UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÁN

FACULTAD DE INGENIERÍA, ARQUITECTURA Y URBANISMO

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL

IDENTIDAD, DIVERSIDAD CULTURAL E INTERCULTURALIDAD CON LA

CONVIVENCIA DEMOCRATICA PARA EL EJERCICIO DE LOS DERECHOS
HUMANOS

ESTUDIANTES: DOCENTE:
Alarcon Rojas, Lui
De la cruz Diaz, Daiana Ing . Mondragon Castañeda, Carlos
Carrasco Collantes,Franco
Correa Cumpa , Angel ASIGNATURA :
Fernandez Castillo, Wanderley
INGENIERIA DE LA CONSTRUCCION I
Perez Villanueva, Jose Alejandro
Wanderley Fernández, Castillo
• INTRODUCCIÓN
MODELO
TRADICIONAL

CAMBIO DE
MODELO
MODELO TRADICIONAL

• Los problemas típicos del modelo tradicional de la gestión integral de

proyectos, desde su fase inicial de diseño hasta su ejecución, uso y
mantenimiento, incluyen:
• Escasa formación y experiencia en los nuevos sistemas de gestión y
planificación de obras.
• Control de calidad ineficaz basado en métodos estadísticos que están
lejos de garantizar el cien por cien de la calidad.
• Escaso rigor en el cumplimiento de las medidas de seguridad.
• Errores y omisiones en proyectos.
• Falta de interés en la formación y capacitación de los trabajadores.
• Falta de coordinación entre los actores intervinientes en las
diferentes etapas del proyecto.
• Falta de transparencia y comunicación entre las partes interesadas y
• Baja productividad comparada con otras industrias.
 LA FILOSOFIA LEAN COMO RESPUESTA
AL CAMBIO
• El uso del término Lean obedece al hecho de que este sistema
utiliza menos de todo comparado con la producción en masa: la
mitad de esfuerzo humano en la fábrica, la mitad de espacio en la
fabricación, la mitad de inversión en herramientas, la mitad de
horas de ingeniería para desarrollar un nuevo producto en la mitad
de tiempo.

• Lean es crear valor para el cliente y eliminar desperdicio. Según la

filosofía Lean, todo lo que no es valor para el cliente es muda o
desperdicio que puede ser eliminado o minimizado.
• Muda es una palara japonesa que significa desperdicio, en el
sentido de toda aquella actividad humana que absorbe recursos,
pero no crea valor:
Taiichi Ohno descubrió que en una empresa u organización la mayor parte de las
actividades que realizamos no añaden valor neto al producto o servicio final que
entregamos al cliente y por lo tanto son susceptibles de mejorar o eliminar.
DESPERDICIOS DESCRIPCION
SOBREPRODUCCIÓN Producción de cantidades más grandes que las requeridas o más pronto de lo necesario; planos adicionales (no esenciales,
poco prácticos o excesivamente detallados); uso de un equipamiento altamente sofisticado cuando uno mucho más simple
sería suficiente; más calidad que la esperada.

ESPERAS O TIEMPO DE Esperas, interrupciones del trabajo o tiempo de inactividad debido a la falta de datos, información, especificaciones u
INACTIVIDAD órdenes, planos, materiales, equipos, esperar a que termine la actividad precedente, aprobaciones, resultados de
laboratorio, financiación, personal, área de trabajo inaccesible, iteración entre varios especialistas, contradicciones en los
documentos de diseño, retraso en el transporte o instalación de equipos, falta de coordinación entre las cuadrillas, escasez
de equipos, repetición del trabajo debido a cambios en el diseño y revisiones, accidentes por falta de seguridad.

TRANSPORTE INNECESARIO Se refiere al transporte innecesario relacionado con el movimiento interno de los recursos (materiales, datos, etc.) en la
obra. Por lo general, está relacionado con la mala distribución y la falta de planificación de los flujos de materiales e
información. Sus principales consecuencias son: pérdida de horas de trabajo, pérdida de energía, pérdida de espacio en la
obra y la posibilidad de pérdidas de material durante el transporte.

SOBREPROCESAMIENTO Procesos adicionales en la construcción o instalación de elementos que causan el uso excesivo de materia prima, equipos,
energía, etc. Monitorización y control adicional (inspecciones excesivas o inspecciones duplicadas).

EXCESO DE INVENTARIO Se refiere a los inventarios excesivos, innecesarios o antes de tiempo que conducen a pérdidas de material (por deterioro,
obsolescencias, pérdidas debidas a condiciones inadecuadas de stock en la obra, robo y vandalismo), personal adicional
para gestionar ese exceso de material y costes financieros por la compra anticipada.

MOVIMIENTOS INNECESARIOS Se refiere a los movimientos innecesarios o ineficientes realizados por los trabajadores durante su trabajo. Esto puede ser
causado por la utilización de equipo inadecuado, métodos de trabajo ineficaces, falta de estandarización o mal
acondicionamiento del lugar de trabajo. Pérdida de tiempo y bajas laborales.

DEFECTOS DE CALIDAD Se refiere a los movimientos innecesarios o ineficientes realizados por los trabajadores durante su trabajo. Esto puede ser
causado por la utilización de equipo inadecuado, métodos de trabajo ineficaces, falta de estandarización o mal
acondicionamiento del lugar de trabajo. Pérdida de tiempo y bajas laborales.

TALENTO Se pierde tiempo, ideas, aptitudes, mejoras y se desperdician oportunidades de aprendizaje y de conseguir altos
rendimientos por no motivar o escuchar a los empleados y por tener una mano de obra poco cualificada, poco formada,
mal informada y con falta de estímulos y recursos para la mejora continua y la resolución de problemas.
 ¿Por qué es tan difícil identificar la improductividad?

Porque normalmente la improductividad está oculta y acabamos asumiendo como productivas tareas
que no lo son.

• Por ejemplo, asumimos como trabajo productivo todo el transporte interno que realiza un
carretillero o gruista en una obra aun cuando gran parte de ese trabajo sea transportar material de
un lugar a otro por la falta de espacio, exceso de inventario, mala planificación o pobre distribución
de la obra.

• Porque muchas organizaciones terminan habituándose a convivir con el desperdicio, encontrando

maneras de trabajar alrededor del problema y aceptando como mejoras, medidas provisionales o
parches, sin atacar la causa raíz.
• Porque no se ha formado a los trabajadores, directivos y cargos intermedios para aprender a
identificar y eliminar el desperdicio.
• Porque no medimos ni cuantificamos el desperdicio y por lo tanto no somos conscientes del dinero
que nos cuesta la improductividad.
• Porque, en general, usamos un sistema productivo basado en el modelo de conversión o
transformación, focalizado en la mejora del rendimiento de tareas individuales en lugar de adoptar
una visión más holística o general de todo el proceso y focalizarse en la identificación y eliminación
del desperdicio en toda la cadena o flujo de valor.
• Porque, en general, casi nadie sabe cómo afecta o influye el trabajo que ellos hacen sobre los demás
y normalmente no hay un responsable claro de todo el flujo de valor.
 ¿QUÉ ES LEAN
CONSTRUCTION?
Es un enfoque dirigido a la gestión de proyectos de
construcción. Este enfoque maximiza el valor y
minimiza las pérdidas de los proyectos, mediante la
aplicación de técnicas conducentes al incremento de la
productividad de los procesos de construcción.
LA CONSTRUCCIÓN SEGÚN EL ENFOQUE LEAN
 CONTEXTO DE LEAN CONSTRUCTION

El Lean Construction, con el uso de la tecnología BIM, inspira a

los ejecutivos a dirigir proyectos sin generar pérdidas

o Para Toyoda, el fundamento del nuevo sistema era "producir lo que se necesita
en las cantidades que se necesitan, en el tiempo que se necesitas". En pocas
palabras, fabricar un producto de calidad a menor costo. Según este modelo,
existen ocho ámbitos en los que es posible ahorrar costos en el proceso de
producción:
ÁMBITOS EN LOS QUE ES POSIBLE AHORRAR COSTOS EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN:

 Exceso de producción

 Transporte

 Esperas

 Inventarios

 Movimiento

 Procesos innecesarios

 Productos defectuosos

 Personal subutilizado
PRINCIPIO BÁSICO DEL LEAN CONSTRUCTION

El principio básico de Lean Construction es reducir al

máximo posible el tiempo invertido en actividades que no
le agregan valor al producto final, es decir, reducir las
pérdidas en las actividades de construcción. El significado
de pérdidas es muy sencillo. Es simplemente el tiempo
dedicado por un individuo a actividades que el cliente del
proyecto no está dispuesto a pagar
ALGUNOS EJEMPLOS DE PÉRDIDAS EN ACTIVIDADES DE CONSTRUCCIÓN SON LAS SIGUIENTES:

Esperas por falta de equipos, herramientas o materiales

Esperas debido a actividades previas que no se han terminado o están mal

ejecutadas.

Esperas por falta de una correcta instrucción para realizar el trabajo

Tiempo ocioso debido a la actitud del trabajado, sobre población en el sitio

de trabajo.
Desplazamientos innecesarios debido a falta de recursos e inadecuada
planeación del sitio del trabajo

Reprocesos por trabajo que no cumple con las especificaciones y cambio en los
diseños
Lean construction es una nueva filosofía orientada hacia la administración de la producción en
construcción, cuyo objetivo fundamental es la eliminación de las actividades que no agregan
valor (pérdidas).
Es indudable que el sector de la construcción es un componente significativo en la
economía de un país. En el Perú se registro que la actividad de la construcción lideró el
crecimiento en el 2008 con 16,4 por ciento respecto al 2007, debido
fundamentalmente al mayor consumo interno de cemento en 16,6 por ciento e
inversión en el avance físico de obras que se incrementó en 18 por ciento (INEI)
 IMPLANTAR LEAN CONSTRUCTION

Algunas de las preguntas que se hacen muchos empresarios y profesionales

de la construcción respecto a la implementación de Lean Construction son:

• ¿cómo se pone en práctica?

• ¿por dónde empiezo?
• ¿de qué herramientas dispongo?
• ¿cuánto me costará?

Lo primero que debemos decir es que no hay un orden o un conjunto de reglas

fijas para implementar Lean Construction y su aplicación se puede adaptar según
las necesidades y objetivos de cada empresa y cada proyecto.
Lean Project Delivery System (LPDS)
Gracias al Lean Project Delivery System
(LPDS) podemos entender mejor la
implementación de Lean Construction
ya que son herramientas integradoras
que nos ofrecen una visión de conjunto
de todas las fases del proyecto.
LPDS se define como un proceso
colaborativo para la gestión integral del
proyecto, a lo largo de todo el ciclo de
vida de este.
Se trata de un enfoque por etapas que
comprende la definición del proyecto, el
diseño, el suministro, el montaje o
ejecución y el uso y mantenimiento
posterior del edificio, instalaciones o
infraestructura. El control de la
producción, la estructuración del trabajo
y el aprendizaje es algo que ocurre
continuamente a lo largo de todo proyecto
y cada fase contiene actividades que
deben cumplirse a medida que este
avanza.
LAS DIFERENTES FASES DE UN PROYECTO LEAN SEGÚN EL LPDS

Algunas de las principales diferencias entre la ejecución de un proyecto tradicional y

uno según el Lean Project Delivery System se refieren a la definición de las fases, la
relación entre fases y los participantes en cada una de ellas:

a) Fase de definición del proyecto

b) Fase de diseño Lean

c) Fase de suministro Lean

d) Fase de montaje o ejecución Lean

e) Fase de uso y mantenimiento

FASE DE DEFINICIÓN DEL PROYECTO

Al comienzo de la fase de definición del proyecto, los colaboradores clave se alojan

juntos en una habitación grande donde el equipo de diseño, compuesto por
arquitectos, ingenieros y constructores, trabaja con los propietarios o promotores
para definir el propósito y traducir ese propósito en requisitos específicos.

La fase de definición del proyecto incluye las propuestas y valores del cliente y las
partes interesadas. Cada uno de los elementos de esta fase puede influir sobre el
otro, por lo que se hace necesario un encuentro o reunión entre los diferentes
actores para alcanzar una mejor comprensión de los objetivos y valores que motivan
a cada uno
FASE DE DISEÑO LEAN

En la fase de diseño, el equipo crea múltiples alternativas, basadas en los requisitos

de diseño, las limitaciones del proyecto y el coste objetivo. El objetivo es encontrar
la alternativa de diseño que mejor cumpla los propósitos del propietario y entregar
el máximo valor al cliente.

El diseño Lean difiere de la práctica tradicional en aplazar de forma sistemática

las decisiones hasta el último momento responsable con el fin de dar más tiempo
para desarrollar y explorar mejores alternativas.
FASE DE SUMINISTRO LEAN

El suministro Lean consiste en ingeniería de detalle, fabricación y entrega, lo que

requiere como prerrequisito indispensable el diseño del producto y del proceso
para que el sistema conozca con detalle lo que debe producir y cuándo entregar
esos componentes.
FASE DE MONTAJE O EJECUCIÓN LEAN

El ensamblaje o ejecución de obra Lean se inicia con la entrega de información,

materiales, mano de obra, herramientas, o componentes necesarios para la ejecución
en la obra o instalación y termina con la finalización de las instalaciones y puesta en
marcha del edificio o infraestructura.
FASE DE USO Y MANTENIMIENTO

El ensamblaje concluye cuando el cliente tiene un uso beneficioso de la

instalación o edificio, que por regla general se produce después de la entrega y
puesta en marcha del edificio, instalación o infraestructura.

Esta fase termina con el cierre de la obra, los retoques definitivos, y la

explotación y mantenimiento del edificio o instalaciones.
 PRINCIPIOS BASICOS
Fueron propuestos
inicialmente por Koskela

Estos principios permiten

sistematizar las aplicaciones
de Lean Construction en
diversas dimensiones de
gestión en los proyectos de
construcción.
INCREMENTAR LA EFICIENCIA QUE AGREGAN VALOR

es el punto de partida
VALOR del pensamiento Lean

Entonces se puede definir • Esto implica entender

como el aprecio que un qué quiere el cliente.
cliente o consumidor le da a
un producto o servicio.

satisfacer sus necesidades a

un precio concreto, en un
momento determinado.
Aumentar el valor del producto / servicio
a partir de las consideraciones de los
clientes externos / internos
• El concepto de valor debe ser
considerado desde el punto de
vista del cliente (interno y
externo). De esta forma, debe ser
conocido lo que el cliente valora Ejemplo : investigación de
para garantizar su satisfacción mercado y evaluación post-venta.
 REDUCIR LAS ACTIVIDADES
QUE NO APORTAN AL CLIENTE
• Las actividades innecesarias son
todas aquellas que no atribuyen
valor al producto (la construcción),
por eso deben ser eliminadas. Ejemplo : reducir desperdicios
del proceso, eliminar
actividades innecesarias y
optimizar/mejorar actividades
auxiliares como el transporte o
la inspección.
 REDUCIR EL TIEMPO DE CICLO
• Este principio se relaciona como
la optimización de los tiempos
involucrados en la obra
relacionados con transportes
necesarios, inspección
obligatoria y de calidad de
proceso y una mayor reducción Ejemplo : estandarizar el
de improductivos (espera y re- proceso productivo con el fin de
trabajos) disminuir las actividades que no
agregan valor y optimizar
tiempos auxiliares.
MINIMIZAR LOS PASOS PARA SIMPLIFICAR
EL PROCESO
• Significa simplificar o • Reduccion de números de partes y piezas
reducir el numero de mediante nuevos diseños
actividades en un proceso
productivo
• Uso de elementos prefabricados

• Estandarización de partes

¿COMO • Minimizar cantidades de

información y necesidad de
LOGRARLO? control
AUMENTAR LA FLEXIBILIDAD DE LAS
SALIDAS
• Es la mejora de las
características del producto
entregado a los clientes sin
aumentar el costo de estos Ejemplo : productos finales
personalizados, uso de tecnologías
que permite la personalización del
producto sin carga importante para la
producción y la formación de mano
de obra versátil.
 AUMENTAR LA TRANSPARENCIA DEL
PROCESO
• Se relaciona a la mejora del
control visual de la producción,
la calidad y la organización del
lugar del trabajo

Ejemplo : significa retirar los obstáculos del

camino, dejando informaciones visibles,
utilizando las herramientas y controles
visuales en la obra y el programa de las 5 S
CENTRARSE EN EL PROCESO GLOBAL

• Conocer el proceso en su totalidad para

hacer posible el reconocimiento de los
resultados globales de la empresa y
probar soluciones mucho mas eficaces

Ejemplo : supervisar el desempeño de las

cédulas de producción en las diferentes
fases de la construcción
 INTRODUCIR MEJORAS CONTINUAS EN EL
PROCESO
• Estar abierto a recibir o a buscar
informaciones relevantes para agregar el
valor al proceso

Ejemplo : realizar capacitación en

obra, introducir nuevos equipamientos
y motivar a los trabajadores para
sugerir mejoras al proceso.
 INTRODUCIR MEJORAMIENTO CONTINUO

• Buscar siempre la calidad en la COMO LOGRARLO

empresa y en el trabajo, tanto
individual como colectivo

Hoy Relatar lecciones aprendidas

mejor
que ayer

ESPIRITU Identificación y
KAIZEN resolución de problemas
Mañana
mejor
que hoy
BENCHMARKING

• Comparar las actividades realizadas

entre las empresas, con el fin de
identificar las mejores practicas
desarrolladas por el mercado.

Ejemplo : Utilizar equipamiento de

procesos constructivos innovadores
utilizadas por empresas lideres en el
mercado.
 LEAN CONSTRUCTION EN EL PERU

Capítulo peruano del Lean Construction Institute en el Perú

 ¿QUIÉNES SOMOS?

El Capítulo Peruano Lean Construction Institute (CPLCI) es una organización sin

fines de lucro que opera como catalizador para la implantación de Lean en la
industria de la construcción, con un método de gestión uniforme utilizando
principios fundamentales y prácticas comunes de esta filosofía, con el fin de
generar un crecimiento en la productividad del sector de la construcción en
nuestro país.
El CPLCI se estructura de la siguiente manera:
MISIÓN Y VISIÓN
Misión:

Nuestra misión es generar y compartir conocimiento alrededor de la filosofía Lean

Construction, orientando las aptitudes académicas necesarias para la investigación,
además de convocar profesionales y empresas comprometidas con elevar el nivel de
profesionalismo y eficiencia del sector construcción en el Perú.

Visión:

Nuestra visión es generar una comunidad que desarrolle conciencia en la filosofía

Lean Construction y lograr un mayor índice de productividad en la industria de la
construcción del Perú a través de los diferentes medios de difusión, capacitación y
desarrollo de dicha filosofía.
 OBJETIVOS

. Generar y compartir conocimiento alrededor de la filosofía Lean Construction.

. Promover la aplicación Lean en la industria de la construcción en Perú.
. Orientar las aptitudes académicas necesarias para fortalecer la industria.

Nuestra meta es traer mayor PRODUCTIVIDAD PARA EL PERÚ, que brindará mayor
bienestar a los peruanos.
 ORGANIZACIÓN

La organización del CPLCI, esta garantizada por empresas de

prestigio y profesionales destacados en el rubro de la ingeniería y
construcción. Esta es la estructura de funciones y responsabilidades
de los comites del CPLCI.
 SER MIEMBRO DEL CPLCI
¿POR QUÉ SER MIEMBRO DEL CPLCI?
Debido a que el LCI está haciendo una diferencia en la forma en que los proyectos se
gestionan, los miembros Capítulo Peruano LCI tienen la mejor oportunidad de
aprender acerca de estos nuevos conceptos y técnicas, y participar en su desarrollo y
aplicación.
Generar una ventaja competitiva en una industria creciente es el principal beneficio
para los miembros del Capítulo. Las empresas o profesionales cuentan con el
importante respaldo de una organización global.
Además, todos los miembros reciben descuentos en los seminarios, talleres y
reuniones de investigación, recibirán el boletín trimestral del Capítulo, tendrán acceso
a materiales sobre Lean Construction en una base organizada y podrán participar en
investigaciones.
Es una gran oportunidad para aumentar la eficiencia de su organización y convertirse
en líderes de la industria de la construcción a través de éste potente enfoque de gestión
de proyectos.
 ¿QUIÉNES PUEDEN SER MIEMBROS?

Pueden ser miembros del Capítulo Peruano LCI:

Empresas constructoras
Empresas proveedoras MIEMBRO CORPORATIVO
Entidades estatales relacionadas a la construcción
Inversionistas

Profesionales: Profesional egresado de las carreras de Ingeniería y Arquitectura

De las distintas universidades del Perú y el mundo, así como de institutos y
escuelas de educación superior de la industria de la construcción.

Estudiantes: Puede ser miembro estudiantil todo estudiante de pre grado de las
carreras de Ingeniería y Arquitectura de las distintas universidades del Perú,
inclusive los recién egresados con un tiempo no mayor al de un ciclo académico de
haber terminado la carrera.
MÉTODOLOGÍAS DE LEAN
COSNTRUCTION
 Last Planner (último planificador) es un sistema
de control que mejora sustancialmente el
SISTEMA LAST PLANNER cumplimiento de actividades y la correcta
utilización de recursos de los proyectos de
construcción

Existen muchas formas de mejorar la productividad en un

proyecto de construcción, una de las formas más eficientes
y económicas es mediante una buena planificación.

Actualmente, el nivel de confiabilidad de la planificación tradicional es muy bajo ya

que se basa en conceptos erróneos e información no confiable ya que Lean
Construction propone diversas herramientas para reducir las pérdidas ocasionadas
por la planificación tradicional.
PLANIFICACIÓN TRADICIONAL

• Se invierte mucho tiempo y dinero en la elaboración de

presupuestos y planificaciones de obra

• La planificación es el deseo de la forma en la que se llevará a cabo el

proyecto en la realidad

• Luego, todo el esfuerzo va al control: tratar de cumplir la planificación

 PLANIFICACIÓN CONVENCIONAL

• Se suele desviar la obra de lo planeado en los

primeros días

• Se debe re-planificar gran parte del proyecto

• Se reducen las holguras y se genera gran presión por terminar más

rápido

• Se ejecuta peor la obra y los costos suben

radicalmente
ÚLTIMO PLANIFICADOR

No da instrucciones a otro nivel de planificación posterior, sino directamente a la obra.

Su labor es lograr que sea posible realizar lo planificado, y luego hacer que se haga.

Actualmente, esta labor se desarrolla de forma bastante artesanal y precaria por el

capataz, maestro de obra y, a veces, ingeniero de campo

QUEREMOS PODEMOS VAMOS

HACER HAER HACER
Él seleccionará las actividades que cuenten con todos los recursos
necesarios para realizarse

Se seleccionará únicamenteactividades que puedan realizarse con éxito

Así, se crea un “escudo” a los factores externos, ejemplos:

• Falta de materiales a tiempo

• Problemas con proveedores

No asignar tareas que no puedan cumplir

Él seleccionará las actividades que cuenten con todos los recursos
necesarios para realizarse

Se seleccionará únicamenteactividades que puedan realizarse con éxito

Así, se crea un “escudo” a los factores externos, ejemplos:

• Falta de materiales a tiempo

• Problemas con proveedores

No asignar tareas que no puedan cumplir

ENFOQUE TRADICIONAL

Objetivo del
proyecto

Lo que se debe
Información PLANEAMIENTO
hacer

EJECUCION DEL
Recursos Lo que se hizo
PROYECTO
PLANIFICACIÓN MAESTRA

Dedicado a articular las actividades así como ver su duración y secuencia

dentro del proyecto completo

Se analiza todas las actividades de forma muy general

LOOKAHEAD PLANNING

Planificación de media categoría: entre planificación maestra de obra y la

planificación semanal

Busca prever qué se necesita para que las actividades en un futuro medio
se puedan realizar

Las actividades que pasan a la planificación semanal son aquellas que se

les libró de restricciones y Se incrementa el PPC debido a que se
disminuye la incertidumbre
LOOKAHEAD DE OBRA
LOOKAHEAD PLANNING
ANÁLISIS DE RESTRICCIONES

Es el análisis para dejar libre de necesidades a las actividades del Lookahead

para que se puedan realizar en el tiempo planeado.

Se asignan responsables por actividad y fechas requeridas.

 PROGRAMACIÓN SEMANAL

Listado de actividades a realizar durante la semana.

Estas no cuentan con restricciones y producción se compromete a

realizarlas en el plazo indicado.

Se desprende del Lookahead.

Serán todas las actividades de la primera semana del Lookahead que

estén libres de restricciones.
PROGRAMACIÓN SEMANAL
PROGRAMACIÓN DIARIA

Listado de tareas y/o actividades a realizarse durante la jornada del

trabajo del día

Se programa el trabajo que realizarán todos los obreros (con nombre

y apellido)

Debe ser del conocimiento de todos los involucrados

Se busca cumplir con la Programación Semanal al final de cada

semana
PROGRAMACIÓN DIARIA
 DIFICULTADES

• En la elaboración

 El Lookahead no nace de la Planificación Maestra

 El ejecutor no participa en la elaboración de la programación y no la siente suya

• Lograr mantenerlo operativo

 No se actualiza la Planificación Maestra

 No se hace el Análisis de Restricciones y por lo mismo no se protege el plan
 El compromiso del Plan Semanal es impuesto
 No se hace seguimiento a las causas de incumplimiento (No hay acciones correctivas)
 VENTAJAS

• Plazos de culminación más cortos

• Disminución en el costo directo debido a una menor variabilidad
• Reducción del riesgo de imprevistos y retrasos
• Mejora continua

OBJETIVOS

• Generar y compartir conocimiento y experiencia alrededor de la filosofía Lean

Construction
• Promover la aplicación Lean en la industria de la construcción en el Perú y beneficiar
a los afiliados de este capítulo
• Orientar las aptitudes académicas necesarias para transmitir la filosofía en las
universidades