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LEAN MANUFACTURING

LA METHODE 5S

FACILE A COMPRENDRE-PAS CHER


PUISSANT, MULTIFONCTIONNEL, UNIVERSEL, PEDAGOGIQUE

Clairoix Business Unit RE


1 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING SOMMAIRE

1 – Préambule
2 – Introduction
5S : solides fondations du Lean
3 – Les enjeux du 5S
4 – La démarche 5S
Premières notions
5 – Mise en place de la démarche 5S « en PDCA »
6 – Le chantier Pilote
7 – Démarche 5S et divers

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2 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 1- PREAMBULE
5S :solides fondations du lean, un exemple

2005 2006
Historique
Le 5S est : 5S 38 7
• La démarche
d’amélioration Management Visuel 2 2
fondamentale
MIFA KANBAN 4 9
• La démarche
d’amélioration la
plus simple SMED 7 6
• Celle qu’il faut
pratiquer en HOSHIN 3 1
premier
TRG / TRS 2 2

QRQC 0 4

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3 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 2- INTRODUCTION
Les 5S, pourquoi ?

• Une démarche simple à comprendre, facile à initier

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4 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 2- INTRODUCTION
Les 5S, pourquoi ?

• Une démarche simple à comprendre, facile à initier


• Tout le monde est concerné (nous avons tous un
poste de travail)

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5 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 2- INTRODUCTION
Les 5S, pourquoi ?

• Une démarche simple à comprendre, facile à initier


• Tout le monde est concerné (nous avons tous un
poste de travail)
• Un moyen efficace pour changer les habitudes et
acquérir un nouvel état d’esprit

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6 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 2- INTRODUCTION
Les 5S, pourquoi ?

• Une démarche simple à comprendre, facile à initier


• Tout le monde est concerné (nous avons tous un
poste de travail)
• Un moyen efficace pour changer les habitudes et
acquérir un nouvel état d’esprit
• Un impact direct sur tous les gaspillages donc sur
l’amélioration de la qualité, des coûts et des délais

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7 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 2- INTRODUCTION
Les 5S, pourquoi ?

• Une démarche simple à comprendre, facile à initier


• Tout le monde est concerné (nous avons tous un
poste de travail)
• Un moyen efficace pour changer les habitudes et
acquérir un nouvel état d’esprit
• Un impact direct sur tous les gaspillages donc sur
l’amélioration de la qualité, des coûts et des délais.
• Construction d’un environnement de travail
fonctionnel, régi par des règles simples, précises et
efficaces

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8 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 3- LES ENJEUX
Les 5S, pour quoi ?

SEIRI : O Oter l’inutile

SEITON : R Ranger

SEISO : D Décrasser/Détecter

SEIKETSU : R Rendre évident

SHITSUKE : E Etre discipliné

S1-S2-S3 sont des actions de terrain, S4-S5 des actions de maintien et de progrès

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9 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 3- LES ENJEUX
Les 5S, pour quoi ?

STANDARDISER ELIMINER
Standardiser avecl'utile
Séparer des règles
de l'inutile

RESPECTER
Systématiser le respect des règles

Processus d'amélior
NETTOYER RANGER
Supprimer les sources de salissures Situer les objets en fonction de leur utilisation

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10 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 4- LA DEMARCHE
Les 5S, pour quoi ?

Produire mieux-Améliorer la productivité et la qualité :


 Minimiser les pertes de temps à chercher un outil, un objet ou un document

 Réduire le nombre de pannes et réagir en temps réel

 Rendre évidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumière les


dysfonctionnements

Vivre mieux :
Améliorer les conditions de travail (obtenir la propreté, diminuer le nombre d’accidents

Transformer physiquement l’environnement du poste de travail, car il agit


profondément sur l’état d’esprit et le comportement de chacun, quel que soit son niveau
hiérarchique
Favoriser l’esprit d’équipe
Le déploiement des 5S correctement mené permet d’aller bien au delà de
s’astreindre à faire (ou faire faire) le « ménage »
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11 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 4- LA DEMARCHE
Les 5S, les avantages …

 « Nous n'avons plus besoin de faire d'effort avant la visite d'un client ou d'un
fournisseur. Ces derniers nous disent "c'est vraiment net", c'est notre meilleure
récompense »

 « Nous avons une meilleure qualité de vie : c'est plus agréable de travailler dans un
atelier ou un bureau propre et nous avons dégagé des espaces de rangement ».

 « Nous ne perdons plus de temps à chercher l’outillage »

 « Lorsqu’un collaborateur est absent, nous trouvons l'information pour renseigner nos
clients internes et externes ».
 « Les LIAP ne constituent plus de stocks pirates car ils savent que nous pourrons leur
fournir ce dont ils ont besoin ».

 « En bref nous sommes plus efficaces ».

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12 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 3- LES ENJEUX

Pour combattre les pertes de temps,


d’énergie et de matériel, pour réduire les
risques d’accident et améliorer les
conditions de travail , une méthode
efficace :

les
«5S»

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13 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 5- LE CHANTIER PILOTE
1er S : Oter l’inutile- Eliminer-Débarasser

Trier sur le poste de travail ce qui est strictement nécessaire et qui doit être conservé
en éliminant le reste (objets, outils et informations)

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14 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 5- LE CHANTIER PILOTE
1er S : Oter l’inutile- Eliminer-Débarasser par le cycle PDCA

Trouver les causes racines - Etablir les objectifs


des écarts mesurés - Définir les PA
Appliquer les actions -Définir la structure de
correctives, standardiser
les meilleures pratiques
obtenues
A P pilotage
- Définir les indicateurs
de mesure du succès

C D
Vérifier que les actions ont
Mettre en œuvre
été réalisées et que le résultat
les plans d’action.
escompté a été obtenu
Evaluer les écarts

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15 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 5- LE CHANTIER PILOTE
1er S : Oter l’inutile- Eliminer-Débarasser par le cycle PDCA

P : Préparer - Planifier …
 Définir un périmètre de travail 5S. Se fixer un objectif (volume,
quantité éliminée …) et une période test (4 à 6 semaines)
D: Dérouler – Déployer …
 Prendre chaque objet (y compris l’intérieur des armoires, des tiroirs,
des disques durs ) et se demander s’il est utile :
 s’il est inutile, le donner, le rendre ou le jeter
 s’il est utile, le garder
 s’il faut le modifier définir en PDCA l’action correspondante
 mettre en place les étiquettes rouges
 s’il y a hésitation, placer une étiquette orange sur l’objet
 Récupérer les talons des tickets rouges, en faire le bilan, les
afficher ensuite sur le tableau 5S (de façon pertinente )
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16 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 5- LE CHANTIER PILOTE
1er S : Oter l’inutile- Eliminer-Débarasser par le cycle PDCA

C : Contrôler - Vérifier …
 Vérifier l’avancement par rapport à l’objectif fixé
 Faire le bilan avec le PA et les talons des tickets rouges devant le
tableau 5S et avec l’ensemble de l’équipe
A : Assurer …
 S’assurer que toutes les choses conservées dans le périmètre sont
indispensables. La liste qui en est faite constitue le 1er standard
 La faire auditer par un auditeur indéoendant (qualité …)
 On pourra décider que le respect de cette liste est un préalable
obligé pour le 2ème S

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17 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 5- LE CHANTIER PILOTE
1er S : Oter l’inutile- Eliminer-Débarasser par le cycle PDCA

Remarques méthodologique sur le 1er S


1. Trier et débarasser, c’est aussi s’occuper des procédures, des
formulaires,…etc.
2. La décision est aux personnels de terrain qui connaissent le travail
de la zone. Le pilote doit “pousser”mais se garder de toute
mauvaise décision par ignorance des réalités du terrain
3. La difficulté du 1er S est d’éviter aussi bien les excès de prudence
que le zèle irresponsable à jeter !
4. Petit exercice pédagogique de pensée utile pour le tri-débarras : le
choix limité que doivent faire des naufragés parmi les restes de
leur radeau pour assurer leur survie
5. Deux méthodes au choix :
- lister en salle au préalable tout ce qui est indispensable pour le
travail, sans oublier une seule tache, tickets rouges ensuite.
- approche plus directe : on explore le terain et on se pose les questions
pour chaque objet”sous la main”

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18 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 5- LE CHANTIER PILOTE
1er S : Oter l’inutile- Eliminer-Débarasser par le cycle PDCA

Formation/Action Chantier Pilote : 1er S, Trier/Débarasser

Le Ticket Rouge

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19 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 5- LE CHANTIER PILOTE
2ème S : Ranger

Aménager en réduisant gestes inutiles, efforts et pertes de temps :


une chose à chaque place et chaque chose à sa place.

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20 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 5- LE CHANTIER PILOTE
2ème S : Ranger par le cycle PDCA

P : Préparer - Planifier …
 Analyser la façon d’utiliser l’outil, l’objet ou le document. Utiliser
les 5 pourquoi. Se demander pouquoi il faut …
 Déterminer les critères de choix de rangement des objets :
implantation sur la machine, dans l’atelier, dans l’usine,
fréquence et lieu d’utilisation,lourdeur des objets, accessibilité,
proximité, ordre d’utilisation des outils …
D: Dérouler – Déployer …
 Choisir une place pour chaque chose (regrouper par nature)
 Ranger
 Délimiter les emplacements de rangement (management visuel,
utiliser la photo, des silouettes
 Communiquer pour que chacun retrouve facilement les objets
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21 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 5- LE CHANTIER PILOTE
2ème S : Ranger par le cycle PDCA

C : Contrôler - Vérifier …
 Vérifier chaque le respect des règles de rangement et l’absence
de rupture de stock.

A : Assurer …
 S’assurer que chaque chose incluse dans le périmètre possède un
emplacement, est rangé à sa place (et a un nom). La faire auditer
par un auditeur indéoendant (qualité …)
 Etre audité par un auditeur indépendant (qualité…).
 On pourra décider que le respect des éléments décrits ci-dessus
est un préalable obligé pour le 3ème S

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22 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 5- LE CHANTIER PILOTE
3ème S : Nettoyer et inspecter

Assurer la propreté du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi


permettre d’inspecter les machines afin de détecter les anomalies (fuites…) et
les usures prématurées.

Nettoyer
Inspecter

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23 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 5- LE CHANTIER PILOTE
3ème S : Nettoyer et inspecter par le cycle PDCA

P : Préparer - Planifier …
 Diviser le périmètre en zones. Définir le responsible de chaque
zone.
 Choisir ce qui doit être nettoyé et dans quel ordre
 Définir les critères “d’état de propreté”
 Etudier la méthode et les instruments de nettoyage pour que les
outils et les endroits difficiles à nettoyerpuissent l’être rapidement
D: Dérouler – Déployer …
 Se procurer les moyens de nettoyage
 Former au nettoyage, à l’inspection et aux risques (postures,
produits…)
 Nettoyer systématiquement et inspecter minutieisement
 Rechercher les causes de la saleté et mettre en oeuvre un plan
d’actions pour l’éliminer
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24 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 5- LE CHANTIER PILOTE
3ème S : Nettoyer et inspecter par le cycle PDCA

C : Contrôler - Vérifier …
 Vérifier l’état des objets pour prévenir leur détérioration.
 Eliminer les sources de salissures.

A : Assurer …
 S’assurer que tout ce qui est inclus dans le périmètre a été nettoyé
et inspecté
 Etre audité par un auditeur indépendant (qualité…).
 On pourra décider que le respect des éléments décrits ci-dessus
est un préalable obligé pour le 4ème S

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25 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 5- LE CHANTIER PILOTE
4ème S : Standardiser

Définir le règles par lesquelles le poste de travail restera débarrassé des


objets inutiles, rangé, nettoyé et inspecté en précisant les moyens d’éliminer
les causes de salissures ou de désordre.

Standardiser
MAY 1996
JUNE 1996
JULY 1996

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26 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 5- LE CHANTIER PILOTE
4ème S : Standardiser par le cycle PDCA

P : Préparer - Planifier …
 En équipe et suite aux 3 premiers S, formaliser des règles de
travail simples, visuelles ou à défaut écrites.

D: Dérouler – Déployer …
 Les mettre en place (couleurs des allées, emplacement des outils,
fiches de poste, de maintenance…).
 Former les collaborateurs.
 Afficher ces règles.

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27 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 5- LE CHANTIER PILOTE
4ème S : Standardiser par le cycle PDCA

C : Contrôler - Vérifier …
 Vérifier Le bon fonctionnement des règles de travail (standards).

A : Assurer …
 Etablir une check-list d’évaluation du respect des standards.
 Etre audité par un auditeur indépendant (qualité…).
 On pourra décider que le respect des éléments décrits ci-dessus
est un préalable obligé pour le 5ème S

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28 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 5- LE CHANTIER PILOTE
5ème S : Respecter ce standard, le faire respecter et progresser

Du ressort du management, se fixer pour bit le maintien des bonnes


habitudes et pratiques en soutenant et encourageant les collaborateurs à
adhérer et à respecter les règles le règles.

MAY 1996 Respecter


JUNE 1996

JULY 1996
Améliorer

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29 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 5- LE CHANTIER PILOTE
5ème S : Respecter, faire respecter et progresser par le cycle
PDCA
P : Préparer - Planifier …
 Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs

D: Assurer …
 Faire comprendre par la formation et l’exemplarité, y compris aux
nouveaux arrivants, l’intérêt des standards et le fait que sans cette
autodiscipline ces standards ne servent à rien.
 Respecter et faire respecter les règles d’élimination,de rangement
et de nettoyage – inspection au quotidien.
 Si elles ne sont pas respectées , se demander pourquoi et analyser
les causes de dérives. Mettreen place un plan d’actions correctives
et préventives.

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30 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 5- LE CHANTIER PILOTE
5ème S : Respecter, faire respecter et progresser par le cycle
PDCA
C : Contrôler - Vérifier …
 Vérifier le degré de respect des standards d’élimination, de
rangement et de nettoyage – inspection à partirde la check - list
A: Assurer …
 Auditer les 3 standards : éliminer, ranger, et nettoyer – inspecter
 Faire évoluer les 3 standardsen fonction des nouveaux besoins et
des améliorations possibles des règles observées.
 Et commencer à nouveau au 1er S : éliminer …
 les étiquettes orange indiquent ce qui est revenu
 les bleues (par exemple) ce qui n’est pas rangé à sa place
 les jaunes (par exemple) ce qui est rangé mais pas en état.

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31 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 5- LE CHANTIER PILOTE
Les 5 S

Trier
Eliminer Ranger

Nettoyer Respecter
Inspecter Standardiser Améliorer
MAY 1996
JUNE 1996
JULY 1996

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32 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 6- MISE EN ŒUVRE DES 5S
Exemple d’étapes pour la mise en oeuvre les 5S

Étapes Qui réalise

1) Créer un Comité de Pilotage 5S Le Comité de Pilotage Pojets

2) Former le Comité de Pilotage 5S aux principes, aux enjeux, à la démarche Spécialiste Lean, Cabinet conseil

3) Choisir les équipements, le secteur (bureau, atelier,...). La hiérarchie définit Hiérarchie des services + Comité
les critères de choix (taux de panne, motivation, rendement global,...) de Pilotage Lean + Maintenance
4) Identifier les acteurs de terrain concernés
Comité de Pilotage Lean (GPS),
Sensibiliser les acteurs et à l'issue du module de sensibilisation, créer le Groupe
Cabinet conseil, RQ
Pilote de l'outil 5S, former le groupe pilote de l'outil à la démarche
5) La mise en place sur le terrain
Le Groupe Pilote de l'outil 5S + les
Délimiter la zone géographique de l'outil, de l'environnement et effectuer le
acteurs+ maintenance
maillage
6) Faire l’état des lieux :
- Remettre l'outil / l'environnement à l'état souhaité et négocié avec la direction
Le Groupe Pilote de l’outil 5S + les
(sans oublier la sécurité)
acteurs + maintenance
Trier, Ranger, Nettoyer, Etablir les standards
Hiérarchie.
- Confirmer le maillage de la zone géographique de l'outil et de son
environnement, nommer les responsables de mailles
Groupe Pilote de l’outil 5S +
7) Informer la fabrication de la saleté. Traiter les causes de saleté
acteurs + management
Hiérarchie + Groupe pilote outil 5S
8) Réfléchir au choix d'indicateurs pertinents
+acteurs
Hiérarchie + Groupe Pilote Outil
9) Points à auditer, formaliser les audits, l'affichage
5S + acteurs
10) Délivrer le label "5S". Généraliser la démarche La direction

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33 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 6- MISE EN ŒUVRE DES 5S
Qui met en œuvre les 5S ? La sructure
Le chef de projet

L’animateur 5S

Le chef de projet

Le sponsor 5S

Le responsable …

L’équipe …

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34 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 6- MISE EN ŒUVRE DES 5S
Conseils pour la mise en oeuvre

Nommer un chef de projet « 5S » (connaissant lA


méthodologie et convaincu de l’intérêt des 5S°
Il faut un plan de travail
 Il choisit les informations existantes sur le sujet (Best practices)

 Il choisit 5 zones sensibles : une zone extérieure, une zone bureau,


une zone maintenance et deux de production.

 Il forme et accompagne les pilotes de ces 5 zones.

 Il fait respecter la méthodologie 5S telle que définie précédemment,


du 1er au 5ème S.

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35 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 6- MISE EN ŒUVRE DES 5S
Recommandations pour la mise en oeuvre

Nommer un chef de projet « 5S » (connaissant la


méthodologie et convaincu de l’intérêt des 5S°
Il faut un plan de travail
 Il élabore une proposition de déploiement…et deux référentiels 5S
(un pour la production et un pour la structure)

 Il présente au Comité de Direction et aux responsables de


production
 les résultats des 5 zones sensibles
 la proposition de déploiement à l’ensemble du site
 et les deux référentiels

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36 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 6- MISE EN ŒUVRE DES 5S
Recommandations pour la mise en oeuvre

Nommer un chef de projet « 5S » (connaissant la


méthodologie et convaincu de l’intérêt des 5S°
Il faut un plan de travail
 Il intègre leurs modifications pour créer les règles d’application et
de planification des auto-évaluation 5S, par exemple : référentiel
plus simple, périodicité des auto-évaluations en fonction des
résultats obtenus …

 Il divise le site en zones de taile humaine


Exemple Valéo à Etaples :134 zones dans un site de 1000
personnes
 Pour chaque zone il nomme un animateur (choisi par la hiérarchie)
et un parrain est tiré au sort (cadre indépendant de la zone)

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37 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 6- MISE EN ŒUVRE DES 5S
Recommandations pour la mise en oeuvre

Le binôme animateur et parrain


Nous nous complétons
 Le parrain apporte …
… aux animateurs :
 un renforcement en réalisant conjointement l’inspection du secteur
 une vision nouvelle et une écoute
 un levier pour débloquer la situation sur place en pilotant les
demandes éventuelles de moyens
… aux èquipes
 l’exemplarité en s’impliquant dans la démarche. Il prouve ainsi que
chaque collaborateur est concerné
… à sa propre équipe
 une autre vision des 5S (benchmarking)

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38 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 6- MISE EN ŒUVRE DES 5S
Recommandations pour la mise en oeuvre

Le binôme animateur et parrain


Nous nous complétons
 L’animateur apporte …
 une attention quotidienne : “il faut être bon à 100% et le rester”
 une implication “notre zone de travail n’et ni propre, ni rangée” et non :
“qu”est-ce que c’est que ce cirque ?!”
 un levier pour débloquer la situation sur place en pilotant les
demandes éventuelles de moyens
… aux èquipes
 l’exemplarité en s’impliquant dans la démarche. Il prouve ainsi que
chaque collaborateur est concerné
… à sa propre équipe
 une autre vision des 5S (benchmarking)

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39 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 6- MISE EN ŒUVRE DES 5S
Les pré-requis nécessaires au lancement d’une démarche 5S

 Engagement de la direction

 Détermination pertinente des zones d’applications

 Choix des indicateurs de succès

 Choix d’une structure de pilotage du projet

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40 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 6- MISE EN ŒUVRE DES 5S
Les pré-requis nécessaires au lancement d’une démarche 5S

Engagement de la direction
• La direction doit clairement montrer les enjeux et sa volonté de réussir le
projet
• Elle doit apporter un soutien moral sans faille au responsable du projet et
aux membres du groupe
• L’engagement de la direction doit se retrouver aussi dans l’allocation des
ressources (humaines-techniques-financières) nécessaires durant toute la
démarche
• La direction doit être particulièrement vigilante pendant les premiers mois
• La démarche 5S pourra être présentée comme une partie d’une stratégie
d’entreprise plus globale : le Lean ou …
• Pour être crédible le Comité de direction et l’encadrement doivent avoir un
rôle d’exemplarité et donc appliquer à eux-mêmes les principes et outils
qu’ils promeuvent

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41 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 6- MISE EN ŒUVRE DES 5S
Les pré-requis nécessaires au lancement d’une démarche 5S

Détermination du secteur d’application


• Les 5S concernent tout l’espace de l’entreprise : ateliers, bureaux, magasins,
espaces communs salle de repos et de réunions, extérieurs…
• La première des 5 zones sensibles sera une zone pilote réunissant de
bonnes conditions de succès de façon à pouvoir s’appuyer ensuite sur cet
exemple réussi
• Cette zone « facile » afin de donner toutes ses chances à une démarche qui
nécessite le changement d’habitudes du plus grand nombre possible de
personnes de l’équipe concernée. Chacun sait que changer ses habitudes
n’est pas une chose facile!
• Si la zone facile choisie en premier est en production, choisir en second
une zone « Administrative» pour montrer la volonté d’impliquer aussi les
personnes des « bureaux »
• La démarche 5S pourra être présentée comme une partie d’une stratégie
d’entreprise plus globale : le Lean ou …

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42 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 5- MISE EN PLACE DEMARCHE 5S

Mise en place des 5S par le cycle PDCA : 1- Préparer/Planifier

Préparations élémentaires secondaires


2 - Détermination du secteur d’application

 Commencer avec modestie sur une zone, un atelier, une machine, une ligne
de production, un bureau ou un service qui servira de « pilote » mais aussi
« d’école »
 L’important est de permettre aux participants d’acquérir un peu d’expérience
par ses TP et surtout de pouvoir constater et vivre la réalité du concept.
C’est souvent une heureuse surprise !
 Eviter absolument tout prénettoyage. Pour apparaître non critiquable on
prive les participants d’une partie de l’expérience recherchée

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43 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 6- MISE EN ŒUVRE DES 5S
Les pré-requis nécessaires au lancement d’une démarche 5S

Choix des indicateurs de succès


• Deux types d’indicateurs de succès : les indicateurs de résultat,
d’efficacité (Q,C,D) et les indicateurs de processus

• Le mieux est de s’appuyer sur un référentiel d’auto évaluation (audits


réalisés par le binôme parrain/animateur, facile d’utilisation et
permettant la démultiplication et le suivi de la progression grâce à cet
indicateur

• Être très exigeant sur la délivrance des « tickets de passage » pour


passer d’un S au suivant

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44 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 7- DEMARCHE 5S ET DIVERS
Démarche 5S et 5ème S

Vous êtes responsable d’un groupe de travail.


Observez dans l’atelier un standard non respecté. Posez-vous la question
Pourquoi ? à celui ou ceux qui doivent le respecter
Pourquoi le standard n’est il pas respecté ?. Ecoutez les réponses et continuez
à « creuser » avec des questions ouvertes Comment etc. ? Pourquoi etc. ?

Inévitablement vous trouverez une opportunité de progrès.


Sollicitez vos interlocuteurs pour trouver des solutions immédiates.

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45 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 7- DEMARCHE 5S ET DIVERS
Démarche 5S et 5ème S

Exemples :
Remettre à jour le standard et informer tous les acteurs si une amélioration de
la manière de faire a été trouvée.
Améliorer la formalisation du standard. Si son utilisation ne conduit à une
utilisation réflexe : penser aux aides visuelles.
Vous avez du mal à Respecter certains standards. Ne dites pas non, vous
n’avez pas de problèmes de rangement ? Regardez le tiroir de votre bureau !
C’est une opportunité pour mettre en pratique. Quels sont les outils (stylos,
clés, etc…) qui vous demandent un effort pour les trouver ou les ranger et cela
malgré la démarche 5S en cours ?
Bref quels sont les standards de rangement définis qui ont du mal à vivre ?
Essayer et proposer de nouveaux lieux et manières de rangement plus
pratiques.
Votre nouveau standard doit être simple et facile à appliquer : permettre une
utilisation réflexe.
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46 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING 7- DEMARCHE 5S ET DIVERS
Conclusion

La démarche 5S appliquée avec méthodologie, rigueur et orthodoxie, permet


de dégager des résultats visibles et chiffrables sur la propreté,l'environnement,
l'ambiance en interne, l'image de marque de la société, la qualité mais
également la sécurité.

Son succès implique l'utilisation d'une méthode rationnelle sans transgresser


une seule étape, en s'appuyant sur des outils spécifiques de la qualité et sur
un management participatif.

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47 D Casier– Mars 2009
LEAN MANUFACTURING

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48 D Casier– Mars 2009