 Hacer un juicio con relación a lo

que uno debe hacer en una

situación determinada después
de haber deliberado sobre
algunos cursos alternos de acción

(Ofstad)
 Enjuiciamiento, selección entre
alternativas

(Peter Drucker).
La selección de un curso de acción
entre alternativas.
Tipos de decisiones y naturaleza de los problemas

JERARQUIA NATURALEZA DE LOS NATURALEZA DE LA

ORGANIZACIONAL PROBLEMAS TOMA DE DECISIONES

APICE NO DECISION NO
ESTRUCTURADO PROGRAMADA

LINEA MEDIA
NUCLEO DE DECISION
OPERACIONES ESTRUCTURADO PROGRAMADA
 Toma de Decisiones en la
Gestión del Deporte
Condiciones bajo las cuales se toman las decisiones

RIESGO

ABSOLUTA ABSOLUTA
CERTEZA INCERTIDUMBE

PROBABILIDADES PROBABILIDADES
OBJETIVAS SUBJETIVAS

AUMENTO DE LA INFORMACION

CERTEZA INCERTIDUMBRE
ABSOLUTA ABSOLUTA
80% CERTEZA 50% CERTEZA 20% CERTEZA
20% INCERTIDUNBRE 50% INCERTIDUMBRE 80% INCERTIDUMBRE
100% 0%
INFORMACION INFORMACION
RIESGO
Toma de Decisiones en la Gestión del
Deporte
Factores que influyen en la toma de decisión.

•La importancia de la decisión.

•La presión del tiempo.
•Predisposición al riesgo.
•Valores de quien toma las
decisiones.
ESQUEMA PARA LA TOMA DE DECISION
EN LA GESTIÓN DEL DEPORTE

DATOS

SOLUCION DATOS SIGNIFICATIVOS

CLAVES

OBJETIVO

ALTERNATIVAS DE IDENTIFICAR LOS

SOLUCION PROBLEMAS O TEMAS
CLAVE

CUAL ES EL PROBLEMA
FUNDAMENTAL
 Proceso racional de toma de decisiones
en la Gestión del Deporte

1.- Identificación del problema.

2.- Identificación de quien debe atender la
solución del problema.
3.- Identificación y clasificación de los elementos
que componen el problema.
4.- Determinación de la información necesaria.
5.- Análisis detallado del problema.
6.- Determinación, evaluación y selección de
alternativas.
7.- Puesta en marcha de la decisión.
 COMPARACION ENTRE PROCEDIMIENTOS

OBJETIVO •Identificación del problema.

•IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS O •Análisis detallado del problema.
TEMAS CLAVE
•Identificación y clasificación de los
•CUAL ES EL PROBLEMA elementos que componen el
FUNDAMENTAL problema
•DATOS •Determinación de la información
•DATOS SIGNIFICATIVOS CLAVES necesaria
•ALTERNATIVAS DE SOLUCION. •Identificación de quien debe
•SOLUCION atender la solución del
problema.
•Determinación, evaluación y
selección de alternativas.

•Puesta en marcha de la decisión

 IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

*CLARIFICAR LA ESENCIA DEL

PROBLEMA.

* ENUNCIAR CON PRECISION EL

PROBLEMA A SOLUCIONAR.
DEFINIR OBJETIVOS
Y CONDICIONANTES
 IDENTIFICACION DE QUIEN DEBE ATENDER
LA SOLUCION DEL PROBLEMA

* QUIEN ES DIRECTAMENTE PARTICIPE O

RESPONSABLE DE LAS CONSECUENCIAS.

* QUIEN ESTA EN LA MEJOR UBICACION

PARA LOGRAR SU SOLUCION.
ANALISIS DETALLADO DEL PROBLEMA

CLASIFICACION DISCUSION

COMPARACION CONSOLIDACION

SELECCION DE INFORMACION
 IDENTIFICACION Y CLASIFICACION DE LOS
ELEMENTOS COMPONENTES

* DESCOMPONER EL PROBLEMA EN
SUBSISTEMAS O SUBPROBLEMAS, HASTA
SUS ELEMENTOS.

* CLASIFICAR LOS ELEMENTOS.

 CLASIFICAR LOS ELEMENTOS
REDUCIR AL MINIMO EL NUMERO DE ELEMENTOS
A CONSIDERAR.

* Definir la importancia relativa de cada

elemento.
* Establecer su condición de fijo o variable.

FIJO:
ES IMPOSIBLE ACTUAR SOBRE EL

VARIABLE::
ES POSIBLE SU MODIFICACION.
DEPENDE DEL PUNTO DE
TOMA DE DECISION.

VARIABLE + TOMA DE DECISION = CONTROLABLE

 DETERMINACION DE LA INFORMACION
NECESARIA, DISPONIBLE Y FALTANTE.

DEFINICION DEL - HECHOS VINCULADOS

INVENTARIO INFORMACION AL PROBLEMA.
TEORICO DE - ANTECEDENTES.
INFORMACION NECESARIA - DISPOSICIONES Y
NECESARIA REGULACIONES.
INFORMACION
NECESARIA

INVENTARIO
TEORICO DE
INFORMACION
FALTANTE

DISPONIBLE
VERACIDAD

CUALITATIVA CUANTITATIVA TAMAÑO

EXACTITUD
 DETERMINACION, EVALUACION Y SELECCION
DE ALTERNATIVAS
DETERMINACION DE ALTERNATIVAS

LAS ALTERNATIVAS CONSTITUYEN SOLUCIONES QUE TIENEN

UN VALORES DISTINTOS CON RESPECTO AL PROBLEMA OBJETO
DE ESTUDIO

ESTOS VALORES SE EXPRESAN COMO:

* Cantidad de recursos necesarios.
* Función que resulta optimizada.
* Significación en ventajas y desventajas.
* Duración de los resultados.
* Combinación de varios de estos aspectos.
 EVALUACION DE ALTERNATIVAS
PROCESO MEDIANTE EL CUAL SE TRATA DE DAR UN SIGNIFICADO
CUANTITATIVO Y CUALITATIVO A CADA UNA DE LAS ALTERNATIVAS DE
FORMA TAL QUE PUEDAN SER DISCRIMINADAS UNAS DE OTRAS.

ELEMENTOS A CONSIDERAR
* Posibilidad de ser aplicadas.
* Enmarque dentro de las disposiciones vigentes.
* Implicaciones políticas.
* Función beneficiada o aspecto optimizado.
* Influencia sobre la actividad futura del organismo.
* Costo.
* Duración de sus efectos.
* Riesgo que significa.
* Cantidad y calidad de los recursos necesarios.
 SELECCION DE ALTERNATIVAS
SE BASA EN LA ELIMINACION PROGRESIVA DE ALTERNATIVAS

TIPOS DE SELECCION DE ALTERNATIVAS

UNITARIAS: Una sola alternativa.

Quien la selecciona es generalmente el mismo que
decide.

MULTIPLE : Se adopta un numero mayor que uno.

Típico de decisiones que serán
tomadas por otra persona.
 PUESTA EN MARCHA DE LA DECISION

Es la puesta en marcha de la alternativa adoptada.

El proceso de toma de decisión no acaba en la
Adopción sino en el momento en que el efecto
Deseado es logrado.
 No sufre, no se agita.
 No tiene grandes preocupaciones.
 Cuando actúa bajo esas condiciones, conoce el
objeto de la decisión.
 Tiene información exacta y sobre todo confiable
sobre el resultado al que lo puede llevar
cualquiera de las alternativas que considere para
resolver la situación que se está presentando.
Lo que está dado por ser el directivo la máxima
autoridad, por su derecho a dar órdenes, pero que
no lo exime de que por el resultado de la decisión
tomada, no tenga que responder ante sus propios
trabajadores, colectivo de trabajo y funcionarios y
aceptar el cuestionamiento de sus acciones.
Hay incertidumbre por parte del directivo en una
decisión cuando no conoce las alternativas o sus
resultados, es decir, no cuenta con la información
suficiente, por lo que es casi seguro que la situación
presentada se va fuera de control aún y cuando el
objetivo de la decisión está claro por él.
 Bajo las condiciones de riesgo el directivo no es
capaz de prever con certeza el resultado de las
alternativas que se pueden plantear para solucionar
el problema, sin embargo tiene suficiente
información como para conocer la probabilidad de
que una de ellas le permite solucionar el mismo, es
decir, que lo lleva al resultado deseado.
1. Definir el problema.
2. Identificar los objetivos.
3. Diagnosticar las causas.
4. Determinar las alternativas que pueden resolver el problema.
5. Valorar cada una de ellas en función de la situación concreta que se
requiere resolver.
6. Seleccionar la más adecuadas.
7. Planear o proyectar cómo debe ser introducida.
8. Reexaminar la decisión para afrontar los riesgos e incertidumbre que se
presentan.
9. Ejecutar (implementar) el establecido, es decir, poner en práctica la
decisión.

Las 8 primeras acciones abarcan tener la intención de hacer algo (tomar la

decisión).
La No. 9 se refiere a hacerlo finalmente (es decir, implementar la decisión).
No asociar todos los acontecimientos que se
están dando en las acciones que se desarrollan
en el área de trabajo, sobre todo cuando éstos se
repiten una y otras vez.
Ejemplo. Voleibol
Un pasador que insiste en el pase por la misma
zona o con el mismo rematador, y por una u otra
causa está marcado por el equipo contrario, está
clara la evidencia de un problema, pero
¿qué decide el entrenador o entrenadores?
 Formarse falsas expectativas sobre las
posibilidades de sus subordinados con el
trabajo encomendado.

 No percibir con claridad la realidad , el

nivel de las diferentes organizaciones y
las condiciones concretas en que cada
equipo está realizando sus acciones.
 Malas decisiones
Casi pudiera asegurarse que cuando los
directivos toman malas decisiones, a veces no
es solo porque se percatan tarde de los
problemas que se han presentado.
Sino también porque basan éstas en sus
ilusiones o caprichos mientras que las mejores
decisiones, las basan en realidades que
reconocen, que comparten con sus
subordinados y con el colectivo de trabajo.
Muchas
Gracias