CONSIDERAÇÕES SOBRE ESTRATÉGIA

Abordagens e Perspectivas sobre Estratégia

Prof. Dr. Geraldo Luciano Toledo

s2
 O QUE É ESTRATÉGIA ?

A ORIGEM GREGA E BÉLICA DA PALAVRA ESTRATÉGIA

στρατιά, ãς exército (outros termos: στράτευμα, ματος; στρατóς, oυ)

στρατεúομαι πρός fazer expedição militar, incursão contra
στρατιώτης, oυ soldado
στρατηγóς general
στρατóπεδον acampamento
στρατοπεδεύομαι acampar
στρατέια estratégia (grego atual: στρατεγικη̃), expedição militar

πόλεμος guerra (πoλεμέω)

πολέμιος inimigo πολεμιkός belicoso

ESTRATÉGIA: DA GUERRA PARA OS NEGÓCIOS

A analogia e a ligação entre as práticas militares e de negócios é muito antiga.

Como Sócrates explicou a Nichomachides, que perdera a eleição para general,
sendo derrotado por um “homem de negócios”: Os deveres de um general e de
um “homem de negócios” são equivalentes: ambos envolvem o planejamento
do uso de recursos para alcançar objetivos.
 DIFERENTES ACEPÇÕES PARA A MESMA PALAVRA

1. Ação consciente e pretendida (diretriz), deliberada ou ocasional para lidar com uma
situação.

Em geral, nessa acepção costuma-se, muitas vezes, usar o termo plano, designando um ou
diversos cursos de ação pretendidos.
Qual a estratégia que uma determinada empresa usa para buscar liderança de mercado: menores
custos? Qualidade superior?

CARACTERÍSTICAS

- Consciente e proposital (pretendida).

- Precede a ação: Guerra (plano de guerra ou de combate).
Escolha feita pelo jogador entre alternativas possíveis (teoria dos jogos)
Plano (conjunto de ações) integrado para atingir os objetivos
- Ampla (geral) ou específica: nesse último caso: ação específica (manobra, na linguagem
militar). Conceito de hierarquia

Uma empresa poderá ameaçar lançar um novo produto revolucionário para desestabilizar o
concorrente. A estratégia real (plano, intenção real) é a ameaça para desestabilizar o concorrente,
não a inovação em si (pretexto). Souza Cruz.

Ação específica para superar a concorrência em uma situação competitiva, de conflito ou

barganha. Nos dois itens, a estratégia tem o significado de pretensão (estratégia pretendida), mas
não envolve o conceito de ação resultante.
DIFERENTES ACEPÇÕES PARA A MESMA PALAVRA

2.Um terceiro conceito é o que incorpora a noção de comportamento decorrente da ação

pretendida, geral ou específica. Muitas vezes, a estratégia pode não ser pretendida, mas
ser resultante de um comportamento que se constitui um padrão de conduta sistemático.
Padrão

Volkswagen e o motor boxer refrigerado a ar; Ford e o modelo T, sempre preto. A consistência
no comportamento é que constitui a estratégia, mesmo que não pretendida, embora deliberada.
Gradualmente, a abordagem bem sucedida torna-se um modelo de ação que é incorporado
como a estratégia.

A estratégia nesse caso é um padrão sistemático e não um curso de ação geral ou específico
(padrão, não plano).
A opção de marketing de variedade de produtos da GM poderia ser vista como um padrão,
embora alguém possa chamar isso de estratégia de fazer um pouco de tudo até que o mercado
se defina para onde vai. O que se faz é inferir um padrão consistente de comportamento, de
ação, e atribuir a isso um rótulo de estratégia.

Planos podem não se realizar e padrões podem aparecer sem ser pré-concebidos.

Conclusão

Estratégia pretendida pode ou não ser realizada, mas é sempre deliberada; a estratégia não
pretendida (emergente) é realizada, porque surge de um padrão de comportamento.

mkt est trans horiz

 DIFERENTES ACEPÇÕES PARA A MESMA PALAVRA

3. Situar uma organização no contexto ambiental; uma forma de ajuste e adaptação de

uma organização ao ambiente. É o elemento que permite o ajuste entre os recursos e
objetivos da empresa e as oportunidades de mercado em mudança.

(Posição ou posicionamento da empresa). Não é incompatível com as anteriores.

4. Uma forma de visão (perspectiva), uma maneira de olhar o ambiente. Orientação para
o negócio. Conceito. Perspectiva compartilhada pelos membros da organização
(cultura, crença, valores).

TERMOS ASSOCIADOS À ESTRATÉGIA

CONCEPÇÕES: Plano - Pretexto – Padrão – Posição/Posicionamento – Perspectiva

OBJETIVOS – METAS

POLÍTICAS – Regras ou diretrizes: definem os limites dentro dos quais as ações devem ocorrer

PROGRAMAS

DECISÕES ESTRATÉGICAS
 Perspectivas genéricas sobre estratégia
ABORDAGEM CLÁSSICA

 A lucratividade é o objetivo maior das empresas, e o planejamento racional é o meio de obtê-la;

 Formulação de estratégia -> economia da Escócia do século XVIII;
 Implementação estratégica -> ideais militares da Grécia Antiga;
 Alfred Chandler (1962), Igor Ansoff (1965) e Alfred Sloan (1963) -> 1. Apego à análise racional; 2.
distanciamento entre concepção e execução; 3. compromisso com a maximização do lucro;
 Chandler (1962) -> Ênfase no longo prazo, a concepção explícita e deliberada das metas e a sequência
lógica de ações e recursos derivados dos objetivos originais;
 Ansoff (1965) -> da prática militar à economia acadêmica;
 Hollis e Nell (1975) -> “homem econômico racional”, que projeta a estratégia como o produto de um
único indivíduo empreendedor, agindo com perfeita racionalidade para maximizar “sua” vantagem
econômica.

Resumindo: Baseada na prontidão e na capacidade dos gerentes de adotar

estratégias de maximização do lucro por meio de um planejamento racional a
longo prazo.
Richard Whittington, o que é estratégia
 Perspectivas genéricas sobre estratégia
ABORDAGEM EVOLUCIONÁRIA

 Menos confiança na habilidade da gerência em planejar e agir racionalmente;

 Ênfase aos processos competitivos da seleção natural, somente os melhores jogadores sobreviverão;
 Mercados garantem a maximização do lucro;
 As estratégias elaboradas podem apenas levar a uma vantagem temporária:
Os concorrentes rapidamente imitarão e desgastarão qualquer benefício obtido no princípio;
 A única vantagem competitiva real é a eficiência relativa;
 Os gerentes devem concentrar-se em seus custos - coordenação e organização;
 Experimentar o maior número possível de pequenas iniciativas e, então, construir sobre as bem-
sucedidas e eliminar os fracassos;
 Princípio -> Deixar que o ambiente – e não os gerentes – façam a seleção.
 Perspectivas genéricas sobre estratégia
ABORDAGEM PROCESSUAL

 Tanto as organizações quanto os mercados são, com freqüência, um fenômeno

desordenado, do qual a estratégia emerge com muita confusão e a passos pequenos;
 Os gerentes devem suas estratégias e vantagem competitivas às imperfeições dos
processos organizacionais e de mercado;
 American Carnegie School: Richard Cyert, James March e Herbert Simon -> Criaram um
modelo de desenvolvimento de estratégia;
 Henry Mintzberg (1987, 1994) -> Os limites cognitivos à ação racional;
 Andrew Pettigrew (1973, 1985) -> micropolítica das organizações;
 As estratégias não são escolhidas; elas são programadas;
 Perspectivas genéricas sobre estratégia
ABORDAGEM PROCESSUAL
(cont)

 A estratégia pode ser um recurso heurístico de tomada de decisão para simplificar a

realidade em algo com que os gerentes possam realmente lidar;
 Os planos podem simplesmente ser uma forma de proteção da segurança gerencial –
garantia e orientação;
 A estratégia pode não preceder a ação, mas apenas emergir retrospectivamente;
 A estratégia não consiste apenas em escolher mercados e então policiar o
desempenho, mas em cultivar cuidadosamente as competências internas;
 Processualistas Carnegie School -> A estratégia consiste em obter níveis satisfatórios
de desempenho, contentando-se com menos de com o ótimo;
 Processualistas mais gerenciais, porém, transformam a realidade confusa da
organização e dos mercados em vantagem;
 Prática -> Dar atenção à implementação, explorar mercados imperfeitos para construir
competências distintivas, cultivar a flexibilidade para a adaptação gradual – são os
meios de se atingir o desempenho máximo;
 Conselho -> Aceitar e trabalhar com o mundo do jeito que ele é.
 Perspectivas genéricas sobre estratégia
ABORDAGEM SISTÊMICA

 Capacidade de as organizações planejarem e agirem efetivamente dentro de seus ambientes;

 Contextos sociológicos;
 Decisões: pessoas enraizadas em sistemas sociais densamente entrelaçados;
 Granovetter (1985) -> “inserção” social;
 As empresas diferem de acordo com os sistemas sociais e econômicos em que estão
inseridas;
 As disputas internas de organizações envolvem também os grupos sociais, interesses e
recursos do contexto circundante;
 As variáveis incluem classe e profissões, nações e estados, famílias e gênero;
 São importantes as diferenças entre os sistemas sociais de países e as mudanças dentro dos
sistemas sociais de países;
 As diferenças em estratégia são resistentes e os padrões difíceis de mudar;
 Metas e processos estratégicos refletem os sistemas sociais em que a estratégia está sendo
elaborada;
 Perspectivas genéricas sobre estratégia
ABORDAGEM SISTÊMICA

 Variações no mercado, classe, Estado e sistemas culturais são relevantes para a estratégia
corporativa;
 Gerentes -> A vantagem especial da abordagem sistêmica reside em sua sensibilidade do
ponto de vista sociológico;
 Whittington (1992) -> Todo estrategista deveria analisar seu sistema social específico, a fim
de captar a variedade de recursos e regras de conduta social disponíveis;
 Os objetivos da estratégia e os modos de formulação de estratégias dependem das
características sociais dos estrategistas e do contexto social dentro do qual eles operam;
 A estratégia deve ser sensível do ponto de vista sociológico.
 Perspectivas genéricas sobre estratégia
Os dois eixos refletem respostas diferentes para as duas questões fundamentais:
para que serve a estratégia; como ela é desenvolvida (processos).
 Perspectivas genéricas sobre estratégia
Resultados

 As abordagens clássica e evolucionária vêem a maximização do lucro

como o resultado natural do desenvolvimento da estratégia;

 As abordagens sistêmica e processual são mais pluralistas,

pressentindo outros resultados possíveis além do lucro.

Processos

 A evolucionária e a processualista enxergam a estratégia como algo

que emerge dos processos governados por acasos, confusão e
conservadorismo;

 Já as abordagens clássica e sistêmica admitem que a estratégia

pode ser algo deliberado.
 Perspectivas genéricas sobre estratégia
Resumo das implicações das quatro perspectivas sobre estratégia

Mantenha seus custos

Analise, planeje e baixos e suas opções
comande abertas

Jogue pela Fique perto do

regras locais chão e siga o fluxo
Perspectivas genéricas sobre estratégia

Principais características das quatro abordagens:

CARACTERÍSTICAS DAS DECISÕES ESTRATÉGICAS/ESTRATÉGIAS
Johnson, G.; Scholes K.; Whittington, R. Explorando a Estratégia Corporativa, Bookman, 2007

Direção de longo prazo

Relacionadas ao escopo das atividades da organização. Exemplo: uma

área ou várias áreas de atividade

Busca de obtenção de alguma vantagem competitiva

Ajuste estratégico com o ambiente de negócios: desenvolvimento,

crescimento, posicionamento, desafios, como a construção de marcas

Criação de vantagens e posição superior mediante a criação de recursos e

competências (VBR)

É influenciada não apenas pelas forças do ambiente externo e pela

capacidade estratégica, mas também pelos valores e expectativas
daqueles que detêm poder e interesses dentro e no entorno da
organização (stakeholders)
 DECISÕES DE MARKETING: ESTRATÉGICAS - TÁTICAS - OPERACIONAIS
DECISÕES HIERARQUIZADAS DE ALOCAÇÃO E APLICAÇÃO DE RECURSOS

DECISÕES ESTRATÉGICAS DECISÕES TÁTICO/OPERACIONAIS

RECURSOS NO LONGO PRAZO (MAIS LONGOS) RECURSOS HORIZONTE DE CURTO PRAZO

Alocação e Distribuição de Recursos no Tempo

EMPRESA E O AMBIENTE ÁREA FUNCIONAL

NÍVEL DA ALTA ADMINISTRAÇÃO NÍVEL FUNCIONAL

RECURSOS RELATIVAMENTE VULTOSOS RECURSOS RELATIVAMENTE MENORES

REVERSIBILIDADE BAIXA/DIFÍCIL REVERSIBILIDADE ALTA

VOLTADA PARA FINS VOLTADA PARA MEIOS

EFICÁCIA E EFETIVIDADE EFICIÊNCIA

QUESTÃO BÁSICA: O QUÊ? QUESTÃO BÁSICA: COMO?

PENSAMENTO AÇÃO

ENVOLVE TRADE-OFF ENTRE ALTERNATIVAS NÃO ENVOLVE MUITO TRADE-OFF

INTERDEPENDÊNCIA DE DECISÕES/HIERARQUIA INTERDEPENDÊNCIA DE DECISÕES BX

Uma questão recorrente: hierarquia de decisões.

Mesarovic, M. D.; D. Macko, D.; Takahara, Y. Theory of hierarchical, multilevel, systems. New York: Academic Press (1970)
 CONCEITO DE UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO

Uma Unidade Estratégica de Negócio é uma unidade de operação ou um foco estratégico que agrupa
um conjunto distinto de produtos ou serviços, vendidos para um conjunto uniforme de
consumidores, concorrendo com um grupo bem definido de competidores.

A dimensão externa (mercados e concorrentes) é a perspectiva relevante que define uma unidade
estratégica de negócio, pois a essência da estratégia está em posicionar o negócio de forma a res-
ponder às necessidades dos consumidores, com ofertas superiores às dos concorrentes.

A abordagem de UEN da General Electric (GE) decorreu da evolução da empresa, que inicialmente atuava
apenas em negócios de motores elétricos e iluminação, passando a atuar mediante um conglomerado de
atividades nas mais variadas indústrias; com isso, a complexidade assim como o tamanho, a diversidade, a
internacionalização, e as tecnologias utilizadas, aumentaram significativamente, impondo aos seus gerentes
desafios sem precedentes. A resposta da empresa para lidar com essa alteração de cenário interno foi
dividir seus negócios em grupos de unidades autônomas, seguindo as recomendações da consultoria
McKinsey, tornando-as gerenciáveis como negócios isolados e autossustentáveis. O objetivo inicial de
criação destas unidades estratégicas de negócio, pela GE, foi proporcionar aos gerentes de tais unidades
total independência relativamente aos demais negócios da empresa: as unidades possuíam segmentos
de mercado bem definidos e seus gerentes contavam com todos os recursos disponíveis para
definir e implantar estratégias específicas com absoluta autonomia.

A abordagem da GE nasceu, inicialmente, de uma necessidade interna, e não foi fruto da análise da
dimensão externa, conforme determina sua definição conceitual.
 CONCEITO DE UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO

Em sua concepção original, a abordagem de UEN proposta pela empresa de consultoria Arthur D. Little (ADL) aproximou-se
mais da análise da dimensão externa.
A ADL definiu UENs como sendo áreas de negócio da empresa com um mercado externo de produtos ou serviços e
para o qual se podem determinar objetivos e estratégias independentes das demais áreas de negócio. Para aplicar a
segmentação dos negócios da empresa e caracterizar uma UEN, a ADL sugeriu um conjunto de indicadores,
baseados principalmente nas condições de mercado (em vez de em dados internos da empresa):

Concorrentes: a UEN deveria ter um único conjunto bem definido de concorrentes;

Preços: Todos os produtos pertencentes a uma unidade estratégica de negócios deveriam ser similarmente afetados por
alterações de preço;

Consumidores: UENs deveriam ter um único conjunto bem definido de consumidores (segmentos de mercado definidos);

Qualidade/Estilo: Em uma UEN definida apropriadamente, alterações na qualidade e estilo afetam todos os produtos
similarmente;

Substituição: Todos os produtos em uma UEN deveriam ser substitutos próximos. Além disso, não deveria haver produtos
substitutos nas demais unidades de negócios da empresa, o que sinalizaria a necessidade de se juntarem esses produtos em
uma mesma UEN;

Desinversão/Liquidação: Todos os produtos pertencentes a uma determinada UEN deveriam ser autossustentáveis, como
uma unidade autônoma economicamente viável. A abordagem proposta por ADL utilizou-se da análise da dimensão externa
para ser desenvolvida, indo ao encontro da definição conceitual de que uma unidade estratégica de negócios deve ser
definida prioritariamente em função do ambiente externo, em termos de mercado e concorrentes.

Questionamentos: alguns dos indicadores do ambiente externo utilizados como base para caracterizar uma UEN:
Será que efetivamente cada um dos produtos de uma UEN específica deve ser autossustentável, ou é a UEN que deve ser
autossustentável?
Qual é o critério a ser utilizado para a definir produtos substitutos? Será que não depende das necessidade ocasionais e
circunstanciais dos clientes? mkt est trans horiz
 Exemplo unidade estratégica de negócio

GOODYEAR: A GLOBAL ORGANIZATION

Geographic Markets
Strategic Business Unit Products & Markets
Served
North American Tire Original equipment and United States, Canada,
replacement tires for Export
autos, trucks, aircraft
Europe, Middle East & Original equipment and Europe, South Africa,
Africa Tire replacement tires for Export
autos, trucks, tractors
Latin American Tire Original equipment and Central America, South
replacement tires for America, Export
autos, trucks, tractors
Asia Pacific Tire Original equipment and Asia, Australia, New
replacement tires for Zealand, Export
autos, trucks, farm, aircraft
 DIMENSÕES DA ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS

• 1 Definição do Escopo do Negócio, em termos do binômio produto-mercado

• 2 Definição do Nível de Investimento: crescer, manter, extrair o máximo,

liquidar, recuperar ativos

• 3 Definição da Estratégia, no âmbito da área funcional

• 4 Avaliação dos Ativos e Competências, necessários para obtenção de VCS

• 5 Alocação de Recursos

• 6 Efeitos sinérgicos dos negócios

Gerência como portfolio - Avaliação das condições – Regras

1e2 4e5 3
 ESTRATÉGIA X EFICÁCIA (EFICIÊNCIA) OPERACIONAL

Desempenho superior está associado a estratégia e eficiência operacional.

Para ter desempenho superior, uma empresa deve estabelecer uma diferença e preservá-
la. Isso permite entregar mais valor ou criar valor comparável a um custo menor, ou as
duas coisas. Entregar valor superior permite que a empresa cobre preços mais altos;
maior eficiência redunda em custos mais baixos.

As diferenças de custos e de preços advêm de inúmeras atividades. O custo decorre do

desempenho das atividades e a vantagem de custo é resultado do desempenho de
determinadas atividades de forma mais eficiente do que a concorrência.

A diferenciação decorre da escolha de atividades e de como elas são desempenhadas.

Eficácia Operacional: Desempenhar atividades similares melhor do que os concorrentes.

Não se limita à eficiência, que significa uso melhor dos recursos.

Posicionamento estratégico significa desempenhar atividades diferentes dos rivais ou

desempenhar atividades similares de forma diferente. Eficácia é aproximar-se de uma
fronteira de produtividade que muda constantemente.

Há um problema: convergência competitiva (estratégia, estrutura, pessoas, processos).

 DIMENSÕES DA ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS

ESTRATÉGIA
DE NEGÓCIO

DECISÕES INVESTIMENTO 3 ESTRATÉGIA BASES PARA

PRODUTO-MERCADO ÁREA FUNCIONAL CONSTRUÇÃO DE VCS

1 Escopo de produto-mercado Produto 4 Ativos

Preço
2 Nível de investimento Distribuição 4 Competências
TI
5 Alocação de recursos nas UN Posicionamento 6 Sinergias
(negócios múltiplos) de mercado (negócios múltiplos)

Aaker, adm estrat mercado, bookman

 DIMENSÕES DA ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS

σúν + ̉έργον
̉
A QUESTÃO DA SINERGIA

Ajuste Relações tangíveis e/ou

Organizacional intangíveis

Ações gerenciais para compartilhar recursos tangíveis ou

conhecimento e habilidades intangíveis

Benefícios resultantes das

Custos associados à criação economias de escopo,
de sinergias economias de escala e/ou
conhecimento compartilhado
ou reputação

Benefícios > Custos

Não Sim

Ineficiência e Sinergia e melhor

desempenho mais baixo desempenho
 DIMENSÕES DA ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS

A QUESTÃO DA SINERGIA

Ajuste estratégico : Combinação efetiva das aptidões estratégicas da organização. Ex: organizações
fortes e fracas nas mesmas áreas.
Conseqüência: baixo potencial de sinergia. Se uma organização é forte em P&D e fraca em mkt e
outra, o contrário, há alto potencial de desenvolvimento de sinergia.

Ajuste organizacional : Duas organizações ou unidades têm processos administrativos, culturas, sis-
temas e estruturas similares.
Conseqüência: facilidade de compartilhar recursos, a comunicação e a transferência de conhecimen-
tos e aptidões. Pode ser um problema (falta de ajuste) em fusões e aquisições. Uma das causas da
falta de ajuste pode ser a lógica dominante: modelo mental que expressa a maneira como os execu-
tivos lidam com as atividades gerenciais, o que consideram importante e valorizam, e seu método de
administrar os negócios.

Relação tangível : A organização tem a oportunidade de usar os mesmos recursos físicos para propó-
sitos múltiplos.
Ex. Peugeot X Citroën. Outros exemplos: uso de mesmos canais de mkt, compra de
matéria-prima centralizada, comunicação compartilhada, estratégias colaborativas em clusters.

Relação intangível : é a relação que ocorre sempre que as aptidões (competências) desenvolvidas
em uma área podem ser aplicadas a outra área.
Ex. Domínio de uma tecnologia, processo, imagem de marca, reputação.
 FONTES POTENCIAIS DE SINERGIA EM PROCESSO DE DIVERSIFICAÇÃO

Sinergias em Operações

• Projetos de peças em comum: maior quantidade e conseqüente custo mais baixo.

• Processos e equipamentos comuns.
• Novas instalações em comum e conseqüentes economias de escala.
• Instalações compartilhadas, e conseqüentes custos menores por unidade.
• Atividades de compra combinadas: maior poder de barganha e custos mais baixos.
• Programas de treinamento compartilhados.

Sinergias em P&D / Tecnologia

• Programas compartilhados: divisão de custos e riscos entre mais de uma empresa.

• Transferência de tecnologia: adoção mais rápida e menor custo na segunda empresa.
• Desenvolvimento de novos negócios: acesso a aptidões e inovações não disponíveis.
• Uso múltiplo de pesquisadores criativos: oportunidade pra inovação entre empresas
por meio de experiência pessoal e similaridade de negócios.
 FONTES POTENCIAIS DE SINERGIA EM PROCESSO DE DIVERSIFICAÇÃO

Sinergias em marketing

• Marcas compartilhadas.
• Propaganda e promoção compartilhadas: custos mais baixos e compras casadas.
• Canais compartilhados, aumentando o poder de barganha para melhorar o acesso
e reduzir custos.
• Vendas casadas e pacotes: custos mais baixos e visão integrada de mercado.

Sinergias no processo gerencial (administração)

• Experiência de setores similares: resposta mais rápida às tendências de mercado.

• Habilidades básicas transferíveis: experiência com estratégias inovadoras testadas
previamente e habilidades em estratégia e desenvolvimento de programa.
 MODELO DE ANÁLISE ESTRATÉGICA

FORMULAÇÃO IMPLANTAÇÃO
(O QUE FAZER?) (BUSCA DE RESULTADOS)

Identificação de oportunidades
e risco Estrutura e relações internas
(coordenação, sig)

Determinação de recursos ESTRATÉGIA

Valores e aspirações pessoais
da alta gerência
Processos e comportamentos
CORPORATIVA organizacionais (padrões, men-
suração, motivação, incentivos,
sistemas de controle, desenvol-
Objetivos e políticas da vimento organizacional
empresa e seus negócios

Alta liderança (administração)

Responsabilidade social,
ética

Estratégia organizacional
PAPEL DO MARKETING NO DIRECIONAMENTO DA GESTÃO ESTRATÉGICA

• Identificação e comunicação dos desejos e necessidades dos clientes para a organização

• Identificação de segmentos atrativos e da posição competitiva da empresa

• Determinação do posicionamento competitivo, de modo a ajustar capacidades

e competências das empresas às necessidades dos clientes

• Direcionar os recursos da empresa para conseguir satisfação do cliente

(implantação das estratégias).

MARKETING E OS STAKEHOLDERS

RECURSOS DE MKT DESEMPENHO NO MERCADO

Cultura voltada Ativos Satisfação e fidelidade do cliente Desempenho

para o mercado Capacidades Volume de vendas e participação financeiro
ESTRATÉGIA CORPORATIVA – EMPRESARIAL – DE MARKETING

Estratégia
Corporativa

Escopo, direção estratégica

Finalidade do negócio
Recursos
Restrições
Conhecimento do mercado
Oportunidades
Ameaças

Estratégia
empresarial e
de marketing