V1.1.habilidades Gerenciales

Especialización
•Habilidades Gerenciales
UNIVERSIDAD POLITÉCNICO
GRANCOLOMBIANO
Conserva celosamente
tu Derecho a
reflexionar, porque
incluso el hecho de
pensar erróneamente
es mejor que no pensar
en absoluto
https://www.youtube.com/watch?v=n5jtLzRb5AM
La revolución
empieza por
UNO
MISMO
SESIÓN 1
Liderazgo
GARY YUKL
“ Es el proceso de influir sobre otras

personas para conseguir su
comprensión y consenso acerca de la
las acciones necesarias en una
situación dada, y el proceso de facilitar
los esfuerzos individuales y colectivos,
para conseguir objetivos comunes.”
ORGANIZACIONES
Actividades básicas
del liderazgo
Creación de equipos de
colaboradores
del liderazgo
Establecimiento de
creencias y valores
compartidos por los
colaboradores
GENTE
Motivadores Valores
Capacidades
CULTURA PROCESO
Estilo de trabajo
Valores de grupo
Comunicación
Promueve lo que te encanta
en vez de atacar lo que no te
gusta…
ADMINISTRACIÓN
Beneficios de la
aplicación de los valores
EL VALOR ES UNA MANERA DE SER O DE OBRAR

QUE UNA PERSONA O UNA COLECTIVIDAD
JUZGAN IDEAL Y QUE HACE DESEABLES O
ESTIMABLES A LOS SERES O A LAS
CONDUCTAS A LOS QUE SE ATRIBUYE
DICHO VALOR
Beneficios de la
FACILITA UN
CAMBIO
REAL DE
ACTITUD
GABRIEL ECHEVERRI VERGARA

Beneficios de la
COMPROMETE
AL
RECURSO
HUMANO

Beneficios de la
OPTIMIZA LA
GESTIÓN
EMPRESARIAL

Beneficios de la
LIDERA EQUIPOS DE TRABAJO

Beneficios de la
REAFIRMA EL
SENTIDO DE
PERTENENCIA

Beneficios de la
GENERA LA
SINERGIA
ORGANIZACIONAL

Beneficios de la
LOGRA INDIVIDUOS PROACTIVOS

Beneficios de la
IMPACTA EN
LAS FUTURAS
GENERACIONES

Beneficios de la
CREA CONSCIENCIA DE CAMBIO

Beneficios de la
SATISFACE
NECESIDADES
PERSONALES

Beneficios de la
INCIDE EN LA PRODUCTIVIDAD
Beneficios de la
HACE POSIBLE LA
CONVIVENCIA

“ El pensamiento
que guía su
inteligencia
es mucho más
importante que
cúanta
inteligencia
pueda usted
tener.”
“ SOMOS LAS ÚNICAS CRIATURAS DE
LA TIERRA QUE PUEDEN CAMBIAR
SU BIOLOGÍA POR LO QUE
PIENSAN Y SIENTEN...”
CHOPRA

del liderazgo
Conocimiento y aplicación de:
PROCESO ESTRATEGIA ESTRUCTURA https://www.youtube.com/watch?v=xb8wxGMvRLM
https://www.youtube.com/watch?v=xb8wxGMvRLM
ESTRATEGIA
Menos del 10% de las
Brecha de estrategias formuladas
ejecución
son ejecutadas
efectivamente
RESULTADOS
ESPERADOS
BARRERAS DE EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
BARRERAS DE BARRERAS DEL
CONOCIMIENTO PRESUPUESTO
QUE LA MAYORIA DE LOS NO SON EFICIENTES EN LA
TRABAJADORES NO EJECUCIÓN DEL
ENTIENDAN BARRERAS DE PRESUPUESTO
LA ESTRATEGIA ESTRUCTURA
MUCHAS EMPRESAS NO
ALINEAN LA ESTRUCTURA
BARRERAS POST- CON LA ESTRATEGIA BARRERAS DE
INCENTIVOS EJECUCIÓN
MUCHAS EMPRESAS NO EL EQUIPO GERENCIAL
INTEGRAN LOS INCENTIVOS GASTA MENOS DE UNA
DE LA GERENCIA MEDIA A HORA AL MES
LA ESTRATEGIA DISCUTIENDO SOBRE LA
ESTRATEGIA
ALTA DIRECCIÓN
EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
SEMESTRAL 1. DECIDA QUE ES LO MÁS
IMPORTANTE
(Dirección Estratégica)
SEMANAL SEMESTRAL
6. RETROALIMENTACIÓN Y 2. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

APRENDIZAJE (Mapa Estratégico)
MENSUAL
5. SISTENA DE GESTIÓN 3. ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO

(Medir CMI) (Cuadro de Mando Integral)
SEMANAL
4. DESARROLLAR EL PLAN DE
ACCIÓN
DIARIO
MEGA Meta
Gigante
MISIÓN Audaz
CREDEBILIDAD DEL (Razón de ser)
EQUIPO GERENCIAL DIRECCIONAMIENTO
(CULTURA
VALORES
ESTRATEGICO
ORGANIZACIONAL) (En lo que se cree)
VISIÓN
(El deber ser)
ESTRATEGIA FORMULACIÓN
(El cómo) ESTRATÉGICA
MAPA ESTRATÉGICO OPERACIONALIZACIÓN
(Traducir la estrategia en términos operativos)
CUADRO DE MANDO MONITOREO Y
(Enfoque - indicadores) MEDICIÓN
LOS PLANES DE ACCIÓN POR PROCESOS Y SUBPROCESOS
(Lo que queremos hacer para llegar a la Misión y Visión)
CUMPLIMIENTO PRESUPUESTAL
(Asignación presupuestal)
CULTURA – COMUNICACIÓN- PLATAFORMA TECNOLÓGICA

INDICADORES EFECTIVIDAD
ESTRATÉGICOS
INDICADORES
TÁCTICOS EFICACIA
INDICADORES EFICIENCIA
DE SOPORTE PROCESO ESTRATÉGICO
PROCESOS TÁCTICOS
PROCESOS SOPORTE
del liderazgo
Motivación de sus colaboradores

para conseguir los objetivos
59
MOTIVACIÓN
ES EL COMBUSTIBLE DEL BUSCAR EL MODELO DE

PROYECTO AL INTERIOR ACTIVIDAD QUE ACTUE
DE LAS COMO MOTIVADOR Y
ORGANIZACIONES NO LA ACTIVIDAD EN SI
HAY MODELOS DE
RESOLUCIÓN DE LOS INDIVIDUOS SON LA
PROBLEMAS, DE COMBINACIÓN DE
INNOVACIÓN, DE VARIOS TIPOS DE
EXPERTO, DE MODELOS
AUTODIDACTA
del liderazgo
Confianza mutua y
cooperación entre sus
colaboradores:
13
UN UN
JEFE LIDER
ORDENA ENSEÑA
INTIMIDA MOTIVA
DICE “YO” DICE “NOSOTROS”
DICE “HAGAN” DICE “HAGAMOS”
ENCUENTRA A QUIEN SOLUCIONA LOS
CULPAR POR LOS PROBLEMAS
PROBLEMAS
ACEPTA BUENAS IDEAS
SIEMPRE TIENE LA RAZÓN DE OTROS
UN
LIDER
DIRECTIVO DE RELACIONES Tratan con personas externas,

clientes proveedores…etc
DIRECTIVO POLÍTICO Armoniza la relación con la

administración pública,
organizaciones de presión, etc
DIRECTIVO EMPRENDEDOR Buscan y desarrollan nuevos

negocios (productos, clientes)
DIRECTIVO DE OPERACIONES Supervisa las operaciones

(producción, comercialización,
etc) de la organización
UN
LIDER
DIRECTIVO EN TIEMPO REAL Resuelven los problemas,

trabajan en el presente
DIRECTOR DE EQUIPOS Dirigen equipos, grupos de

trabajo, para lograr objetivos
concretos.
DIRECTIVO EXPERTO Asesoran a otros directivos

(departamento jurídico, etc)
GESTOR DE CAMBIO Gestiona los cambios (procesos,

métodos, etc)en su área de
responsabilidad.
TIPO DE LIDERAZGO SEGÚN LA MADUREZ DEL
COLABORADOR…..
MADUREZ DEL TIPO DE LIDERAZGO

COLABORADOR
El Director debe utilizar básicamente un tipo de

POCA liderazgo orientada a tareas, asignando directamente
las tareas y supervisando los resultados del colaborador.
A medida que aumenta la madurez del colaborador, el

MODERADA director puede reducir su conducta orientada a las
tareas y aumentar su conducta orientada a las
relaciones.
El Director debe utilizar un liderazgo bajo, tanto en la

orientación a tareas, como en la orientación a las
MUCHA relaciones.
El subordinado maduro puede hacer bien su trabajo.
RESUELVE
TRABAJA
EL EL
EFICAZ EFICIENTE
OBJETIVOS
OBJETIVOS
ALCANZA
PERSIGUE
EL EL
EFICAZ EFICIENTE
PERFECCIONISTA
CUMPLE LOS
PLAZOS
ES
EL EL
EFICAZ EFICIENTE
REGLAMENTARIO
FLEXIBLE
EL EL
EFICAZ EFICIENTE
LO HACE TODO
CUANDO DEBE
DELEGA
ÉL
EL EL
EFICAZ EFICIENTE
TIENE VISIÓN A
LARGO PLAZO
EL
EFICAZ
EL
EFICIENTE
A DÍA
TRABAJA EL DÍA
“OBJETIVO” ES
SU FOCO
EL
EFICAZ
EL
EFICIENTE
FOCO
“TAREAS” ES SU
ES PROACTIVO
REACCIONA
EL EL
EFICAZ EFICIENTE
FILOSOFÍA: FINES
FILOFOFÍA:
MEDIOS
EL EL
EFICAZ EFICIENTE
LOS PRINCIPOS DEL LIDERAZGO…..
LIDERAZGO
ALTO - ALTO
TAREAS
ALTO ALTO
TAREAS TAREAS
BAJO ALTO
RELACIÓN RELACIÓN
BAJO BAJO
TAREAS TAREAS
BAJO ALTO
RELACIÓN RELACIÓN
RELACIÓN
SISTEMA DE PUNTUACIÓN
EFICIENCIA COMPROMISO
ESTILOS DE LIDERAZGO HORA EQUIPO
SALIDA PROPIEDAD
ALTO
/10 /10
CONTROLADOR COORDINACIÓN DELEGANDO

L L
2 0 2 3 5 4
L
5 0 4 3 1 5
7 0 6 6 6 9
AUTORIDAD del líder
DIRIGENTE GUÍA EMPODERAR

L
L 2 1 3 4 C 4 5
4 1 L 3 4 3 5
6 2 6 8 7 10
C C
ASESOR COLABORADOR PARTICIPATIVO
L
4 2 L 4 4 L C 3 5
3 2 2 4 2 10 5
7 4 6 8 C 5 10
C
BAJO
AUTONOMIA del equipo ALTO
Si confías en tu
equipo la
organización
aprenderá a vivir
por sí misma
del liderazgo
Asignación de recursos y apoyos:
Mandar sabe
cualquiera,
pero dirigir bien
es un arte
del liderazgo
Diseño de procedimientos, programas,
estructura de responsabilidades para sus
colaboradores:
SI NO TE GUSTA LO
QUE RECIBES,
OBSERVA LO QUE
ESTAS DANDO A
LOS DEMAS
No puedes guiar
el viento, pero
puedes cambiar
la dirección de
tus velas
TÉCNICAS HUMANAS
HABILIDADES
GERENCIALES
CONCEPTUALES CULTURA
Habilidades gerenciales
DETERMINAN EL
DETERMINAN LA CONOCIMIENTO
EXPERTICIA
TÉCNICAS
DETERMINA LAS
DETERMINA EL
TÉCNICAS O
ENTENDIMIENTO DE
HERRAMIENTAS
LOS PROCESOS
PROPIAS DEL CARGO
TÉCNICAS
Es la experiencia
adquirida a través de la
práctica e investigación
acerca de nuestra
especialidad o trabajo
en el cual nos
desempeñamos y nos
da cierta autoridad
pronunciarnos sobre
ello.
TÉCNICAS
SABER DÓNDE
(KNOW WHERE)
DETERMINAN EL ENTENDIMIENTO DE LOS PROCESOS
TÉCNICAS
un proceso
estructurado
ayuda a pensar
estratégicamente
DETERMINA LAS TÉCNICAS O
HERRAMIENTAS PROPIAS DEL CARGO
USTED HACE EL
CARGO
EL CARGO NO LO
HACE A USTED
CAPACIDAD DE
CAPACIDAD DE INTERACTUAR CON EL
INTERACTUAR CON LA EQUIPO DE TRABAJO
GENTE
HUMANAS
CAPACIDAD DE
CAPACIDAD DE
INTERACTUAR CON
INTERACTUAR CON EL
LOS INTERESADOS EN
ENTORNO
LA ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIONES
HUMANAS
12
CAPACIDAD DE INTERACTUAR CON LA GENTE
HUMANAS
CAPACIDAD DE INTERACTUAR CON EL

EQUIPO DE TRABAJO
11
HUMANAS
CAPACIDAD DE INTERACTUAR CON

LOS INTERESADOS EN LA
ORGANIZACION
HUMANAS
CAPACIDAD DE INTERACTUAR CON

EL ENTORNO
CONCEPTUALES Habilidades gerenciales
ENTENDER RELACIONES
ABSTRACTAS
DESARROLLOS DE NUEVOS
CONCEPTOS
PERMITEN VER LA
ORGANIZACIÓN COMO UN
TODO
10
El equipo espera
fórmulas o
respuestas
concretas y
fáciles a
los problemas
ORGANIZACIONES
TOMA DE
MOTIVACIÓN
DECISIONES
CULTURA
MANEJO DE
CONFLICTOS DE
COMUNICACIÓN
NEGOCIACIÓN Y
DEL TIEMPO
CULTURA Y VALORES CULTURA
SON EL MOTOR DE PUEDE VARIAR EN

LOS PLANES DE LA TRASCENDENCIA Y
ORGANIZACIÓN CONNOTACIÓN
TOMA DE
DECISIONES DECIDIR LO QUE
DEBE HACERSE, ES UNA ACCIÓN
QUIEN HA DE VITAL PARA EL
HACERLO, DESARROLLO DE
CUANDO Y DONDE LOS PLANES
(C + H) * A
Soltar viejas creencias.
Cambiar la energía.
Salir de los límites imaginarios.
Experimentar nuevas frecuencias.
Usar el corazón.
Liberar el niño interior.
Creer para crear.
Descubrir otros mundos.
Elevar el espíritu.
Sanar el ALMA.
SESIÓN 2
Trabajo en Equipo
GULICK LUTHER
“ Es un sistema de conocimientos por
medio del cual los hombres ESTABLECEN
RELACIONES, predicen resultados e
influyen en las consecuencias de
cualquier situación en que se organicen
para TRABAJAR UNIDOS en el logro de
propósitos comunes..”
Se define como el
proceso de diseñar y
mantener un
ambiente en el que las
personas,
TRABAJANDO EN
EQUIPOS alcancen
con eficiencia las
metas seleccionadas.
2
HAROLD KOONTZ – HEINZ
WEIHRICH
“ Se ocupa de la
productividad; esto
implica eficacia y
eficiencia..”
EFICIENCIA EFICACIA EFECTIVIDAD
• Utilizar los • El logro de los • Lograr un equilibrio o
recursos que se resultados y balanza entre la
eficiencia y la
deban utilizar objetivos sin
eficacia para lograr
para lograr los importar los los objetivos de la
objetivos medios y los organización o lograr
organizacionales recursos utilizados resultados siendo
eficientes utilizando
los recursos que se
deban utilizar.
3
PRODUCTIVIDAD
LA RELACIÓN DE RESULTADOS
(PRODUCTOS Y/O SERVICIOS)
INSUMOS DENTRO DE UN PERIODO
CON LA DEBIDA CONSIDERACION
DE CALIDAD
PRODUCTIVIDAD =
PRODUCTOS / INSUMOS
¿CÓMO
MEJORAR LA
PRODUCTIVIDAD?
PRODUCTIVIDAD
PRODUCTOS INSUMOS
CONCEPTUALIZACIÓN
GABRIEL ANTONIO ECHEVERRI VERGARA

INSUMOS
EL TRABAJO
LOS
ORGANIZACIONES
MATERIALES
EL CAPITAL
EL TRABAJO
SUSTITUYEN
ABARATAMIENTO
LOS
DE LOS BIENES DE
MATERIALES
CAPITAL
EL CAPITAL
BIENES DE CAPITAL
SIRVEN PARA
EFECTUAR LA
PRODUCCIÓN
ACTIVOS
ACTIVOS FIJOS
CORRIENTES
(MAQ. Y EQU.)
(MATERIA PRIMA)
PRODUCTIVIDAD = PRODUCTOS / INSUMOS
RENTABILIDAD COMPETITIVIDAD
HUMANO
RECURSO
ESTABILIDAD
COLABORA SALARIOS
LABORAL
EL OBJETIVO SUPERIOR DE UNA
ORGANIZACIÓN
MAXIMIZAR LOS RECURSOS

ELIMINANDO LA
MAXIMIZAR INEFICIENCIA
RENTABILIDAD MEJORANDO LA
PRODUCTIVIDAD
IMPLEMENTANDO FORMAS
DE MANAGEMENT
CONCEPTUALIZACIÓN
ETAPAS PARA LA FORMACIÓN DE EQUIPOS
Cohesión
Asignación de roles y reglas
Comunicación
Definición de Objetivos

Cohesión
ETAPA PRLIMINAR
COHESIÓN SOCIAL
LAZOS DE ATRACCIÓN INTERPERSONAL
(GRUPO FAMILIAR EMPRESARIAL)
PROXIMIDAD PSICOLÓGICA Y SOCIAL
44 GABRIEL ANTONIO ECHEVERRI VERGARA

Cohesión
ETAPA PRLIMINAR
COHESIÓN SOCIAL
PERCEPCIÓN INTERPERSONAL
SENTIDOS

Cohesión
ETAPA PRLIMINAR
COHESIÓN SOCIAL
COMPLEMENTARIEDAD
8,1 GABRIEL ANTONIO ECHEVERRI VERGARA

Cohesión
ETAPA PRLIMINAR
COHESIÓN SOCIAL
CONFIANZA

Cohesión
ETAPA PRLIMINAR
COHESIÓN SOCIAL
SEGURIDAD

Cohesión
ETAPA PRLIMINAR
COHESIÓN SOCIAL
HABILIDADES

Cohesión
ETAPA PRLIMINAR
COHESIÓN SOCIAL
APTITUDES

Cohesión
ETAPA PRLIMINAR
COHESIÓN SOCIAL
EVALUAR SU DFA

ETAPA PRLIMINAR
LE PERMITE AL GRUPO HACER TAREAS DE MODO

EFICIENTE
ETAPA PRLIMINAR
LAS REGLAS SON LAS QUE GOBIERNAN EL

COMPORTAMIENTO
DE LOS MIEMBROS DEL GRUPO
Comunicación
CONCEPTUALIZACIÓN
ES OBSERVAR SIN JUZGAR:

GENERALMENTE
INTERPRETAMOS Y NO
ESCUCHAMOS
Comunicación
CONCEPTUALIZACIÓN
ORGANIZACIONES
PERO…¿QUE ES CUCHAR?
ES CONOCER A
NUESTRO CLIENTE
ES COMPRENDER
LA SINGULARIDAD
DE CADA
PERSONA
ES GENERAR
COMUNICACIÓN
PROFUNDA DE SER
A SER

Comunicación
CONCEPTUALIZACIÓN
Uno debe aprender a

aprender y para ello hay
que aprender a
desaprender: Implica
desprendernos de
condicionamientos
previos,
formatos, experiencias
anteriores o prejuicios.

Comunicación
CONCEPTUALIZACIÓN
Sentimos miedo
de escuchar
profundamente,
con absoluta
libertad
sin barreras, ni
apegos.
“La verdad es una tierra sin caminos”

Krishnamurti
Comunicación
CONCEPTUALIZACIÓN
PILARES DE LA
COMUNICACIÓN
RESPETO COMPRENSIÓN COOPERACIÓN

Comunicación
CONCEPTUALIZACIÓN
PILARES DE LA
COMUNICACIÓN
OBSERVAR
SIN JUZGAR
LAS
PERSONAS
SON
DIFERENTES
RESPETO
GURU DE LA
HIPOCRESIA –
28 MAESTRO DE LA
MANIPULACIÓN
IDENTIFICAR
LOS LÍMITES

Comunicación
CONCEPTUALIZACIÓN
PILARES DE LA
COMUNICACIÓN

+ =
Comunicación
CONCEPTUALIZACIÓN
CULTURA Y VALORES
COMPRENSIÓN
RESPONDER NO REACCIONAR
SER UNO CON LA TOTALIAD, NADIE ES UNA ISLA

TODOS SOMO PARTE DE UN UNIVERSO
EL UNIVESRO ES LA UNIDAD DE LO DIVERSO
CUANDO DERCUBRIMOS QUE SOMOS PARTE DEL

UNIVERSO Y LO COMPARTIMOS NOS
CONSIDERAMOS ÚTILES DENTRO DE ÉL

Comunicación
CONCEPTUALIZACIÓN
PILARES DE LA
COMUNICACIÓN

Comunicación
CONCEPTUALIZACIÓN
COOPERACIÓN
ES TRABAJAR EN EQUIPO
Al ser uno parte de un todo, no puede actuar

con el EGO, uno no es una isla, somos parte de
un universo y todos estamos en este mundo
con el sentido de cooperar.
Es la filosofía del COACHING: Ser guía, ser

soporte, es el acompañar para lograr un mejor
desarrollo de lo personal, organizacional y
societal.

CONCEPTUALIZACIÓN

Definición de Objetivos
ETAPA PRLIMINAR
OBJETIVOS EN COMUN
+ TRABAJO EN EQUIPO
+ OBJETIVOS INDIVIDUALES
OBJETIVOS COMPARTIDOS

DREXLER Y SIBBET
“ Guías para las Mejores Prácticas de Equipo” (1.992). Hablan de siete etapas:
1. ORIENTACIÓN
¿Por qué estoy aquí?

DREXLER Y SIBBET
2. CREANDO CONFIANZA
¿Quién es usted?
DREXLER Y SIBBET
3. ACLARACIÓN DE METAS Y ROLES
¿Qué estamos haciendo?

DREXLER Y SIBBET
4. COMPROMISO
¿Cómo lo haremos?
DREXLER Y SIBBET
5. OPERACIONALIZACIÓN
¿Quién hace, qué, cuándo y dónde?

DREXLER Y SIBBET
6. ALTO DESEMPEÑO
Logro de los objetivos

DREXLER Y SIBBET
7. RENOVACIÓN
¿Por qué y cómo continuar?

RECURSOS
UN MAL EQUIPO
NO
MOTIVADOS Y
SIN SOPORTE
LA
CONFIANZA
CLIENTE
INSATISFECHO ENTRE LOS
MIEMBROS..
DECAE
LA
OPERACIÓN
APATÍA EL GRUPO
YA NO
ES REACTIVA
Y NO HAY TRABAJA
CREATIVIDAD COMO TAL
HAY NO HAY
POCA NUEVAS
PARTICIPACIÓN IDEAS
UN MAL EQUIPO
AGITACIÓN
UN MAL EQUIPO
DESCONTENTO
UN MAL EQUIPO
ESTADOS DE
AGRESIVIDAD
UN MAL EQUIPO
DESCONTENTO
GENERALIZADO
CONCEPTUALIZACIÓN

FACTORES QUE INFLUYEN EN BUEN EQUIPO
LIDERAZGO
RELACIONES
ORGANIZACIÓN
RECONOCIMIENTO
ADMINISTRACIÓN
REMUNERACIONES
IGUALDAD
Los GRUPOS DE TRABAJO son
importantes para la escencia
competitiva, porque aumentan LA
ACTITUD Y LAS HABILIDADES
individuales.
EMPODERAR - EMPOWERMENT
Así es como las organizaciones crecen

INNOVACIÓN
Es crear un producto o modificarlo y su

introducción en el mercado a través de
procesos y de tecnología
4
PILARES DE LA
INNOVACIÓN
CREATIVIDAD
GESTIÓN DE INNOVACIÓN
CLIMA DE INNOVACIÓN
CONCEPTUALIZACIÓN

PILARES DE LA
INNOVACIÓN
CREATIVIDAD
Es innovar para
lograr los
resultados de la
organización
78
PILARES DE LA
INNOVACIÓN
GESTIÓN DE INNOVACIÓN
Debe ser
permanente.
Debe impactar en
las ventas de la
empresa
Debe medirse,
contar y pesar
generando dinero
PILARES DE LA
INNOVACIÓN
CLIMA DE INNOVACIÓN
ALTA DIRECCIÓN Apoyo de la alta

dirección en la
MANDOS INTERMEDIOS implantación de
la innovación al
MANDOS
OPERACIONALES interior de la
organización.
MANDOS DE BASE
¿Qué
tan
COMPETITIVOS
somos ?
Falta de calidad
directiva Falta de
instrumentos
Falta de atención al financieros
cliente y al producto
COMPETITIVIDAD
Nula atención a
mercados Escasa inversión en
internacionales investigación y
Falta de planificación y desarrollo
dirección excesiva a cp
PETER DRUCKER
“..Sin duda alguna la mayor

oportunidad para aumentar la
productividad se encuentra en el
propio trabajo, en el CONOCIMIENTO y
en especial, en la administración..”
Gestión del
conocimiento
TIENE PERSPECTIVAS
SU FUNCIÓN ES PLANEAR,
TÁCTICAS Y
IMPLEMENTAR Y CONTROLAR
OPERACIONALES
ASEGURA EL
PARA LOGRAR LA SOSTENIBILIDAD
DESARROLLO Y LA
DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS
APLICACIÓN
PLANIFICA,
COORDINA Y
PARA CREAR COMPETENCIAS
CONTROLA LOS
ESCENCIALES
FLUJOS DE
CONOCIMIENTO
PROCESOS
MANEJO DE
INFORMACIÓN
GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
CAPITAL
HUMANO
CULTURA
CONCEPTUALIZACIÓN
TALLER 1
CIRCO DE LA MARIPOSA

SESIÓN 3
Manejo del
Tiempo
CONCEPTUALIZACIÓN
CULTURA
ORGANIZACIONES Y VALORES
ES UN RECURSO
LA ETERNIDAD DEL
NO RENOVABLE TIEMPO EN LOS
Y POR LO TANTO PLANES NO EXISTE
MANEJO DEL
ESCASO
TIEMPO
LA DIMENSIÓN DEL
TIEMPO VARIA DEL
SIN PRISA, PERO SIN
USO QUE LE DEMOS
PAUSA
DENTRO DE LOS
PLANES

CONCEPTUALIZACIÓN
TIEMPO PUNTOS CLAVES PARA

PARA
PLANIFICAR
MANEJO DEL TIEMPO
RECOPILAR
CONTROL INFORMACION
ESTABLECER
PRIORIZAR METAS
DELEGAR -
EMPODERAR

CONCEPTUALIZACIÓN
PRIMERO LO PRIMERO

CONCEPTUALIZACIÓN
PRIMERO LO PRIMERO
NO
CONCEPTUALIZACIÓN
PRIMERO LO PRIMERO
EL QUE
EL MARCA
MOROSO PRIORIDADES
CARACTERISTICAS
EL SUMISO EL FLOJO
CONCEPTUALIZACIÓN
EL MOROSO PRIMERO LO PRIMERO
Deja para después la tarea
Es adicto a la urgencia
Le encanta vivir bajo presión

CONCEPTUALIZACIÓN
EL MOROSO PRIMERO LO PRIMERO
AGOTAMIENTO
TENSION Y ANGUSTIA
DESEMPEÑO MEDIOCRE

CONCEPTUALIZACIÓN
EL QUE MARCA PRIMERO LO PRIMERO

PRIORIDADES
Aprende a decir que no

Planifica anticipadamente
Tiene tiempo para actualizarse
Tiene todo bajo control – alto desempeño
CONCEPTUALIZACIÓN
EL QUE MARCA PRIMERO LO PRIMERO

PRIORIDADES
RESULTADO
EQUILIBRIO
ALTO DESEMPEÑO
CONTROL DE SU VIDA

CONCEPTUALIZACIÓN
EL SUMISO PRIMERO LO PRIMERO
No puede decir que no

Trata de complacer a los demás
Actividades importantes para

los demás-pero no para si mismo
CONCEPTUALIZACIÓN
RESULTADO EL SUMISO PRIMERO LO PRIMERO
FALTA DE DISCIPLINA
SENTIR QUE ES ALFOMBRA DE TODOS
REPUTACION DE QUERER COMPLACER A TODOS

CONCEPTUALIZACIÓN
EL FLOJO PRIMERO LO PRIMERO
NO LE GUSTA TRABAJAR
DEMASIADA TELEVISIÓN E INTERNET
ACTIVIDADES NO IMPORTANTES NI URGENTES

CONCEPTUALIZACIÓN
EL FLOJO PRIMERO LO PRIMERO
FRAGILIDAD
RESULTADO
CULPABILIDAD
FALTA DE RESPONSABILIDAD
CONCEPTUALIZACIÓN
PRIMERO LO PRIMERO
Planificar semanalmente
Identificar prioridades en el tiempo
Apartar el tiempo para esas
prioridades
Programara las demás actividades
importantes pero no tan urgentes
Cero zona de confort – ser propositivo
en el cambio GABRIEL ANTONIO ECHEVERRI VERGARA
CONCEPTUALIZACIÓN
NO DEJAR DE HACER LAS COSAS
ANALIZAR
CONCEPTUALIZACIÓN
QUE DEBE DEJAR DE HACER ….
No dejar para mañana lo que puede hacer hoy
Dejar de revisar su correo electrónico a cada

minuto
Evitar reuniones continuas e improductivas
No realizar multitareas – hombre orquesta

Solo unos minutos….para atender reunión
Tareas improductivas y desgastantes

CONCEPTUALIZACIÓN
NO CAMBIAR DE PRIORIDADES
AJUSTAR
CONCEPTUALIZACIÓN

CONCEPTUALIZACIÓN

CONCEPTUALIZACIÓN
DECIR NO A LOS PARACAIDAS
URGENTE NO URGENTE
IMPORTANTE CRISIS, PRESIÓN, PLANIFICACIÓN,

“APAGAR VISIÓN, VALORES,
INCENDIOS”, FECHAS PREPARACIÓ.
LÍMITES, PROBLEMAS
NO IMPORTANTE INTERRUPCIONES ACTIVIDADES DE

VARIAS, REUNIONES EVASIÓN,
IMPREVISTAS, VISITAS TRIVIALIDADES,
INESPERADAS.. PÉRDIDAS DE TIEMPO

CONCEPTUALIZACIÓN
MITOS DE MANEJO DEL TIEMPO

CONCEPTUALIZACIÓN
EL MITO DE LA ACTIVIDAD
“EL EMPRENDEDOR MAS LLENO DE TRABAJO ES EL MAS EFICIENTE”

CONCEPTUALIZACIÓN
EL MITO DEL HOMBRE EQUIPO
“CUANTO MAS ALTO SEA EL NIVEL QUE SE MANEJEN LOS ASUNTOS,

TANTO MEJOR”
CONCEPTUALIZACIÓN
EL MITO DE LA DECISION APLAZADA
“HAY QUE APLAZAR LAS DECISIONES HASTA HABER RECOPILADO

TODOS LOS DATOS”
CONCEPTUALIZACIÓN
EL MITO DEL INDISPENSABLE
“LOS RESULTADOS SON DIRECTAMENTE PROPORCIONALES AL VOLUMEN

DEL TRABAJO INVERTIDO, ASI QUE YO TRABAJO 15 HRS DIARIAS”
CONCEPTUALIZACIÓN
EL MITO DE AHORRAR TIEMPO
“HAY QUE AHORRAR TIEMPO A TRAVÉS DE SOLUCIONES SENCILLAS

Y FÁCILES”
CONCEPTUALIZACIÓN
EL MITO DE TRABAJAR CONTRA EL TIEMPO
“EL TIEMPO PRESIONA AL EMPRENDEDOR, SE LE HECHA ENCIMA”

CONCEPTUALIZACIÓN
LOS 7 HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA

Sea proactivo STEPHEN R. COVEY
Empiece con un fin en mente

Establezca primero lo primero
Pensar en ganar - ganar
Procure primero comprender y después
ser comprendido
La sinergia
Afile la sierra
CONCEPTUALIZACIÓN
Sea proactivo

CONCEPTUALIZACIÓN
Empiece con
un fin en mente
CONCEPTUALIZACIÓN
Establezca primero
lo primero

CONCEPTUALIZACIÓN
Pensar en
ganara - ganar

CONCEPTUALIZACIÓN
Procure primero
comprender y
después
ser comprendido

CONCEPTUALIZACIÓN
La sinergia

CONCEPTUALIZACIÓN
Afile la sierra

SESIÓN 4
Habilidad de
Negociación
CONCEPTUALIZACIÓN
CULTURA Y VALORES
CONOCER LAS
EN QUE
PRINCIPALES
MOMENTO
CAUSAS QUE LOS
MANEJO DE OCURREN
DETERMINAN
CONFLICTOS
Y NEGOCIACIÓN ES IMPORTANTE ASIGNAR TRABAJOS
CONOCER LOS DESAFIANTES PARA
DESEOS E INTERESES MOTIVARLOS Y VER
PROFESIONALES DE COMO ENCAJAN
LOS INTEGRANTES DE LOS OBJETIVOS CON
LA ORGANIZACIÓN LOS PLANES

CONCEPTUALIZACIÓN
Principios de Negociación
Conflictos
En la sociedad
actual son
inevitables,
forman parte de
la sociedad

CONCEPTUALIZACIÓN
Conflictos
Los conflictos
tienen
potencialidades
destructivas y
desintegradoras

CONCEPTUALIZACIÓN
Conflictos
Son positivos
para la sociedad
si se mantienen
bajo control y se
resuelven

CONCEPTUALIZACIÓN
Negociación
Es el método
utilizado
para resolver
conflictos de
intereses

CONCEPTUALIZACIÓN
Negociación
Hay conflictos por

motivos diferentes a
los de intereses, por
ejemplo
informaciones
erróneas, creencias
equivocadas, que se
deben resolver por
otros métodos
CONCEPTUALIZACIÓN
Características necesarias para resolver conflictos de intereses
NO GRITARSE
Reglas que
NO INTERRUMPIRSE
las
partes deben RESPETO MUTUO
cumplir RESPETAR TURNOS
CONSTRUIR CONFIANZA
SER IMPARCIALES

CONCEPTUALIZACIÓN
Las Mantener la perspectiva

estrategias La única verdad no existe
de cada
La única verdad no existe
parte
interfieren Perspectiva “todos ganamos”
en las Cambiar enfoque de problema a reto
estrategias Escucha y asertividad – clave dialogo
de las otras
Controlar la emoción propia y ajena
partes
CONCEPTUALIZACIÓN
Identificar el ambiente inicial del grupo

Se trata de
Identificar el moderador y como se eligio
lograr un
acuerdo Se impuso el liderazgo natural
bien La fórmula para ponerse de acuerdo
definido
Factores que influyeron para decidir
con
ganancias Hubo cooperación o votación
importantes Cómo se realizó la comunicación
Cómo fueron las relaciones interpersonal
Se está preparado para negociar
CONCEPTUALIZACIÓN
Las
oportunidades
de Iniciativas originadas en los grupos
cooperación
entre las Tercerizar la negociación
partes son
importantes Seguimiento y monitoreo

CONCEPTUALIZACIÓN
Método tradicional, plantear posiciones
La partes
Encerrarse Posición Por

Extrema posiciones
En su posición Mejora su Negociador Negociador

posición Duro Blando
Se hace difícil Retrasa el Amenaza el Llega al

cambiarlas acuerdo acuerdo acuerdo
poco
satisfactorio
CONCEPTUALIZACIÓN

CONCEPTUALIZACIÓN
Tipos de Negociación
Negociaciones reales
¿Qué alternativa es la mejor?
¿Cuáles son las incertidumbres, riesgos asociados?
¿Cómo puede identificarse sinergias compartidas?
¿Cuáles son las prioridades, intereses de los otros

negociadores?
¿Cómo reaccionará la otra parte a una propuesta

determinada?
Venta Efectiva – Cierre de
Negociación (Clínica)
PRINCIPIOS DE LA NEGOCIACIÓN
Método de Estilo blando por Estilo duro por
Negociación por Posiciones posiciones
Principios
Sea suave con las Sea suave con las Sea duro con las
personas y duro con personas y con el personas y con el
el conflicto conflicto conflicto
Proceda Confíe en las Desconfíe de la

independientemente personas de la personas de la
de la confianza contraparte contraparte
Las personas son Las personas son Las personas son

solucionadoras del amistosas adversarios
problema

Principios
Centrarse en Cambiar fácilmente Insistir en su posición

intereses, no en sus posiciones
posiciones
Buscar intereses Ofrecer concesiones Amenazar si no se

acepta su posición
Insistir en criterios Insistir en un acuerdo Insistir en su posición

objetivos

Principios
Generar alternativas Aceptar pérdidas Exigir ganancias

para beneficio mutuo para llegar a un para alcanzar un
acuerdo acuerdo
Desarrollar opciones Buscar las respuestas, Perseguir sus

múltiples para opciones, que la opciones
escoger, decidir contraparte aceptará
después
No ceder ante la Insistir en un acuerdo, Insistir en su
presión ceder ante la presión posición, presionar
Una negociación requiere:
(1) comprender los intereses propios y de las otras partes, (2) definir
bien los temas a negociar, (3) las soluciones alternativas, y (4)
prepararla eficientemente
(2) Definir bien los temas a negociar, variables:
Compatibles (acuerdo fácil)
Clasificar variables Semicompatibles (comodín negociación)
Incompatibles (dificultan negociación)

(1) Precio
Jerarquizar variables (2) Forma de pago
ordenarlas por su (3) Plazo de entrega
importancia (4) Garantía
(5) Extras
(3) Las soluciones alternativas
Para observar todas las opciones posibles en el comportamiento de las

variables, primero situaremos las variables e identificaremos las
posibilidades de la negociación
Acuerdo (ganar-ganar)
Utópica (inicio)
Zonas
Ruptura (sólo gana una parte)
Administración de concesiones (entre

utopía y acuerdo)
(4) Para preparar eficientemente una negociación:
1. Establecer un buen Hay que iniciar la negociación suponiendo

resultado para los intereses de las otras partes e irlos
nosotros y para cada confirmando en el transcurso de la
una de las otras negociación
partes
2. Analizar Si creamos valor en una negociación, el
oportunidades acuerdo será más fácil que si solamente
potenciales de estamos repartiendo el valor existente
creación de valor

3. Identificar la Mejor alternativa posible al acuerdo
BATNA / MAPAN (*) negociado
y los precios de
reserva para Precio de reserva, acuerdo menos favorable
nosotros y las otras que estamos dispuestos a aceptar
partes - ZOPA
No tienen que ser idénticos
4. Mejorar la BATNA/ Aumentar su MAPAN, o debilitar la de las
MAPAN (*) - ZOPA otras partes
Disminuir los daños del “no acuerdo”

Buscar otras alternativas, ¿otras partes?
Disminuir los apoyos de las otras partes
(*) BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) / MAPAN
(*) ZOPA (Zona de Posible Acuerdo)
5. Establecer el Es necesario identificar a quien decide

poder de realmente en las otras partes
representación de negociadoras
las personas
negociadoras Reciprocidad, si las otras partes no se
comprometen con lo acordado en las
reuniones, debemos de hacer lo mismo
6. Conocer los
comportamientos Conocer, lo mejor posible, los intereses
de las personas que particulares de los representantes de las
negocian otras partes
7. Prepararse para Durante la negociación , sucesos

un proceso flexible inesperados (por los negociadores, o por
de negociación sucesos)
Ser flexibles y pacientes, manteniendo
nuestros intereses y objetivos
8. Reunir normas y
criterios externos Encontrar criterios objetivos que sean
en los temas a admitidos como equitativos
negociar
9. Preparar cada Preparar cada reunión, sea general o informal,
reunión apuntar:
(1) lo que hay que decir, proponer, etc., y
(2) lo que no conviene decir
Estrategias de Negociación
1. Llevar a las otras partes a negociar
 las otras partes disponen de algo

Se escucha una deseable (con utilidad)
proposición de
negociación sólo
 Los objetivos propios sólo se
cuando alguien cree:
alcanzarán dando algo a cambio
Ofrecer incentivos. Averiguar las necesidades de las otras partes y

proponérselas como beneficios potenciales de la negociación
Indicar el precio de la no negociación. Explicar las consecuencias

negativas, para las otras partes, de la situación actual
Conseguir apoyo. Buscar aliados que influyan en las otras partes

2. Comenzar bien
Al inicio de la negociación, también al inicio de cada sesión de negociación
Marcar el tono de la reunión, el nivel de tensión adecuado
Resumir la situación de la negociación hasta ese momento, con respeto

para las otras partes, e indicar la tarea a realizar. Solicitar la posición de la
otra parte
Confirmar los temas a debatir buscando el consenso de todas las partes
Escuchar, sin comprometerse de antemano vs plantear exigencias

3. Centrar la negociación conforme a nuestros intereses
En los primeros pasos de un proceso de negociación hay que declarar

nuestros planteamientos, intereses
Proponer los objetivos de la negociación, lograr que se tengan en cuenta los

objetivos propios, rechazar los de las otras partes que no estemos dispuestos
a tratar, para lograr que la negociación esté centrada en los temas que nos
interesan
Si la otra parte propone la primera oferta, contra-argumentar para que no

sea el centro de la negociación
Proponer nuestra primera oferta cuando sea conveniente, apoyándola con

razonamientos y argumentos
4. Intercambiar concesiones
En el proceso de cualquier negociación hay un intercambio de ofertas

(principio de secuencialidad)
La nueva oferta de una parte debe tener en cuenta la oferta y mensaje,

inmediatamente anterior, de la contraparte
Siempre pida algo a cambio: “presento esta oferta, si Vds. …”
Si hace una concesión importante, la contraparte creerá que hará otra

concesión adicional
Una concesión pequeña se percibe como indicación de que la oferta se

acerca al precio reserva de la parte que la presenta
La concesión debe ser precisa en lo que está dispuesto a conceder, la

contraparte siempre utilizará la interpretación más favorable a sus intereses
5. Generar alternativas
Cuatro obstáculos y sus remedios posibles
Juicio prematuro
Separar el proceso de pensar en soluciones de su
evaluación
Buscar una respuesta única, ampliar sus opciones
Moverse de entre lo específico y lo general
Considerar opiniones de expertos
Modificar la intensidad, el alcance de los acuerdos

5. Generar alternativas
Suponer tamaño fijo del “pastel”, buscar beneficios comunes
Identificar intereses compartidos
Entremezclar los intereses que difieren
Preguntar a la contraparte por sus preferencias
Pensar que “solucionar el problema de la contraparte es suyo”, facilitar las

decisiones de la contraparte
Amenazar no es suficiente
6 . Gestionar el tiempo
Velocidad en la negociación
Preparar la respuesta a una propuesta de la contraparte, ¿siguiente reunión?
Planificar intervalos de tiempo más pequeños entre reuniones, al final del
proceso de negociación
El final de la negociación
Si hay tiempo establecido o acordado, esperar a ese momento para presentar
ofertas finales
No aceptar como final de la negociación una fecha arbitraria con amenaza
Pausas en una reunión

Pedir una pausa para pensar mejor la respuesta, disminuir tensión, etc.
Período de validez de una oferta

7. Eliminar diferencias antes del acuerdo
Cuando permanecen diferencias que no se pueden resolver con un acuerdo

intermedio entre las partes, se puede recurrir a:
Completar el acuerdo actual con otro acuerdo complementario sobre

expectativas futuras
Firmar un acuerdo, con magnitudes revisables en fechas concretas
Establecer para el acuerdo fechas de entrada en vigor escalonadas para

diferentes puntos del acuerdo
8. Peticiones trampa más comunes
Obligamos a aceptar un acuerdo parcial
Rechazar cualquier acuerdo definitivo en determinados puntos
Todos los acuerdos en temas parciales serán provisionales
Engaño deliberado, autoridad ambigua
Exigir la aclaración y suspender la negociación hasta una fecha posterior a la

corrección de la contraparte
Guerras psicológicas, situaciones tensas
Solicitar receso, contacto informal para aclarar la situación tensa

CONCEPTUALIZACIÓN
Negociaciones reales Una regla sencilla:
NEGOCIACIÓN COLECTIVA
Un negociador
puede empezar
con métodos Proceso que les ofrece a
cooperativos los contendientes la
oportunidad de
intercambiar promesas y
contraer compromisos
formales,

CONCEPTUALIZACIÓN
NEGOCIACIÓN COMPETITIVA
Un negociador
puede empezar
con métodos La persona muestra una
cooperativos actitud agresiva con el
objetivo de conseguir las
mejores condiciones posibles

CONCEPTUALIZACIÓN
NEGOCIACIÓN COLABORATIVA
Un negociador
puede empezar
con métodos Se muestra asertivo, tratando
cooperativos de que ambas partes consigan
las mejores condiciones

CONCEPTUALIZACIÓN
Negociaciones reales
Si el otro negociador responde de forma no-

cooperativa (utiliza amenazas, se encierra en
sus posiciones, etc.), el primero debe
abandonar sus métodos cooperativos, y
responder de la misma forma al otro
negociado
Pero cuando el otro negociador

cambie a métodos cooperativos, el
primer negociador debe responder de
la misma forma

CONCEPTUALIZACIÓN

CONCEPTUALIZACIÓN
El proceso de Negociación
Conocer necesidades, intereses de la otra parte
• Para lograr un acuerdo razonable

• Intereses de la otra parte. Intereses de las personas que representan a la
otra parte
• ¿Influir en los intereses de la otra parte? Convencimiento de su
inviabilidad o conveniencia de otros
UNO NO TIENE LO QUE MERECE, CONSIGUE LO QUE NEGOCIA
Diagnóstico de los intereses de la otra parte

 Listar nuestros supuestos y contrastarlos durante la negociación
 Consultar documentación sobre los intereses de la otra parte
 Reuniones informales, distensión para el intercambio de intereses

CONCEPTUALIZACIÓN
El proceso de Negociación
Secuencialidad
Período 1 Período 2 Período 3
Negociador A Propone a1 Acepta a2 –fin
Rechaza a2 Propone a3
Negociador B Acepta a1 –fin Acepta a3 –fin
Rechaza a1 Propone a2 Rechaza a3
Los negociadores tienen, frecuentemente, un incentivo para no prolongar

indefinidamente la negociación porque el retraso de lograr la utilidad “a”
tiene, frecuentemente, un coste de oportunidad
Consistencia en la negociación: Nunca se debe plantear

lo que se ha rechazado anteriormente
CONCEPTUALIZACIÓN

CONCEPTUALIZACIÓN
ORGANIZACIONES

CONCEPTUALIZACIÓN
GRACIAS

CONCEPTUALIZACIÓN
CASOS
CASO VILLA MAGNA PARK HYATT MADRID
1. Situación histórica del entorno PESTE

2. Análisis de la estrategia PAUSE
3. Análisis de los objetivos del proyecto.
4. ¿Como se interrelacionan los objetivos del
proyecto con la estrategia PAUSE.?

V1.1.habilidades Gerenciales

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