• Chang Lui Sheng Nan 16170037

• Ortega Melgar Zoey Angela 16170120

• Balboa Chaupis Erik Fernando 16170125
• Trujillo Cxhappa Elio Diego 16170071
• Leau de la Cruz Diana Rosa 16170144
• Baltodano Rojas Jesus Eduardo 16170029
Los 14 principios de Deming
William Edwards Deming
• Fue un estadístico estadounidense, profesor
universitario y consultor en los temas de
calidad.
• Reconocido por su gran influencia en el
sistema de calidad japonesa.
• Su aporte principal son los 14 principios de
la calidad total reflejados en su libro Out of
the Crisis (1986).
Los 14 principios de Deming
 • “Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio”.
1. Constancia en el propósito de • Mediante la innovación, mejoramiento continuo,
mejorar productos y servicios inversión en la educación e investigación.

• No se pueden tolerar más los errores y la supervisión

2. Adoptar la nueva filosofía inefectiva e inadecuada, ya que el precio de los defectos
los paga el cliente.

• “Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando

3. No depender más de la inspección éste sale de la línea de producción […] (prácticamente) la
masiva empresa le está pagando a los trabajadores para que hagan
defectos y luego los corrijan”.

4. Acabar con la práctica de adjudicar • Los compradores deben buscar la mejor calidad en una
contratos de compra basándose relación de largo plazo con un solo proveedor para
exclusivamente en el precio determinado artículo.
5. Mejorar continuamente y • “La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración
está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el
por siempre los sistemas de desperdicio y mejorar la calidad”.
producción y servicio

• Ishikawa: “la calidad empieza con educación y termina con

6. Instituir la capacitación en educación”.
el trabajo • No solo el personal operativo debe entrenarse, sino también la
gerencia.

• “La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es

castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer
7. Instituir el liderazgo un mejor trabajo y en aprender por métodos objetivos quién necesita
ayuda individual”.

• “Muchos empleados temen hacer preguntas […]. Las pérdidas

8. Desterrar el temor económicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor
calidad y más productividad es necesario que la gente se sienta segura”.
 • “Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa
9. Derribar las barreras que hay compiten entre. No laboran como equipo para resolver los
entre áreas de staff problemas, y peor todavía, las metas de un departamento
pueden causarle problemas a otro.”

10. Eliminar los lemas, las • “Los slogans nunca le ayudaron a nadie a desempeñar
exhortaciones y las metas de bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores
producción para la fuerza laboral formulen sus propios lemas”.

• “Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la

calidad ni los métodos. La persona, por conservar el empleo,
11. Eliminas las cuotas numéricas cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el
perjuicio para su empresa"

12. Derribar las barreras que

impiden el sentimiento de orgullo • Esto incluye eliminar el sistema de méritos que da rangos a la
gente pues crean competición y conflictos.
que produce un trabajo bien hecho
13. Establecer un vigoroso • “Tanto la administración como la fuerza laboral
tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre
programa de educación y ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas”.
entrenamiento

14. Tomar acción para • Sin ejecución no hay resultados.

• La gerencia debe explicar a sus empleados el por qué
llevar a cabo la el cambio es necesario, y que la transformación
transformación involucrará a todos.
Bibliografía
• https://www.monografias.com/trabajos14/principios-
deming/principios-deming.shtml
• https://www.amamex.org.mx/articulos/Los-14-Puntos-sobre-Calidad-
de-Edwards-Deming.html
• https://asq.org/quality-resources/total-quality-management/deming-
points
Joseph Moses Juran
Una breve reseña de su biografía.
• Joseph M. Juran nació en 1904. En 1912
emigra hacia Estados Unidos en donde pasará
la mayor parte de su vida. Graduado en
ingeniería y derecho, ascendió hasta ocupar
los puestos de gerente de calidad en la
Western Electric Company, fue funcionario del
gobierno, y profesor de ingeniería en la
Universidad de Nueva York. En 1954 se dedicó
a la consultoría y asesoramiento de empresas
en Japón. Muere en el 2008, a los 103 años de
edad.
¿Por qué recordarlo?
• Juran es recordado como un experto de la calidad y la gestión de la
calidad, al punto de considerarse como uno de los padres de esta
última rama.
• Es conocido en las áreas empresariales y de producción por haber
abordado con astucia la gestión y el manejo de calidad en los distintos
procesos productivos, aumentando el nivel de calidad del producto
final y permitiendo a la empresa un mayor ingreso.
• Fue de esta manera que contribuyó, entre muchos otros logros, a que
la gran potencia japonesa revolucione su forma de pensar y su
aptitud con respecto al uso de los productos y servicios que
globalizan el mundo. (Orden del tesoro sagrado HiroHito 1984)
Aportes Principales
• CONCEPTUALIZACION DEL PRINCIPIO DE
PARETO
El economista Vilfredo Pareto, publicó los resultados de sus
estudios acerca de la distribución de la riqueza en el
mundo, observando una relación.
Juran años mas tarde, al estudiar estos trabajos, CANALIZÓ
ESTOS CONCEPTOS HACIA EL AREA DE CALIDAD;
obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla del 80/20
o de “los pocos vitales, muchos triviales”.
Con este principio Juran impulsó la observación y
supervisión de las distintas etapas en las cuales el producto
era conformado, ya que descuidos en el camino disminuyen
la calidad del producto.
• ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD
Juran expuso su visión acerca de las posibilidades de una
administración de calidad tan efectiva que fuera capaz de
repercutir en los ingresos y niveles productivos de las empresas.
Buscó un reordenamiento interno de gran magnitud que
condujera a mayores niveles de exigencia.
Se enfocó principalmente en el producto acabado y decidió
entonces ahondar en las etapas previas de producción, bajo el
mensaje de NO delegar la calidad, sino que esta debe darse por
autonomía: cada empleado, desde el gerente hasta el personal
de planta debe tener como meta la calidad en lo que hace,
individualmente y en equipo. (Autosupervisión)
Juran no concebía que el entrenamiento fuese solo para los
trabajadores de bajo nivel, sino también sus superiores debían
ser entrenados para ejercer mejor sus funciones.
• ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD
Diez medidas para la mejora de la calidad

1. Crear conciencia 2. Establecer 3. Crear planes

de la oportunidad metas para la para alcanzar los 4. Proporcionar
y necesidad de mejora. objetivos. capacitación.
mejorar.

5. Llevar a cabo 7. Dar un

proyectos para 6. Informe sobre el reconocimiento 8. Comunicar los
resolver progreso. para el éxito. resultados.
problemas.

9. Llevar la cuenta. 10. Mantener el

impulso de mejora.
• TRILOGÍA DE LA CALIDAD
Juran define a la calidad como la
adecuación al uso en términos de diseño,
conformación, disponibilidad, seguridad
y uso práctico. Es decir, considera que es
PLANIFIC
la opinión del usuario, la que indica que ACIÓN DE
CONTROL
DE LA
la calidad está en el USO real del LA
CALIDAD
CALIDAD
producto o servicio.
Para Juran la calidad debe ser
PLANIFICADA, por eso sugiere una
Trilogia de procesos para asegurar una
MEJORA DE LA
efectiva Gestión de la calidad. CALIDAD
PLANIFICACIÓN DE LA
CALIDAD Política de la calidad
Directriz que traza el camino
Crear un proceso que sea capaz de que la empresa debe seguir
cumplir las metas establecidas para satisfacer al cliente.
Objetivos de la calidad
 Determinar quiénes son los clientes. Metas o indicadores que nos
indican cual es el progreso de
 Determinar las necesidades de los clientes. la política.
 Desarrollar un producto que responda a esas Gestión de la calidad
necesidades. Administración de los recursos
para satisfacer las necesidades
 Desarrollar el proceso capaz de producir del cliente
productos con las características requeridas. Aseguramiento de la
 Transferir los planes resultantes a las fuerzas calidad
operativas. Estandarización, normalización
y gestión por procesos
CONTROL DE LA CALIDAD
Seguimiento de los procesos para
asegurar que operen con efectividad.
 Evaluar el desempeño actual del
proceso.
 Comparar el desempeño actual con las
metas de calidad (real frente a
estándar)
 Actuar sobre la diferencia.
Gráficos de control
Diagramas que sirven para
analizar el comportamiento de
los procesos y prever posibles
fallas.
Muestreo
Es la selección de muestras a
partir de una población para
realizar inferencias estadísticas.
MEJORA DE LA CALIDAD
Comprende la identificación de causas de
problemas, el establecimiento de prioridades en QFD (Despliegue de la
relación con los problemas observados, la función de la calidad)
búsqueda de soluciones y su posterior Método que transforma la
implantación y seguimiento. demanda del usuario en calidad
de diseño (especificaciones del
 Establecer la infraestructura necesaria. producto).
 Identificar las necesidades concretas para AMEF (análisis de modo y
mejorar los proyectos de mejora. efecto de fallo)
 Establecer un equipo de personas para cada Es una matriz usada para
priorizar los problemas
proyecto, con una responsabilidad clara.
potenciales y sus efectos para
 Proporcionar los recursos, la motivación y la concretar planes de prevención
formación necesaria para que los equipos y supervisión.
puedan lograr los objetivos de mejora.
 PHILIP CROSBY
“La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita”
 BIOGRAFIA
• Philip Bayard Crosby nació en el año
1926, en el estado de Virginia, y
murió en Carolina de Norte en el
2011, a los 75 años de edad.
• Cerca de la década de los 60, Philip
Crosby llega a la compañía Martin-
Marietta, donde se desempeñó
como ingeniero de calidad; asimismo
fue en esta organización donde
Crosby desarrolló su filosofía cero
defectos.
• En la década de los 80 decide fundar
su propia empresa, Philip Crosby
Associates, donde ejercería el resto
de su carrera como consultor
privado.
CERO DEFECTOS
Cero defectos se enfoca a
elevar las expectativas de la
administración y motivar y
concientizar a los
trabajadores por la calidad.

Philip B. Crosby optó por

evitar los errores y corregirlos
desde sus inicios en lugar de
buscar soluciones a defectos
vistos posteriormente.
OBJETIVO PRINCIPAL
Hacerlo correctamente la
primera vez.
El concepto de cero defectos se
fundamenta en 4 principios absolutos:
• La calidad se define como cumplimiento de requisitos.
• El sistema de calidad es la prevención.
• El estándar de realización es cero defectos.
• La medida de la calidad es el precio del incumplimiento
14 pasos para mejorar la calidad
1.Establecer el
2.Formar el equipo
compromiso en la 3.Mediciones de
para mejorar la 4.Costos de calidad
dirección o en la calidad
calidad
calidad

5.Conciencia de 6. Acciones para 7.Planificacion 8.Capacitacion del

calidad corregir cero defectos supervisor

9. Festejar el día 10. Establecer 11.Eliminar lo que 12.Establecer

cero defectos Metas produce el error reconocimiento

13.Consejos de 14.Repetir el
calidad proceso.
1.Establecer el compromiso en la • Asegurarse de que la dirección este comprometida con la calidad
dirección o en la calidad fijando políticas de calidad en la organización.

2.Formar el equipo para mejorar la • Formar equipos para el mejoramiento de la calidad con un
calidad liderazgo bien definido

• Medición del proceso para determinar problemas reales y

3.Mediciones de calidad potenciales. Reunir datos y estadísticas para analizar tendencias

• Evaluar el costo de la calidad y explicar su utilización

4.Costos de calidad

• Incrementar información acerca de la calidad y el interés personal

5.Conciencia de calidad de todos los empleados

• Tomar medidas formales para corregir problemas identificados a lo

6. Acciones para corregir largo de los pasos previos

• Definir un programa de actuación para la prevención de errores

7.Planificacion cero defectos que puedan llegar a suceder.
8.Capacitacion del supervisor • Capacitar al personal de calidad sobre como llevar a
cabo el cambio de la organizacion

• Se considera una fecha para llevar a cabo el cambio

9. Festejar el día cero defectos de la organización.

• Alentar al personal que se imponga metas de

10. Establecer Metas mejoramiento para si mismo y para sus grupos

11.Eliminar lo que produce el • Eliminar barreras que impidan el cumplimiento del

error programa cero defectos.

• Reconocer y valorar aquellos que participan

12.Establecer reconocimiento activamente en el proceso. Recompensa

• A fin de mantener informado al personal en forma

13.Consejos de calidad regular y en constante comunicacion

• la mejora de calidad es un ciclo por lo que nunca se

14.Repetir el proceso. deja de tener un cambio continuo.
BIBLIOGRAFIA
• https://4grandesverdades.files.wordpress.com/2009/12/la-calidad-
no-cuesta.pdf
• http://kailean.es/la-filosofia-de-cero-defectos/
• https://discovercrosby.com/?fbclid=IwAR3wh-
T44ORwe19sAhaXn1nM3makSC9kF674kF58Rd9NW9tTzFWg-8tChM8
Kaoru Ishikawa
 Kaoru Ishikawa
• Tokyo, Japón 1915 -1989
• Químico industrial japonés de la Universidad de Tokio
• , administrador de empresas, docente y experto en
control de calidad.
• Perteneció a ISO (International Standard Organization) y
fue presidente de la delegación en Japón - 1977, así
como del Instituto de Tecnología Musashi.
• La base filosófica de sus ideas es de tipo roussoniano,
destacando las diferencias entre la cultura japonesa y la
de occidente.
• Creó el diagrama causa-efecto, trabajó en círculos de
calidad y demostró la importancia de las 7 herramientas
de calidad.
Reconocimientos
• Premio Deaming a la Calidad
• Premio Nihon Kezai Press
• Premio a la Estandarización Industrial.
• Premio Grant (Sociedad Americana de
Control de Calidad)
Principios de Calidad
La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere.
El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección.

Eliminar la causa de raíz y no los síntomas.

El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las áreas.
No confundir los medios con los objetivos.

Poner la calidad en primer término y poner las ganancias a largo plazo.

El comercio es la entrada y salida de la calidad.
La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten hechos.

95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de análisis y de
solución de problemas.
Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son falsos acontecimientos.
Diagrama de Ishikawa
 Consiste en la representación de las causas en torno a un problema o situación específica.
 Es útil en situaciones en las que se tienen pocos datos cuantitativos disponibles
Métodos
4’s de la industria de servicios 8p’s del mercadeo
• Personas
• Entorno (Surroundings) • Evidencia física o presentación (Physical evidence)
• Habilidades (Skills) • Proceso (Process)
• Sistemas (systems) • Alianzas estratégicas (Partners)
• Proveedores (Suppliers) • Producto (product)
• Precio (price)
• Plaza o distribución (Place)
6M • Promoción o comunicación (promotion)
• Mano de obra
• Maquinaria
• Métodos
• Medición Método de Método de flujo de
• Materia prima estratificación proceso
• Medio ambiente
7 Herramientas Básicas
para la Administración
de la Calidad
Flujograma
Representación gráfica del algoritmo o proceso.

Flujograma lineal
Flujograma matricial

• Se puede conocer el proceso de un solo

vistazo.
• Al ser muy visual, permite que las personas
involucradas, lleguen a acuerdos sobre los
métodos a utilizar y resolución de problemas,
de una manera más fácil.
• Se puede usar para identificar problemas,
asignar recursos, coordinar actuaciones y
delimitar tiempos.
• Deja bien definidas las funciones y
responsabilidades de cada una de las
personas que intervienen en un proceso.
• Permite establecer indicadores operativos.
Diagrama de Pareto
Gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden
descendente, de izquierda a derecha y separados por barras.

• Permite mostrar gráficamente el principio de

Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es
decir, que hay muchos problemas sin
importancia frente a unos pocos muy
importantes. Mediante la gráfica colocamos
los “pocos que son vitales” a la izquierda y los
“muchos triviales” a la derecha.
• Tanto la distribución de los efectos como sus
posibles causas no es un proceso lineal, sino
que el 20% de las causas totales hace que sean
originados el 80% de los efectos y rebotes
internos del pronosticado.
• Establecer un orden de prioridades en la toma
de decisiones dentro de una organización.
Hoja de verificación
Hoja de chequeo con escala de medición:
 Proporciona datos fáciles de
comprender.
 Aplicado a cualquier área de la
organización.
 Reflejan rápidamente
las tendencias y
patrones subyacentes en los
datos.
 Comprobar la forma de la
distribución de probabilidad de
un proceso.
 Cuantificar defectos por tipo.
Hoja de chequeo para identificar la frecuencia con la que ocurre un defecto:

Hoja de chequeo para determinar la localización de un defecto:

Hoja de verificación:

¿Qué hacer con toda la información?

Es conveniente que sea presentada de

una manera gráfica para facilitar la
toma de decisiones, es por esto que
estas hojas, sólo son el punto de
partida para el uso de otras
herramientas como diagramas y
gráficos.
Diagrama de dispersión

La dirección de la correlación puede ser proporcional

(correlación positiva), inversa (correlación negativa), o bien
puede no darse un patrón de correlación (correlación cero).
En caso de que se pueda establecer una correlación, se puede
calcular una línea de regresión y utilizarla para estimar cómo
un cambio en la variable independiente influirá en el valor de
la variable dependiente.
Histograma
 Los histogramas son gráficos que indican la frecuencia de un hecho mediante una distribución de los datos.
 Los histogramas no se pueden elaborar con atributos, sino con variables medibles tales como peso, temperatura,
tiempo, etc.
Control estadístico de Proceso
El objetivo del control estadístico de procesos (SPC, por sus siglas en inglés) es hacer predecible un proceso en el tiempo,
ver si es estable. Además de usar limites establecidos que reflejan valores máximos y mínimos permitidos. Es una
herramienta que ayuda en la toma de decisiones y facilita el proceso de mejora constante de una empresa.
Usa diagramas o gráficos de control.

Un proceso se considera fuera de control

cuando:
• Un dato excede un límite de control.
• Siete puntos consecutivos se encuentran
por encima de la media, o
• Siete puntos consecutivos se sitúan por
debajo de la media.
Círculo de Calidad
60’

 5 a 10 personas voluntarias
 Nadie predomina sobre el resto
 Voz del grupo
 Supervisado por el “facilitador”
 Práctica en la que un grupo de trabajo –que forma parte de una organización de mayor tamaño- se reúne de
forma voluntaria para tratar problemas o mejorar el funcionamiento de su área de trabajo.
 Las mismas son supervisadas por una persona cualificada para ello (los conocidos como “facilitadores”)
 Se celebran de forma regular (por ejemplo, una vez al mes)
 Su resultado es elevado a las personas que tienen capacidad para tomar decisiones que impliquen llevar a
cabo las propuestas del círculo

Ventajas
 Pueden ser muy efectivos para
resolver problemas concretos.
 Fomentan el trabajo en equipo
y la motivación.
Desventajas
 No siempre será fácil establecerlos.
 No siempre será fácil establecerlos.
 Pueden encontrarse con directivos
que destruyan su valor.
Bibliografía
• http://calidad.overblog.com/kaoru-ishikahua
• https://www.ecured.cu/Kaoru_Ishikawa#Estudios
• https://www.pablogiugni.com.ar/kaoru-ishikawa/
• https://books.google.com.pe/books?id=MWGOXKteTQwC&pg=PA264&lpg=PA264&dq=premios+k+ishi
kawa&source=bl&ots=MKAPLxS6Is&sig=ACfU3U2KPIZA8LT0EN9xDUw2FFFiQWAtBg&hl=es-
419&sa=X&ved=2ahUKEwiC9vbWhejhAhWSm1kKHc-
rDgAQ6AEwEHoECAkQAQ#v=onepage&q=premios%20k%20ishikawa&f=false
• https://aprendiendocalidadyadr.com/7-herramientas-basicas-calidad/
• https://ingenioempresa.com/diagrama-causa-efecto/
• https://integriaims.com/circulos-de-calidad/
• https://aprendiendocalidadyadr.com/hoja-de-verificacion-o-de-chequeo/
• https://aprendiendocalidadyadr.com/diagrama-de-flujo-o-flujograma/
• https://aprendiendocalidadyadr.com/diagrama-de-pareto/
Shigeo shingo
Biografía
• Nació en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909. Estudio en la Escuela
Técnica Superior de Ingenieros, en Saga.
• En 1930, se graduó de ingeniero mecánico, en el Colegio Técnico
Yamanashi, y comienza a trabajar en Taipei Railway Factory. Ahí
observa las operaciones de los trabajadores y siente la obligación de
mejorarlas.
• Se instruyó en la organización del flujo de operaciones en las plantas
de Japan National Railways, así como en el trabajo de Taylor, y decidió
hacer del estudio y práctica de la dirección científica del trabajo de su
vida.
• Shingo es reconocido por la existencia y aplicación del Sistema de
Producción Toyota, que marcó un antes y después en la simplificación y
maximización de la eficiencia en las etapas operacionales de producción.
• Los componentes de este sistema comenzaron a ser adoptados por otras
empresas a lo largo del mundo, con gran influencia y presencia del mismo
Shingo.
• De igual manera, Shingo expuso mundialmente otros conceptos de
ingeniería industrial aplicables a los sistemas de producción, como “poka
yoke” y Cero Control de Calidad.
• Fue autor de múltiples publicaciones. Hoy en día se entrega un premio en su
nombre a las mejores innovaciones operacionales en el área industrial y
productiva
Ejemplos de la aplicación del cero control de
calidad
• Se busca controlar al 100% la
Se realizan inspecciones en la calidad de los productos y los
fuente procesos, a través de los
dispositivos Poka-Yoke
Autochequeos • El punto es que bajo este
enfoque se busca generar
Chequeos sucesivos procesos incapaces de generar
productos defectuosos.

Otras técnicas de inspección

Cambios en Toyota…

• Comienza a trabajar con Toyota Principios del Sistema de Producción Toyota

después de experiencias satisfactorias
con empresas como Toyo y Mitsubishi
durante los años 50.
• En Toyota conoció a Taiichi Ohno el
director de Toyota y juntos
desarrollaron una serie de
innovaciones en el campo de la
administración de la producción, a las
cuales llamaron “el sistema de
producción de Toyota”.
.
¿QUÉ ES SMED?
• SMED es una metodología de mejora • EJEMPLO DE APLICACIÓN DE SMED
continua para reducir drásticamente el
tiempo que se tarda en completar los - El cambio de llanta realizado por los equipos de
cambios de equipos. NASCAR en los pits
• La esencia del sistema SMED es convertir la
mayor cantidad de pasos de cambio posible ”
en forma externa” (realizado mientras el
equipo está en funcionamiento), y simplificar
y agilizar los pasos restantes.
• En SMED, los cambios se componen de los
pasos que se denominan “elementos”. Hay
dos tipos de elementos:
a. Elementos internos (elementos que deben ser
completados mientras el equipo se detiene)
b. Los elementos externos (los elementos que
puede completarse mientras el equipo está en
funcionamiento)
JUST IN TIME
Es una estrategia de producción que se esfuerza por mejorar el
rendimiento de la inversión de una empresa al reducir el inventario en
proceso y los costos asociados a transporte
• OBJETIVO: Obtener una ventaja competitiva y una
mayor productividad al eliminar los siguientes siete Residuos de
Exceso de
tipos de desperdicios. Transporte
Sobreprodu
cción

Exceso de
Inventario Tiempop
Y de
Movimiento
perdido espera

Residuos de
Procesamiento
de resifuos
defectos de
producción.
POKA-YOKE: A PRUEBA DE ERRORES

• Un Poka-Yoke es una técnica de calidad que se aplica con el fin de

evitar errores en la operación de un sistema. Por ejemplo el conector
de un USB es un Poka-Yoke puesto que no permite conectarlo al
revés. Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la década
de 1960 , por Shingo dentro del Sistema de Producción Toyota.
• Aunque con anterioridad ya existían Poka-Yokes, no fue hasta su
introducción en Toyota cuando se convirtieron en un técnica, hoy
común, de calidad.
 Tipos de Poka-yokes

Algunos expertos, entre los que se encuentran Richard Chase y Douglas

Stewart, clasifican a los Poka-yokes de acuerdo a cuatro tipos:
Poka-yokes físicos: son dispositivos o mecanismos que sirven
para asegurar la prevención de errores en operaciones y
productos, mediante la identificación de inconsistencias de
tipo físico
Poka-yokes secuenciales: son dispositivos o mecanismos
utilizados para preservar un orden o una secuencia en
particular; es decir que el orden es importante en el proceso, y
una omisión del mismo consiste en un error.

• El siguiente ejemplo de Poka-

yoke hace referencia a una
secuencia de uso que restringe
la operación de la máquina a
menos de que el operario tenga
sus manos en los mandos de
control, ¿el objetivo? La
seguridad del operario.
Poka-yokes de agrupamiento: son en la mayor parte de los
casos, kits prealistados, ya sea de herramientas o de
componentes, con el propósito de no olvidar ningún elemento
que impida una correcta operación.
Poka-yokes de información: son mecanismos que
retroalimentan al operador o al usuario en tiempo real con
información clara y sencilla que permita prevenir errores.
 Armand Vallin Feigenbaum
• Fue un empresario estadounidense y experto en control de
calidad.
• Creó el concepto del Control Total de la Calidad, luego
conocido como Administración de Calidad Total.
• Feigenbaum fue autor de la obra: Total Quality Control (Control
de la Calidad Total), en la que definió el concepto de Calidad
como responsabilidad de toda la organización.
• También fue Miembro Honorario de la Academia Internacional
de Calidad (IAQ).

“Un sistema efectivo para la integración de los esfuerzos de

desarrollo, mantenimiento y mejoramiento que los diferentes
grupos de una organización realizan para poder proporcionar
un producto o servicio en los niveles más económicos para la
satisfacción de las necesidades del usuario.”
PROPONE LOS SIGUIENTES PRINCIPIOS FUNDAMENTALES ACERCA DE LA CALIDAD:

“La alta administración es responsable de la

efectividad de todo el sistema de calidad, aunque
todos los departamentos intervengan en ella, de
acuerdo con la participación que tengan en el
proceso”.
 Gen'ichi Taguchi
• Fue un ingeniero y estadístico japonés.
• Desarrolló una metodología para la aplicación de estadísticas
para mejorar la calidad de los productos manufacturados.
• La filosofía del Ingeniería de la calidad fuera de línea, basada
en el diseño de productos y procesos de tal modo que
proporcionen su función de la manera más robusta posible, es
decir, insensibles a las influencias de factores externos al diseño .

“Es más barato rediseñar los procesos de fabricación y

productos que realizar acciones de mejora de la calidad tras
una auditoría.”

"Calidad consiste en evitar una pérdida que un producto le

causa a la sociedad, después de haber sido embarcado,
distinta a cualquier otra pérdida causada por sus funciones
intrínsecas”
Conceptos de calidad Taguchi
CALIDAD ROBUSTA
La prioridad en el método Taguchi no son las
condiciones adversas de manufactura, que pueden
considerarse como causas, sino el diseño del producto,
para que un entorno adverso no tenga efectos en la
calidad de las unidades.

FUNCIÓN DE PÉRDIDA DE LA CALIDAD

En la siguiente gráfica se puede observar la función de
la pérdida de la calidad contrastada con la curva
normal de los métodos tradicionales.
L(x)= Función de pérdida de la calidad.
x = Valor de la característica de calidad (observado).
N = Valor nominal de la característica de calidad (Valor objetivo - meta).
k = Constante de proporcionalidad.
C = Costo de la desviación en el límite de la especificación (Pérdida por una
unidad producida en el límite de especificación).
LES = Límite de especificación superior.

Según la hipótesis de Taguchi, mientras menor sea la variación en relación con

el valor objetivo, mejor será la calidad; de manera que las pérdidas aumentan
a una tasa creciente conforme crece la desviación respecto al valor objetivo
de la especificación.
Ejemplo de la función de pérdida de la calidad

Producir unidades de acero de referencia AX2 tiene múltiples características de

calidad, una de ellas es el ancho de la unidad. Según las especificaciones del
cliente, el valor objetivo del ancho es de 25 mm y considera aceptable una
tolerancia de +/- 0,2 mm.

Según registros de la compañía, aun cuando han sido unidades conformes en

los límites de especificación, se han presentado casos en los cuales las unidades
deben ser reparadas. El departamento de calidad ha determinado que todo el
proceso de reparación, mantenimiento, costos logísticos, y el impacto que
tienen estas fallas en el cliente, pueden estimarse en 15 dólares por pieza.

¿Cuál es la función de pérdida de la calidad para esta especificación?

C = 15 dólares.
LES = 25,2 mm.
N = 25 mm.
Al graficar esta información tenemos la curva de la
pérdida de la calidad:

De manera que puede tabularse una relación de

pérdida en función de las características de calidad
observadas, de la siguiente manera:
Para concluir, recuerde que si bien la hipótesis de la función de pérdida de la calidad
QLF, dista en esencia de los métodos de control de la variación tradicionales, no
quiere decir que se opongan en la práctica. De hecho es común que muchas
compañías opten por implementar un modelo de control de la variación basado en
la conformidad con relación a los límites de especificación; y luego, implementen la
función de pérdida de la calidad como filosofía de mejoramiento continuo, con el
propósito de enfocarse en el producto perfecto para el cliente.
Enlaces
• https://www.monografias.com/trabajos14/principios-
deming/principios-deming.shtml
• https://es.wikipedia.org/wiki/Gen%27ichi_Taguchi
• https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-
ingeniero-industrial/gesti%C3%B3n-y-control-de-calidad/funcion-de-
perdida-de-calidad-taguchi/