UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

E.A.P. INGENIERÍA TEXTIL Y CONFECCIONES

PLANEACION ESTRATEGICA

PROFESOR:
Ing. Antonio Vásquez Reynalte
INTEGRANTES:
Ravelo Poma, Ronny.
Vilcapuma Choque, Dyan
Neyra Carcasi, Jhonathan
IMPORTANCIA DE LA TOMA RACIONAL DE
DECISIONES
• La toma de decisiones es la parte más importante del proceso de planeación
• El proceso dirigido a la toma de una decisión puede concebirse como:

1. Establecimiento de
premisas

1.2. Identificación de
alternativas

3. Evaluación de las
alternativas

4. Elección de una
alternativa

Elaboración Propia
EL TIEMPO Y LAS RELACIONES HUMANAS EN LA
TOMA DE DECISIONES
El tiempo y las relaciones humanas son elementos fundamentales del proceso para tomar
decisiones. La toma de decisiones relaciona las circunstancias presentes de la organización con
acciones que la llevarán hacia el futuro. La toma de decisiones también se basa en el pasado; las
experiencias del pasado -positivas y negativas- desempeñan una parte importante para
determinar las opciones que los gerentes consideran factibles o deseables. Por consiguiente, los
objetivos para el futuro se basan, en parte, en experiencias del pasado.

Por ejemplo, la disminución de ventas de los productos de Nike hizo que los gerentes dirigieran su
atención al baloncesto y a Michael Jordan
 CÓMO DETECTAR PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES

En la toma de decisiones se trata con problemas. Un problema surge cuando el estado real de las
cosas no se ajusta al estado deseado. En muchos casos, un problema puede representar una
oportunidad disfrazada.

El problema de las quejas de los clientes debido a las demoras de las entregas de los pedidos, por
ejemplo, también se podría considerar una oportunidad para rediseñar los procesos de producción y
los servicios al cliente.

Como los gerentes enfrentan muchos problemas y oportunidades, esta explicación empezará a partir
de los factores que sirven a los gerentes eficaces para reconocer problemas tanto como
oportunidades. Después se analizarán las circunstancias que llevan a los gerentes a actuar.
EL PROCESO PARA DETECTAR PROBLEMAS

Elaboración Propia
EL PROCESO PARA DETECTAR PROBLEMAS
UNA DESVIACIÓN DE LA EXPERIENCIA PASADA significa que se ha roto un patrón existente de la actuación
de la organización. Las ventas del año actual son inferiores a las del anterior; los gastos se han disparado
repentinamente, la rotación de empleados ha aumentado. Hechos como estos señalan al gerente que existe un
problema.

UNA DESVIACIÓN DEL PLAN ESTABLECIDO significa que no se están alcanzando las proyecciones o las
expectativas de los gerentes. La cantidad de utilidades es inferior a la esperada; un departamento ha excedido su
presupuesto; un proyecto no cumple con el programa. Estas circunstancias señalan al gerente que se debe hacer
algo para que el plan vuelva a seguir su curso.

OTRAS PERSONAS PRESENTAN PROBLEMAS AL GERENTE CON FRECUENCIA. Los clientes se quejan de las
demoras de las entregas; los gerentes de los niveles altos establecen otras normas para los resultados del
departamento del gerente; los empleados renuncian. Muchas de las decisiones que toman los gerentes, todos los
días, entrañan problemas que les han presentado terceros.

EL DESEMPEÑO DE LA COMPETENCIA también puede producir situaciones que requieren resolver

problemas. Cuando otras empresas desarrollan procesos nuevos o mejoran sus procedimientos de operaciones,
el gerente quizá tenga que reevaluar los procesos o los procedimientos de su organización.
CÓMO DETECTAR OPORTUNIDADES
No siempre está claro si la situación que enfrenta el gerente representa un problema o una oportunidad.
Como se ha dicho, estas dos posibilidades suelen estar entrelazadas muchas veces. Por ejemplo, dejar
pasar oportunidades puede causar problemas a las organizaciones, mientras que al estudiar problemas,
con frecuencia, se pueden encontrar oportunidades
David B. Gleicher Dice que un problema es aquello que pone en peligro la capacidad de la organización
para alcanzar su objetivos y que la oportunidad es aquello que ofrece la posibilidad de superar los
objetivos

• En ocasiones llamado el método del abogado del diablo, es muy útil para resolver
problemas y detectar oportunidades.14 Con este método, la persona que toma la
MÉTODO DE LA decisión determina las soluciones posibles y los supuestos que las fundamentan, plantea
INVESTIGACIÓN lo contrario de todas las hipótesis y, de ahí, elabora soluciones contrarias a partir de los
CIENTÍFICA supuestos contrapuestos. Este proceso puede generar más alternativas de soluciones
útiles, así como detectar oportunidades que han pasado inadvertidas.

Elaboración Propia
LOS UMBRALES PARA RECONOCER PROBLEMAS
¿Cómo afecta esta brecha la posibilidad
¿Qué tan grande es la brecha entre el
de alcanzar o superar las metas de la
estado real de las cosas y el deseado?
organización?

¿Qué tan rápido habrá que moverse para

¿qué tantas dificultades existen para resolver el problema o para aprovechar
superarla? una oportunidad?

ESTE TIPO DE PREGUNTAS SON LAS QUE SE FORMULAN

LOS GERENTES CUANDO DEFINEN UNA SITUACIÓN
COMO PROBLEMA O COMO OPORTUNIDAD.

LOS GERENTES, PARA CONTESTAR DICHAS PREGUNTAS

DEBIDAMENTE, DEBEN APLICAR SU JUICIO,
BASÁNDOSE EN EL CONOCIMIENTO DEL AMBIENTE DE
Elaboración Propia SUS ORGANIZACIONES
 LOS GERENTES DE DISTINTOS DEPARTAMENTOS DEFINEN EL
MISMO PROBLEMA EN TÉRMINOS DIFERENTES

Los gerentes de mercadotecnia quieren que los

inventarios sean grandes y consideran que los
inventarios pequeños reflejan una situación
problemática. Por otra parte, los gerentes de finanzas
consideran que los inventarios elevados son un
problema y, en la mayoría de los casos, prefieren los
inventarios bajos

Elaboración Propia
 CÓMO ESTABLECER PRIORIDADES
No existe el gerente con capacidad para manejar todos los problemas que surgen en el transcurso normal de
sus actividades diarias Para hacerlo, algunas preguntas le pueden servir de guía:

Elaboración Propia
NATURALEZA DE LA TOMA DE DECISIONES

Elaboración Propia
Clasificación de la Toma de Decisiones

Elaboración Propia
Decisiones por Niveles
Clasificación de la Toma de Decisiones
Decisiones por Niveles

Elaboración Propia
Tipos de Decisiones

Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas
que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas. Por ejemplo,
los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el rango salarial de un empleado recién contratado porque, por
regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen
procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios

Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha

presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que
merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como asignar los
recursos de una organización, qué hacer con una línea de productos que fracasó, cómo mejorar las relaciones con
la comunidad

DIFERENCIA, Lotus, la empresa fabricante de software para computadoras, tiene la política de donar 1 por
ciento de sus utilidades para organizaciones y eventos filantrópicos. Por tanto, la decisión de cuánto dedicar
a obras de caridad representa una decisión programada. Sin embargo, la forma exacta de cómo distribuir el
dinero es una decisión no programada
DECISIONES NO PROGRAMADAS
CERTIDUMBRE, RIESGO E INCERTIDUMBRE

CERTIDUMBRE RIESGO INCERTIDUMBRE

Cuando se conocen El efecto de la Se desconocen los
los efectos que decisión se conoce efectos futuros de
generará cierta solo en términos de las decisiones
acción probabilidades presentes

Elaboración Propia
 Decisiones No Programadas

Fuente: Administración; Edward Freeman, James Stoner, Daniel Gilbert; pág 268. Octava Edición
CERTIDUMBRE, RIESGO E INCERTIDUMBRE

Al tomar decisiones, los gerentes deben ponderar alternativas, muchas de las cuales implican hechos
futuros difíciles de pronosticar,
CERTIDUMBRE. En condiciones de certidumbre, conocemos nuestro objetivo y contamos con información
exacta, mensurable y confiable del resultado de cada una de las alternativas que estamos considerando. Por
ejemplo, suponga que una directora debe mandar hacer programas para un festival de narraciones. La
directora conoce el objetivo -la impresión de los programas- y no tiene dificultad para comparar muestras
representativas de las imprentas locales y las cotizaciones de precios para la impresión de diversas
cantidades de programas. Con esta información, puede elegir una imprenta y saber, con certeza, cuánto
costará la impresión
RIESGOS. Los riesgos se presentan siempre que es imposible pronosticar con certeza el resultado de una
alternativa, aunque se cuente con suficiente información para pronosticar las probabilidades que
conducirán al estado deseado. (Si usted ha lanzado una moneda al aire para tomar una decisión o jugado a
la ruleta, usted ha jugado con probabilidades.

INCERTIDUMBRE. En condiciones de incertidumbre, se sabe muy poco de las alternativas o sus resultados.
La incertidumbre puede nacer de dos fuentes. En primer lugar, los administradores pueden enfrentar
condiciones externas que están fuera de su control, total o parcialmente, por ejemplo el clima, concierto al
aire libre
MODELO NACIONAL PARA TOMAR DECISIONES
Los gerentes que ponderan sus opciones y calculan los niveles óptimos de riesgo están usando el modelo racional para
tomar decisiones. 26 Este modelo resulta muy útil para tomar decisiones no programadas; sirve a los gerentes para ir
más allá de un razonamiento a priori
1. INVESTIGAR LA SOLUCIÓN
-Definir el problema
-Diagnosticar las causas
Identificar los objetivos de la
decisión

4. IMPLANTAR LA DECISIÓN Y MONITOREARLA

-Conseguir recursos y asignarlos 2. DESARROLLAR ALTERNATIVAS
-Establecer presupuestos y calendarios -Buscar alternativas creativas
-Asignar responsabilidades
-No evaluar todavía
-Ver avances y aplicar correciones

3. EVALUAR ALTERNATIVAS Y
ELEGIR LA MEJOR
DISPONIBLE
-Evaluar las alternativas

Elaboración Propia -Elegir la mejor alternativa

ETAPA 1: INVESTIGAR LA SITUACIÓN

DEFINIR EL PROBLEMA. Definir un problema se presenta, en parte, debido a que los hechos o los aspectos que captan
la atención del administrador podrían ser síntoma de otra dificultad más fundamental. El gerente quizá se preocupe
por el aumento de renuncias de los empleados, aunque éste no sería un problema a no ser que interfiera con la
consecución de los objetivos de la organización.

DIAGNOSTICAR. Las causas, a diferencia de los síntomas, casi nunca son evidentes y los gerentes, en ocasiones, tienen
que recurrir a la intuición para identificarlas. Diferentes personas, cuya visión de la situación inevitablemente está
influida por su experiencia y su responsabilidad

IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS DE LA DECISIÓN. Cuando se ha identificado el problema y se han diagnosticado sus
causas, el siguiente paso consiste en decidir cuál sería una solución efectiva
Si una solución permite que los gerentes alcancen los objetivos de la organización, tendrá éxito. No obstante, podrían
venir al caso objetivos más ambiciosos. El problema inmediato podría estar indicando dificultades futuras que el
gerente podría evitar si tomara medidas desde el principio
ETAPA 2: DESARROLLAR ALTERNATIVAS
Esta etapa puede resultar razonablemente sencilla en el caso de la mayor parte de las decisiones programadas, pero
no tan sencilla tratándose de decisiones complejas, no programadas, sobre todo si existen limitaciones de tiempo.
Con mucha frecuencia la tentación de aceptar la primera alternativa viable impide a los gerentes encontrar la mejor
solución para sus problemas. Para evitarlo, no se debe tomar ninguna decisión importante mientras no se hayan
encontrado varias alternativas

ETAPA 3: EVALUAR LAS ALTERNATIVAS Y ELEGIR LA MEJOR ENTRE LAS

DISPONIBLES
Cuando los gerentes cuentan con una serie de alternativas, tendrán que evaluar cada una de ellas con base en tres
preguntas clave
1. ¿ES VIABLE ESTA ALTERNATIVA? ¿Cuenta la organización con el dinero y los recursos necesarios para llevar a cabo
la alternativa? Cambiar todo el equipo viejo quizá sea la solución ideal, pero no es factible si la empresa está a
punto de quebrar.
2. ¿REPRESENTA LA ALTERNATIVA UNA SOLUCIÓN SATISFACTORIA? Los gerentes también deben estar conscientes
de que la definición de "aceptable" puede variar de una organización a otra y de una persona a otra,
dependiendo de la cultura de la organización
3. ¿CUÁLES SON LAS POSIBLES CONSECUENCIAS PARA EL RESTO DE LA ORGANIZACIÓN? Los gerentes deben tratar
de anticipar cómo el cambio en un área afectará a otras áreas, tanto en el presente como en el futuro. Por
ejemplo, recortar la investigación y el desarrollo podría significar un ahorro de dinero a corto plazo, pero podría
afectar a la organización a la larga
Fuente: Administración; Edward Freeman, James Stoner, Daniel Gilbert; pág 273. Octava Edición
ETAPA 4: IMPLANTAR LA DECISIÓN Y MONITOREARLA

Cuando se ha elegido la mejor de las alternativas existentes, los gerentes pueden hacer planes para abordar los
requisitos y los problemas que se podrían encontrar al llevarla a la práctica. La aplicación de la decisión no sólo se limita
a girar las órdenes adecuadas. Se deben conseguir recursos y asignarse de acuerdo con las necesidades. Los gerentes
establecen presupuestos y calendarios para las acciones que han decidido poner en práctica, las cuales les permiten
medir el avance en términos concretos. A continuación, asignan la responsabilidad de las tareas específicas interesadas.
Asimismo, establecen un procedimiento para los informes sobre el avance y se preparan para aplicar correcciones, en
caso de que surgieran otros problemas. Los presupuestos, programas e informes del avance son esenciales en el
desempeño de la función administrativa del control
ELEMENTOS ESENCIALES
DE LA PLANEACIÓN Y LA
ADMINISTRACIÓN POR
OBJETIVOS
 Planeación

Comprende la selección de misiones y objetivos,

y las acciones necesarias para lograrlas.

 Requiere tomar decisiones.

Elegir una opción dentro de varias.

 Las personas deben saber qué se espera que hagan.

 La planeación y el control son inseparables, ya que

los planes proporcionan las normas del control.
Planeación
 TIPOS DE PLANES
1. Propósitos o misiones.

 Identifican la función básica o tarea de una empresa o

dependencia, o de cualquier parte de ella.

por ejemplo, el propósito de una empresa en general

es la producción y distribución de bienes y servicios; el
de una dirección pública de carreteras es el diseño,
construcción y operación de un sistema de carreteras
estatales; el de los tribunales es la interpretación de las
leyes y su aplicación; el de una universidad es
enseñar, investigar y proporcionar servicios a la
comunidad.
 TIPOS DE PLANES

2. Objetivos y metas.

 Los objetivos o metas (ambos términos se usan

indistintamente en esta obra) son los fines hacia los
cuales se dirige la actividad; no sólo representan el
punto final de la planeación, sino el fin al que se dirige
la organización, la integración de personal (staffing), la
dirección y el control.
 TIPOS DE PLANES
3. Estrategias

 estrategia se define como la forma en que se

determinan los objetivos básicos a largo plazo en una
empresa, la instrumentación de los cursos de acción y la
asignación de los recursos necesariospara alcanzar esos
objetivos.
4Políticas

 Son declaraciones o ideas generales que guían los

razonamientos al tomar decisiones
 No todas las políticas son declaraciones
 Aseguran que sean congruentes y contribuyan a un
objetivo
 TIPOS DE PLANES
5. Procedimientos

 Son planes que establecen un método obligatorio para el

manejo de actividades.
 Son secuencias cronológicas de las acciones requeridas.
 Son guías para la acción.

6. Reglas

 Establecen acciones específicas requeridas o la ausencia

de acciones, sin permitir ninguna discreción.
 Existe diferencia entre reglas y políticas.
 TIPOS DE PLANES
7. Programas

 Son un conjunto de metas, políticas, procedimientos,

reglas y otros elementos necesarios, para llevar a cabo una
actividad.

8. Presupuestos

 Es una declaración de resultados esperados que se expresa

en términos numéricos.
Es el instrumento fundamental de la planificación en muchas
compañías.
 PASOS DE LA PLANEACIÓN
1. Estar consiente de las oportunidades.

2. Establecimiento de objetivos.

3. Planteamiento de premisas.

4. Determinación de alternativas.

5. Evaluación de cursos alternativos.

6. Selección de una línea de acción.

7. Formulación de planes derivados.

8. Expresión numérica de los planes mediante

presupuestos
PASOS DE LA PLANEACIÓN
 OBJETIVOS

FIJACION JERARQUIA
 JERARQUIA
En el punto más alto de la jerarquía está el propósito o la
misión, que tiene dos dimensiones:
1. El propósito social, como contribuir al bienestar de la gente
proporcionando bienes y servicios
a un precio razonable.
2. La misión o propósito de la empresa, que podría ser
proporcionar transportación conveniente
y de bajo costo para la persona promedio.
 FIJACION DE OBJETIVOS

Existen diferentes puntos de vista sobre si una organización debería usar

el enfoque descendente o ascendente para establecer objetivos en el
primer enfoque los gerentes de alto nivel determinan los objetivos de sus
subordinados, en tanto que en el segundo los subordinados inician el
establecimiento de objetivos de sus puestos y los
presentan a su superior.
 * OBTENER GANANCIA RAZONABE

* MEJORAR LA COMUNCACION
NO COMPROBABLES
* DESARROLLAR MEJORES ADMINISTRADORES

* MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD
 * LOGRAR UN RENDIMIENTO SOBRE LA
INVERSION

* INSTALAR UN SISTEMA DE CONTROL

VERIFICABLES
* DISEÑAR Y CONDUCIR UN PROGRAMA
INTERNO
 ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

En la actualidad a la administración por objetivos se aplica en todo el mundo, pero le dan

diferente enfoque. Unos lo ven como una herramienta de evaluación, otros como una
herramienta de motivación y otros como un instrumento de planeación.

En general a la administración por objetivos se define como un sistema administrativo que

integra varias actividades administrativas que van dirigidas a la materialización eficaz y eficiente
de objetivos organizacionales e individuales.
 ALGUNOS SUBSISTEMAS QUE INTEGRAN A LA
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

 Planeación y desarrollo de los recursos humanos: Este se refiere a la integración personal, al

desarrollo individual como organizacional.

 Planeación de carrera: este se refiere a aprovechar los puntos fuertes personales y superar los
puntos débiles.

 Sistema de remuneración: se refiere al pago por el desempeño.

 Preparación de presupuesto: se refiere a la planeación y al control.
 VENTAJAS DE LA ADMINISTRACION POR
OBJETIVOS
• Mejoramiento de la administración a través de la planeación orientada hacia los resultados.
• Clarificación de los papeles organizacionales, estructuras y autoridad de acuerdo con los
resultados esperados en sus puestos.
• Motivación para el compromiso personal y para el compromiso organizacional.
• Establecimiento de controles efectivos que midan los resultados.
ESQUEMA DE LA RELACION DE LA
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
ESTRATEGIAS, POLÍTICAS Y
PREMISAS DE PLANEACIÓN
La naturaleza y el propósito de las estrategias
y políticas

Estrategia Determinación de la
misión y los objetivos básicos a largo
Para ser efectivas, las estrategias y las
plazo de una empresa, seguida de la
políticas deben ponerse en práctica
adopción de cursos de acción y la
mediante planes. Los planes de acción a
asignación de los recursos necesarios
través de los cuales se realizan las
para alcanzar las metas.
estrategias se conocen como tácticas, y
éstas deben ser efectivas para el apoyo
Políticas Declaraciones o de las primeras.
interpretaciones generales que
orientan la reflexión de los gerentes
para la toma de decisiones.
PLANEACIÓN ESTRATEGICO
La planeación estratégica es la elaboración, desarrollo y puesta en marcha de distintos planes operativos por parte
de las empresas u organizaciones, con la intención de alcanzar objetivos y metas planteadas. Estos planes pueden
ser a corto, mediano o largo plazo.

OBJETO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

 CONSTRUIR Y MANTENER VENTAJAS COMPETITIVAS

SOSTENIBLES EN EL TIEMPO.
 CREAR VALOR PARA LOS ACCIONISTAS.
 ESTRATEGIAS DE BAJOS COSTOS, DIFERENCIACION Y
ENFOQUE
 RESPONDE A DETERMINADOS PROBLEMAS DE LA EMPRESA
EN EL PRESENTE
 RESUELVE PROBLEMAS ACTUALES QUE PUEDEN ESTAR
RELACIONADOS CON EL FUTURO.
 RESPUESTA ANTE LA COMPETENCIA.
El proceso de planeación estratégica

Figura: Modelo del proceso de planeación estratégica.

La matriz FODA: herramienta para
el análisis de la situación
Cuatro estrategias
Las estrategias se basan en el análisis de los ambientes externo (amenazas y oportunidades) e interno
(debilidades y fortalezas):
Factores internos
Factores externos
Oportunidades externas (O)
(Incluidos los riesgos) como las
condiciones
económicas actuales y futuras,
los cambios políticos y sociales, y
nuevos
productos, servicios y tecnologías
Amenazas externas (A)
Como los fallos en el suministro de
energía,
la competencia y áreas similares a
las del recuadro Oportunidades
Tabla: Matriz FODA para la formulación de estrategias
Fortalezas internas (F)
Como las administrativas, operativas,
financieras, de marketing,
investigación
y desarrollo e ingeniería
Estrategia FO: maxi-maxi
Es potencialmente la estrategia más
exitosa, pues utiliza las fortalezas de
la organización para aprovechar las
oportunidades
Estrategia FA: maxi-mini
Uso de las fortalezas para hacer frente
a amenazas o evitarlas
Debilidades internas (D)
Como las de las áreas mostradas
en el recuadro de Fortalezas
Estrategia DO: mini-maxi
Como la estrategia de desarrollo
para superar debilidades y así
aprovechar
las oportunidades
Estrategia DA: mini-mini
Como la reducción, liquidación
o coinversión para minimizar las
debilidades y amenazas
Dimensión temporal y la matriz FODA

Figura: Dinámica de la matriz FODA.

Matriz de portafolio: una herramienta para
asignar recursos
The Boston Consulting Group desarrolló la matriz del portafolio de empresas.
La figura, muestra la relación entre la tasa de crecimiento de la empresa y su posición
competitiva relativa, identificada por la participación de mercado.
Tasas de crecimiento de la industria

Alta Estrellas Interrogantes

Baja Vacas de liquidez Perros

Fuerte Débil
Posición competitiva relativa (participación de mercado)
Principales tipos de estrategias y políticas
Para una empresa lucrativa las principales estrategias y políticas que en general orientan la operación están
probablemente en las áreas de crecimiento, finanzas, organización, personal, relaciones públicas, productos o
servicios y marketing. Analizaremos sólo las últimas dos.

Productos o servicios Las preguntas clave en esta área pueden resumirse

Una empresa existe para así:
proporcionar productos o • ¿Cuál es el giro de nuestra empresa?
servicios, y en un sentido muy • ¿Quiénes son nuestros clientes?
real las utilidades son • ¿Qué quieren nuestros clientes?
simplemente una medida • ¿Cuánto comprarán nuestros clientes y a qué
(aunque importante) de lo bien precio?
que atiende a sus clientes. Los • ¿Queremos ser líder del producto?
nuevos productos o servicios, • ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?
más que cualquier otro factor, • ¿Queremos desarrollar nuestros propios
determinan lo que es o será productos nuevos?
una empresa. • ¿Qué ventajas tenemos para atender las
necesidades del cliente?
• ¿Cómo debemos responder a la competencia
existente o potencial?
Marketing

Las estrategias de marketing se diseñan

para orientar a los gerentes al proveer de
productos o servicios a los clientes y
alentarlos a comprar; dichas estrategias Las preguntas clave para establecer
están estrechamente relacionadas con las una estrategia de marketing son:
de productos: deben estar
interrelacionadas y apoyarse mutuamente.

• ¿En dónde están nuestros clientes y por qué compran?

• ¿Cómo compran nuestros clientes?
• ¿Cuál es la mejor forma de que vendamos?
• ¿Tenemos algo que ofrecer diferente a lo de los
competidores?
• ¿Queremos tomar medidas legales para desalentar a la
competencia?
• ¿Necesitamos y podemos proporcionar servicios de apoyo?
• ¿Cuáles son las mejores políticas y estrategias de asignación
de precios para nuestra operación?
• ¿Cómo podemos atender mejor a nuestros clientes?
Jerarquía de las estrategias de la compañía
En compañías grandes y diversificadas la estrategia general puede tener una forma jerárquica.

Estrategia Alta gerencia o ejecutivos

corporativos
a nivel corporativo
Selección de empresas
en las cuales invertir
Director general de una
Estrategias de negocio unidad de negocio
Se busca ganar una ventaja competitiva
en una línea de producto específica

Distintos departamentos
Estrategias funcionales de una empresa
Apoyan al negocio y a las estrategias corporativas

Figura: Pirámide de jerarquías de estrategias.

Análisis de la industria y estrategias competitivas
genéricas de Porter
Michael Porter sugiere que la formulación de estrategias requiere un análisis del atractivo de una industria y la
posición de la compañía dentro de ella, y este análisis se convierte en la base para formular las estrategias
genéricas.

En el análisis de la industria Porter identificó cinco fuerzas:

1. La competencia entre compañías.
2. La amenaza de nuevas compañías que entran al mercado.
3. La posibilidad de usar productos o servicios sustitutos.
4. El poder de negociación de los proveedores.
5. El poder de negociación de los compradores o clientes.
Sobre la base del análisis de la industria, una compañía puede
adoptar estrategias genéricas, que se denominan así porque
pueden adecuarse a un amplio nivel para diferentes tipos de
organizaciones; sin embargo, cualquier empresa puede usar
más de una estrategia.
Estrategia general de liderazgo
en costo

El objetivo es que una compañía

tenga una estructura de bajo
costo comparada con sus
competidores. Esta estrategia a
menudo requiere una Estrategia de diferenciación
participación de mercado La compañía que sigue una
relativamente grande y una estrategia de diferenciación
operación eficiente en costos.
intenta ofrecer algo único
en la industria en términos
de productos o servicios.
Estrategia enfocada
Se concentra en grupos de
clientes especiales, una línea de
productos en particular, una
región geográfica específica u
otros aspectos que se vuelven el
punto focal de sus esfuerzos. En
lugar de atender todo el mercado
con sus productos o servicios,
puede darle importancia a un
segmento específico del
mercado.
Premisas y pronósticos de planeación

AMBIENTE ANTICIPADO EN EL
CUALSE ESPERA QUE OPEREN LOS
PLANES, INCLUYEN PRONOSTICOS
PREMISAS DE
DE LAS CONDICIONES FUTURAS Y
PLANEACION
CONOCIDAS QUE AFECTARAN LA
OPERACIÓN DE PLANES.
Acuerdo entre gerentes y
planeadores para emplear
supuestos congruentes y
críticos en los planes que
consideran.

-LOS GERENTES
NECESITARIAN SOLO TOMAR
EN CUENTA:
PRONOSTICOS
PRONOSTICO -RECUSOS HUMANOS Y
(requisito de la MATERIALES
AMBIENTAL
planeación)
-OPORTUNIDADES/AMENAZAS
- METODO/ALCANZAR
OBJETIVO
 -Pensar por anticipado, ver
hacia el futuro y tomar medidas
para ello.
-La preparación del pronóstico
VALORES puede revelar áreas en que se
carece del control necesario.
-Hacer pronósticos, en especial
cuando toda la organización
VALORES Y AREAS DE LOS participa, ayuda a unificar y
PRONOSTICOS coordinar planes.

1.-ECONOMICOS
2.-SOCIALES
ÁREAS
3.-POLITICOS Y LEGALES
4.-TECNOLOGICOS

1.-SELECCIONAR PANEL DE
EXPERTOS

2.- PRONOSTICO / ¿QUE

OCURRIRÁ?¿CUÁNDO?

PREPARACION DE PRONOSTICOS
-TECNICA DELPHI
Las opiniones y la
realimentación sucesiva
se espera llegar a un
consenso informado
entre los expertos.
3.-RESPUESTAS COMPILAN /
INFORME
4.-NUEVAS ESTIMACIONES
DEL FUTURO
5.-CONVERGENCIA DE
OPINIONES/RESULTADOS SE
USAN COMO PRONOSTICO
ACEPTABLE
BIBLIOGRAFIA:
 Administración; Edward Freeman, James Stoner, Daniel Gilbert.
Octava Edición
 Administración; Harold Koontz, Heinz Weihrich, Mark Cannice.
Decimocuarta edicion
¡Gracias!