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La Stratégie du Tourisme au Maroc :

«Vision 2020 » et les anciens tissus


urbains

Séminaire International:
« Tourisme, urbanisme et ville en perspective »
Constantine, du 3 au 6 Octobre 2015

Par M. Abdellah HACHIMI


Sommaire

I Bilan de la vision 2010

II Vision 2020 : contexte et démarche

III Ambition et Objectifs


Vision 2020 : contexte et démarche

IV La stratégie Vision 2020 :


Portefeuille et positionnement
Programmes et projets structurants
Plans nationaux d’accompagnement
Gouvernance nationale et régionale

V Programme M’Dinti:
Objectifs
Consistance
Impacts escomptés
Grâce à la dynamique impulsée par la Vision 2010, le tourisme a été un des
moteurs de la croissance du Maroc sur la période récente

Croissance du PIB du secteur 2 fois plus rapide que celle du PIB du


Maroc entre 2001 et 2008

15% de croissance annuelle des recettes touristiques depuis 2000

Première source de devises étrangère, contre balançant le déficit


commercial du Maroc

Création d'emplois supérieure à celle de la majorité des pays


concurrents

Doublement de la capacité hôtelière entre 2001 et 2010

Leader en gain de part de marché sur les principaux marchés mondiaux


Bilan de la Vision 2010 : des réussites mais également quelques limites

Principales réussites Principales limites de la Vision 2010


de la Vision 2010

 Forte croissance des arrivées de touristes  Cycle de développement du produit beaucoup


 Libéralisation du secteur aérien : diversification plus long que planifié au départ
de l’offre aérienne, baisse des prix  Difficultés à orienter le développement
 Politique mobilisatrice, ayant créé une spontané d’une offre hôtelière parfois peu
politique d’investissements sur le balnéaire adaptée et vivement concurrencée par
comme dans les villes culturelles, émergence l’hébergement informel
d’acteurs nationaux de référence  Politique de formation insuffisamment adaptée
 Mise en place d’un cadre attractif pour les aux besoins des acteurs (notamment qualité)
investissements nationaux et étrangers: cadre  Régulation de l’environnement touristique
économique et juridique relativement sécurisé, insuffisante
etc.  Forte dépendance à l’égard du marché
 Sécurisation du placement et financement des français
stations Azur, notamment grâce au modèle  Faible articulation entre la formulation des
des concessions stratégies au niveau national et leur
 Mise en place d’instances de pilotage implémentation au niveau régional, en
nationales et régionales (CST, CRT, etc.) particulier pour l’orientation de l’offre
 Nouvelle gouvernance, début de  Retards dans la mise en œuvre du plan de
régionalisation de la stratégie développement du tourisme interne
(contractualisation, PDRT)  Insuffisance d’instruments de coordination et
d’arbitrage
A un niveau plus stratégique, plusieurs enseignements peuvent être tirés de
ce bilan pour la Vision 2020

Bilan 2010 – Leçons et cadrage Vision 2020

Gouvernance Stratégie Offre produit

 Succès de la coopération  Focalisation historique sur le  Focalisation théorique de la


public / privé quantitatif (Plan Azur) Vision 2010 sur le balnéaire…

 Retards dans la signature des  Développement « spontané »  … Mais retards importants du


PDRT de Marrakech Plan Azur

 Nécessité de préserver la  Volonté de passer à une  Capacité balnéaire importante


démarche de partenariat, aux démarche qualitative et livrée entre 2010 et 2015,
niveau national et régional d’aménagement du territoire influençant fortement le profil
structurante en termes de de l’offre sur la période 2010–
volumes et donc d’emploi 2020
 Articulation local / national
encore plus structurante dans
la démarche d’aménagement  Importance de positionner le  Segment offrant des volumes
du territoire souhaitée pour la "curseur" entre stimulation de importants mais concurrentiel
vision 2020 – enjeu clé du l’offre et de la demande – afin – nécessité d’une
financement dans l’incitation à d’optimiser l’utilisation des différenciation susceptible
participer à une démarche ressources disponibles d’amener à des logiques de
concertée "rééquilibrage" structurantes
en termes d’offre touristique
Le secteur touristique marocain et le Maroc dans son ensemble, sont en
pleine transformation

Le point de départ d'aujourd'hui pour le secteur est différent de celui de 2001

Le parcours réalisé jusqu’à aujourd’hui montre Cependant il existe des faiblesses


des avancées importantes, à poursuivre et à persistantes qu’il convient de corriger en allant
consolider chercher des nouveaux leviers de croissance

Le Maroc d'aujourd'hui n'est plus celui d'il y a 10 ans

Le tissu d'acteurs Le niveau de vie de Des ambitions Le Maroc rentre dans un


économiques se la population sectorielles ont été processus de
structure marocaine a évolué définies régionalisation avancée

Il est donc indispensable de renouveler notre stratégie à long-terme


5 principes fondateurs pour la construction de la Vision 2020 et la définition
de son ambition

Hautes Orientations

• Capitaliser sur les acquis de la Vision 2010


I

• Passer à une démarche plus intégrée d’aménagement du territoire


II

• Valoriser les ressources les plus différenciées sur le territoire en répondant aux
III besoins des marchés les plus porteurs

• Renforcer la qualité et l’excellence dans le secteur pour offrir une meilleure


IV expérience touristique

• Mettre le développement durable au cœur de la stratégie


V
Une démarche de construction analytique exhaustive, rigoureuse, bottom -
up et intégrée

Définition d’une vision Définition de la meilleure Elaboration des plans d’actions


prospective du contexte stratégie pour le Maroc et de mise en œuvre

1- Panorama des tendances 1- Formulation d’une ambition 1- La proposition d’une feuille de


mondiales et implications pour le nationale à partir des principes route de mise en œuvre de la
tourisme marocain directeurs et en concertation stratégie définissant les priorités
avec toutes les parties prenantes. et le séquençage des chantiers et
précisant les échéances, les
2- Analyse prospective et
responsabilités, les modalités de
segmentation de la demande 2- Identification des leviers de
mise en œuvre et les ressources à
accessible: croissance et des conditions de
mobiliser.
- Demande sur les sept marchés succès pou matérialiser
traditionnels l’ambition (financement, promotion,
aérien, réglementation, 2- Développement du contrat-
- Demande interne et MRE
gouvernance, formation,…). programme national.
- Marchés émergents et des
marchés de niche
3- Définition de la meilleure 3- Développement des contrats
trajectoire stratégique (2011-2015- de programme régionaux.
3- Analyse concurrentielle et 2020) et estimation de l’impact
estimation de l’intensité par socio-économique
produit à horizon 2020

4- Recensement des potentialités


du Maroc et segmentation du
territoire
1 Des nouvelles tendances mondiales structurelles qui vont structurer
l’industrie du tourisme mondiale

Majorité des voyages Plus de touristes de Plus de touristes


de loisirs désormais plus de 60 ans des pays émergents
Une évolution de la sur les vols low cost
structure de la
demande

Recherche Conscience Sensibilité aux


d'authenticité environnementale risques sécuritaires
Une plus grande
plus aigue et sanitaires
exigence de
différenciation du
produit

Modification des Fragmentation des Importance


comportements goûts croissante des
Un effort d’adaptation d’achat sources informelles
et de compétitivité
accru
2 Analyse prospective de la demande touristique accessible pour le Maroc

Les 7 marchés émetteurs traditionnels, notamment les marchés Allemand, Anglais, Italien et
Marchés Hollandais présentent un potentiel de croissance encore très important. La montée en
émetteurs puissance de l'offre balnéaire et l’évolution de la notoriété de la destination permettront au Maroc
de l’exploiter.
traditionnels
Ils représentent un potentiel de demande accessible (voyageurs internationaux susceptibles de
voyager dans un pays) en 2020 de 86.5 millions de touristes soit le double de la taille actuelle

Demande touristique accessible

% % %

78,2 Egypte 70 M* 17,5 M*


Egypte
M* Egypte

Connaissent le Considèrent Sont venus en Connaissent le Considèrent Sont venus en Connaissent le Considèrent Sont venus en
Maroc fortement visiter le 2007 Maroc fortement visiter le 2007 Maroc fortement visiter le 2007
Maroc Maroc Maroc
2 Analyse prospective de la demande touristique accessible pour le Maroc

L’analyse des autres marchés de l’Europe : montre que seuls les marchés russes, tchèques et
polonais constituent clairement des opportunités activables sur le moyen-terme avec un potentiel
respectivement de 7.5, 2 et 5 millions de touristes en 2020. La taille de l’offre balnéaire marocaine
Nouveaux et le développement des connexions aériennes vont être déterminants pour la conquête de ces
marchés nouveaux marchés déjà concurrentiels.
Moyen-Orient : Marché en plus faible croissance et fortement concurrentiel
Chine: Proportion de voyageurs long-courrier très minoritaire. Il représente à horizon 2020 le
même potentiel que le marché tchèque mais il est plus difficile à activer.

2007 2020

7,513
Russie 1,657

5,156
Pologne 754

Marchés
émergents
Rép. 2,094
489
Tchèque

Moyen- 532
198
Orient

2,928
Chine 161
2 Analyse prospective de la demande touristique accessible pour le Maroc

Actuellement près de la moitié de la population voyage et génère un volume de


touristes importants (11millions de Marocains ont voyagé en 2009 contre seulement
Marché interne 9,2 en 2005). Cependant le marché n’est pas encore mature, concentré
géographiquement et connaît une forte saisonnalité
Le marché du tourisme interne est important et le sera encore plus à horizon 2020. Il
pourrait générer en 2020, 17 millions de voyages.
3 Analyse concurrentielle : identification des axes de différenciation
possibles de l’offre touristique marocaine

Forte intensité concurrentielle sur les produits balnéaires « de masse » avec le


maintien des positions des destinations matures et l’arrivée de nouveaux
Opportunités concurrents. Ces destinations néanmoins confrontés à un risque de saturation
sur le (densité touristique importante / surexploitation du littoral) et un risque de
balnéaire banalisation de l’image (standardisation de l’offre hôtelière).
Opportunité de différentiation par une offre positionnée haut-de-gamme, de
très grande qualité et très respectueuse de l’environnement

Concurrence élevée sur les segments « culture de patrimoine matériel » et « city


Opportunités break » (importants investissements publics des concurrents directs dans la
sur le tourisme réhabilitation des quartiers historiques et la mise à niveau urbaine) mais nettement
culturel et moindre sur la « culture de patrimoine immatériel ou culture d’expérience/art de
urbain vivre ». segment qui présente l’opportunité la plus intéressante pour le Maroc

La fragmentation des goûts amènera une recherche de service personnalisé et un


accroissement de certains marchés de niches à forte valeur ajoutée ("Bien-être et
Santé", activités sportives, Golf et MICE) qui sont une cible potentielle pour le
tourisme marocain, en dépit de l’existence de spécialistes autour du pourtour
Les niches et méditerranéen.
circuits Sur le segment des « circuits », segment stratégique pour les marchés long-
courrier, le Maroc pourrait se différencier par rapport à ses concurrents de la
rive sud qui pâtissent d’un manque d’investissements dans les transports intérieurs
et de diversification territoriale.
Analyse concurrentielle: les touristes s’orientant vers le culturel et le
3
balnéaire feront jeu égal

Répartition de la demande accessible par type de produit touristique à horizon 2020, 7 marchés
émetteurs traditionnels
90 86.5

10.7
75
5.5
Culture : 39% des
voyages en 2020 12.4
60 Niches : 11%
7.1
Balnéaire : 42% des
7.4
45 voyages en 2020
6.6

30
19.2

15 7.7

9.9
0
Relaxation Avec Forte Patrimoine Patrimoine Culture en Circuits City-break Niches Total
pure Niches touche matériel immatériel dilletante / Loisirs
culturelle (expérience) et nature
4 Recensement des potentialités touristiques : définition de 8 territoires à
vocation touristique cohérente

1. Recensement et classification
des ressources

2. Regroupement des ressources


en 24 sites

3. Regroupement des sites en 8


territoires
Ambition pour 2020

… grâce à un modèle touristique unique, qui combinera une croissance soutenue avec
une gestion responsable de l’environnement et le respect de notre authenticité
socioculturelle

… articulée autour d’un cadre d’action stratégique innovant :


- Une approche innovante de la durabilité
- Une approche d’aménagement territorial novatrice avec l’émergence de 6 nouvelles
destinations touristiques de rang international
- Une nouvelle gouvernance de proximité, participative et efficiente

… fondée sur des valeurs fondamentales et des points de différentiation :


- L’authenticité
- La diversité
- La qualité
- La durabilité
Objectif pour 2020: Doubler la taille du secteur

Doubler le nombre de
touristes, en doublant sa Tripler le nombre de
Doubler la capacité
part de marché sur les voyages domestiques,
d’hébergement touristique,
principaux marchés avec l’objectif de
avec la construction de
européens traditionnels et en démocratiser le tourisme
200.000 nouveaux lits
attirant 1 million de touristes dans le pays
des marchés émergents

Notre engagement pour 2020

« Continuer à faire du tourisme l’un des moteurs du développement


économique, social et culturel du Maroc »
Notre vision: « Doubler la taille du secteur »
Objectif pour 2020: Doubler la taille du secteur

Recettes
PIB, GDh Emplois
touristiques, GDh

x 2,6 x 2,5

140 150 470,000 920,000

450,000
55 60

2010 2020 2010 2020 2010 2020


Vision 2020

Un portefeuille Des programmes Des plans nationaux Une nouvelle


diversifié avec un touristiques et des d’accompagnement gouvernance
positionnement projets structurants nationale et régionale
unique

Haute Agences
Autorité du
Tourisme Territoriales

Matérialisation des chantiers de la Vision 2010


Vision 2020

Un portefeuille Des programmes Des plans nationaux Une nouvelle


diversifié avec un touristiques et des d’accompagnement gouvernance
positionnement projets structurants nationale et régionale
unique

Haute Agences
Autorité du
Tourisme Territoriales

Matérialisation des chantiers de la Vision 2010


L’ambition 2020: ‘Faire partie des 20 plus grandes destinations mondiales et s’imposer
comme une référence Stratégie
du pourtourProduit : Vision
méditerranéen 2020
en matière de développement durable

Vision 2010 Vision 2020

 L’ambition de la  Consolider le positionnement balnéaire du Maroc


- En assurant la matérialisation du plan Azur
Vision 2010 a été de
- En créant de nouveaux relais de croissance dans le balnéaire
rééquilibrer le désaisonnalisé
produit avec une - En renforçant le positionnement développement durable du
balnéaire marocain
ambition forte : le
 Renforcer son positionnement culturel
Plan Azur … - En consolidant les destinations urbaines traditionnelles par une
offre d’animations
- En faisant émerger de nouveaux relais de croissance
 … Visant à  Consolider le positionnement nature
positionner le Maroc - En diversifiant l’offre avec de nouveaux concepts (éco-resorts,
ecolodges, etc.)
sur la marché du
 Renforcer l’offre de tourisme interne
tourisme balnéaire  Déployer de nouveaux outils de soutien au secteur
Accueillant pour
Hospitalité
Couleurs les voyageurs
inspirantes

Proximité

Atlantic rencontre
Montagnes de Méditerranée
l’Atlas

Contrastes
inattendus Un positionnement ancré Accessibilité
& Sécurité
Villes sur l’authenticité,
. Culture
impériales
la diversité Berbère

et la durabilité

Souks & Etat


Energie en Traditions
Artisanat
Médinas
naturel
Sahara & Oasis
continue

Atmosphère
Mystique Préservée
Intacte
Des hôtels
intégrés dans leur
Un maillage dense environnement Un niveau de
d'animations naturel et service de classe
fortement créatrices socioculturel internationale
d'emplois

Des Un positionnement ancré Des connections


développements sur l’authenticité, plus denses avec
touristiques à la diversité les bassins
taille humaine, de et la durabilité émetteurs
faible densité

Une véritable offre


de culture Une offre plus
d'expérience dans facilement
toutes ses accessible sur
dimensions internet
La Vision 2020 mettra en place des territoires touristiques
performants et compétitifs à l’international

Pour développer un
ensemble de produits
Pour positionner chaque
touristiques cohérents,
territoire de manière
eux-mêmes fondés sur une
différenciée dans le cadre
zone géographique
du portefeuille de produits
structurée à partir d’un ou
offerts par le Maroc
plusieurs sites à fort
potentiel

Pour créer une carte claire Pour atteindre un niveau


d’opportunités favorable à critique en termes de
l’attraction des acteurs de capacités d’hébergement,
référence dans le tourisme : d’actifs touristiques et de
investisseurs, tour- desserte aérienne et ainsi
opérateurs internationaux, assurer la compétitivité de
grandes chaînes hôtelières… la destination
Un vrai portefeuille diversifié en terme de
destinations/marques touristiques

Une offre balnéaire Maroc


consolidée à travers
l'achèvement des projets Azur
et le développement de
nouveaux produits au sud
d'Agadir et à Guelmim/Tan-
Tan/Laayoune
Une offre culturelle
riche, à travers le
développement de deux
nouveaux pôles de
croissance

Des produits « vert /


nature», best-in-class en
terme de développement
durable et compétitifs au
niveau mondial
8 territoires touristiques

Souss Sahara Atlantique Maroc


Le fer de lance de la croissance du balnéaire marocain, fondé sur l’alliance Centre
d’un été
éternel et de la richesse d’un arrière-pays à découvrir

Maroc Méditerranée
La nouvelle destination méditerranéenne « balnéaire & loisirs », riche par ses animations
modernes et unique par son positionnement durable.

Marrakech Atlantique
L’authenticité, le chic et l’art de vivre au fondement d’une destination de city break mondiale,
qui demeurera la porte d’entrée du Maroc

Maroc Centre
Le voyage au cœur de l’histoire du Maroc, faisant du territoire une grande destination
culturelle internationale enrichie par une offre nature et bien-être unique et exclusive
8 territories touristiques

Maroc Centre
Le voyage au cœur de l’histoire du Maroc, faisant du territoire une grande destination
culturelle internationale enrichie par une offre nature et bien-être unique et exclusive
Maroc
Centre

Cap Nord
Porte de l’Afrique, la destination capitalisera sur ses multiples histoires, sur sa situation
géographique de carrefour et sur son dynamisme économique, pour développer une offre
structurée autour de la culture, la nature et le MICE, tout en proposant une offre balnéaire
exclusive

Centre Atlantique
La côte des affaires et des loisirs ajoutera à l’attractivité économique du territoire une offre
culturelle et de loisirs aussi bien destinée aux voyageurs d’affaires qu’au tourisme
domestique

Grand Sud Atlantique


Sport et nature : une destination exclusive et exceptionnelle de portée internationale autour
du site de Dakhla
Marrakech Atlantique, Quintessential Maroc
Marrakech Atlantique
Ambition
L’authenticité, le chic et l’art de vivre au fondement d’une destination de city break mondiale,
qui demeurera la porte d’entrée du Maroc

Territoire ancré autour de 3 sites complémentaires

Marrakech
Toubkal & Vallées Essaouira
Capitale culturelle / Alchimie
Marrakech Heights L'art de vivre
unique entre tradition et modernité

• Le développement de nouveaux projets sera régulé à Marrakech : l’investissement sera prioritairement orienté vers
l’enrichissement et la consolidation de l’offre, en cohérence avec le positionnement du territoire
• En particulier de nouveaux pôles d’animation seront créés, pour diffuser le tourisme dans la ville et consolider
l’expérience de city-break (places aménagées dans la Médina, forum culturel sur la Menara, circuit des jardins,
reprogrammation des festivals pour assurer un calendrier évènementiel attractif tout au long de l’année…)
• Une politique d’optimisation de l’usage touristique de l’espace urbain et des ressources hydriques sera mise en œuvre
(itinéraires touristiques, décongestionnement du trafic, valorisation des lieux de vie,…)
• Les vallées seront le poumon vert de Marrakech, avec une offre thématique (sport, aventure) dans chaque vallée
• Un intérêt particulier sera donné à la mise en valeur urbaine et valorisation des lieux de vies à Essaouira, en synergie
avec la station Mogador
Capacités litières Arrivées Emplois Recettes
(en ‘000 de lits) (en millions) + 67 700 (en milliards de DH)
86 3,7 26,3

60
1,9 13,6

2010 2020 2010 2020 2010 2020 2010 2020


Maroc Centre, le Voyage aux sources bition
Maroc Centre
Le voyage au cœur de l’histoire du Maroc, faisant du territoire une grande destination
culturelle internationale enrichie par une offre nature et bien-être unique et exclusive

Territoire ancré autour de 3 sites complémentaires

Fès Meknès & Volubilis Ifrane


La ville musée vivant Cité de deux empires La cure de jouvence

• Pour positionner la destination au niveau international, et en faire un véritable relais de croissance sur le culturel, les
capacités hôtelières croîtront fortement, grâce au développement d’hébergements authentiques dans les médinas
de Fès et Meknès et à la création de resorts thématiques et historiques dans les deux sites
• Un effort considérable de mise à niveau urbaine et de réhabilitation du patrimoine sera mis en œuvre
• Une offre d’animation authentique créera une expérience unique d’immersion totale dans l’histoire : musées, centres
d’interprétation, réseau de SPA à base de produits de terroir, développement d’une filière thermale de rang
international
• Le volet nature sera développé avec des hébergements écologiques (ecolodges, glamping) et des produits
novateurs et durables à Ifrane (centre sportif, centre balnéo-ludique…)

Capacités litières Arrivées Emplois Recettes


(en ‘000 de lits) (en millions) (en milliards de DH)
+ 74 500
36 2,8 19,3

16
1,0 6,5

2010 2020 2010 2020 2010 2020 2010 2020


Atlas Vallées, Montagne pure / Escapade au désert
Atlas Vallées
Ambition La destination phare de l’écotourisme et du développement durable du pourtour
méditerranéen
Territoire ancré autour de 3 sites complémentaires

Haut Atlas Ouarzazate Vallées et Oasis


Montagne pure et culture vivante Le prélude au Désert L' Escapade au Désert

• Repositionnement du parc hôtelier actuel en cohérence avec l’ambition et le positionnement du territoire


• Ouarzazate combinera un eco-resort aux portes du désert et des concepts d’animations innovants autour du cinéma
• Le patrimoine naturel et culturel sera mis en avant à travers un produit unique sur le pourtour méditerranéen : la reconversion des ksour
et kasbah en hébergement authentique de standing
• L’expérience du séjour chez l’habitant dans les douars, des stations vertes autour des points d’eau, les petites unités d’hébergement
durable chez l’habitant créeront un tissu dense d’offres touristiques authentiques et écologiques
• Les potentialités des sites naturels seront mises à l’honneur à travers les sports de montagne et la création d’animations thématiques
autour des palmeraies, des oasis, des roseraies, des dinosaures…
• Plusieurs chantiers d’infrastructures et de mises à niveau urbaines devront être lancés : (a) La mise en valeur du patrimoine matériel en
réhabilitant le patrimoine bâti (Ksours, Kasbahs, greniers, moulins hydrauliques), afin de préserver l’identité culturelle du territoire ; (b)
La préservation des espaces naturels fragiles en y maîtrisant le développement touristique et la pratique des activités sportives; (c) Le
désenclavement du site d’Ouarzazate et le développement de l’interconnexion entre les sites (Ouarzazate, Haut Atlas et vallées)

Capacités litières Arrivées Emplois Recettes


(en ‘000 de lits) (en millions) + 39 000 (en milliards de DH)
26,6 1,8 13,0

16,0
0,9 5,8

2010 2020 2010 2020 2010 2020 2010 2020


Vision 2020

Un portefeuille Des programmes Des plans nationaux Une nouvelle


diversifié avec un touristiques et des d’accompagnement gouvernance
positionnement projets structurants nationale et régionale
unique

Haute Agences
Autorité du
Tourisme Territoriales

Matérialisation des chantiers de la Vision 2010


6 Programmes Structurants

Programme
Patrimoine &
Héritage

Programme Programme
Azur 2020 Eco & Nature

Programme
Niches à Programme
forte valeur Animation,
ajoutée Loisirs &
(Tourisme Sports
d’Affaires, Bien
être & Santé)

Programme
BILADI
1 Programme 1 : Azur 2020

Objectif
Concepts phares
Rééquilibrer l’offre au profit du balnéaire dans l’optique
de construire une offre balnéaire Maroc compétitive au Stations balnéaires intégrées « intelligentes »
niveau international

Consistance
• La diffusion au niveau des 8 territoires touristiques de nouvelles structures touristiques haut de gamme,
respectueuses de l’environnement et intégrées dans leur environnement socioculturel, sous forme d’éco-
stations, d’éco-resorts, de stations vertes,etc.
• La consolidation et la revalorisation des PAT par la mise en place de structures d’hébergements de petite taille
telles que les gîtes et les éco-lodges pour les touristes à la recherche de dépaysement.
• Le développement de la première destination africaine « carbone neutre » au niveau du site de Ouarzazate en
prenant appui sur la plateforme de production d'énergies pour compenser les émissions de CO2 générées par
toutes les activités économiques et touristiques locales.

Implications produit
• Repositionnement de tous les projets de resorts en développement durable
• La vision 2020 vient dans la continuité de la vision 2010 moyennant la mise en place de nouveaux types de
produits: stations vertes et éco-lodges
2 Programme 2 : Eco/ Développement Durable

Concepts phares
Objectif
 Eco-stations, éco-resorts
Valoriser les ressources naturelles et rurales tout en
les préservant, et veiller au respect de l'authenticité  Stations vertes, resorts du désert
socioculturelle des communautés d'accueil en leur  Pays d’Accueil Touristique
offrant des avantages socioéconomiques
 Destination carbone neutre

Consistance
• Le parachèvement des différents projets de stations balnéaires lancés et leur repositionnement en vue de
renforcer l’offre animation et loisirs et en vue d’intégrer davantage les différents aspects écologiques
• L’extension de certains projets structurants partiellement lancés au cours de la dernière décennie dont
principalement Plage Blanche
• Le développement de nouveaux resorts notamment au niveau du site d’Aghroud au Nord d’Agadir.

Implications produit
• La vision 2020 vient dans la continuité de la vision 2010 moyennant quelques repositionnements
3 Programme 3 : Patrimoine & Héritage

Objectif Concepts phares

Valoriser l’identité culturelle du Maroc à travers la Circuits d’interprétation


structuration et la valorisation du patrimoine matériel Société de Revalorisation Touristique du Patrimoine
et immatériel du Royaume et la construction des
Grands musées
produits touristiques cohérents et attractifs
Fondation des Festivals de Traditions

Consistance
• La réhabilitation et la reconversion des monuments historiques du pays en préservant leur identité
architecturale et la conception de circuits d’interprétation parcourant les médinas des grandes villes impériales
du Royaume.
• La création d’une société de revalorisation touristique du patrimoine pour mettre à profit l’héritage architectural
du Royaume (kasbahs, ksours, ryads, fondouks, palais d’hôte, greniers, …) par sa transformation en
hébergement haut de gamme authentique caractérisé par un fort cachet culturel.
• La mise en place de grands musées de classe internationale permettant d’offrir aux touristes une découverte
et une interprétation du patrimoine historique et culturel du Royaume.
• L’essaimage d’une offre d’animation fondée sur les arts et sur le patrimoine immatériel comprenant de
nombreux festivals. Les festivals de traditions des différentes régions du Maroc qui perpétuent des traditions
ancestrales seront gérés par la Fondation des Festivals de Traditions.

Implications produit
• Mise en place de multiples produits culturels : musées, circuits d’interprétation, etc..
4 Programme 4 : Animation, Sports & Loisirs

Objectif Concepts phares


Créer une offre d’animation riche, variée et  Parcs d’attraction et parcs thématiques
complémentaire aux infrastructures touristiques de  Cités de loisirs intégrées
base, afin de consolider l’offre touristique marocaine,
la rendre plus attractive et plus compétitive  Centres sportifs et de loisirs

Consistance
• La construction de parcs d’attraction inspirés des plus grandes références mondiales du secteur ludique et
proposant un large panel d’activités et d’animations diurnes et nocturnes pour un public varié (familles,
adultes, adolescents, MICE, …). A titre d’exemple, un resort thématique autour du thème du cinéma est prévu
à Ouarzazate (« Ouarzazate Cinema Resort »). Le programme prévoit également la création d’un parc
thématique sur la culture du Maroc à Marrakech sous la forme d’un mini-Maroc.
• La mise en place de cités de loisirs intégrées aux stations balnéaires d’Agadir et de Saïdia, accessibles à un
public large et totalement intégrées à leurs environnements (plans d’eau, montagnes, désert, …).
• La création de centres sportifs et de loisirs de grande envergure, pour renforcer la visibilité de certains sites au
niveau international (Saidia, Ifrane,…)

Implications produit
• Mise en place des produits d’animation au sein des stations Azur (ex. centre sportif à Saidia)
• Mise en place des produits d’animation en milieu urbain hors des stations Azur (ex. mini-Maroc à Marrakech)
• Mise en place des produits d’animation en milieu rural (ex. Dinoparc en Haut Atlas)
5 Programme 5 : Niches à forte valeur ajoutée : Affaires, Bien-être & Santé

Objectif Concepts phares


(i) Capter un tourisme d’affaire et prolonger son séjour Parcs d’expositions et centres de congrès
à travers l’organisation des synergies avec les Concepts de bien-être et de détente à base de
segments sports et bien-être, animation et culture et produits du terroir
(ii) Faire du Maroc une nouvelle destination
internationale du bien-être et de la santé Centres de santé

Consistance
• La consolidation de l’offre MICE à travers l’édification de structures importantes permettant l’accueil
d’évènements d’envergure internationale, tels que des centres de convention et des espaces d’exposition. Ces
structures hors normes, permettront en outre de présenter une architecture unique leur permettant d’être des
emblèmes contribuant au rayonnement des villes les intégrant.
• L’impulsion de nouveaux concepts de bien-être et de détente reposant sur une approche écologique et mettant
à profit les richesses du terroir marocain (argan, cactus, sable et argile : spas de luxe, hammams
authentiques, centres balnéo-ludiques,…).
• L’aménagement de stations thermales et de centres de santé dans les environs de Fès (station thermale de
Moulay Yacoub) et Ifrane pour proposer une offre « santé et confort » aux touristes marocains et étrangers
notamment seniors.

Implications produit
• Mise en place des infrastructures (ex. Parcs des expositions à Tanger)
• Mise en place/ suivi et adaptation de plans nationaux des produits de niches adoptés pour la vision 2020 (ex.
niche MICE: stratégie de démarchage des salons, positionnement MICE des différentes destinations, suivi des
initiatives privées et infrastructures MICE, connaissance de l’environnement international du MICE,…)
6 Programme 6 : Tourisme Interne – Biladi

Objectif
Concepts phares
Répondre aux attentes des marocains en leur offrant
 Stations Biladi
un produit adapté tenant compte de leurs habitudes et
de leur manière de voyager  Villages de vacances plein air

Consistance
• La consolidation et l’achèvement des initiatives lancées dans le cadre du plan Biladi lancé au cours de la
dernière décennie. Une nouvelle station sera rajoutée au niveau du territoire « Centre Atlantique » avec comme
principale composante d’animation, un parc d’attraction.
• La mise en place d’un plan national pour l’hôtellerie de plein air. Il s’agira 1) d’améliorer la qualité de l’offre
actuelle à travers une opération pilote de la mise à niveau de 10 unités existantes et 2) de diversifier l’offre
d’hébergement en créant de nouveaux villages de vacances en plein air tout en proposant des équipements
d’animations et de loisirs.

Implications produit
• La vision 2020 vient dans la continuité de la vision 2010 pour les stations Biladi, de plus de la mise en place de
nouveaux produits (villages de vacances plein air)
Vision 2020

Un portefeuille Des programmes Des plans nationaux Une nouvelle


diversifié avec un touristiques et des d’accompagnement gouvernance
positionnement projets structurants nationale et régionale
unique

Haute Agences
Autorité du
Tourisme Territoriales

Matérialisation des chantiers de la Vision 2010


Des Plans d’Accompagnements

Développement
durable

Promotion,
Financement &
Notoriété et
Investissement
commercialisation

Compétitivité Ressources
de l’entreprise Humaines &
touristique Formation
1 Plan Développement Durable

Défis Mesures

 Mise en place d’un dispositif de pilotage et


 Assurer la durabilité et de veille de la durabilité touristique:
la préservation des  Indicateurs de performance
ressources naturelles du environnementale
Maroc, le maintien de son
authenticité et le bien être  Création d’instances de pilotage
des concitoyens  Renforcement des critères de
durabilité dans les règlementations
 Mise en place d’une subvention
 Répondre à l’évolution
environnementale pour soutenir le
des touristes en termes
développement des éco-territoires et des
de sensibilité sociale et
produits innovants best in class
environnementale
 Mise en place d’une stratégie marketing
spécifique
2 Plan Promotion, notoriété et commercialisation

Défis Mesures

 Renforcer la présence du  Effort substantiel du budget


Maroc sur ses marchés promotionnel de l’ONMT d’ici
traditionnels 2020
 Développer de nouveaux et de
nouveaux segments
 Mise en place de budgets de
 Positionner sur le plan promotion territoriaux au
international 6 nouvelles niveau des Agences de
destinations touristiques Développement Territorial
 Accompagner la mise sur le
marché de 200.000 nouveaux
lits  Mise en place d’une stratégie
Internet pour accroître la visibilité
 Renforcer l’adéquation entre la
des destinations
capacité litière et l’aérien
 Multiplier par trois les voyages
des nationaux
3 Plan Formation & Ressources Humaines

Défis Mesures

 Un nouveau besoin de 130.000  Émergence d’une nouvelle génération


jeunes à former d’écoles de référence alignées aux
standards internationaux en matière de
 Des enjeux quantitatifs par formation:
territoires  Repositionnement de l’Institut
International de Tourisme de Tanger
 Un nouveau palier qualitatif pour l’ériger en Institut de référence
visant l’excellence dans la Région

 S’adapter aux évolutions du  Création d’une Ecole de Management


Hôtelier de référence internationale
secteur et à la diversification
 Émergence d’une école
du produit professionnelle de référence dans
 Valoriser le secteur du chaque territoire pour former des
techniciens d’excellence;
tourisme auprès des jeunes
 Mise en place d’une charte des ressources
Marocains humaines en vue d’améliorer l’attractivité du
 Créer un cadre de Gestion de secteur
 Mise en place d’une Commission
Ressources Humaines plus
Ressources Humaines en charge du suivi de
attractif la politique nationale de formation
4 Plan Compétitivité de l’entreprise touristique

Défis Mesures

 Positionner le Maroc comme  Mécanisme national intégré


une destination compétitive d’orientation et de soutien aux PME
au niveau internationale en touristiques pour accompagner la
termes de qualité des stratégie:
services et de l’accueil
- Appui et conseil spécialisé
 Consolider et
professionnaliser l’ensemble - Mécanisme de soutien à
de la chaîne de valeur l’amélioration de la performance
touristique: distribution, - Aide à l’accès au financement
transport touristique, guidage,  Soutien à l’émergence d’acteurs
animation intégrés dans la distribution des
 Appuyer l’émergence d’un voyages domestiques ou
tissu de PME dynamique, internationaux
moderne et capable d’offrir  Modernisation de la règlementation
un service de classe du secteur pour accompagner
internationale, et s’appuyant l’évolution du secteur et encadrer les
sur toutes les nouvelles nouveaux métiers et nouveaux produits
technologies et innovations
4 Plan Financement & Investissement

Défis Mesures

 Assurer un rythme soutenu


 Création d’un Fonds Marocain de Développement
et durable
Touristique qui aura un effet de levier pour
d’investissement pour
l’investissement privé
accompagner la
croissance rapide de  il sera financé par une participation initiale de
l’offre hôtelière (+200,000 l’Etat et du Fonds Hassan II et sera à même de
lits) lever des capitaux importants nationaux et
étrangers
 Améliorer et favoriser
l’accès aux investisseurs  il participera aux projets touristiques
institutionnels et au crédit stratégiques (il permettra d’orienter les flux
bancaire d’investissements vers de nouveaux types de
produits et destinations
 Orienter les
investissements vers de  La contribution à terme de l’État sera de 15
nouvelles destinations Milliards de Dh, avec un objectif de drainer 50
Milliards de dh du secteur privé
 Réussir la diversification
de l’offre  Mise en place de primes d’investissement pour
orienter les investissements vers les zones
 Dépasser les problèmes
émergentes et moins développées
de disponibilités de foncier
 Mobilisation d’une enveloppe de 24 Milliards de
dh de financement bancaire pour les projets
stratégiques répondant à un cahier des charges pré
défini
Vision 2020

Un portefeuille Des programmes Des plans nationaux Une nouvelle


diversifié avec un touristiques et des d’accompagnement gouvernance
positionnement projets structurants nationale et régionale
unique

Haute Agences
Autorité du
Tourisme Territoriales

Matérialisation des chantiers de la Vision 2010


Une nouvelle gouvernance institutionnelle du secteur en ligne avec les
ambitions de la nouvelle vision

Mise en place d’une Fort Création de 8 Agences


Haute Autorité du
Leadership de Développement
Tourisme (HAT), Touristiques (ADT)
instance permanente national
& ayant la responsabilité
liant le public et le du pilotage de la
privé, garante de la Gouvernance
stratégie régionale de
cohérence et de la mise régionale développement
en œuvre effective de la renforcée touristique
Vision 2020.
Un mode de gouvernance innovant et adapté

Haute Autorité du Tourisme Agences du Développement


(HAT) Touristique (ADT)

Pour répondre à l’enjeu de la régionalisation et


Pour garantir la mise en œuvre effective de
asseoir le leadership du tourisme à l’échelle
la Vision 2020
régionale
Principales missions : Principales missions
 Garantir la cohérence de la Vision à Long  Exécuter les contrats programme régionaux de
Terme et assurer le suivi de l’exécution de leurs territoires respectif s via des contrats
la Vision ; performances annuels
 Proposer des mesures d’ajustements et  Assurer la promotion et la commercialisation des
d’arbitrage nécessaires à la mise en œuvre territoires auprès des marchés ciblés
de la Vision 2020  Développer l’attractivité des territoires vis-à-vis des
 Coordonner et évaluer l’action des investisseurs
différents acteurs clés ;  Développer la compétitivité des territoires
 Contrôler et suivre l’exécution des Accompagner et orienter les professionnels locaux
contrats programme régionaux du secteur
Programme M’Dinti
Objectifs globaux Objectifs spécifiques

 Le développement socio-économique  Intégration de l’ensemble des projets


des anciennes Médinas en s’appuyant touristique concernant 31 médinas;
sur la valorisation des ressources  Création d’une capacité litière
culturelles; additionnelle de plus de 3 mille lits;
 La réduction des effets de la pauvreté  Création plus de 9 mille postes
et la contribution à la sauvegarde du d’emplois dont plus de 18 mille directs;
patrimoine à travers l’injection
 Réalisation d’un investissement total
d’activités génératrices de revenus, la
de plus 176 MUSD.
création et la diversification des
opportunités d’emploi et de revenus
alternatifs;

 La création d’une dynamique


d’entrainement des autres secteurs et
des infrastructures sociales
nécessaires.
Programme M’Dinti
Approche de construction du produit

 Développement d’un produit touristique à la fois


attractif pour les touristes, économiquement viable
et qu’il ait des retombées significatives en termes
d’inclusion économique et social des acteurs
locaux et de la population locale.
 Une progression douce de la création du produit
touristique nature
 Une vision qui parte du territoire, de l’existant et
intègre les besoins et les spécificités locales ;
 Une approche phasée, opérationnelle et réaliste en
fonction de l’évolution du marché ;
 Des objectifs réalistes et réalisables intégrant le
soin de préserver le patrimoine naturel et culturel
sous toutes ses formes.
Programme M’Dinti
Consistance

 Axe 1: Accueil, information et  Axe 3: Animation


interprétation:  Définition des animation à organiser;
 Création de kiosques d’information et  Mise en place d’un planning annuel;
d’orientation;
 Aménagement des lieux appropriés dédiés à ces
 Création de centres d’interprétation du animations;
patrimoine;
 Axe 4: Hébergement
 Aménagement intramuros de places
d’animation;  Réhabilitation d’édifices traditionnels dans la
médina et leur reconversion en unités
 Création de supports d’identification et d’hébergement authentique;
d’interprétation du patrimoine
 Axe 5: mesures d’accompagnement
 Axe 2: circuits touristiques
d’interprétation:  Promotion et commercialisation du produit
touristique;
 Mise en réseau des potentialités culturels et
touristiques;  Formation des futurs prestataires de services
issus de la population locale, des guides du
 Conception et mise en œuvre de circuits patrimoine et des services des collectivités
thématiques; locales;
 Conception et réalisation d’une signalétique  Amélioration de l’environnement rouristique
urbaine homogène; (espaces publics, mobiliers urbains, parking…);
 Réhabilitation du patrimoine bâti  Accompagnement social des populations locales
remarquable; impactées);
 Organisation et gestion du produit touristique;
Programme M’Dinti
Impacts Escomptés

 Impacts économiques:
 Réalisation d'importantes opérations d’investissement public et prive,
 Création d’un nombre important se postes d’emplois directs et indirects;
 Instauration d’une nouvelle dynamique économique synonyme des
nouvelles activités;

 Impacts socio culturels:


 Sensibilisation des habitants au patrimoine et préservation de l’identite
locale
 Pratique participative et implication de la société civile
 Emergence de revenus complémentaire grâce aux nouvelles activités ;
 Formation des habitants aux métiers du tourisme
Programme M’Dinti
Impacts Escomptés

 Impacts environnementaux:
 Amélioration de l’environnement urbain notamment grâce aux actions
liées a l’aménagement des placettes, des circuits et la réhabilitation des
monuments;
 La réorganisation des flux dans le milieux urbain;
 L'amélioration de la qualité de vie des habitants et la montée en gamme
de l'enveloppe urbaine;
 La réalisation de performances en termes d'efficacité énergétique;

 Impacts managériaux:
 Réalisation de partenariats efficaces pour la mise en œuvre et la gestion
des projets;
 Développement d'expertise locales en matière de valorisation et mise en
tourisme des cites et espaces historiques;
 Mise en place d'unités de gestion des programmes lancés;
 Intégration des orientations et propositions des différents programmes
(CPR, PCD… ) dans un soucis de complémentarité et de rationalisation
des ressources;

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