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Thème n°5

Evaluer les Performances RH


et Rétribution

Pr. S. Balhadj 1
A Evaluation des salariés : un outil au service
du management

I-Définition

Il s’agit d’une série d’activités planifiées, organisées et contrôlées,


faites en vue d’observer, de mesurer, de juger et d’améliorer la
contribution de l’employé aux objectifs de l'organisation.

II- Les enjeux de l’évaluation

L’évaluation est l’une des pratiques RH les plus délicates à mettre


en œuvre : il est difficile de trouver une autre pratique autant
critiquée mais simultanément considérée comme aussi vitale.
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Pourquoi faut-il évaluer son personnel ?

Pour l’entreprise

 Evaluer la performance individuelle et collective des salariés

 Mesurer la contribution de chaque salarié

 Faciliter la communication et le dialogue avec la hiérarchie

 Responsabiliser l’encadrement intermédiaire

 Fournir les informations au système de GRH

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 Estime, reconnaissance ;
 Formation utile ;
Pour l’évalué  Rémunération justifiée ;
 Perspectives d’évolution ;
 sait ce qu’on attend de lui ;
 Lien projet d’entreprise et action individuelle ;
 Aide à progresser

Pour l’évaluateur
 Clarté des relations ;
 Ajustement entre supérieur hiérarchique et collaborateur ;
 Dialogue constructif ;
 Plus de complicité organisationnelle.
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Qui participe à l’Evaluation ?
Hiérarchie

 L’évaluation la plus fréquemment rencontrée : 90% des cas

 C’est le supérieur hiérarchique direct (n+1 ou n+2)

 Il recours assez souvent à un formulaire d’évaluation et/ou à un entretien

Evalué En complément de l’évaluation hiérarchique

 Le salarié cadre procède à sa propre évaluation (auto-evaluation)

 le salarié prends des recules pour bien juger son rendement

 Le salarié prépare mieux son entretien avec son supérieur


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Pairs, collaborateurs, clients…
C’est la logique de 360° qui cherche à toucher toutes les personnes
en contact avec l’évaluer pour cerner :

 Son image de marque


 Son comportement
 Ses qualités et défauts
 Son style de management

Que faut-il Evaluer ?


 Travail réalisé
 Résultats du travail
 Caractéristiques personnelles
 Potentiel d’évolution
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Quelle procédure ? (comment faire?)

 Quelle support ?

 Quelle calendrier ?

 Quelle destinataires ?

Quelle référentiel ? (Au nom de quoi ?)

 Loyauté au chef

 Conformité

 Coopération
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III-Évaluation et types d’organisation

Structure Structure Structure


charismatique bureaucratique coopérative
Qualités Conformité aux Performances
Objet personnelles du comportements réalisées/objectifs
sujet professionnels fixés
requis
Jugement Appréciation Appréciation par un
Procédure d’ensemble porté analytique collègue
sur la personne
Loyauté et Adéquation Amélioration de la
Référentiel soumission au chef homme/poste marche de
l’organisation

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IV-Le processus d’évaluation
Élaboration du processus
• Concepts à mesurer
• Période d’application
• Personnes impliquées
• Méthodes et outils d’évaluation
Mesure de la performance et rétroaction
• Recueillir l’information
• Analyser et synthétiser
• Fournir une rétroaction

Développement des compétences des employés


• Diagnostiquer les faiblesses
• Élaborer une stratégie d’amélioration
• Établir de nouveaux objectifs
• Contrôler l’amélioration

Récompenser les améliorations S’il n’y a pas d’amélioration, changement


• Reconnaissance directe • Transférer l’employé
• Reconnaissance indirecte • Restructurer le poste
• Avertir l’employé
• Congédier l’employé
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V-Les facteurs déterminants d’une bonne évaluation.

A- La détermination des critères

1. La fiabilité et la validité

2. Les critères uniques ou multiples

3. Les critères quantitatifs ou qualitatifs

4. La pondération des critères

5. Les normes de comparaison

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B- Le choix des sources d’information

1. L’évaluation par les supérieurs

2. L’évaluation par les pairs

3. L’évaluation par les subordonnés

4. L’autoévaluation

5. L’évaluation par la clientèle

6. La rétroaction à 360 degrés

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Variables susceptibles d’influencer le rendement
des titulaires des postes

Variables individuelles Comportements individuels Variables psychologiques


Habiletés et aptitudes (C’est-à-dire ce qu’une personne fait)
• Perception
Performances
• Intellectuelles • Attitudes
(c’est-à-dire les résultats attendus)
• Physiques • Personnalité
• Apprentissage
Antécédents
• Motivation
• Famille
• Classe sociale
• Expérience
Variables organisationnelles
Variables démographiques

• Âge • Ressources
• Race • Leadership
• Sexe • Récompenses
• Structure
• Conception des tâches

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VI- Les méthodes d’évaluation

A- Les méthodes les plus utilisées

 La méthode de rangement
La méthode de comparaison par pairs
 La méthode de distribution forcée
 L’échelle d’évaluation conventionnelle (voir p95)
 La méthodes des incidents critiques
 La gestion par objectifs (GPO)
 Les dossiers de réalisations

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V- Les méthodes d’évaluation

B- Les tendances de l’évaluation

 Bilan comportemental (centre d’évaluation) ;

 Le bilan des compétences ;

 L’évaluation 360° ;

 Le coaching ;

 L’auto-évaluation.

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VI- L’entretien d’évaluation
Il s’agit d’un entretien individuel entre un agent et son supérieur
immédiat (n+1). Au cours duquel les points suivants sont abordés :

► Bilan des objectifs ou axes de progrès fixés l’année précédente

► Discussion de nouveaux objectifs pour l’année à venir

► Problèmes rencontres pendant l’année sur tous les points

► Désirs de formation de l’évalué

► Déroulement de carrière envisagé

Visionnement du documentaire sur l’évaluation


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VII- Les obstacles et les erreurs
A- Les facteurs contextuels et la motivation de l’évaluateur
Les évaluateurs Le système Les résultats
Perception
de la capacité
d’évaluer
Volonté
d’évaluer
Perception correctement
de l’utilité Critères d’évaluation
relative appropriés
de l’évaluation
Mesures adéquates Evaluation
de chaque critère fidèle
et valide
Occasion Normes de rendement
d’observer claires et réalistes
les comportements
ou les résultats Capacité
d’évaluer
correctement
Aptitude à éviter
les erreurs
d’évaluation
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VIII- Les obstacles et les erreurs

B- Les principales erreurs d’évaluation

L’effet de halo
L’erreur d’indulgence
L’erreur de sévérité
L’erreur de tendance centrale
L’effet de la première ou la dernière impression
L’effet de contraste
L’effet de débordement
L’erreur de similitude

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B Rémunération et système de rétribution
I/ La notion de la rémunération globale
A- les composantes
Rémunération
globale

Rémunération intrinsèque Rémunération extrinsèque


(non monétaire) (monétaire)
Travail intéressant
et diversifié
Rémunération
Relations interpersonnelles directe
agréables
 Salaire de base
Occasion de prendre
des responsabilités et de  Primes d’heures
réaliser ses ambitions supplémentaires
Occasion de participer  Prime de rendement
à la prise de décision
 Partage de profits
 Sécurité de l’emploi
Rémunération  Actionnariat
indirecte
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B- Rémunération intrinsèque (non monétaire)
Une reconnaissance officielle

Exemple :

• Reconnaissance verbale de la contribution


• Lettre officielle de remerciement
• Changement de dénomination du poste
• Nomination comme "expert" sur un sujet

Des opportunités de développement


Exemple :

•Nouveau défi : promotion à un niveau de responsabilité supérieur, etc.


•Formation, inscription à une conférence
•Participation à un comité
•Intégration à un vivier de hauts potentiels
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Modèle de la réaction des employés aux attributs de la tâche
Les attributs de la tâche Les perceptions des emplois
L’emploi
Les attributs de La perception du
la tâche (variété, comportement
Les tâches dont
autonomie, au travail causé
est composé
Intégrité de la tâche, par les attributs
l’emploi
importance de la de la tâche
tâche, feedback)

Motivation
Motivation
intrinsèque
du travail

Disposition positive
Effort élevé envers le travail
(satisfaction et
Réaction de l’employé attachement)
Performance
élevé Roulement et
Absentéisme
faibles 20
Pr. S. Balhadj
B- Rémunération totale

Rémunération du poste
Salaire de base
Salaire Primes
+
La rémunération de la façon Part individuelle (Activité ou performance)
d’occuper le poste Part collective (attribuée à chaque salarié)
+
Les périphérique légaux Salaire à long terme
+
Les avantages en nature (à caractère individuel)
Les avantages en nature
Les avantages en nature (à caractère collectif)
+
Les périphériques éloignés Salaire à la sortie
=
REMUNERATION TOTALE

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C- La rémunération indirecte
 Paiement pour des heures non travaillées
• Vacances ;
• Congés fériés ;
• Absences personnelles autorisées (ex : lors des décès ) ;
• Absences autorisées pour participer à des activités syndicales ;
• Périodes de repos ;
• Congés sabbatiques…

 Programmes de sécurité du revenu


• Assurance vie ;
• Assurance salaire en cas de maladie ou d’accidents
• Régime de retraite ;
• Régimes publics d’assurance maladie…

 Services et privilèges
• Régimes d’épargne
• Achat d’actions
• Voiture de fonction
• Réception et prise en charge des repas
• Garderie….
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Moyen des salaires par poste (Dhs nets)
cas du Maroc
Ouvrier non qualifié 2782,00 Dh
Ouvrier spécialisé et qualifié 4056,00 Dh
Employé 4245,00 DH
Contremaître, agent de maîtrise 6394,00 Dh
Logistique 10 790,00 Dh
Informatique 11 324,00 Dh
Commercial, marketing 11 182,00 Dh
Cadre moyen Production 11 957,00 Dh
Comptabilité, finance 8 748,00 Dh
Responsable RH 12 676,00 Dh
Directeur financier, comptable 29 680,00 Dh
Directeur production 27 855,00 Dh
Cadre supérieur DRH, Formation 32 440,00 Dh
Directeur achats, logistique 28 903,00 Dh
Directeur marketing, commercial 28 326,00 Dh

Pr. S. Balhadj Source : CFCIM 23


II/ Le système de Rémunération
A- La gestion d’un difficile équilibre

Équité interne Compétitivité externe


Équilibre contribution / Influence des concurrents
rétribution et du marché de l’emploi

Système de rémunération
de l’entreprise

Compétitivité interne Conformité légale et /


Adéquation entre les exigences de ou conventionnelle
survie et de compétitivité / l’évolution
de la masse salariale et le coût du personnel
EVOLUTION DANS LE TEMPS :Promotions, ancienneté...
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B-Dispositifs pour l’équilibre

 Objectiver la rémunération par :

 L’évaluation des postes ;


 L’appréciation des performances.

 Définir des règles de rémunération motivantes et personnalisées.

 Variabilité de la rémunération ;
 Rémunération des compétences et du potentiel.

 Provoquer une dynamique de l’implication du personnel à long terme

 Les primes et avantages divers ;


 L’intéressement.
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III/ Établissement des salaires

Étape 1
Analyse des emplois
• Description des emplois
Étape 2 • Exigences Requises
Évaluation des emplois
• Choix de la méthode d’évaluation
• Évaluation
Étape 3 • Classification
Enquête sur les salaires
• Sources d’information
• Choix d’une méthode d’enquête
Étape 4 • Analyse des résultats
Détermination des salaires
• Détermination d’un taux de salaire pour chaque poste
Pr. S. Balhadj • Fourchette de salaire pour chaque poste ou groupe de postes 26
IV- Evaluation et Classification

a- Définition
L’évaluation des emplois est une activité de la GRH reposant sur
une démarche pour analyser et comparer les exigences des différents
emplois au sein d’une organisation en vue de déterminer, sur une
base logique, leur valeur relative et de procéder à une classification
et une hiérarchie des emplois.

Bâtir une Echelle des salaires

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b- Utilité de l’évaluation

1. Résoudre les écarts de salaire de base pour des emplois similaires ;

2. Lutter contre la discrimination entre les sexes ;

3. Bâtir une politique salariale objective ;

4. Faciliter les comparaison salariales entre les entreprises ;

5. Fournir une base solide pour une gestion professionnelle des carrières ;

6. Justifier, pour le salarié, l’établissement de son salaire de base.

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Pr. S. Balhadj 28
d- Classification des familles et des métiers

Au sein de chaque famille professionnelle il faut :

1ère étape : hiérarchiser les différents métiers et les classer en fonction


de la valeur ajoutée de chaque métier (soit la contribution à
l’activité de l’entreprise).

2ème étape Comparer entre les familles professionnelles, le positionnement

des différents métiers pour procéder à l’étalonnage et à la


validation de cette classification

Etablir la correspondance avec les niveaux définis


par la convention collective
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Pr. S. Balhadj 29
Les avantages d’une classification

Identification des parcours de gestion de carrière et de


mobilité interne (passerelles intra et inter familles) ;

Élaboration des niveaux de rémunération en fonction de


la valeur ajoutée de chaque métier ;

Création d’un langage commun entre les différentes


fonctions de l’entreprise, ce qui facilité la communication.

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Pr. S. Balhadj 30
e- Construire une Grille de Salaire

trois questions clé à prendre en compte

Les salaires devraient être cohérents avec la


structure de classement de l’organisation

Les salaires devraient être équitables

Le système de classement et de salaires devrait


être transparent et facile à comprendre

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Pr. S. Balhadj 31
A- Rédiger le profil du poste

B- Évaluer le poste

Pour établir un classement de poste, il faut évaluer le profil du poste.


Une manière de faire cela consiste à utiliser une méthode de notation
systématique des postes de façon qu’ils puissent être comparés les
uns aux autres et assurer ainsi équité et cohérence

Pr. S. Balhadj 32
C- Conception du système
On utilise trois critères par rapport auxquels les profils de poste
peuvent être évalués

NIVEAU DE COMPÉTENCES
Le niveau de compétences qui serait
normalement considéré comme
essentiel pour faire le travail.

NIVEAU DE RESPONSABILITÉ
Le degré de responsabilité assumé par
la personne dans le cadre de son
travail, comme la gestion du personnel
ou une responsabilité financière.
NIVEAU DE REPRÉSENTATION

La mesure dans laquelle la personne


occupant le poste représente
l’organisation à l’extérieur.
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Exemple de grille d’évaluation d’un poste

RESPONSABILITÉ COMPÉTENCES REPRÉSENTATION


Pts DESCRIPTION Pts DESCRIPTION Pts DESCRIPTION

3 2 1
Faible

6 4 2
Moyen

9 6 3
Élevé

Très 12 8 4
élevé

Pr. S. Balhadj 34
Pr. S. Balhadj 35
D- Affecter un classement
Exemple du chauffeur

RESPONSABILITÉ
Le chauffeur sera responsable d’entretenir le véhicule et de le conduire en
toute sécurité. Nous pourrions donc dire que le poste de chauffeur se place
entre les niveaux de responsabilité faible et moyen.
Une note de 5 pourrait être appropriée.

COMPÉTENCES
Conduire en toute sécurité est une tâche qui requiert un bon jugement.
Cependant, comme la tâche principale consiste à conduire, le chauffeur n’a pas
besoin de connaître de nombreuses procédures, méthodes et techniques.
Donc, une note de 3 pourrait être appropriée.

REPRÉSENTATION
Le poste implique le transport de personnel mais pas d’invités.
Une note de 2 pourrait donc être appropriée.

Nous faisons ensuite la somme des notes : 5 + 3 + 2 = 10.


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Affecter un classement
EXEMPLE
de structure de
classement
Exemple

Le poste de chauffeur qui a été


évalué totalise une note de 10.
Cela correspond à la structure
de classement qui indique
qu’un chauffeur devrait obtenir
une note de 10 ou 11 points.
Le poste qui a été évalué
obtient le grade C4.

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E- Fixer un salaire

 Droit du travail et pratiques d’emploi au niveau local


 Pratique locale courante concernant les salaires, les indemnités et
autres allocations
 Localisation du poste.
 Budget disponible
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IV/ Systèmes d’intéressement et d’actionnariat
C-1/ Objectifs :

 Intéresser les employés à maintenir un lien avec l’organisation ;


 Associer les employés au destin de l’organisation.

C-2/ La partage des profits (participation aux bénéfices)

Intéresser financièrement les salariés aux résultats de l’entreprise,


c’est reconnaître et sanctionner leur effort dans une œuvre commune.

 Un mode collectif de rémunération ;


 S’orienter davantage vers une répartition en parts égales.
C-3/ L’actionnariat

L’employé actionnaire est supposé être plus conscient de


la relation entre son rendement et le sort de l’entreprise
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