4ème PARTIE.

DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
I. Analyse externe
II. Analyse interne
III. Diagnostic SWOT
 LA MATRICE SWOT

L’entreprise fait régulièrement le point sur sa stratégie:

• Annuellement lors de l’élaboration du plan marketing
• Lorsqu’elle rencontre une situation particulière (difficulté ou
opportunité)
Pour cela, elle réalise une matrice SWOT
 LA MATRICE SWOT

C’est le diagnostic de la situation de l’entreprise à un instant t.

L’analyse SWOT ne dit pas ce qu’il faut faire,
elle permet de dégager les problématiques auxquelles
l’entreprise doit faire face puis de trouver des solutions.

Elle est composée des:

• Opportunités et menaces du marché: externe
• Forces et faiblesses de l’entreprise: interne
 LA MATRICE SWOT

FORCES - STRENGTH FAIBLESSES - WEAKNESS

LE MARCHE

OPPORTUNITES - MENACES - THREAT

EN INTERNE

OPPORTUNITY
I - ANALYSE EXTERNE
Les informations utiles
Le macro-environnement:
• Le PESTEL
Le micro-environnement
• Les forces de Porter
• La matrice Mc Kinsey
Les sources d’informations
Les opportunités et les menaces
 I – ANALYSE EXTERNE
LES INFORMATIONS UTILES
L’analyse externe consiste à étudier l’ensemble des éléments
externe à l’entreprise qui peuvent avoir une influence sur :
• La conduite de l’entreprise
• Les résultats de l’entreprise
On étudie précisément:
• Le marché de l’entreprise, ses concurrents (cf chapitre 1)
• L’offre et la demande (cf chapitre 1)
• Le macro-environnement de l’entreprise: PESTEL
• Le micro-environnement de l’entreprise
• Les forces de Porter
• La matrice Mc Kinsey
Il s’agit d’une analyse du marché quantitative et qualitative
(motivations et comportements des clients et des influenceurs)
 I - ANALYSE EXTERNE
LE PESTEL
Le macro-environnement regroupe les facteurs qui
influencent la situation de l'entreprise sur son
marché en faisant évoluer son offre et sa demande.
On les regroupe sur un modèle appelé PESTEL
 I - ANALYSE EXTERNE
LE PESTEL

POLITIQUE
ECONOMIQUE
LEGAL ET SOCIAL

L’ENTREPRISE

ENVIRONNEMENTAL SOCIOCULTUREL
TECHNOLOGIQUE
 I - ANALYSE EXTERNE
LE PESTEL

Politique: Elle a parfois une forte influence sur les

marchés
Ex: l’embargo sur les exportations de lait en Russie suite
à l’invasion de l’Ukraine a contribué à la surproduction
de lait en France et à la crise sur les prix.
Ex: la mise en place de la taxe sur les carburants à
entraîné une révolte sociale (gilets jaunes) qui a
entraîné une baisse de CA importante dans la
distribution.
 I - ANALYSE EXTERNE
LE PESTEL

E
L’ conomie, le social et la démographie influencent
les marchés:
Exemples:
• La stagnation de la consommation à incité à une guerre
des prix dans la grande distribution
• Le développement d’une population de plus en plus
âgée permet le développement des activités d’aide à la
personne
 I - ANALYSE EXTERNE
LE PESTEL
s
L’environnement ocio-culturel:
• Les grandes tendances de consommation influent fortement
sur l’offre
La tendance « Healthy » induit le développement des
produits light, bio, des salles de sport…
• Le développement des réseaux sociaux a obligé les marques
à modifier leurs modes de communication
• La mode « Hipster » a développé de nouveaux marchés
• L’augmentation du temps passé devant la TV, les séries… a
développé le marché des snackings, des repas « plateau » et
plus récemment de la livraison de repas à domicile
 I - ANALYSE EXTERNE
LE PESTEL
L’environnement Technologique:
Les technologies évoluent très vite et bouleversent
l'offre et la demande de produits. Elles sont une source
d'opportunités pour les entreprises innovantes, mais
menacent les entreprises suiveuses.
• Les techniques de paiement sans contact et de
digitalisation bouleversent les banques
• L’arrivée des casques de réalité virtuelle modifie le
monde du jeu vidéo, voire de la formation…
 I - ANALYSE EXTERNE
LE PESTEL

L’Environnement: Ressources naturelles qui

influencent l’activité de l’entreprise:
•La raréfaction des terres rares oblige les entreprises
à mettre en place des systèmes de recyclage des
objets électroniques
•L’augmentation des coûts de l’énergie influent sur
les prix de revient
 I - ANALYSE EXTERNE
LE PESTEL

Légal: Le contexte juridique influence fortement le

monde de l’entreprise:
Ex: L’interdiction des pesticides pour les particuliers
a obligé les fabricants à trouver de nouveaux
produits et les distributeurs à revoir leur offre
 I - ANALYSE EXTERNE
LE PESTEL

POLITIQUE ECONOMIQUE
ET SOCIAL
LEGAL

SOCIOCULTUREL
ENVIRONNEMENTAL
TECHNOLOGIQUE
 I - ANALYSE EXTERNE
LE PESTEL
POLITIQUE
• Forte incitation à l’alternance
• Les « ratés » de parcours Sup ECONOMIQUE ET
• La sélection en université
SOCIAL
• Augmentation de la
LEGAL natalité de 93 à 2000
Conséquences de la • Les métiers qui ont de
réforme du bac (2021) l’avenir

SOCIOCULTUREL
ENVIRONNEMENTAL Usage nouvelles techno
Isolation des bâtiments par les étudiants
obligatoire?
TECHNOLOGIQUE
Développement des
MOOC
 I - ANALYSE EXTERNE
LE PESTEL
En entreprise, il ne faut retenir que
• Les informations récentes
• Les informations qui auront une influence réelle sur
l’entreprise
Car les membres du CoDir connaissent déjà les autres
informations.
Le PESTEL est en quelque sorte une « liste de courses »
qui vous sert à ne rien oublier. Mais vous n’allez pas
commander des produits dont vous n’avez pas besoin!
 I - ANALYSE EXTERNE
LE PESTEL: A quoi ça sert?
• Faire de la veille: être en permanence attentif à ce qui se
passe sur le marché

39,7% part de marché 2% part de marché

mobiles en 2008 mobiles en 2018

• Ne rien oublier lorsque l’on réalise une étude externe à un

instant T
 I - ANALYSE EXTERNE
LE MICRO ENVIRONNEMENT
Le micro-environnement regroupe 5 facteurs:
• qui influencent directement la performance de
l'entreprise sur le marché
• sur lesquels l’entreprise peut influer
1. les fournisseurs
2. les distributeurs
3. les clients
4. les concurrents.
5. Les communautés
 I - ANALYSE EXTERNE
LE MICRO ENVIRONNEMENT

CONCURRENTS FOURNISSEURS

L’ENTREPRISE

CLIENTS COMMUNAUTES

DISTRIBUTEURS
 I - ANALYSE EXTERNE
LE MICRO ENVIRONNEMENT
EGC, ISG, EDF, Canon,
IFAG… Intervenants

Bacheliers,
autres
Etudiants et étudiants,
parents anciens élèves,
…
INFLUENCEURS:
professeurs de
lycée, conseillers
d’orientation
 I - ANALYSE EXTERNE
LE MICRO ENVIRONNEMENT
Comme pour le PESTEL, il ne faut retenir que
• Les informations récentes
• Les informations qui auront une influence réelle
sur l’entreprise
 I - ANALYSE EXTERNE
ANALYSE DE PORTER
L'analyse de l’intensité concurrentielle du marché selon Porter:
 I - ANALYSE EXTERNE
ANALYSE DE PORTER
L'analyse de Porter permet d’analyser la concurrence en terme
de structure de la concurrence
1. Les nouveaux entrants
2. Les substituts
3. Les fournisseurs
4. Les acheteurs
5. L’intensité de la concurrence ou rivalité interne
 I - ANALYSE EXTERNE
ANALYSE DE PORTER
1. La menace des nouveaux entrants
Le marché est-il facile d’accès? Auquel cas, de nouveaux
concurrents peuvent facilement intervenir.
2 facteurs limitent la menace de nouveaux entrants
• Les barrières d'entrée: réglementation, investissements
élevés, importance de la marque, accès difficile à la
distribution...
• Défense des parts de marché: Lorsque les entreprises
présentes sur le marché réagissent de façon très agressive à
l’arrivée d’un nouveau venu.
 I - ANALYSE EXTERNE
ANALYSE DE PORTER
2- La menace de substituts
Des produits de substitution peuvent-ils remplacer le marché
initial?
 I - ANALYSE EXTERNE
ANALYSE DE PORTER
L'analyse du marché selon Porter:
3- Le pouvoir des fournisseurs
Des fournisseurs puissants peuvent augmenter le prix de leur
produits et dicter leurs conditions à leurs clients.
 I - ANALYSE EXTERNE
ANALYSE DE PORTER
4- Le pouvoir des clients
• Des clients puissants exercent une pression à la baisse sur les prix.
• Des clients peu nombreux sont des clients puissants.
Ex:
Les consommateurs, en grande distribution, ne représentent pas une
pression sur le marché.
La grande distribution (6 centrales pour 80% des achats) est très
puissante.
En B to B, le pouvoir des acheteurs peut être très important lorsque la
demande est très concentrée.
 I - ANALYSE EXTERNE
ANALYSE DE PORTER
5- L’intensité de la concurrence ou rivalité interne:
Quelles sont les entreprises présentes sur le marché? Y-a-t-il un
leader qui régule la pression concurrentielle, ou, au contraire, un
concurrent qui s’est fixé des objectifs de gains de parts de
marché coûte que coûte et va provoquer une guerre des prix?
 I - ANALYSE EXTERNE
ANALYSE DE PORTER
1. Les nouveaux entrants
Peu de nouveaux entrants: importance de l’image de l’école,
législation forte/reconnaissance des diplômes…: faible
2. Les substituts
Les MOOCS, les écoles e-learning, les serious games, les
wikis…: moyenne
3. Les fournisseurs
Peu ou pas de pouvoir des fournisseurs: très faible
4. Les clients
Pouvoir relatif sur les réseaux sociaux: moyenne
5. L’intensité de la concurrence ou rivalité interne
Forte concurrence: nombreuses écoles sur Lille et en France:
très forte
 I - ANALYSE EXTERNE
ANALYSE DE PORTER
L’analyse concurrentielle consiste à
• Analyser les cinq forces de Porter
• Reconstituer la stratégie actuelle des concurrents majeurs
• Elaborer des scénarios sur leurs perspectives stratégiques
 I - ANALYSE EXTERNE
La matrice Mc Kinsey

Cette matrice analyse les différentes activités d‘une

entreprise sur le marché en fonction de l’attrait du marché et
de sa position concurrentielle par rapport à chaque activité.
 La matrice Mc Kinsey
Position concurrentielle
Forte Moyenne Faible

Investir pour croître Investir sélectivement,

Maintenir sa position de
Elevé et améliorer sa position doubler la mise ou
leader
concurrentielle abandonner

Attrait Expansion limitée ou

du Rentabiliser rentabiliser.
marché Investir sélectivement pour
Moyen prudemment, Parfois se retirer
maintenir sa position
sélectivement progressivement et
sélectivement

Protéger sa position et la Rentabiliser ou se Abandonner

Faible
rentabiliser (traire) retirer sélectivement Désinvestir
 I - ANALYSE EXTERNE
La matrice Mc Kinsey
L'attrait de l'activité:
• La taille du marché, son taux de croissance, le taux de marge, la
saisonnalité, la structure et l'intensité concurrentielles, l'intensité
capitalistique (capital investi/ventes), les contraintes juridiques,
gouvernementales ou écologiques, les facteurs sociaux...
• Ces critères doivent être évalués (de 1 à 5) et pondérés, afin d'obtenir une
note caractérisant l'attractivité de l'activité pour l'entreprise.
Les atouts de l'entreprise:
• La qualité des produits, la position technologique, les accès aux matières
premières ou à l'énergie, la qualité du réseau de distribution, la position
du coût de revient, les compétences managériales, la qualité du système
d'information et de gestion...
• Une note (de 1 à 5) est attribuée à la position concurrentielle de
l'entreprise, en pondérant les critères retenus.
 I - ANALYSE EXTERNE
La matrice Mc Kinsey
• La zone bleu foncé correspond à un développement
de l'activité dont la position concurrentielle et l'attrait
sont favorables, alors que la zone verte suggère un
maintien du DAS sous conditions, et la zone bleu clair
un retrait.
• Le véritable intérêt de la matrice McKinsey réside
davantage dans la démarche d'élaboration et de
réflexion sur les critères utiles, que dans sa
construction elle-même.
• Pour cette matrice, les DAS peuvent être représentés
par des cercles indiquant la taille du marché et la part
de marché du DAS.
 I – ANALYSE EXTERNE
SOURCES D’INFORMATION

• Panels avec les positions des concurrents

• Etudes sur l’image, la notoriété, la qualité des produits de la
concurrence…
• Sources documentaires externes
•…
II - ANALYSE INTERNE

Les informations utiles

Le cycle de vie des produits
L’analyse BCG
L’analyse de la clientèle
Les sources d’informations
Les forces et les faiblesses
 II - ANALYSE INTERNE
LES INFORMATIONS UTILES

• Evolution des ventes et de la rentabilité

• Position concurrentielle (Part de marché en volume et en
valeur)
• Bilan des politiques menées (Qualité du marketing mix en
place…)
• Ressources de l’entreprise
• Notoriété de l’entreprise et image de marque
• Cycle de vie des produits
• Analyse BCG
 II - ANALYSE INTERNE
Le cycle de vie des produits
La vie d’un produit peut être analysée en plusieurs
phases qui vont du lancement au développement
puis à la maturité, enfin au déclin. Ces différentes
périodes constituent le cycle de vie d’un produit ou
d’un marché.
Il est simple d’identifier le lancement de produit qui
correspond à la période de mise sur marché
(distribution) et de campagne de communication.
Il est plus difficile de prévoir le passage entre les
phases suivantes du cycle de vie.
Le cycle de vie des produits
 II - ANALYSE INTERNE
Le cycle de vie des produits

1. Introduction d’un nouveau produit. La

croissance est généralement faible car
l’innovation prend du temps à se diffuser :
phase de lancement.
• Gamme limitée
• Investissement promotionnel important
A ce stade, le marketing mix peut encore être
modifié
 II - ANALYSE INTERNE
Le cycle de vie des produits

2. Croissance du produit. Le nouveau produit est mieux

connu et attire de nouveaux clients, les volumes
augmentent : phase de développement
• La gamme peut être élargie
• Le mix marketing a été ajusté
• Investissement promotionnel important pour
soutenir la croissance
L’objectif est de conquérir des parts de marché
En fin de croissance, le seuil de rentabilité doit être
atteint.
 II - ANALYSE INTERNE
Le cycle de vie des produits

3. La maturité: le produit cesse d’être une innovation, il

est largement diffusé et connaît une croissance des
ventes beaucoup plus faible, voire nulle.
• La gamme s’est élargie
• L’investissement en communication est réduit
• Les résultats sont positifs
• Le produit pourra être repositionné, rajeuni…
Objectifs: accroître les parts de marché, augmenter
la rentabilité
 II - ANALYSE INTERNE
Le cycle de vie des produits

4. Déclin: Le produit est dépassé par de nouvelles

innovations. Les ventes diminuent
inexorablement .
• La gamme est réduite
• Les investissements publicitaires sont supprimés
• Le produit continue d’être rentable
 II - ANALYSE INTERNE
Le cycle de vie des produits

Généralement, plus le produit est ancien,

plus la contribution à la marge augmente
 II - ANALYSE INTERNE
Le cycle de vie des produits

Attention à ne pas mélanger:

• Cycle de vie d’un produit: Le dernier album
Jeannine de Lomepal
• Cycle de vie d’une catégorie de produits: les CD
• Cycle de vie d’un marché: marché de la musique
(CD, podcasts, plateformes de streaming,
concerts…)
 II - ANALYSE INTERNE
Le cycle de vie des produits
Les cycles de vie sont très divers:
Cycle de vie avorté, très court: gadgets Cycle de vie ramassé:

Marché et /ou produit sans âge

Marché à «résurrection»:
(mais pas sans évolution)
 II - ANALYSE INTERNE
La matrice BCG (Boston Consulting Group)

Analyse les différentes activités d‘une entreprise sur le

marché en fonction du taux de croissance du marché et de la
part de marché de chaque activité.

Pour la réaliser, il faut connaitre:

• Le taux de croissance du marché: il est estimé par rapport
aux données du passé.
• Les parts de marché de l’entreprise et de ses principaux
concurrents.
 II - ANALYSE INTERNE
La matrice BCG
Analyse les différentes activités d‘une entreprise sur le
marché en fonction du taux de croissance du marché et de la
part de marché/concurrence de chaque activité.

Pour la réaliser, il faut connaitre:

• Le taux de croissance du marché: il est estimé par rapport
aux données du passé.
• Les parts de marché de l’entreprise et de ses principaux
concurrents.
 L’entreprise est leader sur ce L’entreprise n’est pas leader
marché sur ce marché
CROISSANCE DU MARCHE

POSITIONNEMENT CONCURRENTIEL
 II - ANALYSE INTERNE
La matrice BCG
On divise la matrice en 4 zones:
• Horizontalement, au taux de croissance médian
• Verticalement lorsque la part de marché relative égale à 1
Chaque activité est située au point de la matrice qui lui
correspond, et elle est représentée par un cercle d’une
surface proportionnelle au chiffre d’affaires réalisé.
Selon la zone où elles se situent sur la matrice, les activités
présentent pour l’entreprise des degrés d’intérêt très
variables.
 II - ANALYSE INTERNE
La matrice BCG

• les stars ou vedettes:

• marchés ayant un fort taux de croissance
• Marchés où l’entreprise possède une part de marché
relative élevée.
• Bénéfices parfois faibles car risque de forte
concurrence
Ce sont les domaines d’activités les plus prometteurs pour
l’entreprise sur lesquels il faut investir.
 II - ANALYSE INTERNE
La matrice BCG

Les dilemmes ou enfants à problèmes: (rentabilité aléatoire)

• Croissance forte
• Part de marché faible.
La forte croissance du marché où ils se situent implique un
potentiel de vente intéressant, mais il faut augmenter leur
part de marché, ce qui peut demander de gros
investissements.
 II - ANALYSE INTERNE
La matrice BCG

Les vaches à lait:

• Faible croissance du marché
• Part de marché relative forte
Ce sont les activités les plus rentables à court terme pour
l’entreprise : Elle a souvent un avantage concurrentiel en
termes de prix de revient, donc de marges. Le marché
(mature) ne nécessite pas beaucoup d’investissements. Les
« vaches à lait » permettent souvent à une entreprise de
financer ses investissements de croissance et de
diversification vers des activités « dilemmes » ou « stars »
 II - ANALYSE INTERNE
La matrice BCG

Les poids morts:

• Croissance du marché faible ou en déclin
• Part de marché faible
Elles ont peu d’intérêt pour l’entreprise, l’entreprise a
souvent intérêt à les abandonner.
 II - ANALYSE INTERNE
La matrice BCG
Les limites:
• Selon cette matrice, il faut dominer les marchés par les
coûts. Elle ne tient pas compte de l’avantage par la
différenciation.
• Il faut être leader sur le marché pour bénéficier de l’effet
d’expérience (coûts de production les plus faibles et marges
les plus élevées). Or, il existe des marchés où l’effet
d’expérience n’existe pas (services) ou bien n’a pas
d’importance (le luxe)
• Avec le BCG, la priorité est d’investir dans les activités à
forte croissance. Or une entreprise peut opter pour des
marchés à plus faible croissance, où la pression
concurrentielle est réduite et où la rentabilité peut être
excellente.
 II - ANALYSE INTERNE
Les analyses sont complexes

• Un produit peut échouer dans un marché en plein

développement

• Un produit peut réussir sur un marché en déclin:

 II - ANALYSE INTERNE
Portefeuille clients
Ensemble de clients détenus par une entreprise ou l'un des ses
directeurs de clientèle.
Il se caractérise à la fois par
• un volume: le nombre de clients
• des valeurs: le CA, la marge, réalisés par ces clients.
• Une durée: la durée de la relation avec le client
• Le potentiel (en volume ou en valeur) du client
Le commercial doit entretenir, fidéliser, améliorer, développer son
portefeuille client.
Connaissance fine des clients par l’analyse du
portefeuille de clients
 II - ANALYSE INTERNE
Portefeuille clients
Représentation d’un portefeuille de clients:

Conquête de nouveaux clients

POTENTIEL Développement
Nombre des ventes sur les
de clients clients existants

ACTUEL
CA par client

Durée de la relation
 II - ANALYSE INTERNE
Portefeuille clients
La gestion du portefeuille clients permet:
• De segmenter les clients: les clients en « or », les clients à fort
potentiel, les 20% des clients qui rapportent 80% du CA …
• De déterminer les priorités, les clients à privilégier
• De personnaliser les actions en fonction des besoins de chaque client

• Des actions commerciales pertinentes.

• Outil de contrôle de l’activité commerciale (taux de
maintient, taux de croissance, taux de déperdition, % de
chaque acteur dans votre organisation, % de votre part
de marché…)

La gestion du portefeuille clients dépend d’un bon CRM

 II - ANALYSE INTERNE
La méthode ABC
On analyse le portefeuille clients au niveau commercial en classant les
clients en 3 groupes :
• La catégorie A : les clients à fort potentiel représentent 20 % des
clients totaux pour 80 % du chiffre d’affaires
• La catégorie B : les clients « moyens » représentent les 30%
suivants pour 15 % du chiffre d’affaires
• La catégorie C : les clients à faible potentiel représentent 50 % des
clients pour 5 % du chiffre d’affaires.

On peut classer les clients de la même manière en fonction de la

marge réalisée par client.
 II - ANALYSE INTERNE
La méthode ABC

CA en Nb de % nb de % nb de clients %CA
Client Catégorie %CA
K€ clients clients cumulé cumulé

Gambier A 800 1 10% 10% 50,22% 50%

Pignot A 480 1 10% 20% 30,13% 80%
Amaury B 96 1 10% 30% 6,03% 86%
Mougin B 80 1 10% 40% 5,02% 91%
Vourois B 64 1 10% 50% 4,02% 95%
Olivis C 16 1 10% 60% 1,00% 96%
Salingre C 16 1 10% 70% 1,00% 97%
Aarcole C 15 1 10% 80% 0,94% 98%
Trinbat C 13 1 10% 90% 0,82% 99%
Lenthis C 13 1 10% 100% 0,82% 100%
TOTAL 1593 10 100% 100%
 II - ANALYSE INTERNE
La méthode ABC

Volume d’affaires Rentabilité Sécurité

Groupe A Souvent faible: pression Faible en cas de perte

Important
GRANDS COMPTES sur les prix d’un client
Groupe B Intéressant (plus de
Correcte Moyenne
CLIENTS MOYENS clients)
Diminuée par les coûts
Groupe C commerciaux et
Faible Forte
CLIENTS MOYENS administratifs (pas
d’économies d’échelle)
 II - ANALYSE INTERNE
SOURCES D’INFORMATION

• Rapport des commerciaux

• Statistiques de vente
• CRM
• Bilans et comptes de résultats
• Fichiers clients, bases de données commerciales
• Etudes sur l’image, la notoriété
• Panels, études de marché
• …
III – DIAGNOSTIC SWOT
 III - L’ANALYSE SWOT

La matrice SWOT rassemble l’ensemble des

éléments collectés
 III - L’ANALYSE SWOT
OPPORTUNITES ET MENACES
L’analyse externe fait le bilan des
• Opportunités: tendances favorables SUR LE MARCHE pouvant
déboucher sur des perspectives de développement: qu’est-ce qui
peut favoriser l’entreprise? Elément objectif de l’environnement
que l’entreprise pourra saisir (ou non).
Une opportunité, lorsqu’elle a été saisie par l’entreprise, devient
une force dans un diagnostic SWOT
Ne pas mettre de recommandations a la place des opportunités
• Menaces: tendances défavorables SUR LE MARCHE qui peuvent
détériorer la position de l’entreprise sur son marché: : qu’est-ce qui
peut défavoriser l’entreprise?
 III - L’ANALYSE SWOT
FORCES ET FAIBLESSES

L’analyse interne permet de faire le bilan des:

• Forces: facteurs de réussites internes, domaines dans
lesquels l’entreprise a réussi, là où elle est meilleure
que ses concurrents
• Faiblesses: domaines dans lesquels l’entreprise
rencontre ou pourrait rencontrer des difficultés
 III - L’ANALYSE SWOT

FORCES FAIBLESSES
Eléments qui dépendent de l’entreprise
INTERNE

Eléments qui marchent « bien » Eléments qui posent problème dans

dans l’entreprise (par rapport à l’entreprise (par rapport à ses
ses concurrents). concurrents)

OPPORTUNITES MENACES
EN INTERNE
LE MARCHE

Eléments de l’environnement qui:

avantagent l’entreprise et ses désavantagent l’entreprise et ses
concurrents) concurrents)
 III - L’ANALYSE SWOT
METHODOLOGIE

La matrice SWOT rassemble l’ensemble des éléments collectés.

Ce document est souvent utilisé en comité de direction, lors de la
présentation du plan marketing (analyse de la situation actuelle,
objectifs futurs, stratégie à mettre en œuvre, actions à entreprendre).
Il doit être clair et comprendre 2 parties:
• D’abord une liste des items classés dans les 4 catégories, et
rassemblés par thèmes
• Ensuite la matrice qui résume les grands thèmes et permet de
comprendre vite
 III - L’ANALYSE SWOT
Par exemple, analyse des forces de La Grande récré réalisée il y a quelques années
1.Un distributeur puissant :
 La grande Récré est 3ème sur le marché français avec 10,3% des ventes derrière Toys R’US et Leclerc
 Nombre de points de ventes important (253) par rapport à Toys R US (48).
2.Une enseigne spécialiste du jouet au service des parents :
 15 marques exclusives qui concurrencent les marques phares sur les segments les plus vendus ce qui
lui confère une image d’enseigne perçue comme le meilleur créateur de jouets et comme une
enseigne spécialiste (cf mapping en annexe 4)
 Une excellente formation continue des vendeurs sur les produits pour avoir un discours de
spécialistes.
 Certains vendeurs sont très spécialisés : 1500 parents conseils. Ils sont présents en magasin, sur le
site et dans les catalogues
 L’application qui permet de raconter des histoires aux enfants
 Offre produit plus large que celle des hypers
3.Le respect de l’enfant et de l’homme au cœur de l’entreprise :
 Les acheteurs sont considérés comme des parents, pas des consommateurs
 Des magasins lieux de vie avec des ateliers pour enfants…
 Des actions citoyennes pour les enfants
4.Une clientèle aisée :
 Une clientèle avec un bon pouvoir d’achat
 Les CSP+ surreprésentés : artisans, commerçants, chefs d’entreprise, professions libérales et cadres
5.La société s’est renforcée en constituant un grand groupe : Ludendo (750 millions de CA)
 LA MATRICE SWOT

FORCES FAIBLESSES
• Un distributeur puissant
LE MARCHE

• Une enseigne spécialiste du jouet au service

des parents
• Le respect de l’enfant et de l’homme au
cœur de l’entreprise
• Une clientèle aisée
• Renforcement de la société dans un grand
groupe

OPPORTUNITES MENACES
EN INTERNE
 III - L’ANALYSE SWOT
METHODOLOGIE
La problématique:
Un bon SWOT doit permettre de voir clairement les
enjeux et les problèmes stratégiques à traiter. Il faut
formuler en une ou deux phases la problématique
clé qui découle du SWOT, et qui va conduire aux
options stratégiques fondamentales.
 III - L’ANALYSE SWOT
METHODOLOGIE

L’analyse de la situation interne et externe de

l’entreprise permet de:
• Dégager les problématiques auxquelles
l’entreprise doit faire face
• De trouver des solutions.
 III - L’ANALYSE SWOT
LES PRINCIPALES ERREURS
• Eléments mal classés
• Recommandations à la place de faits: dans les opportunités, il ne s’agit pas
de dire ce que l’entreprise devrait faire mais de lister les éléments
favorables du marché
• Manque de sélectivité et absence de hiérarchisation des points retenus:
pas de liste exhaustive sans fin. Un bon SWOT ne présente que quelques
faits majeurs pour chaque partie car son objet est de souligner des points
clés et de dessiner des priorités.
• Pas d’analyse. Ex: Indiquer que les parts de marché baissent de 3 %, c’est
reprendre un fait. Expliquer pourquoi les parts de marché baissent de 3 %
(par exemple : manque de nouveauté dans la gamme, perte de points de
vente…), c’est analyser la situation pour parvenir à des recommandations.
• Pas de problématique mise en avant
• Incohérences entre le SWOT, la problématique et les recommandations:
L’entreprise doit s’appuyer sur ses forces et/ou chercher à
combler ses faiblesses, pour saisir les opportunités de marché
et faire face aux menaces.
 III - L’ ANALYSE SWOT
Position concurrentielle:
• A: 35% de part de marché
• B: 29% de part de marché
• C: 10% de part de marché
• Une dizaine de concurrents se partagent le reste du marché
Vous travaillez dans l’entreprise A, que dites vous des positions
concurrentielles dans la SWOT?
• Force: A est leader sur son marché
• Menace: le challenger B à 29% est proche de notre part de marché
• Opportunité: il y a des parts de marché à aller chercher sur les 10
petits concurrents qui se partagent 26 points de part de marché.