QUE LIBRAR,
tanto la gente debe CONSIGO MISMO Y CON LOS
ser preparada para OBJETIVOS.
poner en practica
este método, de lo
contrario puede Oportunismo y desprecio por los medios;
pasar lo siguiente: el gerente puede despreciar las
actividades subsidiarias de las que
depende (como contabilidad, personal)
por concentrarse solo en sus objetivos.

Irritación, hostilidad y pérdida del

cliente, ya que el gerente
presionado y tenso transfiere al
cliente la presión que recibe de la
organización para producir más.
Individualismo y falta de colaboración;
sálvese quien pueda, se da cuando los
objetivos no son aplicados con equilibrio.

Hay centralización en las metas y

descentralización en la ejecución.

EL énfasis en los resultados a corto plazo hace que los gerentes

piensen que los resultados a largo plazo dependen de la alta dirección y
no de el.
Los objetivos de la empresa son definidos muy superficialmente y no
reflejan todos los intereses de la empresa.

Cuando los resultados inmediatos no son accesibles las personas se

impacientan con todo el proyecto.