Desarrollo Organizacional

Enero 2019
¿Que conoce usted del concepto
Desarrollo Organizacional?
✏Definición Concepto Desarrollo
organizacional (DO)
 Proceso de generación de alternativas de
planteamiento y resolución de problemas que se
abre a la organización, entendida
sistemáticamente. (Darío Rodríguez, 2001)
 Es una respuesta al cambio, una estrategia de
carácter educacional que tiene la finalidad de
cambiar creencias, actitudes, valores y estructura
de las organizaciones de modo que puedan
adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, a los
nuevos desafíos y al ritmo vertiginoso del cambio.
(Bennis, 1969).
 El desarrollo organizacional es un esfuerzo 1)
planificado, 2) de toda la organización y 3)
contralado desde el nivel más alto, para
4) incrementar la efectividad y el bienestar de la
organización mediante 5) intervenciones
planificadas en los “procesos” de la organización.
(Beckhard, 1969).
✏Características del D.O
 Es planeado: el DO es un método que se basa en datos
para lograr el cambio. Abarca establecimiento de
metas, planeación de la acción, implementación,
control y tomar acción correctiva cuando sea necesario.

 Refleja un enfoque de los sistemas: el DO es tanto

sistémico como sistemático.

 Se enfoca a las mejoras: el DO no es sólo para

organizaciones “enfermas” o para las “ricas”. Es algo
que puede beneficiar a cualquier organización.
✏Valores del DO
 Ofrecer oportunidades para que las persona se
desempeñen como seres humanos y no como
elementos de la producción.
 Ofrecer oportunidades para que cada miembro de la
organización, desarrolle todo su potencial.
 Aumentar la eficiencia del organismo en función de
todas sus metas.
 Crear un ambiente en el que sea posible encontrar
trabajo estimulante que signifique un reto.
 Tratar a cada ser humano como persona que tiene
diversas necesidades, todas las cuales son importantes
para su trabajo y su vida.
✏Condiciones que facilitan el
cambio
 Las personas tienden a cambiar cuando han
participado en la decisión de cambiar.
 Las personas tienden a cambiar cuando están
convencidas de que las recompensas por el cambio
excede el dolor del cambio.
 Las personas tienden a cambiar cuando tienen
actitudes, conocimientos o destrezas requeridas
para el cambio.
 Las personas tienden a cambiar más rápidamente
en un ambiente libre de amenaza y juicio.
 Las personas tienden a cambiar gradualmente según
vean que el cambio ha tenido éxito.
 Las personas se resisten al cambio si sienten que les ha
sido impuesto.
 Es tentador y divertido, además de fácil, sugerir
cambios en los demás; es muy difícil cambiar uno
mismo.
✏Resistencias
 De los intereses particulares que podrían verse amenazados
 De la falta de visión y claridad respecto a los eventuales
beneficios del cambio.
 De la inercia, que hace preferible mantener un mismo ritmo
antes que hacer un esfuerzo adicional por cambiarlo.
 De interpretaciones contradictorias respecto al cambio, sus
alcances, objetivos, etc.
 De falta de recursos, que pueden hacer difícil, o imposible,
la mantención de una innovación.
 De envidias y malas disposiciones internas, que hacen que
personas y departamentos de una organización se opongan
a innovaciones provenientes de otras personas o
departamentos.
• VIDEO “LA CARRETA”
Fuerzas externas del cambio
(exógenas):

- Factores educacionales
- Factores sociales
- Factores culturales
- Factores económicos
- Factores políticos
- Factores tecnológicos
Fuerzas internas del cambio
(endógenas):

- Funciones como trabajador

- Objetivos
- Políticas
- Tecnología
Ciclo Desarrollo Organizacional
Diagnostico Organizacional

Se trata de conocer a fondo la organización, sus principales

problemas, fortalezas y debilidades para hacer frente a
algún cambio deseado. Es conveniente utilizar más de un
método de recolección de información. Entrevistas semi-
estructuradas, entrevistas grupales y a partir de la
información recogida, confeccionar un cuestionario para
ser aplicado a una amplia muestra de la organización.
Es importante considerar que el diagnóstico organizacional
es parte del proceso de intervención, de tal manera que, si
no existe una real voluntad de cambio de los líderes, es
preferible no iniciar esta fase.
 Intervención Organizacional

Se trata de planificar y poner en práctica los cambios

propuestos. En esta etapa, es conveniente contar con la
participación de agentes de cambios externos e internos.
En esta etapa se debe considerar feedback a los miembros
de la organización de los resultados del diagnóstico. Esto
ayuda a la credibilidad del proceso y genera mayor
disposición al cambio de parte del colectivo.
En esta fase de intervención es necesario lograr el
compromiso de los miembros de la organización y lograr que
el Desarrollo Organizacional sea parte permanente de un
proceso de auto-reflexión.
Intervenciones DO
1.- Estructurar la actividad de manera que las
personas pertinentes estén allí. Las personas
pertinentes son aquellas afectadas por el problema o
la oportunidad.
2.- Estructurar la actividad de manera que la meta
sea clara y la forma de llegar a la meta sea clara
también. Hay cosas que hacen que un individuo
pierda la motivación, una es el hecho de no saber
hacia dónde está trabajando y no tener claro si lo
que está trabajando es para cumplir con la meta.
Intervenciones DO
3.- Estructurar la actividad de manera que exista una alta
probabilidad de alcanzar la meta con éxito. La tarea
puede ser difícil, complicada, abrumadora, pero aun así
asequible.
4.- Estructurar la tarea de manera que incluya tanto un
aprendizaje basado en la experiencia como un
aprendizaje Conceptual-Teórico. El hecho de relacionar la
experiencia con modelos y teorías conceptuales, ayuda a
que el aprendizaje se convierta en algo integrado para el
individuo.
Intervenciones DO
5.- Estructurar el ambiente de la actividad, de manera
que los individuos se sientan ¨Liberados¨, en vez de
ansiosos o a la defensiva.
6.- Estructurar la actividad de manera que los individuos
puedan aprender tanto acercar de la tarea como acerca
del proceso.
Evaluación

Se recogen datos que permitan conocer el estado

actual de la organización y compararlos con los
objetivos deseados para determinar el grado de
logro de las acciones emprendidas. Una vez evaluado
el proceso, se puede identificar, si continuar con lo
planificado o bien, reconocer que nuevos cambios si
resultan convenientes.
Elementos que configuran una
cultura de mejoramiento
1) Presión interna para mejorar: fracaso escolar, un
nuevo proyecto, autocriticas de profesores, etc.
Permite abrir caminos hacia los cambios.
2) Presión externa para mejorar: nuevas leyes,
resultados evaluaciones externas, apoyos
técnicos, etc.
3) Visión y metas compartidas: por parte del
conjunto escolar, ofrece la posibilidad de conocer
que escuela se espera para el futuro y cuales los
valores que se promueven o se cuestionan.
5) Dirección escolar: debe existir un claro liderazgo
de una o varias personas. Lo más frecuente es que
sea el director/a quien lidere, pero ello depende de
su actitud, el papel que asuma en la escuela y de
cómo sea visto por los docentes.
6) Organización Flexible: en la medida que la escuela
sea capaz de modificar su organización para
adaptarse a los nuevos alumnos, a los nuevos
requisitos y visiones pedagógicas, será también más
fácil que los procesos de cambios sean exitosos.
Modelos para el cambio
 Variantes del modelo de cambio de
Kurt Lewin (Reddin W.J)
*Fases del programa para la organización flexible:
I.- Descongelamiento: Todo el personal debe participar en un
proceso de des-aprendizaje que cuestiona la rigidez de las
conductas e introduce el liderazgo situacional como elemento clave
para dirigir la energía hacia resultados.

II.- Reingeniería: Implica un cambio integral de la organización. Se

deben definir metas concretas y objetivas, cuestionar los métodos
de trabajo y elaborar planes de acción a corto y largo plazo. Se
deben desarrollar habilidades esenciales de los líderes, que
constituya la base para fomentar una cultura de trabajo en equipo.

III.- Aseguramiento: Se debe implantar programas de seguimiento y

control a partir de un sistema de información de resultados
generados por los líderes.
Modelo de planeación
✏Lippit, Watson y Westley.
 Exploración: El agente de cambio y el sistema cliente
exploran juntos.
 Entrada: Desarrollo de un contrato y expectativas mutuas.
 Diagnóstico: Identificación de metas específicas de
mejoramiento.
 Planeación: Identificación de pasos para la acción y posible
resistencias al cambio.
 Acción: Implantación de los pasos para la acción.
 Estabilización y Evaluación: Evaluación para determinar el
éxito del cambio y la necesidad de la acción posterior.
 Terminación: Dejar el sistema, suspender el proyecto e
iniciar otro.
• Es importante destacar que cualquier proceso de
cambio resulta ser doloroso para quien lo
experimenta, pues implica abandonar hábitos,
actitudes, rutinas, costumbres que quizás por años
han determinado su patrón de comportamiento.
✏Análisis de Flujo de Jerry Porras
 Representa gráficamente (tendemos a entenderlo
mejor) un conjuntos de relaciones (problemas) que se
presentan en una organización.
 Permite encontrar la causa – raíz y diferenciarlos de
problemas más simples, para luego generar un plan de
acción adecuado y acotado.
 Es muy flexible y puede adaptarse a una variedad de
contextos.
 Se puede utilizar en cualquier proceso de cambio.
 El enfoque de Flujo se puede utilizar para manejar todo
el proceso de cambio, desde el diagnóstico hasta el
seguimiento.
✏Pasos del Modelo
1.- Identificar y listar problemas (lluvia de problemas)
2.- Clasificar los problemas dentro de los 4 flujos:
- Funcionamiento organizacional
- Factores sociales
- Tecnología
- Ambiente físico.
3.- Búsqueda de relaciones causales (que problema lleva a otro problema) (interconexiones)
4.- Clasificar los problemas en categorías analíticas:
-Síntoma (Efectos de muchas causas) (Sólo es causado) (Flechas que sólo entran).
-Problemas básicos (Causas de muchos efectos) (Flechas entran y salen) (causado y causa)
-Problemas fundamentales (Cusas exclusivas de problemas básicos) (sólo salen flechas).
5.- Análisis del diagrama de problemas
6.- Formulación de un plan de acción
7.-Seguimiento del proceso de intervención
 ✏ Cuatro corrientes del análisis del flujo (para clasificar problemas)
Funcionamiento Factores Sociales Tecnología Ambiente físico
Organizacional

Aspectos de la Aspectos directamente Abarca todos los Aspectos que se refieren a

organización diseñados relacionados con las personas factores que las condiciones y
para coordinar en la organización: sus contribuyen estructuras concretas y a
formalmente el características, sus procesos y directamente a la objetos no técnicos que
comportamiento de la patrones de interacción y sus transformación de los están en el ambiente
persona y su características como grupos recursos donde trabaja la gente:
funcionamiento. sociales. organizacionales en  Configuración del
 Metas  Cultura: valores, normas, productos: espacio físico
 Estructura Formal ritos, historias, relatos.  Herramientas  Condiciones de luz,
 Políticas y  Procesos de interacción:  Equipos y calor, ruido, limpieza y
procedimientos interpersonal, grupal e maquinarias calidad del aire.
 Estrategias intergrupal.  Tecnología de  Diseño de interior de
 Sistemas de  Patrones y redes sociales: información mobiliarios, pisos y
recompensas comunicación, solución de colores.
problemas, influencia,
estatus.
 Características
individuales: actitudes,
creencias, habilidades y
sentimientos.
 Ejemplo
Funcionamiento Factores Sociales Factores Técnologicos Apectos Físicos
Organizacional

Falta de procedimientos y Liderazgos Inadecuados

políticas

Falta retroalimentación Escases de profesionales

sistematica de practicas competentes
educativas

Roles y funciones poco claro Falta de compromiso de

profesionales y funcionarios

Escasos canales
comunicación

Verde: Problema Fundamental (Salen flechas)

Azul: Problema Básico (Salen y entran flechas)
Rojo: Síntoma (Sólo entran flechas)
 ✏TALLER
1.- Identificar y listar problemas (lluvia de problemas) (Identificar organización de análisis)
2.- Clasificar los problemas dentro de los 4 flujos:
- Funcionamiento organizacional
- Factores sociales
- Tecnología
- Ambiente físico.
3.- Búsqueda de relaciones causales (que problema lleva a otro problema) (interconexiones)
4.- Clasificar los problemas en categorías analíticas:
-Síntoma (Efectos de muchas causas) (Sólo es causado) (Flechas que sólo entran).
-Problemas básicos (Causas de muchos efectos) (Flechas entran y salen) (causado y causa)
-Problemas fundamentales (Cusas exclusivas de problemas básicos) (sólo salen flechas).
5.- Análisis del diagrama de problemas
6.- Formulación de un plan de acción
En síntesis
• Un buen proceso de Desarrollo Organizacional puede
influir en mejorar la calidad de vida profesional, clima
organizacional, fomentar el trabajo colaborativo,
aumentar productividad y eficacia, etc.
• Como hemos indicado anteriormente, un proceso de
DO comprende varias aristas y procedimientos que se
deben llevar a cabo para un mejoramiento sistémico y
sistemático, que permita renovar estrategias y con ello
evitar el desgaste organizacional.
• Al respecto, diseñar un Sistema de Evaluación de
Desempeño responde a un procedimiento DO.
Evaluación de Desempeño
Definición
• Entendida como “un proceso para estimar o juzgar
el valor, la excelencia, las cualidades o estatus de
un objeto o persona”. (Mondy y Noé, 2000).
• El análisis del desempeño es un instrumento para
gerenciar, dirigir y supervisar personal. Entre sus
objetivos podemos señalar el desarrollo personal y
profesional de colaboradores, la mejora
permanente de resultados de la organización y el
aprovechamiento adecuado de los recursos
humanos. (Martha Alles, 2004)
Propósitos Específicos
• Motivacional: Estimular el rendimiento, desarrollar el
sentido de responsabilidad, aumentar el compromiso
con la organización.
• Ascensos: promoción
• Despidos
• Incremento de salario o incentivos por buen
desempeño.
• Mejorar el conocimiento directivo: un programa formal
hace que los directivos observen la conducta de
manera frecuente y con ello tener una visión objetiva
de las funciones y desempeño de sus colaboradores.
• Permite que los colaboradores tengan un
conocimiento de lo que se espera de ellos desde las
áreas directivas.
• Identifica necesidades de desarrollo y
perfeccionamiento. Políticas y programas de
capacitación.
• Genera criterios de selección en los ingresos y
concursos.
• Auto-perfeccionamiento
• Investigación del recurso humano en la institución
educativa
Errores de Apreciación
• Evaluadores severos o benevolentes
• Tendencia central: el evaluador tiende a calificar a casi
todos los evaluados en torno al promedio, inclusive
cuando el rendimiento realmente varié. (no observar
conductas de cada evaluado).
• Efecto halo: un superior evaluará de forma parecida a
un subordinado en todas las dimensiones de
rendimiento en función solamente de la evaluación
recibida en una de ellas. Es decir, el evaluador supone
que una dimensión particular es de extrema
importancia.
• Acontecimiento reciente: las conductas más recientes
de los evaluados tienden a matizar las calificaciones.
✐Decisiones relativas al proceso
de Evaluación de Desempeño
• QUE EVALUAR?
Criterios válidos, es decir, deben estar relacionados
con el puesto de trabajo y ser de fácil identificación.
Que efectivamente se pueda ver reflejado en el
trabajo diario del colaborador. Ej. Ventas, es el único
resultados, que mido; la cantidad de ventas, Trabajo
en equipo; estrategias/conductas asociadas.
QUIEN EVALUA?
- Superiores: es el que mejor conocer el cargo.
Algunos inconvenientes: entrega recompensa o
sancionar, actitud defensiva del evaluar y que no
pueda producir diálogo, evaluar no cuente con
habilidades interpersonales, etc.
- Autoevaluación: incide positivamente en el grado
de compromiso de los funcionarios, reduce la
ambigüedad. Sin embargo, existen sesgos y
distorsiones. Uno suele ser más indulgente que un
supervisor y no se es tan objetivo con los
resultados. Es apropiado ser complemento de las
evaluaciones del supervisor directo.
- Evaluación por parte de los iguales:
Valido cuando los superiores no tiene acceso a
algunos aspectos del rendimiento.
Se reduce cuando existe sistema de recompensas
Cuando existe un bajo grado de confianza.
- Evaluación por parte de los subordinados:
Se tenga más conciencia de su efecto sobre los
subordinados.
Se puede evaluar sobre aspectos de personalidad, en
lugar de sus funciones en la organización.
- Evaluación por parte de los clientes:
Permite conocer la satisfacción e insatisfacción para
corregir o estimular comportamientos.
- Evaluación 360 grados: este método comprende
todos los anteriores. Esta diversidad de información
puede aportar una visión más realista de las cosas.
Métodos Evaluación de
Desempeño
• Es fundamental considerar para diseñar una
herramienta de evaluación de desempeño, que lo
eficaz para un departamento u organización, no
será eficaz para otro departamento u organización.

1) Escalas Convencionales de Valoración: por lo

general se utilizan rasgos de personalidad para
evaluar, más que conductas reales. Se puede evaluar
independencia, madurez, sentido de
responsabilidad, etc. Así también indicadores de
resultados, cantidad.
• De fácil confección y permite obtener resultados
cuantitativos.
• Sin embargo, el evaluador tiene un control
completo en el uso del formulario, lo que se está
sujeto a varios tipos de error, lenidad, severidad,
tendencia central, halo.
• No suministran información útil, para mejorar su
perfeccionamiento. Sin embargo, esto pudiese ser
complementado con retroalimentación.
• 2) Ensayos Narrativos: con este formato, el evaluador describe los puntos
fuertes y los puntos débiles del evaluado y sugiere métodos para su
rendimiento.
• Ejemplo:
• Nombre del empleado___________________
• Ejemplos de comportamiento efectivos del empleado______________________
• Ejemplos de comportamiento ineficientes del empleado____________________
• Qué medidas se han tomado (o se van a tomar) para modificar los comportamiento
ineficientes?
• Debe revisarse la descripción de puesto de trabajo del titular? Explíquelo.
• Comentario del supervisor (explicaciones complementarias relativas a las condiciones y
circunstancias del comportamiento eficiente/ineficiente, o cualquier otro comentario
pertinente).

__________________________________________________________________________

• Firmas ______________________________
• 2) Incidentes críticos: El superior observa y registra
lo que hacen los subordinados de forma
especialmente eficaz o ineficaz en la realización de
sus trabajos. Se destaca su simplicidad y atención al
comportamiento. Otras de sus ventajas es que,
puesto que se registran los sucesos a lo largo del
año el supervisor puede que no esté sujeto a
sesgos de la conducta reciente.
• Desventaja; su naturaleza no cuantitativa, los
sucesos no se diferencian en cuanto a importancia.
• Pueden establecerse sucesos predeterminados.
• Administración Por Objetivos (APO):
- Establecer objetivos que debe lograr cada subordinado.
Trabajar en conjunto entre superior y subordinado
estableciendo objetivos.
- Establecer un marco temporal dentro del cual el
subordinado debe cumplir sus objetivos.
- Se conviene criterios para medir y evaluar los objetivos.
- El superior actúa más como instructor, asesor y en una
función de apoyo, que como juez y jurado.
- Todo el proceso se centra en los resultados alcanzados
y en el asesoramiento de los empleados, no en las
actividades, errores y requisitos organizacionales.
Ejemplo realizado en un establecimiento
de la Región Metropolitana
Aplicación
Etapa 1: Validación de Competencias.

• Se definirán las competencias sociales

fundamentales a evaluar en cada cargo.
• Proponer un listado de conductas por
competencias, que serán validadas por comité.
• Determinar listado final para preparar
instrumentos de evaluación
• Etapa 2: Diseño y Sensibilización de Instrumentos
Evaluativos.
• Diseño encuesta On-line, con la finalidad de validar
las conductas y su grado de importancia
(estudiantes, apoderados y equipo directivo).
• Difusión y organización de la aplicación de
cuestionarios
• Etapa 3: Aplicación Piloto

• Aplicación masiva del cuestionario

• Sistematización de la información
• Análisis de resultados
• Conclusiones
Cargos y Competencias
Ejemplo del Instrumento Utilizado
RUBRICA
Interpretación de Resultados
Resultados
• Solo evaluaciones desde organismos externos.

• Enfocados en lo social - relacional

• Se involucró a toda la comunidad educativa en las distintas fases, para

validar el proceso, lo que permitió que la elaboración del instrumento
considerar conductas de su quehacer cotidiano.

• Mejores resultados encargada de convivencia (tránsito por distintos

cargos, varios años de servicio en la misma institución, cordial, amable
y respetuosa con la comunidad en general), Docente de Lenguaje
(técnicamente muy bien preparada, profesora de segundo ciclo, nivel
que fue encuestado) paradocente (entrega solución inmediata a los
estudiantes, útiles, uniformes, etc.)

• Inspectoría general resultados evaluación “no tengo opinión”.

Evaluación que iban a considerar ya que tiene relación directa con los
estudiantes.

• Soporte Web, mementos de evaluación.

Clima Organizacional
Cuantas veces usted ha
escuchado…
“Es una buena organización para trabajar en ella”
“Son muchos más estrictos y exigentes en esa
escuela que en esa otra”
“El departamento de coordinación académica es
bastante informal”

- Departamento y unidades parecen tener sus

propias personalidades y características.
Definición
• Fenómeno interviniente que media entre factores
del sistema organizacional y las tendencias
motivacionales que se traducen en un
comportamiento que a la vez tiene consecuencias
sobre la organización (productividad, satisfacción,
rotación, calidad y otros). (Litwin y Stringer).
• Grupo de características que describen una
organización que la distinguen de otras
organizaciones; son de permanencia relativa en el
tiempo; influyen en la conducta de la organización.
(Gibson, Ivancevich y Donnelly).
Características del Clima
Organizacional
1) El clima es una configuración particular de variables situacionales

2) El clima tiene una connotación de continuidad, por lo tanto puede cambiar

después de una intervención particular, logrando modificar estructura y
procesos.
3) El clima es distinto a la tarea, de tal forma que se pueden observar diferentes
climas en los individuos que efectúan una misma tarea.
4) El clima está basado en las características de la realidad externa tal como las
percibe el observador o el actor.
5) Puede ser difícil describirlo con palabras, aunque sus resultados pueden
identificarse fácilmente.
6) Es un determinante directo del comportamiento porque actúa sobre las
actitudes y expectativas que son determinantes directos del
comportamiento.
7) El clima se diferencia de una organización a otra y de una sección a otra
dentro de una misma empresa.
Influencias de la sociedad sobre el
Clima Organizacional
• Niveles Organizacionales: Se tiene más conciencia del
mundo que los rodea, por tanto, buscaran puesto
donde se utilicen con plenitud sus habilidades y
capacidades.
• Adelantos tecnológicos: a permitido que las personas
se desempeñen más eficientemente, y esto mismo,
impulsa a las organizaciones actualizar constantemente
sus sistemas.
• Diversidad de la fuerza de trabajo: En las últimas
décadas se va visto un crecimiento asombroso en el
número de trabajadores del sexo femenino y de grupos
minoritarios. Diversidad que permite ambientes de
trabajo más dinámicos.
 Conductas, estructura, procesos y desempeños
Factores que interactúan para influir en lo que se describe como clima
organizacional

Conductas Desempeños

Individual
- Actitudes / Percepciones/ Estrés/ Aprendizajes/ Necesidad/ Desempeño individual
Esfuerzo/ Reforzamiento - Metas
Grupal - Satisfacción con el puesto
- Estructura/ Procesos - Satisfacción con la carrera
- Normas/ Funciones - Calidad del trabajo
Liderazgo
- Poder/ Políticas Desempeño grupal
- Influencia/ Estilos - Metas
- Moral
- Producción
Estructura - Cohesividad

Patrones de diseño para organizar una empresa y cumplir: Desempeño organizacional

- Objetivos CLIMA ORGANIZACIONAL - Producción
- Metas - Eficiencia
- Satisfacción
- Adaptabilidad
- Desarrollo
Procesos
- Supervivencia

- Evaluación de desempeño
- Sistema de recompensas
- Comunicaciones
- Toma de decisiones
Determinantes del Clima
Organizacional
• Políticas de la dirección
• Estilos de liderazgo
• Formas de comunicación interna
• Factores físico-ambientales (horas de trabajo, distribución geográfica,
disponibilidad de lo recursos, etc.)
• Estructura y procesos de trabajo
• Procesos vinculados directamente a la gestión de los recursos humanos
• Grado de centralización y de posibilidades de participación
• Tamaño de la organización
Factores esenciales de buen clima
organizacional
• Procesos de comunicación fluidos, claros y
sistemáticos
• Procesos de influencia y de interacción.
• Toma de decisiones.
• Claridad en los objetivos o de las direcciones
• Procesos de control
• Resultados informados constantemente
• Espacios y políticas de perfeccionamientos
Consecuencias del Clima
Organizacional

• Positivas: logro, afiliación, productividad, baja

rotación, satisfacción, adaptación e innovación.
• Negativas: inadaptación, alta rotación, ausentismo,
poca innovación y baja productividad.
Por que evaluar Clima
Organizacional
• Para saber como es percibida la organización
• Según la sinergia de sus partes, influye en
resultados de la organización afectando;
productividad, ausentismo, rotación, satisfacción,
etc.
• Evaluar permite identificar los problemas
relevantes y con ellos tener un diagnostico de la
situación, para luego decidir las acciones a tomar.
• Gestionar un proceso de cambio.
Ejemplos
RESPONSABILIDAD COLECTIVA POR EL GRADO DE COOPERACIÓN ENTRE LOS
APRENDIZAJE/ENTORNO DE ENSEÑANZA DOCENTES

Diferentes métodos pueden afectar el logro de lo El director consulta a los maestros antes de tomar
alumnos decisiones que los afectan

Los maestros hacen una diferencia en la vida de los Yo siempre puedo contar con los otros maestros
estudiantes para que me ayuden

Puedo trabajar con los alumnos más dificiles Esta escuela parece una gran familia

Los maestros responsables protegen a los alumnos El director está interesado en las innovaciones y en
de la deserción las nuevas ideas

La actitudes de los alumnos reduce el éxito Existe un amplio consenso entre los maestros sobre
académico la misión de la escuela

El éxito o el fracaso de los estudiantes se deben a Existe un gran esfuerzo cooperativo entre los
factores que están más allá de mi control maestros

Yo cambio mi enfoque si los estudiantes no El director comunica a los maestros qué se espera
aprenden de ellos

Los problemas de conducta de los estudiantes Los miembros de la escuela son reconocidos cuando
interfieren con mi enseñanza hacen un buen trabajo
PROCESO DE ENSEÑANZA COMUNICACIÓN

Esta escuela proporciona a sus La escuela me hace sugerencias sobre

estudiantes una amplia variedad de cómo puedo ayudar a mis hijos aprender
actividades

La escuela reconoce los desempeños El director comunica a los padres que es

destacados de sus estudiantes lo que ocurre en la escuela

La escuela ayuda a mi hijo a entender du Cuando visito la escuela me tratan con

rendimiento cortesia
EXPECTATIVAS DE LOGROS COOPERACIÓN EN LA TAREA

Nuestros alumnos saben perfectamente Todo el personal docente trabaja

que rendimiento se espera de ellos estrechamente en equipo

En esta escuela, nuestros alumnos son Cuento con el apoyo de mis colegas para
capaces de alcanzar un alto nivel de la realización del trabajo diario
rendimiento
Nuestros alumnos están muy poco Existe muy poca cooperación entre los
motivados por aprender maestros de esta escuela