3 Gerencia Estratégica

Gerencia Estratégica
1
Bibliografía Recomendada
 Libros:
 Antonio Francés. "Estrategia para la empresa en América
Latina". Ediciones IESA, 2001.
 Paul Niven. "El Cuadro de Mando Integral paso a paso".
Gestión 2000.com, 2003
 Humberto Serna. "Gerencia Estratégica". Global Ediciones,
2003.
 Gregory Dess. "Dirección Estratégica". Mac Graw Hill,
2001.
 Alberto Silva Aristigieta. "Gerencia de la Innovación".
Universidad Metropolitana, 2004
 Internet:
 www.gestiopolis.com , en esta página encontrarán gran
cantidad de artículos y estudios del área
 www.monografias.com , colocar la palabra Gestión
Estratégica, Plan Estratégico o Plan de Negocio y saldrán
monografías que se han escrito en este tema
 Etc, etc
Contenido
1. Gerencia Estratégica
a. Generalidades
b. Direccionamiento Estratégico
c. Análisis Estratégico
d. Identificación y Formulación de Estrategias
e. Implementación de la Estrategia: Balanced ScoreCard
2. Innovación y las TIC’s
a. Tecnología e Innovación
b. Las TIC como generadores de Ventaja Competitiva
c. Las TIC como motor para el desarrollo de las naciones
3. Anexos
Contenido
a. Generalidades
3. Anexos
Qué es Estrategia (I/II)?
 “Ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la planeación y

conducción general de operaciones de combate en gran escala”
(Diccionario American Heritage)
 Planeación y dirección
 “Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en
una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la
distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos”
(Alfred Chandler/Harvard, 1962)
 Planeación racional
 Asignación de recursos
 “Modelo o plan que integra las principales metas, políticas y cadenas
de acciones de una organización dentro de una totalidad coherente”
(James Quinn/Darmouth College, 1980)
 Ordenamiento de lo que se quiere hacer ajustado a la organización
Qué es Estrategia (II/II)?
 “Dirección y ámbito de una organización en el largo plazo, la cual
le permite ventajas a la organización a través de una
configuración de recursos dentro de un ambiente cambiante,
para satisfacer las necesidades del mercado y llenar las
expectativas de los accionistas" (Johnson & Scholes, 1999)
 Dirección en el largo plazo
 “Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo”. Implica:
 Cambiar de un estado actual a uno futuro (objetivo)
 Acciones con Visión a mediano y largo plazo
 Planificación y Asignación de Recursos
 Lidiar con la gente y con la incertidumbre
 Conocer nuestras capacidades y como nos afecta el entorno
La meta central de la estrategia

empresarial, es crear
Ventaja Competitiva
Ciclo Estratégico
Objetivo
Ciclo Estratégico Intuitivo
Evaluación Estrategia
Objetivo
Ejecución
Evaluación Estrategia
Seguimiento
Plan
y Contol
Ciclo Estratégico Formal

Ejecución
Gestión Estratégica. Perspectiva
 “Budgeting” Histórica
 Establecido a principios de siglo XX
 Énfasis en controlar desviaciones y manejar la complejidad
 Realizado en forma Periódica (generalmente un año)
 Premisa: el pasado se repite
 Planificación de largo plazo
 Establecido a principio de los años 50’s
 Anticipar el crecimiento y manejar complejidad
 Realizado en forma Periódica (generalmente múltiplos de un año)
 Premisa: las tendencias del pasado continuarán en el futuro
 Planificación Estratégica
 Establecido a principio de los 70’s
 Foco en el ambiente de mercado que rodea a la empresa y como esta puede
adaptarse al mismo
 Realizado en forma Periódica (generalmente múltiplos de un año)
 Premisa: Extrapolaciones del pasado son inadecuadas. Las discontinuidades de las
proyecciones del pasado y las nuevas tendencias requieren ajustes estratégicos
 Gerencia Estratégica de Mercado
 Establecido en los 90’s
 Adaptarse a las cambiantes oportunidades y amenazas del entorno, en tiempo real
 Premisa: Los ciclos de planificación son inadecuados para afrontar los rápidos
cambios del entorno. El mercado es fuerza impulsora de cambio
Gestión Estratégica
 Toda empresa cuenta con una estrategia, aún cuando
 los responsables de su conducción lo ignoran, o
 no tienen claro lo que es una estrategia
 Estrategia explícita: se utiliza a conciencia en la toma de decisiones
 Informal: Oral, compartida entre los pocos integrantes del grupo
 Formal: Por escrito, para evitar equívocos o malas interpretaciones
 Planificación: Canal de comunicación para las decisiones gerenciales,
promoviendo una actitud proactiva
Gestión Estratégica Gestión Operacional

Ambigua y Compleja Rutinario
Implicaciones de largo plazo Implicaciones de corto plazo
Atañe a toda la organización Operacionalmente específico
Hacer que las cosas CAMBIEN Hacer que las cosas FUNCIONEN
Tipos de Planes de Gestión Estratégica
 En este Curso nos concentraremos en los Planes Estratégicos (no
veremos planes operativos)
 Plan Estratégico
 Usado como sistema de Gestión y Comunicación para el logro de los
Objetivos de la corporación
 Otras variantes de los Planes Estratégicos
 Plan de Negocio
 Usado para persuadir a un grupo de personas de aprobar y asignar recursos
financieros para ejecutar un Proyecto
 Plan de Mercadeo
 Usado como sistema de Planificación y Control de las actividades específicas
de Marketing
 Plan de Cuentas Estratégicas o Claves
 Usado para el manejo estratégico de los clientes más importantes de la
empresa
 Plan de Desarrollo de Producto
 Usado para el desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto
La Ventaja Competitiva
 “Es una ventaja sobre los rivales en asegurar a sus clientes

y defenderse contra las fuerzas competitivas”, Arthur
Thompson.
 Atributos relacionados a la tecnología
 Calidad, significancia, adaptabilidad a requerimientos
 Atributos relacionados al negocio
 Operacionales: mercadeo, manufactura, distribución
 Mercado: dinámica del mercado, estados de la demanda
 Aunque tenga gran potencia técnica, una invención no es útil si sus
consecuencias operacionales no alcanzan los requerimientos de
rentabilidad
 Competitividad a través del tiempo
 Corto plazo: precio y desempeño de productos actuales
 Largo Plazo: Competencias medulares (costo & rapidez de
introducción de producto), productos inesperados (sorpresa en el
mercado)
Ventaja Competitiva con Sentido Estratégico
Provenir de una
Brecha
en la Competencia
Ventaja
Competitiva
Ser Ser
Percibido Duradera
por el Cliente en el Tiempo
Fuentes de Ventaja Competitiva
• Elaboración del producto con la más alta calidad

• Proporcionar un servicio superior a los clientes
• Lograr menores costos en los rivales
• Tener una mejor ubicación geográfica
• Diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento
que las marcas de la competencia.
La más importante VC al día de hoy, es la

capacidad de los miembros de la organización
para adaptarse a los cambios
En búsqueda de la Ventaja Competitiva
Diferenciación
Movimiento
Bajo Costo
Pionero
Ventaja
Competitiva
Sinergia Foco
Diferenciación
Movimiento
Bajo Costo
Pionero
Ser distintos respecto
Estrategias
a la competencia,
proveyendo valor
Genéricas
agregado para el
cliente
Sinergia Foco
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 16

Diferenciación
Movimiento
Bajo Costo
Pionero
Lograr reducciones
Estrategias
significativas en los
costos, de manera de
Genéricas
poder disminuir precios
o aumentar margenes
Sinergia Foco
Diferenciación
Movimiento
Bajo Costo
Pionero
Enfocar el negocio en
Estrategias
un “nicho”
ya sea de producto o
Genéricas
segmento de cliente
Sinergia Foco

Diferenciación
Movimiento
Bajo Costo
Pionero Apalancamiento de
recursos entre distintas
Estrategias
unidades de un mismo
negocio (Ej compartir
Genéricas
fuerzas de ventas,
oficinas, almacenes. etc).
Sinergia Foco

Diferenciación
Movimiento
Bajo Costo
Pionero Ser el primero en un
Estrategias
área de negocio y
dificultar la entrada de
Genéricas
seguidores al
“modelar” el
segmento
Sinergia Foco

Proceso de Gestión Estratégica
Misión, Visión y Objetivos Estratégicos 1.- Lineamientos
Estratégicos
Análisis Interno Análisis Externo
Marketing, Finanzas, PEST, Clientes,
Operaciones, General Competencia, Mercado
Incertidumbres
Escenarios
2.- Análisis
Estratégico
Matrices de Diagnóstico
DOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE
Capacidades Factores
Medulares Estrategias Claves del Exito
Diagnosticadas
Identificación y Formulación de Estrategias 3.- Identificación

Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional y Formulación de
Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales Estrategias
Balanced ScoreCard (BSC) 4.-Elaboración e

Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),
Implementación
Tablero de Control y Mapas Estratégicos
del Plan
Contenido
a. Generalidades
3. Anexos

Estratégicos
Incertidumbres
Escenarios
2.- Análisis
Estratégico
Diagnosticadas


Implementación
del Plan
Direccionamiento Estratégico (I/V)
 Son postulados fundamentales que plasman los principales aspectos de
la estrategia de una empresa u organización
 Generalmente son definidos durante el proceso de planificación de la
gestión estratégica
 Pueden ser revisados periódicamente para adaptarse a los cambios del
entorno
 Permanentes:
 Pueden cambiar al cabo de 10 a 20 años
 Fines, Misión y Valores
 Semipermanentes
 Cambian entre 5 a 10 años
 Visión y Políticas
 Temporales
 De corto, mediano y largo plazo, son revisados anualmente
 Objetivos, Metas y Estrategias
Direccionamiento Estratégico (II/V)
 Fines
 Objetivos permanentes de la empresa que representan su razón de ser
 Fines usuales: Supervivencia o permanencia, Beneficio económico,
Crecimiento, Prestigio, Bienestar de los Miembros
 Misión
 Define el área de actividad del negocio o institución
 ¿Qué es lo que haces?, ¿Porqué lo haces? y ¿Para quién lo haces?
 Generalmente dentro de la Misión, se indica el Fin de la organización:
 Misión de PDVSA: “Satisfacer las necesidades de energía de la sociedad,
apoyándonos en la excelencia de nuestra gente y tecnologías de vanguardia,
creando el máximo valor para la nación Venezolana”
 Misión de Mavesa: “Servimos al consumidor con marcas líderes de consumo
masivo en el continente americano, creando siempre más valor para la
empresa y su gente, la comunidad y el medio ambiente”
Direccionamiento Estratégico (III/V)
 Valores
 Marco ético-social dentro del cual la empresa ejecuta sus acciones
 Forman parte de la cultura organizacional
 Valores frecuentes: Justicia, Igualdad, Integridad, Honestidad,
Respeto, Lealtad, Conservación, Confianza, Seguridad, Disciplina,
Eficiencia, Eficacia...
 Código de Conducta: Conjunto de Valores que rige la conducta con
todos los relacionados
 Políticas
 Reglas que delimitan el área de acción
 Definen cuales son las acciones preferibles o aceptables, entre las
opciones posibles, para el logro de los objetivos
 Pueden derivarse de los Valores, de los Fines o de los Objetivos
 Políticas,
Direccionamiento Estratégico (IV/V)
 Visión
 Objetivo macro hacia el cual las organizaciones orientan sus
esfuerzos
 Imagen-Objetivo de la institución a ser alcanzada en un tiempo dado
 Para definirlo deben preguntarse como desean ser dentro de 5 o 10
años
 La Visión es de carácter permanente, mientras se le considere
válida
 Puede ser definida en forma distinta, para cada una de las
unidades que conforman una organización
 La Visión generalmente contiene elementos retadores y
motivadores:
 “Mantener el liderazgo nacional y posicionarse en un lugar de
preeminencia mundial en al industria cervecera, mediante la
consolidación como una organización orientada al servicio y a la
competencia”
 “Ser una compañía fuerte, productiva y pujante, cuya esencia radica
en sus valores: el trabajo en equipo, la colaboración de su gente
capaz, inspirada en la vocación de servir y satisfacer a los clientes,
para quienes ofrecemos excelencia y la mejor relación costo beneficio
Direccionamiento Estratégico (V/V)
 Objetivos
 Situaciones a ser alcanzadas en un período de tiempo definido
 Son el compromiso de la organización para el logro de la Misión
 “Retornar a nuestra posición de líderes en el segmento de
vehículos familiares antes de fines del año 2004”
 Metas:
 Resultados medibles a ser alcanzados en un tiempo determinado
 Son los valores esperados para los indicadores asociados a los
objetivos
 Las metas deben especificar: Cantidad, Unidad de Medida, Fecha
(tiempo de ejecución)
 “Elevar la capacidad de producción hasta 5,8 millones de barriles
diarios en el 2010”
 “Lograr un crecimiento en las ventas para el año 2003, de 25%
respecto al 2002”
 Estrategias:
 " Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo "
 Tácticas:
 La ejecución de la estrategia
Estrategia y Táctica
 Táctica en la Gestión Estratégica
 La estrategia del corto plazo Táctica
 La puesta en práctica o
implementación de la Estrategia
 Anualización de la Estrategia
 Planes Tácticos:
 Ligados a los planes Operacionales
 Planes Operacionales deben ser
modificados a consecuencia de las
Tácticas ejecutadas Estrategia Estrategia
No Realizada Realizada
 Para que las Estrategias sean
realizables, deben poder ser
ejecutadas desde el punto de vista
Táctico
 Estrategias Intentadas y Estrategias
Emergentes
 Intentadas: Las Tácticas se derivan
de la Estrategia Táctica
 Emergentes: Las Estrategias se
derivan de la Táctica
Objetivos
“Si no vale la pena medirlo, no vale la pena hacerlo.”

Tom Peters, “In Search of Excellence”
 Todos los objetivos organizacionales deben ser:

 Specific
 Measurable
 Achievable
 Realistic
 Timebound
Plazo y Flexibilidad para Modificación
Misión
Visión
Objetivo
Plazo
Meta
Estrategia
Táctica
Mayor Menor
Flexibilidad para Modificación
Visión Estratégica
La estrategia comienza con una visión estratégica que define a donde

quiere ir la empresa, como hará para llegar allí y porqué será exitosa
 La estrategia es como un mapa de carreteras: es útil solamente si

uno conoce donde se encuentra y hacia donde uno quiere ir
 Algunos de los mayores éxitos en la historia de la industria, fueron

la obra de hombres con excepcional visión
 La Visión sirve para alinear a todos los integrantes de la

organización en una dirección específica
 El logro una Visión Estratégica efectiva requiere de capacidad de

concebir oportunidades futuras y dirigir la estrategia hacia ese
futuro
Tipos de Visión
 Visiones Viciadas
 Visión de Túnel: exceso de focalización que impide darse cuenta de
oportunidades o amenazas del entorno, debido a falta de visión perimetral
 Ceguera: no saber donde realmente quieren ir, porque ven las cosas en
formas muy distintas dentro de la organización, o porque van hacia el
futuro dejándose llevar por la inercia de lo actual
 Corta de Vista: ven el futuro solo a muy corto plazo, lo cual les hace
llevar a cabo más que una gestión estratégica, una gestión táctica
 Alucinación: se ve el futuro en función de oportunidades que son
excitantes que pueden ser simples ilusiones. Ocurre mucho en alta
tecnología
 Visiones Efectivas:
 Visión 20/20: indica capacidad para anticiparse a lo que pueda venir.
Ver suficientemente hacia adelante, incorporando un entendimiento de las
oportunidades y tendencias del mercado y la tecnología
 Visión Periférica: ver oportunidades para apalancar las tecnologías y
capacidades existentes, dentro de nuevos mercados, así como los riesgos
de tecnologías entrantes para sus productos
 Visión Previsiva: ver oportunidades que otras empresas no logran ver,
permitiéndole dar saltos sobre los competidores con productos que
satisfarán necesidades futuras
¿Qué debe tener una Visión Estratégica?
 Debe tener los siguientes atributos:
 Foco: Si es demasiado amplia, podrá parecer más bien una Misión, y en
consecuencia no proveer de una dirección clara a la estrategia
 Claridad: Si es ambigua, corre el riesgo de que sea interpretada de
forma distinta por cada uno de los miembros de la organización
 Completa: ¿A donde queremos ir?, Cómo haremos para llegar allí?,
Porqué seremos exitosos?
 Viabilidad: Debe ser realizable. Tiene que ser posible implementarla
 Debe ser revisada y modificada cada vez que sea necesario:
 Necesidad de ser aclarada: Describirla en forma que sea más
claramente entendida por la corporación
 Necesidad de evolucionar: Para adaptarse a los cambios del entorno o
de la empresa. No significa cambio abrupto
 Cambio por obsolescencia: La visión debe ser cambiada cuando la
misma se vuelve obsoleta
Muchas empresas que un día fueron exitosas, luego se han convertido

en fracasos por no haber tenido la capacidad de cambiar su Visión
cuando esto ha sido necesario
¿Como la Visión guía a la Estrategia?
 Establece un marco de trabajo para definir la estrategia:
 Genera iniciativas a alto nivel para la definición de nuevos productos o
la eliminación de los existentes
 Permite focalizar los esfuerzos de los que son responsables
de la identificación de nuevas oportunidades de negocio:
 Señala la dirección en la cual deben ir los distintos grupos, en busca de
oportunidades de negocio. Evita la dispersión de recursos
 Permite alinear las distintas estrategias e iniciativas:
 La Visión es el punto de partida para la alineación estratégica. Esta
alineación es necesaria tanto para ejecutarla como para cambiarla
 Sirve de guía a la estrategia tecnológica:
 La visión sugiere cuales son las competencias medulares que permitirán
alcanzar el éxito
 Fija expectativas en cuanto a clientes, empleados e
inversionistas:
 La visión es la mejor manera de comunicarle a estos grupos, hacia
donde va la empresa. Si estos grupos creen en la visión, la apoyarán,
ya que la visión puede motivar a las personas
Contenido
a. Generalidades
3. Anexos

Estratégicos
Incertidumbres
Escenarios
2.- Análisis
Estratégico
Diagnosticadas


Implementación
del Plan
Análisis Estratégico: Marco de Trabajo
Político Tecnológico
Capaci-
Capaci-
dades
dades
Estrategias
Mercado
Social Económico
Análisis Interno y Externo
Los Análisis Interno y Externo, persiguen lograr un
entendimiento de los aspectos internos y externos a la
organización, los cuales tienen importancia estratégica
• Análisis Externo: Entorno, Clientes, Competencia y Mercado
El Análisis Externo arroja como resultado,

Factores que puedan constituir:
Oportunidades, Amenazas y
Factores Clave del Éxito
• Análisis Interno: Marketing, Finanzas, Operaciones, General
El Análisis Interno arroja como resultado,
Factores que puedan constituir:
Fortalezas, Debilidades y
Capacidades Medulares
Estratégicos
Incertidumbres
Escenarios
2.- Análisis
Estratégico
Diagnosticadas


Implementación
del Plan
Análisis de Entorno
Político Tecnológico
• Estabilidad del gobierno • Tecnologías que impactan el
• Participación del gobierno mercado y el negocio. Madurez
como ente regulador • Capacidad de innovación
• Definición de políticas para el tecnológica
mercado. Incentivos fiscales • Grado de pre-disposición al uso
• Confianza política de la tecnología
• Riezgos políticos de operar con • Generación y uso local de
el gobierno tecnología
• Tendencias sociales
• Índice de pobreza • Perspectivas económicas
• Niveles de educación • PIB & PIB percapita, evolución
• Grupos de edades • Inflación, intereses, devaluación
• Empleo y subempleo • Política monetaria y fiscal
• Centros poblados • Distribución del ingreso
• Patrones de migración • Como afecta este entorno a la
• Tendencias demográficas empresa?
Social Económico
Análisis Situacional: Cliente
• Segmentación
• Motivaciones del Cliente
• Necesidades no
satisfechas
• Potencial para el
posicionamiento y la
diferenciación Capaci-
• Procesos de toma de
dades
decisión
• Tamaño y crecimiento de
la demanda
Mercado
• Tendencias tecnológicas
Análisis Situacional: Competencia
• Fortalezas
• Posicionamiento
• Fortalezas financieras
• Estrategias
comerciales Capaci-
• Tecnologías utilizadas dades
• Grupos estratégicos
• Desempeño en ventas
Mercado
• Control de Clientes

Análisis Situacional: Mercado
• Tamaño y crecimiento
• Submercados
importantes y
potencialmente
importantes
• Fuerzas impulsoras del
mercado
• Atractivo/Rentabilidad del Capaci-
mercado en el futuro
dades
• Sistemas de Distribución
• Estructura del Mercado
• Factores Clave del Éxito
Mercado
• Barreras de Entrada y Salida
• Ciclo de vida de los
productos
Barreras de Entrada y Salida (I/III)
Entrada
 Economías de Escala: Obligan a producir en gran escala, o producir
en una pequeña escala y aceptar una desventaja en precio
 Diferenciación de Producto: Fuerza a invertir fuertemente para
superar la lealtad de marca que los clientes tengan con las firmas
establecidas
 Requerimientos de Capital: Necesidad de invertir grandes
cantidades de capital para competir; esta es mayor aún cuando se
refiere no tangibles
 Costo por Cambiar de Proveedor: Es el costo en el cual tiene que
incurrir un cliente por cambiar de proveedor
 Acceso a Canales de Distribución: Necesidad de acceder a canales
de distribución para su producto
 Desventaja de Costos Independientes de la Escala: propiedad
de tecnología, acceso a materias primas, localización, subsidios del
gobierno, etc
 Políticas del Gobierno: El cual puede limitar o incluso impedir la
entrada a determinados mercados, a través de licencias, permisos,
concesiones, etc.
Barreras de Entrada y Salida (II/III)
Salida
 Activos Especializados, los cuales son difíciles de vender
 Costo Fijo para Salir: Algunos gobiernos obligan a las empresas a re
entrenar a los empleados o ayudarles a encontrar un nuevo trabajo
 Barreras Estratégicas: Problemas en otras líneas de negocio:
 Interrelación: Afectar a la estrategia corporativa
 Acceso a Mercados Financieros: Reducir la confianza de los
mercados de capitales
 Si el negocio del cual se desea salir forma parte de una cadena
vertical, esto puede afectar a toda la empresa
 Barreras de Información: La información del status real del negocio
del cual se quiere salir, puede tener impacto comunicacional negativo
 Barreras Gerenciales Emocionales: La salida puede significar la
perdida del empleo para el gerente, así como el estigma de
“abandonar”
 Barreras Sociales y Gubernamentales: En muchos países, Salir es
prácticamente imposible por las limitaciones impuestas por el gobierno
o la comunidad, por su impacto en los trabajos y la sociedad.
Barreras de Entrada y Salida (III/III)
 Aunque las barreras de entrada y salida son conceptualmente
diferentes, el nivel en el cual están relacionadas es un factor
importante dentro del análisis de una industria
 Con frecuencia las barreras de entrada y salida están relacionadas. La
relación entre estas y la rentabilidad puede representarse según la
siguiente tabla:
Barreras de Salida
Bajas Altas
Retorno bajo Retornos

Bajas
pero estable riesgosos y
bajos
Barreras de Entrada Retornos Retornos altos
Altas
estables y pero riesgosos
altos
Mercado: Las 5 Fuerzas de Porter
Amenaza de Entrantes
Potenciales
Gobierno
Poder de Competencia Poder de

Negociación de entre firmas Negociación de
los Suplidores los Compradores
existentes
Amenaza de Productos
Sustitutos
Escenarios: Incertidumbre Estratégica
Incertidumbres Estratégicas Decisiones Estratégicas
Cuan sensitivo al precio será el Estrategia para mantener paridad de
mercado? precio
Se fortalecerá la moneda local
Invertir en fabricas en el extrangero
respecto a la moneda extranjera?
Será remplazada la tecnología actual? Invertir en nueva tecnología
Podría implementarse una operación
basada en IT, con la plataforma Invertir en nuevo sistema IT
actual?
Entrará un competidor grande? Invertir en un mercado
Invertir en ampliar plantas o fuerza
Cuál será la demanda futura?
comercial
 Las Incertidumbres Estratégicas influyen sobre las Decisiones Estratégicas

 Una Decisión Estratégica puede estar afectada por más de una Incertidumbre
 Una Incertidumbre puede derivarse en varias Incertidumbres secundarias
Escenarios
Descripciones sintéticas de los posibles entornos en
los cuales podría ubicarse la empresa en el futuro,
los cuales pudieran afectar el logro de sus objetivos
Desarrollo de Estimar Realizar

Identificar
Estrategias Probabilidad Análisis
Escenario
de Escenario de los Escenarios de “lamento”
• Escenarios • Relacionar • La probabilidad • Evaluar el
consideran los escenarios con del escenario impacto de
aspectos del estrategias, dependerá de aplicar
análisis de tanto nuevas la combinación estrategias para
entorno
como existentes de probabilidad un escenario y
• Una de cada uno de en la práctica
Incertidumbre • Las estrategias
estratégica puede dependen del los distintos resulta otro
definir más de un impacto de los factores del • Esto permite
escenario factores del entorno determinar el
• Lo ideal es entorno sobre riesgo de llevar a
trabajar con dos o los escenarios cabo una
tres escenarios estrategica
Factores Claves del Éxito
• Competencias claves requeridas para competir con éxito en un mercado
•¿Como pueden estos factores cambiar en el futuro?
•¿Cómo podemos neutralizar las cualidades de los competidores, a través de
estrategias?
Mercados donde este es un
Factor Factor Clave de Éxito
Adquisición de materia prima Minería, producción de vino
Procesamiento de materia prima Acero, papel
Fabricación del producto Circuitos integrados, cauchos
Ensamblaje Instrumentación, muebles
Distribución física Bebidas embotelladas
Mercadeo Cosméticos de marca, licores, servicios masivos
Soporte de Servicio Software, automóviles
Desarrollo de Tecnología Equipos de sonido, video juegos, computadores

Estratégicos
Incertidumbres
Escenarios
2.- Análisis
Estratégico
Diagnosticadas


Implementación
del Plan
Análisis Situacional: Capacidades
• Marketing & Ventas • Operaciones
Imagen de la marca, amplitud del Costos de producción, tecnología,
portafolio de productos, canales flexibilidad, Know How propietario,
de distribución, relaciones con el patentes, control de calidad, clima
canal, calidad de servicio del laboral, control sobre las materias
canal, investigación de mercado, primas, integración vertical,
habilidades en venta, capacidad recursos humanos, acceso a
de innovación y desarrollo de Capaci- recursos externos
nuevos productos
cidades
• Generales • Finanzas
Organización: Valores, adaptación al Fortaleza financiera, Flujo de
cambio, alineación de la estructura caja, capacidad de
Gerencia: liderazgo, habilidad para endeudamiento, costos
coordinar unidades funcionales, generales, costos compartidos,
edad y destrezas, talentos, habilidad gerencial financiera,
flexibilidad, Sinergias rotación de personal
Cadena de Valor
 Modelo que permite representar las actividades de un negocio
 Esta conformada por una serie de etapas de agregación de valor, de
aplicación general en los procesos productivos
 Se basa en los conceptos de: Costo, Valor y Margen
 Valor: Precio que el comprador esta dispuesto a pagar por el producto (en
el sentido amplio), con base a la utilidad que este le proporcione
 Costo: Es la suma del precio de todos los bienes y servicios utilizados
para poder disponer del servicios o bien que la firma ofrece
 Margen: Es la diferencia entre el costo y el valor
 Valor Agregado:
 Se crea cuando las actividades realizadas incrementan el precio que el
comprador está dispuesto a pagar por el producto
 El valor agregado puede ser negativo, en caso que algunos eslabones de
la cadena, resten valor en lugar de agregarlo
 El análisis de la cadena d valor tiene como objeto identificar aquellas
actividades en las cuales se puede añadir valor al producto
Cadena de Valor
 Las actividades de la cadena de valor se dividen en:
 Primarias
 Tienen que ver con el flujo primario de materiales y servicios.
 Logística, operaciones, mercadeo, ventas y servicio posventa
 Apoyo o Soporte
 Prestan apoyo a las actividades primarias
 Dirección, Finanzas, RRHH, Informática, Aprovisionamiento
 Tipos de actividades:
 Directas: Agregan Valor
 Indirectas: Gerencian las actividades directas
 Calidad: Aseguran el cumplimiento de las exigencias de los clientes
Dirección
Actividades Recursos Humanos
de Soporte Tecnología/Informática
Aprovisionamiento
Cliente
Actividades Logística Opera- Logística Mercade Servicios
Primarias de ciones de o&
Entrada Salida Ventas
Cultura Organizacional
Estilos de
Los Fundadores
Dirección
Estructuras Talento
Cultura
Direccionamiento Autonomía
Organizacional
Estratégico Individual
(Valores, creeencias, actitudes,
reglas y procedimientos
compartidos que reflejan la
vida de una organización)
Sistemas Estímulo
de Apoyo al Riesgo
Sistema de Valores y
Reconocimiento Creencias
y Recompensa Compartidas
Para que la Estrategia sea exitosa, debe estar

en armonía con la Cultura Organizacional
Capacidades Medulares
 Áreas en las cuales la empresa posee conocimientos y destrezas
especiales, que constituyen una ventaja competitiva
 Generalmente son plasmadas en los productos medulares, los cuales
generalmente son de característica tecnológica
 En organizaciones diversificadas, las capacidades medulares pueden
ser distintas para cada unidad de negocio
 Las capacidades medulares representan una Fortaleza, pero la falta de
determinada capacidad medular no constituye en si una Debilidad
 Las capacidades medulares pueden ser controladas por la empresa y
se debe actuar sobre ellos para poder obtener ventajas competitivas
Factores Claves del Éxito: pueden definirse

como las Capacidades Medulares que son
imprescindibles para tener éxito en una industria
Estratégicos
Incertidumbres
Escenarios
2.- Análisis
Estratégico
Diagnosticadas


Implementación
del Plan
Ciclo de Vida de los Productos (CVP)
Ventas
Recuperación
de Inversión
Saturación
Rendimientos
Declive
Madurez
Crecimiento
Lanzamiento
Punto de Equilibrio
Tiempo
Ciclo de Vida de la Industria (CVI)
Volumen de
Ventas en el
Mercado
Volumen del Mercado
Saturación
Declive
Madurez
Crecimiento
Lanzamiento
Tiempo
Matriz CVP/I
acción
Madurez de la Industria
Amplio Rango para la
estratégica
selectivo
Precaución: desarrollo
dePeligro: salir del nicho

mercado, no invertir
Lanzamiento Crecimiento Madurez Saturacion Declive
o liquidar
Domi- Desarrollo de Crecer con el Invertir para Inversión

 Focalizaci
nante Capacidades mercado en aumentar la selectiva ón
Medulares expansión participación para seguir Cosechar
Definición de Inversiones de mercado siendo
Posición Competitiva
Parejas costosas en Inversión en líderes

Fuerte Producto fabricación y Marketing y  Cosechar Cosechar
/Mercado marketing Post venta /Liquidar
Diferenciaci
Generar Entrar en Ampliación ón y Bajo Reducció
participación nuevos nichos de portafolio Costo n de
en el mercado Desarrollo de de productos simultáneo activos
Búsqueda de nuevas Salir
Favora- Disminución
 Cosechar

ble capitales Capacidades de inversión /Liquidar
externos Medulares
Salir
Soste-  Focalización  Focalización
nible en nichos Cosechar
actuales /Liquidar
Débil  Salir si no se Focalización Salir
consiguen en nichos
capitales
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica
actuales o salir
César Lozano 61
Matriz BCG (Boston Consulting Group)
Tasa de Crecimiento del mercado

Alta
Estrellas Incógnitas
Baja
Vacas Lecheras Hueso
10 1 0,1
(Share/Share del mayor competidor)
Matriz BCG (Cont.)
 Estrellas
 Ubicados en el Lanzamiento o Crecimiento del CVP
 Clave para el futuro de la empresa
 Se requiere de inversión significativa de capital
 La competencia puede atacar
 Vacas Lecheras
 Crecimiento lento pero con buen market share
 Se reinvierten el efectivo en las unidades de negocio de alto crecimiento
 Ubicados en la etapa de Madurez, Saturación o Declive, dentro del CVP
 No se requiere de muchos fondos para inversión o publicidad
 Incógnitas
 Poco market share en mercado de rápido crecimiento
 Se debe tratar de moverlos al área de estrellas
 Ubicados en las etapas de Lanzamiento o Crecimiento del CVP
 Puede que requiera de inversión en marketing para lograr crecimiento
 Huesos
 Productos de bajo market share, en mercados de bajo crecimiento
 Pueden estar en la etapa de declinación dentro del CVP
 Puede que lo mejor sea vender el negocio o "podar" para reducir costos
Matriz BCG (Cont.)
Ejemplo
Tasa de Crecimiento del Mercao
Alta
Producto 1
Producto
4
Estrellas Incógnitas
El tamaño del
Producto círculo es
3 proporcional
al nivel de Ventas
Producto
2
Baja
Vacas Lecheras Hueso
10 1 0,1
(Share/Share del mayor competidor)
Matriz Atractivo del Mercado/Capacidad
para Competir (McKinsey/GE)
1.Invertir/Crecer
2.Inversión selectiva Atractivo del Mercado
3.Cosechar/Retirarse
Alto Medio Bajo
1 1 2
Alta
Habilidad para Competir
3
Media
1 2
2 3 3
Baja

Matriz de McKinsey/GE (Cont.)
 Habilidad para Competir  Atractivo del Mercado

 Organización  Tamaño
 Crecimiento  Crecimiento
 Participación de Mercado por  Niveles de Satisfacción de
Segmento Cliente
 Lealtad del Cliente  Competencia: Cantidad,
 Márgenes Tipos, Efectividad,
 Distribución Compromiso con el mercado
 Destrezas Tecnológicas  Nivel de Precios
 Patentes  Rentabilidad
 Mercadeo  Tecnología
 Flexibilidad  Entorno Regulatorio
 Sensibilidad a las tendencias
Socioeconómicas
Ejemplo ATRACTIVOS EL MERCADO
Rango
Alto Medio Bajo Totales
Factores Peso (1) (0,5) (0)
Tamaño 30% 0 0%
Crecimiento 5% 1 5%
Niveles de Satisfacción de Cliente 10% 0,5 5%
Competencia 20% 0,5 10%
Nivel de Precios 5% 1 5%
Rentabilidad 15% 0,5 8%
Tecnología 5% 1 5%
Entorno Regulatorio 5% 0 0%
Sensibilidad al Entorno Socioeconómico 5% 1 5%
TOTAL 100% 43%
CAPACIDAD PARA COMPETIR
Rango
Alto Medio Bajo Totales
Factores Peso (1) (0,5) (0)
Organización 10% 1 10%
Crecimiento 5% 0,5 3%
Participación de Mercado por Segmento 20% 0,5 10%
Lealtad del Cliente 15% 1 15%
Margenes 5% 0 0%
Distribución 15% 0,5 8%
Destrezas Tecnológicas 5% 1 5%
Patentes 0% 0 0%
Mercadeo 15% 1 15%
Flexibilidad 10% 0,5 5%
TOTAL 100% 70%
Ejemplo 100% 50% 0%
Atractivo del Mercado
Alto Medio Bajo
100%
Atractivo del
Alta
Mercado:
1 1 2 43%
Habilidad para Competir
Habilidad para
Competir:
70%
Media
50%
1 2 3
CONCLUSIÓN:
Invertir/Crecer
2 3 3
Baja
1. Invertir/Crecer
2. Inversión selectiva
0%
3. Cosechar/Retirarse
La Matriz DOFA
Matriz DOFA presenta las Oportunidades y Amenazas,
junto con las Fortalezas y Debilidades, las cuales al ser
contrastadas, pueden ayudar a generar estrategias
 Oportunidades y Amenazas
 Factores externos que afectan a la empresa para el logro de sus
objetivos
 Favorablemente (Oportunidades)
 Desfavorablemente (Amenazas)
 Las Oportunidades y Amenzas se identifican teniendo en mente

los objetivos de la empresa
 Algunas pueden ser comunes a más de un factor externo y
aparecer de manera repetida durante el análisis
 Pueden surgir Oportunidades y Amenazas tanto de la situación
actual, como de los escenarios planteados
La Matriz DOFA (Cont.)
 Fortalezas y Debilidades
 Son caracteristicas internas o inherentes de la empresa
 Fortalezas
 Aspectos que pueden ser la base para la creación de una ventaja
competitiva
 Se usan para aprovechar las Oportunidades y/o neutralizar las
Amenazas
 Debilidades
 Dificultan el aprovechar las Oportunidades o contrarrestar las Amenazas
 Carencia de un factor el cual es clave para tener éxito en un negocio o
área específica
 Las Fortalezas y Debilidades se identifican teniendo en mente
las Oportunidades y Amenazas
 Fortalezas y Debilidades son relativas: deben ser evaluadas en
comparación con la Competencia
Elaborando la DOFA
 Fortalezas y Debilidades
 Para cada factor se pondera la importancia para el éxito y el
desempeño de la empresa, generándose la Tabla de Evaluación
 Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero
(< 0), constituiran Debilidades
 Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero
(>0), constituiran Fortalezas
 Amenazas y Oportunidades
 Para cada factor se pondera la probabilidad de ocurrencia y el
impacto sobre el negocio, generándose la Tabla de Evaluación
 Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero
(< 0), constituiran Amenazas
 Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero
(>0), constituiran Oportunidades
Tablas de Evaluación: Ayudan a decidir cuales son las principales
Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas
Se escojerán aquellos factores con mayor magnitud: Positivos
(Fortalezas y Oportunidades) y Negativos (Debilidades y Amenazas)
Evaluando Oportunidades y Amenazas
Evaluando Fortalezas y Debilidades
Diagnóstico DOFA
MATRIZ DOFA OPORTUNIDADES AMENAZAS
(Principales (Principales
Oportunidades) Amenazas)
FORTALEZAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
(Principales FO FA
Fortalezas)
DEBILIDADES ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
(Principales DO DA
Debilidades)
 Utilizar las Fortalezas de la Organización para aprovechar las Oportunidades
del entorno (FO)
 Utilizar las Fortalezas de la organización para anticiparse al efecto de las
Amenazas (FA)
 Corregir las Debilidades de la organización para aprovechar las
Oportunidades (DO)
 Corregir las Debilidades, de manera de poder anticiparse al efecto de las
Amenazas (DA)
Fact. Clave del Éxito y Cap. Medulares
Factores Clave para el Éxito (FCE) Capacidades Medulares (CM)

Fact. Clave del Éxito vs Cap. Medulares

Contenido
a. Generalidades
3. Anexos
Estratégicos
Incertidumbres
Escenarios
2.- Análisis
Estratégico
Diagnosticadas


Implementación
del Plan
Elementos de la Estrategia de Negocio
Estrategia de
Negocio
Decisiones de Bases para

Inversión Competir
Producto-Mercado Estrategias por •Competencias
•Parejas producto- áreas •Capacidades
mercado en la que se funcionales •Activos Tangibles e
ha de competir •Producto Intangibles
•Nivel de Inversión •Precio •Sinergias entre
•Distribución de los •Distribución Unidades que se
recursos entre las •Comunicación complementan unas con
distintas unidades de •Segmentación otras
negocios •Manufactura e IT
•Organización, etc
Diversificación Funcionales Competitivas
Niveles de la Estrategia
Nivel
Corporación Corporativo
Unidad de Negocio 1 Unidad de Negocio 2 Unidad de Negocio 3 Unidad de Negocio n Nivel de

Negocio
Fabricación Fabricación Fabricación Fabricación
Marketing Marketing Marketing Marketing
Logistica Logistica Logistica Logistica

Nivel
I&D I&D I&D I&D Funcional
RRHH RRHH RRHH RRHH
Otros Otros Otros Otros
Estrategias de Estrategias Estrategias

Diversificación Competitivas Funcionales
Niveles de la Estrategia
Naturaleza
Componentes de la
Metas y Objetivos Principales Decisiones Coordinacion
Estrategicos disponibilidad
de recursos
 Survival policy  Scope of business  Financial policies
 Overall long term portfolio  Organisational policies
objectives  Financial,
Estrategia organisational Among Portfolio
Corporativa competences businesses choice
 Constrained  Product/market  Business chain elements

 Product/market segments  R&D policies
development  Product/market  Manufacturing/assembly/o
Estrategia de  Growth and profit range perations policies Among Life-cycle
Negocio objectives (broad/narrow) functions issues
 Marketing policies
 Seek competitive
 Distribution policies
advantages
 Systems policies
 Constrained  Product/market  Pricing

 Market share development  Promotion campaigns
 Branding
Functional
 Technological  Production schedules
Estrategia Within integration
position  Packaging  Inventory controls
Funcional functions and balance of
 Logistics activities
Énfasis en la Planificación
En función del Nivel de Estrategia vs el Tipo de Estrategia
Mayor Énfasis Nivel de la Estrategia

Menor Énfasis Corporativa Negocios Funcional
Tipo de Diversificación
Estrategia Competitiva
Funcional
En función del Nivel de Estrategia vs el Horizonte de Planificación
Mayor Énfasis Nivel de la Estrategia

Menor Énfasis Corporativa Negocios Funcional
Largo Plazo
Horizonte de Mediano
Plazo
Planificación
Corto Plazo
Estrategias de Crecimiento
Matriz de Ansoff
Productos Actuales Productos Nuevos
Crecimiento en Mercados Desarrollo de Productos
Existentes •Adicionar características/mejoras al
•Incrementar market share producto Mercados
•Incrementar el uso de los •Desarrollar una nueva generación
del producto
Actuales
productos: frecuencia de uso,
cantidad del uso o encontrar •Desarrollar nuevos productos para
nuevas aplicaciones para usuarios el mismo mercado
actuales
Desarrollo de Mercado Diversificación con

•Expansión geográfica productos Mercados
•Ataque a nuevos segmentos y mercados nuevos Nuevos
•Relacionada
•No relacionada
Estrategias de Integración Vertical

•Integración aguas arriba
•Integración aguas abajo
Integración
Vertical
Diversificación: Motivaciones
Diversificación Relacionada Diversificación no relacionada

Intercambiar o compartir Manejar y asignar flujo de caja
cualidades y competencias, Obtener alto ROI
explotando Optener precio negociado
Marca
Reenfocar la firma
Habilidades de mercadeo
Reducir el riesgo, operando en
Capacidad de venta y distribución
multiples mercados de producto
Habilidades de manufactura
Capacidad de R&D
Beneficios fiscales
Economías de escala Defenderse de una compra
Proveer interes a los ejecutivos
Integración Vertical y Horizontal
 Horizontal
 Vinculación entre unidades estratégicas de negocios semejantes, que
realizan las mismas actividades
 Pueden corresponder a distintas zonas geográficas o ser el resultado de
adquisiciones
 A través de la integración horizontal, se consolidan o fusionan Unidades
Estratégicas (o Unidades funcionales de estas) que se encontraban a un
mismo nivel horizontal dentro de la organización
 Vertical
 Vinculación entre unidades estratégicas de negocios entre las que existe
transferencia de bienes y servicios a lo largo de la cadena de producción
 "aguas arriba": integración de funciones o etapas de la cadena de
producción relacionadas a los suministros o materias primas de la empresa
(Ej. Decidir producir alguno de los insumos que actualmente compran)
 "aguas abajo": integración de funciones o etapas de la cadena de
producción relacionadas a los bienes a ser provistos a los clientes (Ej.
Crear una cadena de distribución propia)
Estrategias de Internacionalización
Crear Alianzas
Estratégicas
Obtener Globales Acceso a
Economías de Materiales/Labor
Escala de Bajo Costo
Acceso a
Mercados
Estrategias de Tener Acceso
a incentivos
Estratégicos Internacionalización Nacionales
Evadir
Barreras Subsidios
Comerciales Cruzados
Tipos de Estrategias Competitivas
 Las Estrategias Genéricas pueden implementarse

orientadas a cualquiera de los siguientes propósitos:
 Disuasión: Tiene como objetivo evitar los conflictos con los
competidores o atenuar su magnitud
 Ofensivas: Destinadas a eliminar o debilitar los competidores
 Defensivas: Nacen como respuesta a los ataques de los
competidores
 Cooperación o Alianzas: Mediante las cuales varias empresas
combinan esfuerzos para competir más eficaz y eficientemente.
Pueden llevarse a cabo con: Proveedores, Clientes,
Complementadores y Competidores
 Las estrategias competitivas se centran en una unidad de
negocios en particular. En empresas con integración
vertical, estas estrategias pueden involucrar a más de una
unidad
Paradigmas de Estrategias Competitivas
Al día de hoy se considera que existen cuatro grandes
Paradigmas Competitivos:
 Paradigma de Porter: Basado en la combinación de las
Estrategias Genéricas y las Estrategias Competitivas, propiamente
dichas (1980)
 Paradigma de la Coopetencia: Creado por Nelebuff y
Branderburger (1996). Combina la competencia entre empresas
con la cooperación entre ellas
 Paradigma del Designio Estratégico: Creado por Hamel y
Prahalad (1989). El concepto central es competir más por el futuro
que por el presente
 Paradigma de la Hipercompetencia: Creado por D’Aveni
(1994). Plantea un modelo de competencia dinámica en la cual
toda ventaja competitiva es temporal y resulta inútil intentar crear
y defender ventajas competitivas sostenibles de carácter
permanente.
Posicionamiento Estratégico
 Es estratégico
 Debe reflejar un esfuerzo de largo plazo para aventajar a los competidores
en el mercado
 Se relaciona a la estrategia y debe durar igual que ella
 Es la cara de la estrategia
 Esta bajo el control de la empresa y debe reflejar la estrategia de la
empresa
 Se define relativa a la competencia
 Debe indicar diferenciación respecto a la competencia
 Debe ser relevante para el mercado
 Debe tener resonancia lógica/emocional entre los clientes
 Debe reflejar la cultura y estrategia del negocio
 No tratar de reflejar algo que no se es
 Define el programa de comunicaciones
 Uno de los principales mensajes a comunicar, es el posicionamiento que se
desea tener
Posicionamiento
Posiciones Estratégicas Firmas
El mejor Saks, Accenture, TELCEL
Valor Hyunday, Honda, CANTV
Pionero Boeing, Bank of America

MTV, Hallmark, Play Boy, Movilnet, Polar,
Beneficios emocionales
DIGITEL
Segmento meta Gerber, Mimadito
Categoría de producto Gatorade, Oracle
Atributos del producto Volvo, Crest
Beneficios auto-expresados GAP, Mercedes
Se usan lemas para indicar mensaje de posicionamiento

Estrategias a Nivel de Negocio
 Necesidades del Cliente y Diferenciación
 Necesidades del Cliente: pueden ser satisfechas mediante las
características de un producto/servicio
 Diferenciación del Producto: proceso de crear ventaja competitiva al
diseñar un producto/servicio, para satisfacer las necesidades
 Grupos de Clientes y Segmentación del Mercado
 Manera como una empresa decide agrupar a sus clientes, con base a
diferencias en sus necesidades, a fin de lograr ventaja competitiva
 Alternativas
 No segmentar y servir a un "cliente promedio"
 Segmentar y desarrollar productos ajustados a cada uno de estos
grupos
 Segmentar, pero concentrarse en atender solo algunos de estos grupos
 Capacidades Medulares
 Medios a través de los cuales una compañía trata de satisfacer las
necesidades de los clientes, a fin de lograr ventaja competitiva
 La empresa decide como organizar y combinar sus capacidades
medulares para producir ventaja competitiva
Modelo para Análisis Organizacional
Análisis Externo Análisis Interno
Estrategia
Gente Estructura
Sistemas Cultura
Desempeño
Estructura
 Centralizada
 Grupos especializados por tipo de función (mercadeo, ventas,
producción, ingeniería, R&D, personal, administración, etc.)
 En la Organización Centralizada se optimizan las sinergias a través
de la organización y se logran economías de escala
 Descentralizada
 Unidades de negocios autónomos, basadas en productos o
mercados, con estrategias adaptadas a los mercados que atienden
 Permiten un desempeño más enfocado en el mercado y facilita la
innovación con un mínimo de burocracia
 Existen variantes que combinan las ventajas de
ambos modelos
 RRHH, Finanzas y Marketing pueden ser funciones centralizadas.
Ventas, Ingeniería y Operaciones pueden desentralizarse
 Estas funciones pueden también agruparse en forma de
organización matricial
Estructura (Cont.)
 Organización sin fronteras

 Es el reto de romper las barreras dentro de las organizaciones,
tanto horizontales como verticales, logrando la gerencia trans-
funcional
 Se puede logra a través de la formación de “task forces” orientadas
a proyectos o misiones específicas
 Redes de Alianzas
 Asociaciones (joint ventures o alianzas estratégicas) con distintas
empresas, clientes e incluso competidores para poder responder
en forma rápida a las amenazas y oportunidades del mercado
 La Corporación Virtual
 Equipo de personas y organizaciones armado para un propósito o
fin en particular
 Puede incluir personas contratadas e incluso competidores y ser
modificada en forma dinámica, como respuesta a cambios rápidos
Sistemas
 Sistemas de Contabilidad y Presupuesto
 Existentes y claves en cualquier empresa
 Generalmente difícil de adaptar a una nueva estrategia
 Influye en forma importante en los niveles de inversión
 Sistemas de Información
 Entender las capacidades actuales y futuras de la organización IT,
es vital en el desarrollo de la estrategia
 Sistemas de Medición y Recompensa
 Deben introducirse indicadores de desempeño que estén atados a
la estructura de remuneración
 Deben incluirse tanto indicadores de corto como largo plazo
 Sistemas de Planificación
 Proceso anual de planificación que fuerce a la gerencia a dedicar
tiempo a considerar las incertidumbres
 La planificación debe estar ligada a la cultura y valores corporativos
 El resultado del proceso estratégico debe estar cargado tanto de
alma como de lógica
Gente
 Por cada estrategia es necesario determinar la cantidad,
cualidades y habilidades de personas requeridas
 Consiguiendo la gente
 Hacer (Contratar y entrenar a las personas para asegurarse que se
adaptarán a lo requerido por la estrategia)
 Convertir (transformar a la fuerza de trabajo existente, asumiendo
que pueden adaptarse al cambio)
 Comprar (“Robarse” la gente de otra empresa)
 Motivación
 El nivel de motivación afecta el desempeño de la estrategia
 Incentivos financieros, llenar objetivos personales, desarrollo de
metas de la organización o simplemente miedo a perder el trabajo
 Aumenta si se les habilita para lograr sus metas y disminuye si se
limita el uso de su iniciativa
 Mejora cuando los empleados son relacionados con la cultura y los
objetivos de la organización
Cultura
 Valores Compartidos
 Describen la cultura especificando que es lo importante
 En una cultura fuerte, los valores son identificados y aceptados por
toda la empresa
 Pueden basarse en : estilo gerencial, importancia en la gente, foco
operacional, logro organizacional, objetivo general, etc
 Normas
 Indicación de cuales comportamientos son apropiados y cuales no
 Las normas deben estar ligadas a los valores compartidos
 Dimensiones de las normas: Intensidad y Consenso
 Símbolos y Acciones Simbólicas
 Ayudan a desarrollar y mantener la cultura
 Envían mensajes a la organización
 Algunos: el fundador o la misión original, modelos e desempeño,
actividades de dirigentes, preguntas, rituales
Política, Poder y Conflicto
 Política
 Las organizaciones no son sistemas racionales de toma de
decisiones, sino que también contienen sistemas políticos
 Para participar en la política, el gerente debe tener poder
 Poder
 Habilidad de una parte para lograr que otra actúe en dirección de
los intereses de la primera
 Las organizaciones son áreas de poder, donde los individuos y
grupos luchan por el prestigio y la posesión de los escasos recursos
 Buscando sus intereses, los gerentes compiten y entran en conflicto
 Conflicto
 El conflicto es inherente a las organizaciones, debido a la
diferenciación, relación de tareas y escasez de recursos
 Lo positivo o negativo del conflicto, dependerá de la habilidad del
gerente para manejar las discrepancias
 La política y el conflicto deben ser manejados en forma creativa a
fin de lograr beneficios organizacionales
Estrategias a Nivel Funcional (I/IV)
Estrategias de Logro de la Eficiencia Superior
 Fabricación Flexible y Eficiencia
 Economías de escala y efectos del aprendizaje (desarrollar curva de experiencia)
 Disminución de tiempos, control de calidad y "maquinaria programable"
 Marketing y Eficiencia
 bajar costos de promoción y bajar la deserción de clientes
 Logística y Eficiencia
 Optimización de cadenas de suministro –Justo a Tiempo-
 Optimización de cadenas de distribución
 Innovación & Desarrollo y Eficiencia
 Crear productos fáciles de producir
 Innovaciones pioneras que optimicen los procesos
 Eficiencia de los Recursos Humanos
 Capacitación del empleado y equipos autogestionarios (empowerment)
 Pago por desempeño
 Infraestructura y Eficiencia
 Búsqueda de cooperación y sinergia entre las distintas unidades de la empresa
 "Cultura de la eficiencia" impulsada por la alta gerencia
Estrategias a Nivel Funcional (II/IV)
Estrategias de Logro de la Calidad Superior
 Calidad en la Fabricación
 Acortar los tiempos de producción
 Encontrar el origen de los defectos
 Calidad en el Marketing
 Concentrarse en el cliente
 Suministrar a la empresa retroalimentación del cliente sobre la calidad
 Calidad y Logística
 Racionalizar los proveedores. Señalar sus defectos
 Ayudar a los proveedores a implementar conceptos de Calidad
 Calidad en Innovación & Desarrollo
 Diseñar productos que sean fáciles de fabricar
 Calidad en Recursos Humanos
 Instituir programas de capacitación en Calidad
 Organizar a los empleados en equipos de Calidad
 Calidad en Infraestructura y Liderazgo
 Generar compromiso con la Calidad. Solicitar "inputs" de los empleados
 Hallar formas de medir la Calidad. Establecer metas y crear incentivos
Estrategias a Nivel Funcional (III/IV)
Estrategias de Logro de la Innovación Superior
 Innovación en la Fabricación
 Cooperar con I&D en el diseño de productos que sean fáciles de fabricar
 Trabajar con I&D en el desarrollo de innovaciones de procesos
 Innovación en Marketing
 Suministrar información de mercados a I&D, para crear nuevos productos
 Innovación y Logística
 No existe una responsabilidad básica
 Innovación en I&D
 Crear nuevos productos y procesos
 Cooperar con las demás áreas, en el procesos de creación
 Innovación en Recursos Humanos
 Contratar personal con Talento
 Innovación en Infraestructura y Liderazgo
 Administración general de proyectos
 Facilitar la cooperación multidisciplinaria
Estrategias a Nivel Funcional (IV/IV)
Estrategias de Logro de Satisfacción al Cliente Superior
 Satisfacción al Cliente en la Fabricación
 Lograr personalización del producto mediante la fabricación flexible
 Lograr rápida respuesta mediante fabricación flexible
 Satisfacción al Cliente en Marketing
 Conocer al Cliente
 Comunicar la retroalimentación del Cliente, a las áreas apropiadas
 Satisfacción al Cliente en Logística
 Desarrollar sistemas logísticos capaces de responder en forma rápida a las
exigencias no anticipadas de los Clientes
 Satisfacción al Cliente en I&D
 Traer a los Clientes al proceso de desarrollo del producto
 Satisfacción al Cliente en Recursos Humanos
 Desarrollar programas de capacitación en los que los trabajadores asuman el rol
de los Clientes
 Satisfacción al Cliente en Infraestructura y Liderazgo
 Generar compromiso en toda la compañía con la capacidad de satisfacer a los
Clientes
Contenido
a. Generalidades
3. Anexos
Estratégicos
Incertidumbres
Escenarios
2.- Análisis
Estratégico
Diagnosticadas


Implementación
del Plan
Divorcio entre Estrategia y Operación
Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin
embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad.
97% 80% 52% 33%
Planes Algunos Logros Logros

Visión Estratégicos Estratégicos Estratégicos
Claros Significativos
 Dificultad para “aterrizar” la estrategia y vincular el desempeño de los

niveles operativos con los objetivos estratégicos.
 Conectar la gestión con el logro de objetivos estratégicos.
 Conectar adecuadamente la estrategia con los indicadores para evaluar los
resultados de la gestión.
Puesta en Marcha de la Estrategia
 Desarrollar buenas estrategias nunca ha sido una tarea fácil, pero
ponerlas en práctica en forma exitosa es una tarea mucho más difícil
 Un estudio de la revista Fortune titulado "Why CEOs fail", de 1999,
señalaba:
"...el fracaso de 70% de los Directores Generales se debe no a malas estrategias,
sino a la mala implementación de las estrategias seleccionadas..."
 Barreras para la ejecución de la Estrategia:
Sólo el 10% de las
organizaciones ejecutan
su estrategia
Barreras para la ejecución de la estrategia
Barreras de la Visión Barreras de las Personas Barreras de la Dirección Barreras de los Recursos
El 85% de los equipos
Solo el 5% de los Solo el 25% de los El 60% de las empresas
directivos dedican menos
empleados comprenden directivos tienen incentivos no relacionan presupuestos
de una hora por mes a
la estrategia ligados a la estrategia y estrategia
discutir estrategia
Cuadro de Mando Integral (CMI)
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI), es un
Sistema de Gestión Estratégica propuesta por Robert Kaplan y David
Norton en 1992
Alineamiento estratégico
Beneficios
del Cuadro
Integración entre los diversos
de Mando
niveles
Integral
Balanced Seguimiento y control de planes
Scorecard
(BSC) Herramienta de comunicación,
motivación e incentivo
Implem. la Estrategia con BSC
 El BSC presupone que un plan de gestión estratégica es

un plan de transformación
 Orientado hacia las actividades de cambio y mejora
 Las actividades repetitivas se gestionan con un plan operacional
 Busca establecer un balance entre:
 Variables de orientación externa, importantes para los accionistas y
clientes
 Variables de orientación interna, referentes a los procesos del negocio,
innovación, aprendizaje y crecimiento
 Busca establecer un balance entre:
 La medición de resultados, que refleja el desempeño del pasado
 La medición de variables o indicadores, que determinan el desempeño
futuro
 Comprende además tanto variables tanto cuantificables como cualitativas
BSC se puede describir como un conjunto cuidadosamente seleccionado

de medidas derivadas de la estrategia de una empresa, el cual permite
comunicar dicha estrategia y gestionar su implementación
Perspectivas del BSC
Financiera Cliente
Estrategia
Interna Capacidades
Representa el punto de vista de

quienes ejercen derechos de
propiedad sobre la empresa
Financiera Cliente del
Garantizar la Rentabilidad
Negocio
Estrategia
Interna Capacidades
Perspectiva Financiera
Balanceando el Crecimiento con la Productividad
 Estrategias de Crecimiento: Se enfocan en el desarrollo de nuevas
fuentes de ingresos
 Construir la Franquicia: Creación de valor a través del desarrollo de nuevos
clientes/productos/mercados. Implica el mayor esfuerzo de cambio y requiere del
mayor tiempo para su ejecución
 Incrementar el Valor para el Cliente: Optimización de las relaciones y
satisfacción de los clientes. Se enfoca en procesos tales como el desarrollo de
soluciones para profundizar la relación con el cliente
 Estrategias de Productividad: Se enfocan en la reducción de costos
 Mejoramiento de la estructura de costos: Disminuir los costos directos e
indirectos de los productos y servicios, y compartir recursos comunes con otras
unidades de negocio
 Mejoramiento de la utilización de los activos: Reducir los capitales fijos y
de trabajo, a través de la mejor utilización, adquisición más cuidadosa, o
eliminación de parte de los activos fijos actuales
Aquí se busca un balance entre las iniciativas estratégicas, de manera

de minimizar los niveles de contradicción que pudieran existir entre el
crecimiento y la productividad

los destinatarios de los bienes y
servicios
Financiera
Garantizar la Satisfacción del Cliente
Cliente
Cliente
Estrategia
Interna Capacidades
Perspectiva Cliente
Describiendo Propuestas de Valor Diferenciadas
 Estrategias de Liderazgo de Producto:
 Aplicar innovaciones constantes y esforzarse por ofrecer simplemente
el mejor producto del mercado
 Estrategias de Intimidad con el Cliente:
 Hacer lo que haga falta para proporcionar al cliente, soluciones
exclusivas a sus necesidades, construyendo lazos con sus clientes.
Conocer la gente a la cual le vende y sus necesidades
 Estrategias de Excelencia Operativa:
 Proveer una combinación de calidad, precio y facilidad de adquisición
que nadie más puede igualar
Las empresas exitosas se hacen excelentes en una de estas tres

dimensiones y mantienen niveles aceptables en las otras dos
El centro de cualquier estrategia de negocios – conectar los

procesos internos de la empresa para mejorar el resultado que se
entrega al cliente – es la Propuesta de Valor
Perspectiva Cliente
Objetivos referidos a resultados:
Participación
de Mercado
Prospección Retención
de Clientes Clientes
Satisfacción
de Clientes
PROPUESTA DE VALOR
Financiera Cliente
Estrategia

Interna
Interna Capacidades
las actividades necesarias para
producir bienes y servicios
Optimizar los procesos de
Atención al Cliente
Perspectiva Interna
Alineando las Actividades Internas hacia la Propuesta
de Valor
 Estrategias de Liderazgo de Producto:
 Procesos de innovación que permitan crear productos que sean las
mejores en su tipo, entregándolos al mercado en forma rápida
 Estrategias de Intimidad con el Cliente:
 Procesos de gestión de clientes tales como CRM y desarrollo de
soluciones
 Estrategias de Excelencia Operacional:
 Enfatiza la medición y control de los proceso en cuanto a costo,
calidad, eficiencia y rapidez
 Estrategias de Relaciones con los Entes Regulatorios y
Gobierno:
 Interactuar y tener excelentes relaciones con estos entes, por el
impacto que sus decisiones tienen sobre el entorno y el negocio
Es crítico que las mediciones y controles de los proceso estén

alineados no solo con indicadores financieros, sino también con
aquellos relacionados con la creación de valor al cliente
Perspectiva de
Procesos Internos
Cadena de Valor:
Proceso de Procesos
Proceso de Gestión de Procesos Reguladores y
Innovación Clientes Operativos Medioambientales
• Invención • Servicio al • Cadena de
cliente suministro • Salud
• Desarrollo del
producto • Gestión de las • Costos, • Seguridad
• Velocidad de relaciones Tiempo, Calidad •Medioambiente
comercio • Acciones de • Capacidad y •Sociedad
• Alianzas mercadeo Productividad
Financiera Cliente
Estrategia
Representa el punto de vista de las
capacidades requeridas para realizar
las actividades productivas: Humanas,
Organizacionales, Infraestructura y
Tecnológicas
Interna
Motivar y alinear al personal + Capacidades
Garantizar competencias Claves
en el Negocio
Perspectiva Capacidades
Transformando los Activos Intangibles
 Estrategias para el desarrollo de Competencias
Estratégicas:
 Habilidades y conocimiento estratégico requeridos por la fuerza de
trabajo para soportar la estrategia
 Estrategias basadas en el uso de Tecnologías Estratégicas:
 Sistemas de información, bases de datos, herramientas y redes
requeridas para soportar la estrategia
 Estrategias para propiciar un Clima para la Acción:
 Los movimientos culturales necesarios para motivar, dar poder, y
alinear a la fuerza de trabajo hacia la estrategia
 Definen los activos intangibles requeridos para habilitar las

actividades organizacionales y las relaciones con los clientes
de manera que sean desempeñadas con niveles superiores
Las estrategias de Aprendizaje y Crecimiento (Capacidades) son
los verdaderos puntos de partida para la implementación de
cualquier cambio sustentable a largo plazo
Perspectiva de Aprendizaje
y Crecimiento
Resultados
Productividad Permanencia
del personal del personal
Satisfacción
del personal
Competencias Infraestructura Clima Laboral

y Habilidades Tecnológica
De Objetivos a Iniciativas
Objetivos Estratégicos: Estados deseados de ser alcanzados en un tiempo
determinado, para alcanzar los fines últimos de la empresa
Estrategia: Actividades y elecciones que hacemos para diferenciarnos como

empresa, acorde a los objetivos estratégicos
Objetivos de Resultados (o simplemente Objetivo para el BSC): Describen

lo que debemos hacer bien para ejecutar la estrategia.
Indicadores: Herramientas que usamos para determinar si estamos

cumpliendo con nuestros objetivos, comparando los resultados obtenidos con
los esperados
Metas: Son los valores esperados para los indicadores definidos para cada
uno de los Objetivos de Resultados
Iniciativas: Actividades que se deciden emprender para el logro de las

Metas
Tablero de Control de BSC
El BSC genera un tablero
Estrategias: Objetivos de Indicadores: Metas: Iniciativas:
Lo que Resultados: Como el éxito El nivel de Planes de
haremos para Lo que la o fracaso desempeño Acción
lograr los estrategia (desempeño) o tasa de necesarios
Objetivos esta sobre los mejora para
Estratégicos buscando objetivos es necesitada alcanzar las
alcanzar monitoreado metas
Perspectiva Estrategia Objetivo de Indicadores Meta Iniciativa/

Resultado Recursos
Aumentar la Optimizar Gastos Gasto 2004/ 90% Reducir N° de
Financiera Productividad Gasto 2003 proveedores
Lograr relación de Mejorar la atención N° de 10 Instaurar un
Cliente Intimidad con el comercial al cliente quejas/mes Call Center
Cliente
Mejorar la gestión Optimizar el Monto 5 Adiestramient
Interna interna hacia los proceso de gestión Cotizado/ o en Atención
clientes comercial Monto vendido al cliente
Mejorar la disposición Mejorar procesos Encuesta de 4,3 / Realizar

Capacidades interna para atender de Clima 5 actividades
comunicación
a los clientes intraorganizacional Organizacional extramuros

Fijando de Objetivos de Resultados
 Desarrollar Objetivos para cada una de las cuatro
perspectivas
 Tormenta de ideas generando tantos Objetivos como sea posible
 Examinar cada perspectiva en forma de pregunta:
 Perspectiva del Cliente: ¿Quiénes son nuestros clientes objetivo y
cuál es nuestra proposición de valor al servirlos?
 Perspectiva Interna: Para satisfacer a nuestros Clientes y
Accionistas, ¿Qué procesos debemos optimizar?
 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: ¿Qué capacitaciones y
herramientas requieren nuestros empleados para poder ejecutar
nuestra estrategia?
 Perspectiva Financiera: ¿Qué pasos financieros se necesitan para
asegurar la ejecución de nuestra estrategia?
 Crear una descripción de la estrategia a partir de esos

Objetivos u otros completamente nuevos
 Realizar el proceso en forma iterativa, colocando y sacando
objetivos, hasta conseguir el equilibrio buscado entre todas las
perspectivas
 Hacerse la pregunta: ¿el logro de este objetivo llevará a la
ejecución exitosa de nuestra estrategia?
El Indicador Guía
Control del Colesterol Ataque al Corazón

Indicadores: Resultados y Guía
RESULTADOS GUÍA
Definición Indicadores que miden los Indicadores que "impulsan" o llevan a
resultados al final de un período la realización de los indicadores
y que normalmente caracterizan pasados y que normalmente miden los
a los resultados históricos procesos y actividades intermedias
Ejemplos Cuota de Mercado Horas pasadas con los clientes
Ventas Cantidad de propuestas entregadas
Satisfacción de los clientes % de tiempo pasado en la oficina
Satisfacción de los empleados Cantidad de anuncios de publicidad
Ventajas Normalmente fáciles de Se pueden predecir por naturaleza y
identificar y captar permiten que la organización haga
ajustes en base a los resultados
Obstaculos Históricos por naturaleza, no Pueden ser difíciles de identificar y
reflejan las actividades actuales, captar; frecuentemente son
les falta poder de predicción indicadores nuevos sin historia dentro
de la empresa
El BSC debe contener una combinación de indicadores de

resultados y guía, así como tangibles y no tangibles
Indicadores Típicos
 Perspectiva Financiera: Valor de la empresa, Valor Económico
Agregado ,Retorno sobre Patrimonio, Retorno sobre Capital, Retorno
sobre Activos, Ventas, Activos, Beneficios, Margen Bruto, Margen
Neto, Activos, Deuda, Costos totales, Días de Cuentas por Pagar, etc
 Perspectiva del Cliente: Participación de mercado,
Reconocimiento de Marca, Incidencia de Quejas, Clientes
Satisfechos, Fidelidad de los Clientes, Número de Clientes, Ventas
por Cliente, Nuevos Clientes vs Clientes total, Horas pasadas con el
cliente, Gastos por cliente,etc
 Perspectiva Interna: Costo unitario del producto, horas hombre
por unidad, lanzamiento de nuevos productos, tiempo de
lanzamiento de un nuevo producto, Productos nuevos / productos
totales, Disponibilidad de base de datos de clientes, reclamos en
garantía, etc
 Perspectiva de Capacidades: Días de capacitación anual, nivel
de instrucción, número de computadores por empleado, número
de artículos publicados, número de patentes, accidentes y tiempo
perdido, desarrollo y liderazgo, gestión del conocimiento, etc
¿Cuáles Indicadores serán utilizados?
 Seleccionar los que mejor capten la esencia de la estrategia

 Punto crítico: decidir que es lo más importante para la organización
 Algunos criterios para seleccionar los Indicadores más importantes:
 Tener el mayor impacto sobre la estrategia
 Ser posibles de medir, en forma cuantitativa y no subjetiva
 Que se tengan los recursos necesarios para implementar su medición
 Estar claramente definidos y ser fáciles de comprender por la organización
 Que sean complementarios
 Que describan con precisión el resultado que estamos tratando de medir
 La experiencia acumulada con el BSC arroja la siguiente distribución:
 Perspectiva Financiera: entre 3 y 4 indicadores
 Perspectiva del Cliente: entre 5 y 8 indicadores
 Perspectiva Interna: entre 5 y 10 indicadores
 Perspectiva de Capacidades: entre 3 y 6 indicadores
 Esto da un total de entre 16 y 28 indicadores: 35% deben ser
indicadores de resultado y 65% deben ser indicadores guía
Fijando las Metas
 Tipos de Metas:
 Largo Plazo "BHAG" (Metas grandes audaces y peludas): Sacuden
con fuerza a toda la empresa y requieren un esfuerzo tal que no puede ser
acometido en corto plazo. Por lo general requieren más de 10 años
 Mediano Plazo (Metas flexibles): Se aplican a aspectos específicos de
la empresa; por lo general desglosan a los BHAG en varias componentes.
Se fijan para un período de entre 3 y 5 años
 Corto Plazo (Metas incrementales): Normalmente se establecen
sobre una base anual para cada uno de los indicadores. Permiten medir
nuestro avance hacia las metas flexibles y BHAG
 Las BHAG requieren de sistemas de gestión especial que permitan
hacerle seguimiento a los mismos
 Deben fijarse Metas que sean elásticas y realistas, que permitan
adaptarse a los cambios del entorno
 La fijación y/o modificación de las Metas incrementales dependerá de
los resultados obtenidos y sus ajustes
 La Meta se fija asignándole al indicador, un valor el cual se espera
alcanzar
Definiendo las Iniciativas
 Programas, actividades, proyectos y acciones que acometemos para
alcanzar o superar las metas fijadas
 Tratadas como un proyecto
 Comprometer recursos
 Sólo nos interesan aquellas que permitan el logro de la estrategia de la
empresa
 Para el caso de iniciativas que ya estén en ejecución, se buscará la manera
de relacionarlas con los objetivos, metas e indicadores decididos, para
integrarlas al BSC
 Pasos a seguir:
 Realizar un inventario de todas las iniciativas que se están ejecutando
actualmente
 Coordinar esas iniciativas con los objetivos de nuestro BSC
 Considerar la eliminación de iniciativas no estratégicas y el desarrollo de las que
faltan
 Priorizar las iniciativas resultantes
Relacionando Iniciativas con Objetivos
(Ejemplo)
Juntando todo
Misión
Visión
Estrategia E1 E2
Objetivos
O1 O2 O3
I I I I
Indicadores 1 2 1
1
M M M M
Metas 1
1 1 1
Iniciativas
I I
1 2
Modelo Causa-Efecto
El diagrama Causa-Efecto es una representación visual que relaciona
los objetivos de una empresa en las diferentes perspectivas (Ejemplo)
Optimizar la
Optimizar rentabilidad
Financiera Gastos
Mejorar la
atención Garantizar lealtad y
Clientes comercial al satisfación de los clientes
cliente estratégicos
Optimizar los
Optimizar el Optimizar la
Procesos procesos de
proceso de administración y ejecución del plan de
Internos gestión comercial finanzas Inversiones
Mejorar procesos de
comunicación Crear un buen clima
intraorganizacional Organizacional
Capacidades
Optimizar los procesos
inherentes al área de Adecuar plataforma de la
recursos Humanos Tecnologías de información
Vectores Estratégicos
Vías específicas de acción, que parten de la actividad o proceso interno en cuestión de la
organización; Ej.: Vector estratégico de la gestión comercial
Optimizar la
Optimizar rentabilidad
Financiera Gastos
Mejorar la
atención Garantizar lealtad y
Clientes comercial al satisfación de los clientes
cliente estratégicos
Optimizar el
Procesos proceso de
Internos gestión comercial
Mejorar procesos de
comunicación Crear un buen clima
intraorganizacional Organizacional
Capacidades
Optimizar los procesos
inherentes al área de Adecuar plataforma de la
recursos Humanos Tecnologías de información
Modelo Causa Efecto Genérico
Mejorar
Ampliar las Improve
fuentes de Operating
Financiera
ingresos Efficiency
Incrementar la Incrementar la
confianza de los
Clientes en nuestro
Cliente satisfacción del Cliente
a través de un mejor
asesoramiento desempeño
Entender
Interna
Desarrollar Venta cruzada Seleccionar Minimizar Proveer una
los los
nuevos del portafolio el canal rápida
segmentos problemas
productos de productos apropiado respuesta
de Clientes
Aumentar la
productividad de
los empleados
Desarrollar Proveer acceso Alinear las

habilidades a información metas
estratégicas estratégica personales
Capacidades
Mapas Estratégicos
 El Mapa Estratégico esboza el camino concreto que
seguiremos para alcanzar la estrategia
 Liga los Objetivos con los Indicadores y las relaciones
Causa-Efecto
 Primero se comienza colocando los Indicadores Pasados de
los resultados obtenidos para cada perspectiva, los cuales
se pasan a vincular por su relación causa-efecto
 Posteriormente se hace lo mismo para los Indicadores
Futuros
 Secuencia
 La perspectiva Financiera proporciona el destino que deseamos
alcanzar
 El destino dependerá de los resultados obtenidos con el Cliente
 Estos a su vez dependen del desempeño interno
 que a su vez se basa en la Capacidad de Aprendizaje y Crecimiento
de la organización
Ejemplo de Mapa Estratégico
Objetivos Indicadores
Indicadores de Resultados Indicadores Guía
P. Financiera
Construir el Negocio Aumentar los

Ingresos
P. Clientes
Horas pasadas con los Clientes

Desarrollar Fidelidad Fidelidad de
de los Clientes los Clientes
Soluciones ofrecidas
P. Interna
N° de Adiciones en Tiempo fuera de servicio del sistema

Mejorar el conocimiento
de los Clientes la base de
Datos de Clientes Facilidad de uso del sistema
P. Capacidades
Resultados del adiestramiento

Aumentar la Productividad Cursos de Capacitación
de los empleados ejecutados Logros de los planes de desarrollo
Implementando
Indicadores
Estrategia Descripción Proceso
Frecuencia
Indicador Meta
/Objetivo Resultado/ o Vector
de reporte
Dueño
Guía Estratégico
Valor que
Descripción esperamo
s alcanzar El dueño del
del proceso que
Propósito indicador. en el El proceso
Nombre
de medir Señalar si desempeñ o Vector Frecuencia el indicador
de la
este es un o, para Estratégico con la cual mide.
Medida cada el indicador También
indicador Indicador que el
período debe ser puede ser la
de indicador
Umbrales reportado gente que
resultado o mide
para el usa el
un indicador indicador
guía semáforo
Otras consideraciones
 Aplicación del proceso en cascada:
 Realizar BSC para cada nivel de la organización:
Global/Corporativo, Unidades de Negocio, Unidades Funcionales
(Mercadeo, RRHH, etc)
 Realizar primero el de mayor Nivel: de él se derivarán los restantes
 Coordinación de los distintos BSC para evitar contradicciones
 Se pueden llevar hasta el nivel de detalle de un BSC personal
 El BSC debe estar relacionado al presupuesto:
 Asignar recursos para la elaboración del BSC
 Recursos para las Iniciativas, deben estar en el presupuesto
 Vinculando el presupuesto con el BSC, será necesario ajustar
ambos
 Vincular el BSC al sistema de compensación:
 Ya que el BSC permite medir y evaluar los objetivos en forma
cuantitativa, la compensación puede atarse al logro de estos
objetivos
 Los programas de compensación por resultados podrán aplicarse a
toda la empresa
Herramientas de IT para el BSC
 A medida que se profundiza en la aplicación del BSC se tiene que
 el nivel de complejidad aumenta considerablemente
 Se hace necesario el uso de herramientas de IT para poder manejar la
gran cantidad de datos inter relacionados
 Se han desarrollado muchas aplicaciones de IT para el BSC las cuales
permiten:
 Compartir información
 Realizar sofisticados análisis
 Planificar estrategias
 Manejar la complejidad de los procesos del BSC
 Para mediados del 2002, se estimaba que casi el 50% de las empresas
que aplicaban BSC, lo basaban en herramientas de IT
 El Balance Scorecard Collaborative (creada por los inventores del BSC)
certifica SW para aplicaciones de BSC
Herramientas de IT para el BSC (Cont.)

3 Gerencia Estratégica

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Gerencia Estratégica

 “Ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la planeación y

La meta central de la estrategia

Ciclo Estratégico Formal

Gestión Estratégica Gestión Operacional

 “Es una ventaja sobre los rivales en asegurar a sus clientes

• Elaboración del producto con la más alta calidad

La más importante VC al día de hoy, es la

Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 16

Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 18

Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 19

Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 20

Identificación y Formulación de Estrategias 3.- Identificación

Balanced ScoreCard (BSC) 4.-Elaboración e

Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 22

Identificación y Formulación de Estrategias 3.- Identificación

Balanced ScoreCard (BSC) 4.-Elaboración e

“Si no vale la pena medirlo, no vale la pena hacerlo.”

 Todos los objetivos organizacionales deben ser:

La estrategia comienza con una visión estratégica que define a donde

 La estrategia es como un mapa de carreteras: es útil solamente si

 Algunos de los mayores éxitos en la historia de la industria, fueron

 La Visión sirve para alinear a todos los integrantes de la

 El logro una Visión Estratégica efectiva requiere de capacidad de

Muchas empresas que un día fueron exitosas, luego se han convertido

Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 36

Identificación y Formulación de Estrategias 3.- Identificación

Balanced ScoreCard (BSC) 4.-Elaboración e

El Análisis Externo arroja como resultado,

Identificación y Formulación de Estrategias 3.- Identificación

Balanced ScoreCard (BSC) 4.-Elaboración e

Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 43

Retorno bajo Retornos

Poder de Competencia Poder de

 Las Incertidumbres Estratégicas influyen sobre las Decisiones Estratégicas

Desarrollo de Estimar Realizar

Procesamiento de materia prima Acero, papel

Fabricación del producto Circuitos integrados, cauchos

Ensamblaje Instrumentación, muebles

Distribución física Bebidas embotelladas

Mercadeo Cosméticos de marca, licores, servicios masivos

Soporte de Servicio Software, automóviles

Desarrollo de Tecnología Equipos de sonido, video juegos, computadores

Identificación y Formulación de Estrategias 3.- Identificación

Balanced ScoreCard (BSC) 4.-Elaboración e

 Logística, operaciones, mercadeo, ventas y servicio posventa

 Dirección, Finanzas, RRHH, Informática, Aprovisionamiento

Para que la Estrategia sea exitosa, debe estar

Factores Claves del Éxito: pueden definirse

Identificación y Formulación de Estrategias 3.- Identificación

Balanced ScoreCard (BSC) 4.-Elaboración e

dePeligro: salir del nicho

Domi- Desarrollo de Crecer con el Invertir para Inversión

Parejas costosas en Inversión en líderes

Tasa de Crecimiento del mercado

Vacas Lecheras Hueso

Vacas Lecheras Hueso

Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 65

 Habilidad para Competir  Atractivo del Mercado

 Las Oportunidades y Amenzas se identifican teniendo en mente

Factores Clave para el Éxito (FCE) Capacidades Medulares (CM)

Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 76

Identificación y Formulación de Estrategias 3.- Identificación

Balanced ScoreCard (BSC) 4.-Elaboración e