Vous êtes sur la page 1sur 168

Gérer une entreprise consiste à

prendre des décisions. C’est


même l’art de savoir prendre de
« bonnes décisions ».
Plan Introductif
Axe1: Aperçu historique
Axe2: Définition du processus
Budgétaire
Axe3: Préparation du processus
Budgétaire
Aperçu historique
La gestion budgétaire trouve son origine dans
le domaine public : C’est un mécanisme
d’allocation et de contrôle des ressources lié
au fonctionnement du parlementarisme, qui
a ensuite été transposé pour accompagner le
développement des grandes entreprises.
Aperçu historique
La procédure budgétaire: institution de droit
public:
• Le terme « Budget » a été employé par les
Anglais, à l’époque ou ceux-ci expérimentaient la
mise en place des institutions représentatives de la
démocratie parlementaire, pour signifier de façon
imagée la somme d’argent allouée à une entité
administrative pour que celle-ci puisse
fonctionner et mettre en œuvre les décisions du
parlement.
Aperçu historique
• Le budget devient alors un terme de droit
public, et la procédure budgétaire un des
fondements des institutions parlementaires.
Aperçu historique
La transposition en gestion:
• Au début du XX siècle, on va assister au
développement d’un phénomène
caractéristique, celui de l’émergence
d’organisations économiques de grande taille,
dont la logique de gestion est très différente de
celle de l’entreprise individuelle d’un petit
négociant.
Aperçu historique
• C’est un instrument de contrôle de gestion, de
simulation, d’aide à la décision, de
motivation et de gestion des conflits
potentiels.
• La pratique a tendance à se généraliser,
notamment dans les PME, et à
s’institutionnaliser, avec le développement de
contraintes légales en matière de prévention
des difficultés des entreprises.
Définition du processus
budgétaire
« Le budget est un programme à court terme
détaillé, coordonné et valorisé, permettant
d’atteindre grâce à des moyens antérieurement
définis, les objectifs issus de la stratégie de
l’entreprise ».
Les budgets dépendent de l’organisation de
l’entreprise : Celle-ci est divisée en un certain
nombre de centres budgétaires. Le centre
budgétaire regroupe des activités homogènes dont
les coûts sont bien maitrisés par les outils de
gestion en usage.
Définition du processus budgétaire
• Chaque centre budgétaire est sous la direction d’un
responsable qui participe activement à l’élaboration du
budget qui le concerne, l’exécute et assume sa
responsabilité en cas d’écarts injustifiés.
• Les principaux budgets sont :
 Le budget des ventes ;
 Le budget de production ;
 Le budget des approvisionnements ;
 Le budget des investissements ;
 Le budget de TVA et le budget de trésorerie
générale.
Définition du processus budgétaire
• Les budgets sont liés les uns aux autres et donc
on peut ne pas les établir sans tenir compte de leur
dépendance.
• La hiérarchie se manifeste par le fait que : le
budget des ventes conditionne les autres.
• La production, les investissements à prévoir
dépendront de la prévision des ventes.
• L’interdépendance se manifeste également par le
fait qu’il est impossible d’investir suffisamment,
la production s’en ressentira l’effet et donc il va
falloir réduire les prévisions des ventes.
Définition du processus budgétaire
Principaux objectifs de la Gestion Budgétaire:
La gestion budgétaire constitue un instrument
de pilotage de l’entreprise.
Le budget comme instrument d’aide à la
décision;
Le budget comme instrument de motivation et
de communication;
Le budget comme instrument de contrôle;
Définition du processus budgétaire
• 1-Le budget comme instrument d’aide à la
décision:
• La gestion budgétaire oblige la direction à
préciser ses objectifs à long et moyen terme par
des programmes et plans d’investissements et de
financement.
• De ce fait, le budget est considéré comme étant un
outil d’aide à la décision dans la mesure ou il
permet de chiffrer et de quantifier les effets de la
mise en œuvre d’un programme.
Définition du processus budgétaire
• 2-Le budget comme instrument de motivation
et de communication :
• La gestion budgétaire, par la circulation des informations qu’elle
entraine, aboutit à une meilleure synergie et permet :
 Aux responsables des centres de responsabilité de connaitre les
objectifs de la direction générale et d’en déduire leurs propres
objectifs ;
 A la direction générale d’être informée sur les possibilités d’action
des centres de responsabilité et d’en tenir compte pour l’élaboration
de ses budgets.
• L’échange d’informations, nécessaire pour la mise en place des
budgets, entraine inévitablement et en même temps un style de
«direction participative », qui constitue un élément essentiel de
motivation des cadres à tous les niveaux.
Définition du processus budgétaire
3-Le budget comme instrument de contrôle
La décentralisation et la délégation du pouvoir
supposent en retour que la direction puisse
s’assurer que les résultats sont conformes aux
objectifs poursuivis.
En fonction des objectifs de l’entreprise et des
informations recueillies des comptes établis, le
gestionnaire mesure l’efficacité de ses décisions
et prend le cas échéant les actions correctives.
Préparation du processus budgétaire
Procédure d’établissement du budget :
• L’ensemble des budgets doit être prêt pour le
début de l’exercice, leur préparation commence
au cours de l’exercice qui précède.
• Le cycle budgétaire se compose de quatre phases :
1-Etudes préalables ;
2-Elaboration des variantes budgétaires
3-Elaboration des budgets détaillés ;
4-Elaboration des prévisions définitives.
Préparation du processus budgétaire
1-Etude préalables :
• Une phase des études préparatoire, qui part généralement
d’une étude économique générale analysant quelle sera
l’évolution de la conjoncture globale pour l’année à venir et
son incidence sur l’entreprise.
• Cette étude de conjoncture sera complétée par un certain
nombre d’analyses :
 Etudes de marchés approfondies pour les produits, les
régions ;
 Prévision des ventes en fonction des études de marché, des
objectifs et la politique commerciale que l’entreprise
compte suivre ;
 Examen des investissements tactiques à réaliser (dépenses
de gros entretien, achat de matériel accessoire).
Préparation du processus budgétaire
• 2- Elaboration des variantes budgétaires:
• Les données de la phase précédente sont
rassemblées par le service de contrôle de gestion
puis agencées pour constituer un ou plusieurs
phases budgétaires.
• Ces projets d’ensemble sont élaborés en trois
phases :
a-Calcul des quantités à programmer (les
quantités vendues puis les quantités à
produire) ;
b-Valorisation des données à l’aide de prix
standards ;
c-Calcul des résultats à atteindre du projet.
Préparation du processus budgétaire

3-Elaboration des budgets détaillés :


• Le projet adopté émane d’une discussion entre
fonctionnels budgétaires et responsables
opérationnels afin de procéder à des
réajustements éventuels.
Préparation du processus budgétaire
4-Elaboration des prévisions définitives:
• Il y a lieu de reprendre le projet budgétaire
initial et y intégré les réajustements intervenus.
• Les budgets élaborés sont synthétisés dans des
documents prévisionnels : Le budget de
trésorerie et les états de synthèse prévisionnels
(Bilan, CPC, ESG prévisionnels)
La budgétisation des
ventes et des Frais
commerciaux
Généralités
• La structure budgétaire doit s’adapter à la
structure et à l’organisation de l’entreprise.
• La segmentation des budgets est intimement
liée à la structure organisationnelle de
l’entreprise, et l’enchainement budgétaire est
logiquement le même au niveau de toutes les
entités.
Généralités
• Le budget des ventes représente naturellement
le premier maillon de la chaîne budgétaire.
• le budget des ventes qui détermine le niveau
des autres budgets : La production-les
investissements-Les recrutements-les achats et
les autres budgétisations des charges
dépendannt étroitement des quantités à vendre.
Chaine budgétaire
Budget des ventes

Budget de Production

Budget des Budget des Budget des Budget des


investissem approvisio frais de autres frais
ents nnements personnel généraux

Budget de la TVA

Budget de trésorerie

Etats de synthèse
prévisionnels
Chaine budgétaire
La chaîne budgétaire s’articule comme
suit :
1-Par la programmation des ventes: la
fonction commerciale détermine les quantités à
vendre par produit, par région et arrête le
chiffre d’affaires prévisible: De ce ventes
seront fixées les charges commerciales
conséquentes et les actions marketing et de
promotion nécessaires.
Chaine budgétaire
La chaîne budgétaire s’articule comme
suit :
2-Les services chargés de la production: seront
amenés à ajuster les volumes de fabrication
aux besoins des ventes, en tenant compte des
niveaux des stocks désirés et des capacités de
production de l’entreprise.
Chaine budgétaire
La chaîne budgétaire s’articule comme
suit :
3-Des programmations d’investissements:
seront établies, si l’appareil de production
s’avère insuffisant pour répondre aux quantités
préétablies, des sous-traitances pourront être
envisagées en cas où l’investissement sera
écarté.
Chaine budgétaire
La chaîne budgétaire s’articule comme
suit :
4-Les quantités budgétisées pour la production
servent pour déterminer les quantités des
matières et fournitures à acheter, compte
tenu des conditions d’approvisionnement et
des aires de stockage.
Chaine budgétaire
 La chaîne budgétaire s’articule comme suit :
5-La synthèse de l’ensemble des budgets aboutira à
l’élaboration de budget général de trésorerie.
6-La chaîne budgétaire aboutit en fin de compte à
l’établissement des états financiers prévisionnels
qui permettent à l’entreprise de connaître de
manière approximative sa situation attendue à la
fin de l’horizon budgétaire.
Prévision des Ventes
Notion élémentaire sur le budget des ventes:
• Le budget des ventes est le budget maître
duquel dépendent les autres budgets.
• La prévision des ventes recouvre l’ensemble
des études et chiffrage ayant pour objet de
déterminer le marché potentiel auquel peut
prétendre l’entreprise.
Prévision des Ventes
Notion élémentaire sur le budget des ventes:

Contraintes externes Contraintes internes

Etat de marché Structures et organisation de


Niveau de concurrence l’entrepris
Pouvoir d’achat  Capacités de production, de
Tendances conjoncturelles… stockage et des moyens
commerciaux…
Prévision des Ventes
Notion élémentaire sur le budget des ventes:
Les prévisions des ventes comportent nécessairement deux
volets :
Volet 1:Un chiffrage en quantités permettant de situer le niveau
d’activité des différents services de l’entreprise : Commerciaux, de
production, des approvisionnements et autres

Volet 2:Un chiffrage en valeur permettant de déterminer le chiffre


d’affaires prévisibles, les marges escomptées, les charges de ventes
conséquentes et surtout les recettes attendues en vue d’établir le
budget général de trésorerie
Prévision des Ventes
Les outils de prévision des ventes:
Les outils de prévision des ventes ont pour
ultime but de cerner l’environnement global
dans lequel va se situer l’entreprise au
courant de la prochaine période budgétaire
(Etudes de conjoncture).
Prévision des Ventes
2)Les outils de prévision des ventes: Etude de
conjoncture

Conjoncture générale Conjoncture particulière

-Les périodes de récession entraînent Il s’agit d’apprécier la conjoncture


généralement une diminution des future des secteurs d’activités de
pouvoirs d’achat et par voie de l’entreprise par les différentes
conséquence une baisse de techniques possibles : (les indices
consommation. d’évolution des demandes et des offres
-La demande est nettement influencée des produits, les enquêtes de
par les caractéristiques ambiantes, conjoncture, les budgets
phénomènes de sociétés, économiques),
réglementation du prix.
Prévision des Ventes
3)Les techniques des prévisions des ventes:
 Les outils mathématiques, statistiques et les études
qualitatives et quantitatives d’estimation sont utilisés
en vue d’arrêter les ventes que l’entreprise compte
réaliser au courant de la période budgétaire suivante.
 La technique à utiliser sera choisie selon que
l’estimation des ventes porte sur un produit déjà
existant ou au contraire au lancement d’un
nouveau produit
Prévision des Ventes
3)Les techniques des prévisions des ventes:
a) Prévision se rapportant à un ancien produit :

Prévision partant de Prévision se tournant vers le


l’observation des ventes futur
enregistrées
Des séries statistiques des ventes C’est la technique dite du budget à
enregistrées par le passé, l’entreprise base zéro (BBZ), qui consiste à faire
essaie d’établir ses ventes prévues par table rase du passé et de se tracer des
une technique d’ajustement ou objectifs quantifiés et datés pour
d’extrapolation. parvenir à un niveau souhaité de
Les méthodes d’ajustement, de croissance.
corrélation de dessaisonalisation.
Prévision des Ventes
3)Les techniques des prévisions des ventes:
Rappel de la notion d’ajustement ou de régression:

L’étude des phénomènes économiques nécessite la


collecte des observations si bien pour expliquer les
interactions entre grandeurs économiques, pour
effectuer des prévisions : Il convient de dresser des
séries chronologiques
Prévision des Ventes
3)Les techniques des prévisions des ventes:
Rappel de la notion d’ajustement ou de régression:

Soient 2 variables t et y pouvant s’associer à la réalisation d’un même


phénomène :
On procède tout d’abord à la représentation dans un repère cartésien, de
tous les couples (ti, yi) de n individus d’une population ;
Pour établir que y est lié à t par une relation linéaire, ça exige sur le plan
analytique la résolution de deux problèmes essentiels :
 Le problème d’ajustement consistant à déterminer la droite de
régression qui traduit le mieux, la liaison entre t et y.
 Déterminer le degré de la liaison : Calcul du coefficient de
corrélation linéaire.
Prévision des Ventes
3)Les techniques des prévisions des ventes:
Rappel de la notion d’ajustement ou de régression:
L’équation de la droite de tendance générale des ventes par la méthode
des moindres carrées de y en t sera : y=a*t+b

a= ∑ t*y-n*T*Y/ ∑ t²-nT²

• T : moyenne arithmétique t.
• Y :moyenne arithmétique y.
Prévision des Ventes
3)Les techniques des prévisions des ventes:
Rappel de la notion d’ajustement ou de régression:
Analyse du mouvement saisonnier:
L’analyse du mouvement saisonnier nécessite le calcul des rapports au trend et les
coefficients saisonniers:
1-Les rapports au trend :

Ri= Yi observée/Yi corrigée

N.B: Ces rapports peuvent être exprimés en % ;

2-Le coefficient saisonnier:

CSi = ∑Ri/n
Prévision des Ventes
3) Les techniques des prévisions des ventes: Cas de la
S.A « SPORT 2010 »:
Prévision des Ventes
3) Les techniques des prévisions des ventes:
b) Prévision se rapportant à un nouveau produit
 La prévision des ventes des produits nouveaux se
fonde en principe sur une étude de marché.
 L’étude de marché essaie à partir des intentions
d’achat des clients potentiels de prévoir le niveau des
ventes et de cerner la politique commerciale
envisageable ?
 Effet d’innovation: Il existe toujours une petite
frange de consommateurs potentiels qui est prête à
demander un produit nouveau (effet de mode ou par
snobisme), de cet effet sera déterminé le niveau de la
demande dans un premier temps.
 Effet d’imitation: La plupart des consommateurs ne
réagit que tardivement, elle n’adopte le nouveau
produit que lorsque celui-ci est suffisamment diffusé.
Présentation du budget des
Ventes
 Les quantités à vendre peuvent être ventilées par produit, par
représentant, par client ou par région. La combinaison des
différents modes de ventilation peut être envisagée par le
confection des tableaux à plusieurs entrées.
Présentation du budget des Ventes

Ventilation par période Ventilation par région La ventilation par


produit

Le choix de la période est L’intérêt de cette Cette modalité a pour


dicté par les besoins de répartition repose sur la objectif de permettre à
contrôle de l’entreprise. possibilité pour l’entreprise l’entreprise de suivre et de
Très souvent, le mois est de comparer les efforts de juger l’évolution des
retenu comme période de ses divisions ventes des différents
ventilation, mais avec la géographiques et articles qui constituent la
révolution informatique, l’efficacité des gamme complète de ses
des périodes plus écourtées représentants des régions. ventes.
sont de plus en plus Par région, il faut
adoptées. entendre : une
circonscription
géographique qui peut
désigner une ville, un
quartier, un département,
un pays ou une destination
étrangère
Présentation du budget des Ventes (Application cas
XYZ)
Présentation du budget des Ventes

- Le budget général des ventes :


Pour donner une vue synthétique des ventes prévisibles, les
différentes ventilations retenues doivent être regroupées. Si l’on
retient plus de deux critères de classement, le budget de vente sera
présenté sur plusieurs feuilles :
Le budget général des ventes doit contenir :
 Les quantités prévisibles à vendre ;
 Le prix de vente unitaire ;
 Le chiffre d’affaire prévu ;
 La TVA facturée correspondante ;
 Les modalités d’encaissement des ventes prévues.
Présentation du budget des Ventes

- Le budget général des ventes :


De ce budget seront déterminés :
 Le chiffre d’affaire hors taxe qui sera inscrit en CPC
prévisionnel ;
 La TVA facturées à présenter sur le budget de TVA ;
 Les recettes des ventes qui seront placées en budget
de trésorerie ;
 Les créances qui seront virées au bilan prévisionnel;
Prévision des frais de vente

Une fois le budget de vente défini est arrêté, il devient


nécessaire de chiffrer le coût des moyens à mettre en
œuvre pour réaliser les ventes prévues.
• Deux grandes catégories de frais sont à distinguer :

 Les frais de marketing à caractère cyclique ;


 Les frais de distribution liés aux niveaux des ventes.
Prévision des frais de vente

Les frais de marketing à caractère cyclique ;

 Ils sont variés et nécessitent généralement des sommes


importantes : Publicité, promotion, étude de marché, frais
de lancement d’un nouveau produit
 Le niveau des dépenses que l’entreprise entend consacrer à ces
frais dépend des objectifs tracés pour la période budgétaire
suivante.
 La prévision se bornera à porter un regard critique que le
volume antérieur de ces frais et à fixer les taux d’accroissement
ou de réduction qui lui seront appliqués
Prévision des frais de vente

Les frais de distribution liés aux niveaux des ventes ;


• Ils sont multiples et variés : Salaires des représentants, commissions,
réductions promotionnelles, frais de transport…
• Il existe une relation plus au moins causale entre leurs montants et le
volume des ventes
• Frais variables avec le niveau des ventes: Commissions des
représentants fixées en fonction des ventes réalisées, frais d’emballage de
distribution…
• Frais semi variables avec le niveau des ventes: Frais de téléphone, de
traitement des commandes reçues, des salaires des commerciaux, du transport
• Frais fixes et indépendants des niveaux des ventes: Loyers des
magasins, amortissements des outils de distribution, redevances de leasing relatives aux
outillages des ventes…
Budgétisation de la
production
Généralités
Construire un budget de production demande
d’élaborer un programme de production à
court terme (prévisions quantitatives) puis de
la valoriser et de le répartir par unité
d’exploitation, par période afin d’en
faciliter le contrôle.
Généralités
• Le budget de production doit prendre en
compte certaines contraintes propres à la
production :
Limitation des capacités des machines, et de la
main-d’œuvre disponibles pour la fabrication.
Limitation des capacités de stockage, etc.…
Programme de Production
1-Etablissement d’un programme de
production:
La détermination d’un programme de
production optimal est plus au mois complexe
selon le nombre de produits concernés et
selon le nombre de contraintes prises en
compte.
Programme de Production
1-Etablissement d’un programme de
production:
Cas 1: Prise en compte d’une seule contrainte
de production:
Programme de Production
Cas 1: Prise en compte d’une seule contrainte
de production:
Exemple:
L’entreprise « ADNANE » fabrique des sièges
de bureaux par assemblage de différents
éléments plastiques et métalliques. Ces sièges
sont de deux modèles A et B pour lesquels on
a les éléments prévisionnels suivants pour
l’année N :
Programme de Production
Cas 1: Prise en compte d’une seule contrainte
de production:
Exemple:
Modèle A Modèle B

Possibilités de ventes (en 5 000 3 000


quantités)
Temps d’assemblage 1 heure 2 heures
pour unité fabriquée
Marge sur coût variable 40 70
(dh)
Programme de Production
Cas 1: Prise en compte d’une seule contrainte
de production:
La capacité de production de l’entreprise est
limitée à 9 000 heures d’assemblage sur
l’année.
Quelle est la combinaison optimale de
production de ces deux modèles ?
Solution: Programmation linéaire
Programme de Production
Cas 1: Prise en compte d’une seule contrainte
de production:
Un P.L: Consiste à maximiser ou à
minimiser une fonction linéaire de n
variables.
Ces variables étant assujetties à respecter
un ensemble de m contraintes également
linéaire.
Programme de Production
Cas 2: Prise en compte de plusieurs
contraintes de production: Cas « SAM »
Programme de Production
1-Etablissement d’un programme de
production:
- Le programme de production fixe pour chaque
atelier les quantités à produire, de telle sorte
que le coût de fabrication soit à son minimum
possible.
- L’optimum technique n’est pas toujours
l’objectif recherché dans une
programmation de la production.
Programme de Production
1-Etablissement d’un programme de
production:
- L’entreprise cherche un intérêt économique,
par conséquent sa production répondra à cette
préoccupation.
- Un budget de production peut alors être retenu
même s’il laisse apparaître une sous-activité
des capacités productives de l’entreprise.
Programme de Production
1-Etablissement d’un programme de
production:
- Le budget de production découle des
potentialités des ventes et cherche la
meilleure combinaison possible des facteurs
de production pour parvenir à une
production au moindre coût possible.
- Il observe les capacités techniques des ateliers.
Programme de Production
1-Etablissement d’un programme de
production:
- En cas d’insuffisances constatée, des solutions
devront être envisagées pour assurer la
réalisation des objectifs fixés. (les
investissements).
Programme de Production
2-Ajustement dans le temps de la production à
la demande:
Un grand problème se pose lors de la
programmation de la production, puisque les
ventes sont généralement saisonnières et la
production est plus au moins rigide.
La production à juste temps est souhaitable mais
la capacité de production des ateliers et
l’importance des frais fixes de production et de
stockage rendent ce choix difficile et parfois
coûteux.
Programme de Production
2-Ajustement dans le temps de la production à
la demande:
Quatre choix s’offrent à l’entreprise :
 Obtenir une régulation de l’activité
commerciale ;
 Calquer le programme de production sur le
programme de ventes ;
 Adapter le programme de production au
programme des ventes par le biais des stocks.
 Recourir à la sous-traitance.
Programme de Production
1)Obtenir une régulation de l’activité
commerciale ;
• Cette solution consiste, par une politique de
prix et de promotion de réguler les ventes.
• En basses saisons, l’entreprise réduit ses prix
et participe à des foires promotionnelles en vue
de relever ses ventes.
Programme de Production
2) Calquer le rythme des productions à celui des
ventes:
 Cette optique se justifie quand l’entreprise ne
veut pas stocker (activité sujette à la mode,
dépérissement…). Elle fait l’obligation à
l’entreprise d’avoir un potentiel technique de
production capable de répondre à la demande
forte des hautes saisons.
 Elle a pour conséquence de générer des coûts de
chômage résultant de la sous-activité en basses
saisons mais de réduire sensiblement les frais de
stockage.
Programme de Production
3) Adapter le programme de production aux ventes
par le biais des stocks :
• Les programmes de ventes et de production évoluent
chacun suivant leurs propres logiques et ce sont les
stocks qui permettent les régulations.
• L’avantage de cette solution est de permettre un emploi
régulier de l’appareil productif.
• Cette solution doit observer deux contraintes :
 Le stock ne doit pas dépasser les seuils intolérables ;
 Le coût de stockage doit rester maitrisée pour ne pas
anéantir les gains résultant de la régulation de la
production.
Programme de Production
4) La sous-traitance :
Dans la mesure où la capacité de production de
l’entreprise s’avère limitée ou en cas ou le cout
de fabrication en interne est plus élevé qu’en
externe, l’entreprise pourrait sagement choisir
de produire en tout ou en partie sa production
chez des sous-traitants.
Programme de Production
4) La sous-traitance :
• Cette solution est raisonnable pour éviter des
investissements en équipement qui répondraient à
une surchauffe conjoncturelle et resteraient en
sous-activité par la suite.
• Une fois les prévisions de productions arrêtées,
les programmes de fabrication et leur manière de
réalisation seront élaborés et concertés avec les
directeurs de production et la direction générale.
.
Budgétisation des Investissement
(Etude et évaluation du projet
d’investissement)
Investissement
• Pour assurer sa production, l’entreprise doit
disposer d’un certain nombre d’équipements
destinés à servir de façon durable à
l’activité de l’entreprise.
• L’acquisition et le renouvellement des
immobilisations entraînent, évidemment des
dépenses qu’il convient de prévoir, ainsi que
leur financement.
Investissement
• Budget des investissements : Un décaissement
immédiat en vue d’un profit escompté dans le futur,
l’investissement est indispensable pour la mise à niveau
des moyens d’exploitation de l’entreprise.
• L’investissement représente une dépense en
contrepartie d’un actif dont la destination est de durer
jusqu’à son amortissement total ou sa cession plus
au moins lointaine.
• D’un point de vue stratégique, l’entreprise a non
seulement intérêt à investir mais elle doit investir pour
assurer sa survie.
Typologie des Investissements
• Parmi les programmes d’investissement, il est possible d’établir une
classification des investissements:
L’investissement L’investissement L’investissement L’investissement
du maintien stratégique prospectif somptuaire
Il est assuré Se traduit par une Il est assuré Cet investissement
régulièrement par augmentation principalement par n’a pas en
l’entreprise pour quantitative et les entreprises qui contrepartie un
remplacer le qualitative de la disposent de actif, il s’agit
matériel capacité de laboratoires de plutôt de dépenses
défectueux ou production de recherche et dans le but
obsolescent. l’entreprise développement. d’améliorer la
Il ne contribue ni à L’objectif de notoriété de
augmenter la l’investissement l’entreprise et de
capacité de prospectif consiste lui forger une
production, ni les à gagner de image de marque.
moyens de nouvelles parts de
production. marché.
Etude du projet d’investissement

Détermination du coût de l’investissement


Prévision des Cash flows d’exploitation:
Etablissement d’un compte d’exploitation
prévisionnel
Etude du projet d’investissement
1)Détermination du coût de l’investissement:
Le montant d’un investissement s’entend de son coût
d’acquisition comprenant :
• La dépense d’investissement principale : achat du terrain,
des bâtiments, des machines, du matériel, etc. ;
• Les frais accessoires: tels que les frais de notaire pour
l’immobilier, les frais de transport, de montage ou
d’installation du matériel ;
• Les dépenses induites qui interviennent antérieurement à la
phase de démarrage de l’investissement, telles que les frais
d’études, la formation du personnel, l’acquisition de brevets et
licences dans la mesure où elles ne constituent pas des charges
régulières et sont directement liées à l’investissement ;
Etude du projet d’investissement
2)Prévision des Cash-Flows:
 Le cash-flow d’exploitation correspond à la différence entre
les recettes provenant de la vente des produits fabriqués
grâce au projet d’investissement et les dépenses entraînées
par cette fabrication.
 Les dépenses d’exploitation excluent les charges financières
en raison de la séparation de la décision d’investissement et
de la décision de financement.
 On évalue ainsi la rentabilité industrielle ou commerciale du
projet avant de la comparer au coût du financement pour une
structure financière donnée.

.
Etude du projet d’investissement
2)Prévision des Cash-Flows:
• Les dépenses d’exploitation ne comprennent pas la dotation
aux amortissements puisque l’amortissement n’entraîne
aucune sortie de liquidités.
• Les cash-flows d’exploitation sont calculés pour la durée de
vie économique, qui coïncide avec la période pendant
laquelle elle souhaite exploiter le projet.
• La durée de vie économique ne doit pas être confondue
avec la durée de vie fiscale, qui correspond à la durée
d’amortissement définie de manière parfois arbitraire ;

.
Etude du projet d’investissement
2)Prévision des Cash-Flows:

 Le cash-flows d’un projet ne correspond pas un à un solde


comptable.
 Il s’agit du solde de liquidité courant du projet auquel on
doit retirer les décalages de paiement.
 En effet, le résultat d’exploitation est une différence entre les
produits d’exploitation et les charges d’exploitation et non
entre des encaissements et des décaissements.

.
Etude du projet d’investissement
2)Prévision des Cash-Flows:
-Il faut donc procéder à diverses corrections :
 Calculer et enlever l’impôt théorique sur le résultat
d’exploitation en tenant compte des dotations aux
amortissements qui sont des charges déductibles ;

 Rajouter le montant des dotations au résultat net


d’exploitation car il n’occasionne aucun décaissement ;

 Tenir compte des décalages de paiements induits par la


variation du BFR.

.
Etude du projet d’investissement
2)Prévision des Cash-Flows:
A partir de la comptabilité, la démarche pour calculer le cash-
flow d’exploitation est la suivante :
Eléments Montant
Produits d’exploitation
- Charges d’exploitation
- Dotation aux amortissements
= Résultat d’exploitation avant impôt

- Impôt sur le résultat d’exploitation


= Résultat net d’exploitation
+ Dotation aux amortissements
- Variation du besoin en fonds de roulement

= Cash-flow d’exploitation
Etude du projet d’investissement
Prévision des Cash-Flows:

Cas « Belsa »
Etude du projet d’investissement
Taux d’actualisation:
 Pour sélectionner un projet, sa valeur actuelle nette
(VAN) doit être positive : Celle-ci est conditionnée
par un taux d’actualisation.
 Le choix du taux d’actualisation détermine donc le
rejet d’un projet ou son acceptation.
 La méthode la plus répandue pour fixer ce taux est
celle du coût moyen pondéré du capital: Ce coût est
obtenu en pondérant le coût des différentes sources de
financement par leur part respective dans les capitaux
utilisés.
Etude du projet d’investissement
Taux d’actualisation:
Ce coût représente le taux de rentabilité minimum que doivent dégager les
investissements de l’entreprise pour que celle-ci puisse satisfaire les
exigences de rentabilité des apporteurs de capitaux (actionnaires et
créanciers).

CMPC=Ko*CP/CP+D+K(1-t)*D/CP+D

• Ko=Coût des fonds propres.(déterminé à partir du MEDAF)


• K=Coût de la dette avant impôt.
• (1-t)= 1-taux d’imposition
• CP= Montant des capitaux propres.
• D= Montant des dettes.
Etude du projet d’investissement
Taux d’actualisation:
Modèle du MEDAF:
Modèle d’équilibre des actifs financiers : détermine la rentabilité attendue
E(Ra) d’un titre en fonction du risque (bêta) qu’il présente.

E(Ra)=Ro+bêta(E(Rm)-Ro)

• Ro : Représente un taux de rentabilité sans risque ;


• E(Rm) : La rentabilité moyenne du marché
• Bêta : représente un coefficient de corrélation qui mesure la sensibilité de
la rentabilité d’une action par rapport à celle de la rentabilité du marché.
Evaluation du projet
d’investissement
 On retient principalement quatre méthodes
d’appréciation de la rentabilité économique
d’un investissement:
La valeur actuelle nette (VAN) ;
Le taux interne de rendement (TIR) ;
Le délai de récupération du capital investi.
Evaluation du projet
d’investissement
1)La valeur actuelle nette (VAN):
Afin de tenir compte non seulement des
excédents de flux de liquidités mais aussi des
dates auxquelles ils sont réalisés. Les valeurs
en jeu sont évaluées à une même date en
tenant compte d’un taux d’actualisation.
Evaluation du projet
d’investissement
1)La valeur actuelle nette (VAN):
La valeur actuelle nette d’investissement se
définit arithmétiquement de la manière
suivante :

VAN= Somme Cash flows nets actualisés-Dépense initiale


Evaluation du projet
d’investissement
1)La valeur actuelle nette (VAN):

Un investissement est considéré comme


rentable si la VAN est positive.
Une VAN positive est un enrichissement
procuré par l’investissement.
Evaluation du projet
d’investissement
1)La valeur actuelle nette (VAN):
Application:

Un investissement de 150 000 Dh procure des recettes


nettes de 50.000 DH par an.
Le taux d’actualisation est de 15%.
La durée du projet est de 5 ans.
1-Calculer la VAN, conclure si le projet est rentable ?
Evaluation du projet
d’investissement
2)Le taux interne de rendement (TIR) :
• Le TIR d’un projet est le taux qui permet
d’égaliser le décaissement dû à
l’investissement, aux cash flows
prévisionnels générés par ce même
investissement.
• Le TIR, est le taux d’actualisation pour
lequel la VAN est nulle.
Evaluation du projet
d’investissement
2)Le taux interne de rendement (TIR) :
• Le TIR d’un projet ne prend sa pleine
signification que lorsqu’il est comparé au taux
d’actualisation adopté:
• Si TIR<Tr= Le projet présente un rendement
inférieur au taux de rendement exigé;
• Si TIR>Tr= Le projet est intéressant et peut
être retenu;
• Si TIR=Tr=Représente le même taux de
rendement exigé.
Evaluation du projet
d’investissement
2)Le taux interne de rendement (TIR) :

Application:
Un matériel industriel coûte 150.000 Dh. Ce matériel
génère des cash flows prévisionnels de 50.000 DH
pendant 5 ans.
Déterminer le TIR de cet investissement ?
Evaluation du projet
d’investissement
3)Le délai de récupération du capital investi
 Est le délai au bout duquel les cash flows
prévisionnels permettent de récupérer le capital
investi.
 On retient le projet dont le délai est le plus
court.
 Ce critère de choix d’investissement peut être
un critère relativement fiable dans une
conjoncture instable.
 En revanche, cette méthode a l’inconvénient de
pénaliser les investissements rentables à long et
moyen terme.
Evaluation du projet
d’investissement
3)Le délai de récupération du capital investi
DR=DI/CF
Exemple:
Deux projet d’investissement A et B
A: DI=10 .000 DH et CF= 3.100 Durée de vie =5 ans

B: DI= 12.000 DH et CF= 2.200 Durée de vie =10 ans

DR A= 10.000/3100= 3,22 ans soit 3ans et 3 mois.

DR B= 12 000/ 2200= 5,45 ans soit 5 ans et 6mois.


Financement des investissements
• Une fois un projet d’investissement choisi, il
convient d’adopter le mode de financement
approprié :
• Financement par fonds propre ;
• Financement par emprunt ;
• Financement par crédit-bail.
Budgétisation des
approvisionnements: Gestion
des achats et des stocks
Préambule
• La gestion des approvisionnements dans une
entreprise concerne essentiellement deux
services:
Le service magasin;
Le service des achats.
Préambule
 Le service magasin:
Il est chargé de :
 Tenir l’inventaire permanent ;
 Contrôler quantitativement et qualitativement les
commandes reçues : c’est le résultat de ce
contrôle qui conditionne l’ordre de règlement aux
fournisseurs ;
 Surveiller et entretenir les aires de stockage ;
 Distribuer aux utilisateurs (service de production
et service de ventes) ce dont ils ont besoin.
Préambule
Le service magasin:
Le travail comptable d’un magasinier consiste :
 En la tenue quantitative des stocks ;
 En la rédaction des documents relatifs aux
sorties de stocks et aux ordres de
réapprovisionnement adressées au service des
achats.
Préambule
 Le service achat est chargé essentiellement de:
 La sélection des fournisseurs;
 La passation des commandes;
 La gestion des livraisons.

Les services magasin et achats sont


complémentaires et interdépendants.
Préambule
 Le service achat est chargé essentiellement de:
 La sélection des fournisseurs;
 La passation des commandes;
 La gestion des livraisons.

Les services magasin et achats sont


complémentaires et interdépendants.
Les politiques d’approvisionnement
1- Le budget des achats est lié à la définition d’une
politique de gestion de stock optimal;
2- L’établissement du budget des
approvisionnements est naturellement lié au
problème de la gestion des stocks.
3-Il s’agit d’organiser les entrées de stocks en
fonction des sorties, en évitant:
Un sur -stockage;
Une rupture de stock.
Les politiques d’approvisionnement
L’entreprise a le choix entre trois politiques
d’approvisionnement:
Politique 1: Commander très rarement
mais en quantité importante;
Politique 2: Commander très souvent en
petites quantités;
Politique 3: L’approvisionnement peut
s’effectuer en continu.
Les politiques d’approvisionnement
1-Politique 1: Commander très rarement
mais en quantité importante:
Exemple: Un approvisionnement sur l’année
• En supposant un stock initial nul, on
commandera 180.000 unités en début d’année.
On en déduit facilement le niveau de stock en
début et en fin de chaque trimestre :
Les politiques d’approvisionnement
1-Politique 1: Commander très rarement
mais en quantité importante:
Trimestre Consommation Stock initial Stock final Stock moyen

1 40

2 35

3 45

4 60

Total 180
Les politiques d’approvisionnement
2-Politique 2: Commander très souvent en
petites quantités :
Un approvisionnement par Trimestre :
On aura quatre livraison sur l’année de
45.000 unités chacune, au début de chaque
trimestre. Les quantités en stock évolueront
comme suit :
Les politiques d’approvisionnement
2-Politique 2: Commander très souvent en
petites quantités :
Trimestre Consommation Stock initial Stock final Stock moyen

1 40

2 35

3 45

4 60

Total 180
Les politiques d’approvisionnement
3-Politique 3: Une politique de « Stock
Zéro » :
 Elle consiste à ne se réapprovisionner en
pièces qu’au moment même où elles doivent
être incorporées dans la fabrication.
 Chaque série de fabrication donnera lieu à un
réapprovisionnement
 Cette politique intitulée également « juste à
temps » (JAT) est privilégiée aujourd’hui par
plusieurs entreprises (industrie automobile).
Les politiques d’approvisionnement
3-Politique 3: Une politique de « Stock
Zéro » :
 Elle consiste à ne se réapprovisionner en
pièces qu’au moment même où elles doivent
être incorporées dans la fabrication.
 Chaque série de fabrication donnera lieu à un
réapprovisionnement
 Cette politique intitulée également « juste à
temps » (JAT) est privilégiée aujourd’hui par
plusieurs entreprises (industrie automobile).
Méthode de gestion des stocks
• L’établissement du budget des
approvisionnements est naturellement lié au
problème de la gestion des stocks.
• On repère le modèle WILSON.
Les coûts associés à une politique
d’approvisionnement
Deux composantes variables:
1-Le coût de lancement des commandes ou
coût de passation des commandes;
2-Le coût de stockage (coût de possession des
stocks);
Les coûts associés à une politique
d’approvisionnement
1-Le coût de lancement des commandes ou coût de
passation des commandes:
• La gestion des commandes induit des charges indirectes
dans un centre d’approvisionnement : Charge de
personnel du service achat et du magasin, charge de
transport, etc.…
• Une partie de ces charges varie en fonction du
nombre de commandes passées mais
indépendamment des quantités commandées à chaque
fois
• La passation d’une commande est souvent un inducteur
de coût pertinent pour l’analyse de certaines charges
d’approvisionnement.
Les coûts associés à une politique
d’approvisionnement
2-Le coût de stockage (coût de possession des
stocks):
• La possession du stock induit des charges
dont le montant varie en fonction du niveau
de stock.
• Ce coût de possession est proportionnel à la
valeur du stock moyen;
Les coûts associés à une politique
d’approvisionnement
Variabilité des coûts en fonction de la politique
d’approvisionnement poursuivie:
Politique 1 Politique 2

Coût de lancement Faible Elevé


d’une commande

Coût de possession du Elevé Faible


Stock

Entre ces deux politiques extrêmes: Il existe une quantité


optimale à commander: « Lot économique ».
Méthode de gestion des stocks
 La recherche de la quantité optimale à
commander: L’approche la plus simple et
approprié: c’est le modèle WILSON.

Q= Quantité annuelle nécessaire pour la production;


X= Quantité optimale à commander pour chaque livraison;
K= Coût variable de passation d’une commande;
C=Coût variable de stockage d’une unité;
F= Frais fixes globaux liés à la fonction approvisionnement;
T= Coût total de la fonction d’approvisionnement.
Méthode de gestion des stocks
 La recherche de la quantité optimale à
commander: L’approche la plus simple et
approprié: c’est le modèle WILSON.

X=√(2QK/C)
Méthode de gestion des stocks
 Application:
 Les consommations de la matière MP seront les suivantes pour
le semestre suivant:
Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Quantités 800 1 200 1 800 2 400 1 000 800

Le coût d’obtention d’une commande est de 1.000 dh.


Le coût de possession est de 10%.
Le prix d’une unité est de 40 dh.

Déterminer la quantité optimale à commander.


Méthode de gestion des stocks
 Notion du stock de sécurité:
 Le niveau se stock à maintenir lors de
l’approvisionnement pour éviter toute pénurie
de stock.
Méthode de gestion des stocks
 Modalités pratiques d’application de la
méthode (20-80):
 L’analyse précédente montre qu’il est
nécessaire de calculer la quantité optimale à
commander pour chaque produit si l’on veut
minimiser les coûts.
 Beaucoup de produits achetés représentent une
faible valeur et il n’est pas nécessaire de tous
les gérer de façon rigoureuse.
Méthode de gestion des stocks
 Modalités pratiques d’application de la
méthode (20-80):
Statistiquement, on vérifie empiriquement la
loi suivante:
Un nombre limité de référence (environ
20%) représente toujours une part
importante de la valeur globale cumulée des
achats (environ 80%).
Méthode de gestion des stocks
 Modalités pratiques d’application de la
méthode (20-80):
On peut tirer de cette constatation une règle pratique de gestion:
Pour 20% des articles: représentant environ 80% de la valeur globale
cumulée des achats: on applique le modèle de Wilson en gérant les achats
et les stocks de façon durable.
Pour 80% des articles restants: On gère de façon beaucoup plus simple:
En commandant une quantité suffisamment importante pour éviter tout
souci de rupture, sans se préoccuper du coût de stockage qui sera
nécessairement presque négligeables.
Les possibilités de budgétisation des
approvisionnements

On repère deux cas de figure:


1-Consommation régulière.
2-Consommation irrégulière.
Budget de la TVA
Généralités
Pour élaborer le budget de trésorerie générale,
l’entreprise doit tenir compte de l’incidence
de la TVA.
La TVA a une incidence directe sur les flux de
trésorerie.
L’élaboration du budget de la TVA est
indispensable pour déterminer la TVA due à
payer qui représente un décaissement à
ajouter aux autres dépenses.
Règles d’assiette

Régime préconisé par la société;


Périodicité de la déclaration;
Régles de déduction.
Régime préconisé par la société
Notion du Fait Générateur:
Le fait générateur de l’imposition est
l’événement qui donne naissance à
la dette fiscale envers le receveur
de l’administration fiscale et rend
l’impôt immédiatement exigible.
Régime préconisé par la société
 On distingue le régime de droit commun et le
régime optionnel.
1-Régime de droit commun: Encaissement
En matière de TVA, le fait générateur est
constitué par l’encaissement du prix, sans
considération de la date d’établissement de
la facture ou la date de livraison de biens et de
prestation et services
Régime préconisé par la société
1-Régime de droit commun: Encaissement
Donnent lieu au paiement de la TVA, en vertu
de ce régime :
Les encaissements partiels sur factures ;
Les avances, acomptes reçus à raison
d’opérations imposables ;
Les retenues de garantie ;
Le règlement pour solde.
Régime préconisé par la société
1-Régime de droit commun: Encaissement
Le fait générateur se situe à la date :
Du versement pour les règlements en espèce ;
De l’encaissement effectif du chèque pour ce
mode de règlement ;
D’échéance de l’effet de commerce en
d’émission de traite.
Régime préconisé par la société
1-Régime de droit commun: Encaissement
Le fait générateur se situe à la date :
Règlement par Fait Générateur

Chèque Encaissement effectif du chèque

Virement bancaire Inscription au compte de la société

Effet de commerce Echéance de l’effet. La remise à


l’escompte n’est prise en
considération.
Régime préconisé par la société
2-Régime des débits:
• Les redevables de la TVA sont autorisés à
acquitter la taxe d’après les débits ou la
facturation.
• La taxe est exigible, lorsque le compte du
client est débité de la somme due à raison de
livraison de la marchandise ou de l’exécution
de la prestation, sans considération du moment
auquel intervient l’encaissement de ladite
somme.
Régime préconisé par la société
2-Régime des débits:
Toutefois, si l’encaissement ou la facturation
interviennent, au titre d’une affaire, avant
l’inscription de la créance y afférente au débit
du compte client, la TVA devient exigible à la
date desdits encaissements ou facturation.
Régime préconisé par la société
2-Régime des débits:
Lorsqu’une affaire reste impayée par le client
et que l’exigibilité de la TVA est antérieure à
son encaissement, la TVA déclarée et payée au
Trésor peut être récupérée par l’entreprise.
Pour que cette déduction puisse être possible,
il faut :
Que la créance soit irrécouvrable ;
Que l’entreprise ait effectuée toutes les
diligences normales pour récupérer cette
créance.
Régime préconisé par la société
3-Cas des importations:
Le fait générateur du paiement de la TVA pour
les importations est constitué par l’opération
matérielle de dédouanement en vue de la
mise à la consommation des marchandises
importées.
Périodicité de la déclaration
Déclaration mensuelle : Les entreprises dont
le chiffre d’affaires atteint ou dépasse
1.000.000 dh.
Déclaration trimestrielle : Les entreprises
dont le chiffre d’affaires est inférieur au seuil
déjà précité.
Règle de déduction
La taxe sur la valeur ajoutée est déterminée:
En faisant la différence entre la taxe
afférente à la production (ventes) et celle
afférente aux consommations intermédiaires
(achats).
Règle de déduction
3-Exercice du droit à déduction:
L’exercice du droit à déduction est subordonné
à des conditions:
Pour être déductible, la TVA doit être :
 Payée
 Mentionnée sur un document justificatif qui peut être
soit une facture (cas des achats à l’intérieur-livraison
à soi-même), ou un document douaner (cas des
importations).
 Le droit à déduction prend naissance dans le mois de
paiement (charges et immobilisations).
Règle de déduction
3-Exercice du droit à déduction:
C-Modalités de déduction:
 Il convient de recenser et de cumuler la taxe
facturée à l’entreprise par ses fournisseurs ,
sachant que la TVA n’est déductible pour
l’entreprise que si elle l’a effectivement payé à
son fournisseur.
Règle de déduction
C-Modalités de déduction:
Lorsque la masse de la taxe déductible est
supérieure à la taxe collectée au titre des
opérations imposables, la différence constitue
un crédit d’impôt qui ne peut faire l’objet
de remboursement (sauf pour les opérations
réalisées sous le régime des exonérations ou du
régime suspensif prévues aux articles 92 et 94
du CGI), mais simplement reporté sur les
périodes suivantes pour être imputé sur la TVA
sur opération à venir, jusqu’à épuisement total.
Règle de déduction
3-Exercice du droit à déduction:
C-Modalités de déduction: Application
Soit une entreprise assujettie sur des opérations au taux
de 20%, qui a réalisé le chiffre d’affaires (encaissement)
suivant :
 Janvier 2016 = 100.000
 Février 2016 = 200.000
 Mars 2016= 600.000
Ses achats payés, soumises au taux de 20% et ouvrant
droit à déduction, étaient les suivants :
Janvier 2016 Février 2016 Mars 2016
Biens et services 50.000 140.000 100.000
Immobilisations ----- 200.000 -----
Déduction de la TVA
3-Exercice du droit à déduction:
C-Modalités de déduction: Application
• Le calcul mensuel de la TVA s’effectuera de la manière
suivante :
• Janvier 2016 :
- TVA collectée (facturée) : 100.000*0,2=20.000
- TVA déductible sur biens et services (récupérable) :
50.000*0,2=10.000
- TVA déductible sur immobilisations :Néant
- Taxe à verser (TVA due)= 10.000
Déduction de la TVA
3-Exercice du droit à déduction:
C-Modalités de déduction: Application
• Le calcul mensuel de la TVA s’effectuera de la manière
suivante :
• Février 2016 :
• TVA collectée : 200.000*0,2= 40.000
• TVA déductible sur biens et services : 140.000*0,2=28.000
• TVA déductible sur immobilisations : 200.000*0,2=40.000
• Total de la TVA déductible=68.000
• Crédit de la TVA : 68.000-40.000= 28.000
Déduction de la TVA
3-Exercice du droit à déduction:
C-Modalités de déduction: Application
• Le calcul mensuel de la TVA s’effectuera de la manière suivante :
• Mars 2016 :
• TVA collectée : 600.000*0,2= 120.000
• TVA déductible sur immobilisations : Néant
• TVA sur biens et services : 100.000*0.2=20.000
• Crédit de TVA Février 2016= 28.000
• Total TVA déductible : 28.000+20.000=48.000
• Taxe à verser : 120.000-48.000= 72.000
Etablissement du budget de TVA
La TVA à décaisser d’un mois donné est
payable dans le courant du mois suivant:

TVA à payer=TVA collectée-TVA déductible


Le budget de TVA est composé de deux
parties:
Partie 1: Reconstitution des achats TTC+ le
calcul de la TVA
Partie 2: Détermination de la TVA à
décaisser
Budget Général de trésorerie
Budget de Trésorerie
• La chaine budgétaire s’achève par la
présentation du budget général de
trésorerie et par l’établissement des états de
synthèse prévisionnel.
• Après l’établissement des différents budgets :
Il est nécessaire de vérifier la cohérence de
l’ensemble prévisionnel construit.
• Il y a lieu de s’assurer de la capacité monétaire
de l’entreprise pour pouvoir réaliser les plans
fixés.
Budget de Trésorerie
• L’objectif suprême du budget général de
trésorerie : Traduire en termes monétaire
(encaissements-Décaissements), c’est-à-dire
les recettes et les dépenses générés par les
différents programmes.
• La chaine budgétaire ne sera validée que
lorsque le budget général de trésorerie donne
entière satisfaction aux dirigeants de
l’entreprise.
Budget de Trésorerie
• Sous un angle purement budgétaire, le budget de
trésorerie permet de :
 S’assurer d’un équilibre mensuel entre
encaissement et décaissement, en vue de mettre
en place de manière préventive les moyens de
financement nécessaires à court terme (en cas de
besoin de liquidités).
 Connaitre le solde de fin de période budgétaire
des comptes tiers (client-Fournisseur) et des
disponibilités. (Qui vont figurer par la suite au
niveau du bilan prévisionnel).
Budget de Trésorerie
• L’établissement du budget de trésorerie suit la
démarche suivante :
• 1-Recensement des informations ;
• 2-Préparation des budgets partiels
(Encaissement-TVA-Décaissement) ;
• 3-Elaboration du budget Général de
trésorerie ;
Budget de Trésorerie

• Recensement des informations ;


-Le budget de trésorerie est relié à des
informations budgétaires ;
-Les échéances des créances et des dettes sur
le dernier bilan sont à prendre en compte :
auxquelles viendront s’ajouter les dépenses et
les recettes prévisibles sur la base des
différents budgets déjà élaborés.
Budget de Trésorerie
• Les éléments nécessaires pour élaborer le
budget de l’année :
Le bilan de l’année précédente ;
Les différents budgets élaborés ;
La connaissance des modes de règlement de
l’entreprise ;
Budget de Trésorerie
Préparation des budgets partiels
(Encaissement-TVA-Décaissement):
1-Budget des encaissements:
Il est composé de deux partie:
Partie 1: Tient compte du chiffre d’affaires TTC et la
TVA collectée.
Partie 2: Tient compte des décalages d’encaissement
liées au mode de règlement.
Contrôle Budgétaire
Aperçu
• Pour parvenir à une gestion efficace et
efficiente des ressources d’une entreprise: Le
système budgétaire doit être accompagné
d’une phase de contrôle.
• Le contrôle budgétaire a pour objectif
d’améliorer les performances de l’entreprise:
Il installe une culture de rationalisation et de
responsabilisation.
• Un outil de pilotage.
Contrôle budgétaire des ventes
• Aperçu
• Typologie de contrôle
• Détermination des écarts et prise de décion
Contrôle budgétaire des ventes
Aperçu
• L’établissement d’un budget de vente a pour rôle
principal de se fixer un objectif de chiffre d’affaires à
atteindre.
• Tout au long de la période budgétaire: Les résultats
réalisés seront comparés aux objectifs fixés pour
déterminer les écarts favorables ou défavorables qui
en découlent.
• La mise en place d’un système de contrôle- l’analyse
des écarts- la recherche des causes explicatives et la
prise d’actions correctives.
Contrôle budgétaire des ventes
Typologie de contrôle:
1-Contrôle par région:
 Met en avant la responsabilité des directeurs
régionaux et celles des vendeurs.
 Si pour une période donnée une région se distinguer
des autres régions: Une enquête doit se déclencher.
 Les causes: Récession locales-Implantation de
nouveaux concurrents- Prix trop élevé par rapport au
pouvoir d’achat…
 « L’entreprise doit réagir pour corriger les tendances
défavorables constatées…)
Contrôle budgétaire des ventes
Typologie de contrôle:
2-Contrôle par produit:
Ça concerne la politique générale de l’entreprise.
Revoir la politique commerciale de l’entreprise:
-Doit-on maintenir la vente d’un produit en nette
régression?
-Relancer sa compagne publicitaire?
-Modifier sa présentation, son prix?
Contrôle budgétaire des ventes
- Détermination des écarts:
- Elaborer des budgets sans les suivre est une opération
couteuse et inutile pour l’entreprise.
- Les budgets sont considérés comme des feuilles de route
pour les opérationnels: Ils doivent justifier en cas de
dérapage les résultats enregistrés par rapport aux objectifs
fixés.
- Les réalisations se démarquent forcément des prévisions:
Les différences doivent être analysés en vue de dégager
les causes et les raisons pour permettre aux décideurs de
prendre des actions correctives.
- Le contrôle des ventes doit s’effectuer d’une manière
répétitive.
Détermination des écarts
- Juxtaposer les ventes budgétisées et les ventes
réalisées dégage un écart global qu’il convient de
décomposer:

Ecart Global= Ventes réalisées-Ventes prévues


Détermination des écarts
Ecart / Prix:

E/P= (Pr-Pp)*Qr

Ecart/ Quantité:

E/Q=(Qr-Qp)*Pp
Détermination des écarts
Application : Contrôle budgétaire des ventes
A la fin de l’année N+1, on vous communique les
données budgétées pour l’année et celles réellement
constatées :
Réalisations Prévisions
Quantité Prix CA Quantité Prix CA
Produit A 18 800 52 977 600 20 600 55 1 133 000
Produit B 55 100 50 2 755 000 50 300 48 2 414 400
Produit C 12 000 60 720 000 12 100 62 750 200
Total 85 900 4 452 600 83 000 4 297 600
Contrôle budgétaire de la production
Pour budgéter une production, il est nécessaire de
prévoir non seulement les quantités à fabriquer mais
également les coûts liées à cette production.

Ecart économique= Qr*Cr-Qp*Cp


Détermination des écarts
Ecart / Coût:

E/P= (Cr-Cp)*Qr

Ecart/ Quantité:

E/Q=(Qr-Qp)*Cp
Détermination des écarts
Application: Contrôle budgétaire de production
L’entreprise Gap avait prévu de fabriquer 10.000
produits. Sa production a été en réalité de 12.000
produits.

Réel Prévisionnel

Quantité Coût Coût Quantité Coût Coût


unitaire Total unitaire Total
Matière A 40 800 5,10 208 080 26 400 4,50 118 800

Matière B 2 400 6,20 14 880 5 500 7 38 500

Total 43 200 222 960 31 900 157 300


Contrôle budgétaire des
approvisionnements
• 1-Le contrôle des quantités :
On peut calculer des ratios, tel que le taux de rupture
de stock :

Quantités manquantes/Quantités nécessaires