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Les outils

du changement...
La GALAXIE du MANAGEMENT

La CULTURE des ORGANISATIONS


Le PROJET de SERVICE
STRATÉGIE et OBJECTIFS STRATÉGIQUES

L'administration du futur - J.-L. Deligny - éditions Eyrolles - 1990

Dr Lucien Mias - http://membres.lycos.fr/papidoc/ - novembre 1991


  Cultivons nos valeurs
  Cultivons nos valeurs
I - Système de valeurs et Culture
• L’iceberg de la culture
• Forger sa culture
II - La culture des organisations
• L'olympe des managers
• A chacun sa culture
III - Culture et administration
• Qu'est-ce qu'une administration publique ?
• Administration et contraintes de gestion.
• Le statut de la Fonction Publique.
• Les différents types d'administration.
• Administration et service public.
• Vers une nouvelle culture administrative.
• Les quatre règles d'or pour réussir le changement culturel.
II--Système
Systèmede
devaleurs
valeurset
etculture
culture
Comme tout individu une organisation se réfère constamment à un SYSTÈME
de VALEURS SPÉCIFIQUES qui sert pour guider la réflexion, justifier l'action ,
affirmer une identité.
Ce système de valeurs est appelé L'ESPRIT MAISON et s'intègre dans la
CULTURE de L'ORGANISATION.

Comment définir les notions immatérielles


de valeurs, culture, et d'identité ?
La culture se manifeste à travers des NORMES, des VALEURS, des
LANGAGES, des modèles de CONDUITE, des effets cumulés des
ACTEURS de L'HISTOIRE de l’entreprise
C’est un CIMENT qui relie l'ensemble des composantes de l'entreprise...
• patrimoine de SAVOIR-FAIRE, VISIONS COMMUNES
• ensemble de VALEURS, de CROYANCES, d'IDÉAUX, de TABOUS
• schéma de RELATIONS ENTRE INDIVIDUS
Le management participatif, P. Hermel - 1988
Audit de la culture d'entreprise, M. Thévenet - 1986
À chacun sa culture d'entreprise, M. Burke - 1986
L’iceberg de la culture

Bien connaître les systèmes de valeurs de l'organisation


constitue donc un préalable à tout changement.
C'est là que résident les plus grandes difficultés !!!
• les valeurs cachées, « non dites » sont souvent d'une
importance primordiale par rapport aux valeurs affichées.
• les aspirations du personnel ne coïncident pas forcément
avec la culture profondément ancrée dans l'organisation :
d'où les décalages pouvant générer blocages ou conflits.
Pratiques et normes de comportement Finalités et valeurs affichées
Règles de gestion interne Déontologie
1/10 Symboles rites et langages

Organigramme DITS
ICEBERG
de la NON DITS
Sociogramme Postulats de base
CULTURE
Croyances, tabous
9/10 Familles de pensée

Idéaux Valeurs inavouées


Forger
FORGER
Enrichir
Donner laLA
Entretenir
les
des culture
CULTURE
communications
valeurs
les lienscommunes
de solidarité

Forger la culture d'entreprise c'est...


• lui donner des VALEURS COMMUNES et un PROFESSIONNALISME
• enrichir ses COMMUNICATIONS INTERNES
• susciter les IDÉES et encourager les INNOVATIONS
• entretenir des LIENS, favoriser la SOLIDARITÉ catégorielle.

Un bien ou un mal la culture d'entreprise ?


Une réalité dont il faut tenir le plus grand compte, chaque fois
qu'une décision s'inscrit dans son cadre ou va à son encontre .

- Le management et le pouvoir, P. Morin - 1985


- À chacun sa culture d'entreprise , M. Burke - 1987
IIII--La
Laculture
culturedes
desorganisations
organisations
Avant de forger une nouvelle culture,
encore faut-il savoir laquelle préexiste dans l'organisation !

1 - L ’Olympe des managers


4 types de culture organisationnelle et 4 dieux de l'organisation.
• ZEUS ou la culture de club. (Zeus = Dieu du ciel)

• APOLLON ou la culture de la fonction. (Apollon = Dieu de la


beauté, des arts)

• ATHÉNA ou la culture de projet (Athéna = Déesse de la


pensée, des sciences et de l'industrie))

• DYONISOS ou la culture existentielle. (Dyonisos = Dieu de la


vigne et du vin)

L’Olympe des managers, C. Handy, 1980


ZEUS ou la culture de club.
- Culture des relations de pouvoir et d'influence.
- Chef charismatique.
- Collaborateurs en relations directes basées sur l'estime et la confiance
réciproque. Liberté d'action après avis du chef.
- Peu onéreuse. Excellente pour la rapidité d'action. Qualité non garantie.

APOLLON ou la culture de la fonction


- Culture de la définition du rôle à jouer. Organisation pyramidale .
- Chef, dieu de l'ordre et des règles, garant de la stabilité, de la prévisibilité.
- Collaborateurs enserrés dans les mailles de règles et procédures, sans
pouvoir exprimer leur personnalité.
- Efficace quand l'avenir est prévisible.
- Inadaptée à un environnement mouvant et incertain.

L’Olympe des managers, C. Handy, 1980


ATHÉNA ou la culture de projet
- Culture axée sur l'expertise et la résolution des problèmes.
- Culture des commandos informels visant un but, un objectif commun.
- Chef, dieu guerrier, avisé et aventureux.
- Collaborateurs jeunes, créatifs, talentueux et agissant en commando.
- Efficace en période d'expansion rapide et lors de situations non
répétitives. Coûtent cher, ont une vie courte (innovation permanente).

DYONISOS ou la culture existentielle.


- Culture basée sur le talent individuel. Culture des associations.
- Le chef ne gouverne qu'avec le consentement de tous et chacun est
responsable de son destin, indépendant vis à vis des autres.
- Difficile et épuisante à faire fonctionner (car le statut de gestionnaire
n'est pas reconnu) elle est merveilleuse à vivre.
La culture d'une organisation est la plupart du temps une
combinaison de ces quatre cultures.
Le rôle du dirigeant est de savoir s'adapter aux circonstances.

Globalement, les administrations traditionnelles relèvent de la


culture de fonction. Mais les autres types de culture peuvent
s'y retrouver, soit temporairement lors de leur création ou de
certaines phases de leur évolution, soit partiellement dans
certains secteurs spécifiques.

L'administration du futur , J.-L. Deligny, éditions Eyrolles, 1990


2 - À chacun sa culture
4 grands systèmes de culture et 8 familles d'identité culturelle.
Comparaisons agricoles.
Sommaire
• La culture NARCISSIQUE ou isolationniste
— La SERRE : conservatrice et conformiste
— La CUEILLETTE : conservatrice
• La culture DÉFENSIVE : a une vision restreinte du monde
— Le JARDIN POTAGER : paternaliste et taylorien
— Le JARDIN à la FRANÇAISE : conservateur, austère
• La culture ADAPTATIVE : souple, ouverte et participative
— La GRANDE PLANTATION : extensive et conviviale
— La LIANE : adaptée au milieu
• La culture VISIONNAIRE : tournée vers le futur
— L'AQUICOLE : mouvement constant et rapide
— L'ORCHIDÉE NOMADE : de petite taille
A chacun son style d'entreprise, M. Burke - 1987
La culture NARCISSIQUE
- Inquiétude face au changement, refus des remises en cause et des
adaptations.
- Ne s'intéresse qu'à son propre reflet et affectionne l'ordre établi

Deux identités culturelles en sont issues

La SERRE
- Protégée par son statut elle défend avec acharnement les droits
acquis et le maintien du statut quo.
- Elle refuse de se mobiliser et rejette en bloc : les cercles de qualité,
l'expression directe des salariés, la pluridisciplinarité…

La CUEILLETTE
- Son seul objectif est de continuer de faire ce que l'organisation a
toujours fait, de l'adapter au marché.

A chacun son style d'entreprise, M. Burke - 1987


L'administration du futur , J.-L. Deligny, éditions Eyrolles, 1990
La culture DÉFENSIVE
- A une vision restreinte du monde.
- Objectif : empêcher la dilapidation des acquis. Attachée au respect
des règles, des rites et des tabous. Pas d'innovation.
Deux identités culturelles en sont issues
Le JARDIN POTAGER.
- Dominé par les valeurs de patience,de rigueur, d ’effort, d ’ordre
moral : « Mieux vaut échouer en respectant les habitudes que
réussir en innovant »-
- Hiérarchie autocratique et administrative.

Le JARDIN à la FRANÇAISE
- Le présent s'inscrit dans la continuité du passé, l'environnement
doit être contrôlé, le changement est inquiétant et les initiatives
personnelles sont à décourager. Le court terme prime.
La culture ADAPTATIVE
Souple, ouverte et participative, s'adapte à l'environnement et cherche
à se rapprocher du client. Préfère le travail en équipe et le partage des
compétences. Elle encourage l'initiative et le dynamisme.

Deux identités culturelles en sont issues


La GRANDE PLANTATION
- Elle est une mosaïque de structures adaptées aux conditions
locales. Les "commerciaux" sont les personnages clés. À l'écoute
du marché, ils sont les “ambassadeurs” de l'organisation.
- La recherche et l'innovation sont jugées primordiales pour
devancer la concurrence. La hiérarchie est informelle

La LIANE
- Parfaitement et constamment adaptée au milieu jusqu'au elle
s'accroche à des cibles précises.
- Travail en équipe et l'épanouissement individuel. Les structures
flexibles et décentralisées. Place à l'initiative et l'imagination.
La culture VISIONNAIRE
Davantage tournée vers le futur, elle est en quête permanente
d'idées et d'inventions pour créer du développement
Deux identités culturelles en sont issues
L'AQUICOLE
- En mouvement constant et rapide, saisit les opportunités.
- On y accepte la prise de risque, l ’incertain.
- Structures légères et modifiables, favorisant l'auto responsabilité.
- Sa valeur ajoutée est l'ingéniosité, l'innovation et sa politique
commerciale vise le haut de gamme et des prix élevés.

L'ORCHIDÉE NOMADE
- De petite taille mais souvent greffée sur des macrostructures qui
prennent en charge son intendance.
- Structures ultra-légères, éphémères, non hiérarchisées et plus ou
moins autogestionnaires. Elle encourage l'esprit d'aventure, la
créativité et b l'épanouissement personnel.
III
III--Culture
Cultureet
etadministration
administration

Sommaire
• Qu'est-ce qu'une administration publique ?
• Administration et contraintes de gestion.
• Le statut de la Fonction Publique.
• Les différents types d'administration.
• Administration et service public.
• Vers une nouvelle culture administrative.
• Les quatre règles d'or pour réussir le changement culturel. ,

L'administration du futur , J.-L. Deligny, éditions Eyrolles, 1990


III
III--Culture
Cultureet
etadministration
administration
1 - Qu'est-ce qu'une ADMINISTRATION PUBLIQUE ?
• Une ADMINISTRATION PUBLIQUE est une organisation chargée
de la préparation et application des décisions du pouvoir politique.
• Une COLLECTIVITÉ PUBLIQUE est une circonscription
administrative dotée de la personnalité morale.
• Les POUVOIRS PUBLICS sont l'ensemble des autorités qui peuvent
imposer des règles aux citoyens.

• Il existe entre les ADMINISTRATIONS et les ENTREPRISES PUBLIQUES


des points communs qui rendent la frontière assez floue.
• Les notions de FONCTION PUBLIQUE et d ’ADMINISTRATION ne sont
pas toujours superposables.
• Les meilleures références restent le droit public et la collectivité de
rattachement (État, Région, Département, Commune)
2 - Administration et contraintes de gestion.

• Gestion budgétaire : fondée sur des objectifs de rigueur et cohérence.


"Nos procédures et nos règles comptables sont strictes...
dissuadent l'innovation et ne favorisent guère l'innovation“.
M. Rocard - 1989
• La commande publique : soumise au Code des Marchés Publics.
• La gestion du personnel : gère des procédures et ne valorise pas le
potentiel humain.

Les pesanteurs hiérarchiques.


— Structures napoléoniennes ou, au mieux, tayloriennes.
“... Faible aptitude à se remettre en cause et à redéfinir le
contenu de ses missions ou même, plus simplement, les
modalités pratiques de ses interventions" J. Arthuis.
— Obligation de moyens …. et non de résultats
— En cas d'échec, la pertinence des choix par rapport aux
objectifs fixés est rarement évoquée.
3 - Le statut de la fonction publique
Deux grands systèmes de la fonction publique dans le monde :
celui de la carrière et celui de l'emploi.
SYSTÈME DE L'EMPLOI : un lien contractuel unit la collectivité publique et
ses agents pour la durée nécessaire à la mission. Caractère discrétionnaire
et précarité d ’un métier ordinaire. Système américain.
SYSTÈME DE LA CARRIÈRE : s'appuie sur l'idée que servir l'État n'est pas
un métier comme les autres. C'est une fonction sociale qui intègre les
notions de durée et de continuité. Ainsi le fonctionnaire doit posséder
certaines qualités spécifiques : recruté par concours, vocation du service
public, sens de l'intérêt général, ne pas cumuler plusieurs activités. En
contre partie de ces sujétions : garanties de stabilité et de carrière.

La conception française de la fonction publique repose sur 3 grands


principes : l'égalité d'accès aux emplois publics ; l'indépendance vis à vis
du pouvoir politique ; la citoyenneté du fonctionnaire.
Le statut de 1983/84 à adapté le statut de 1946 à la décentralisation
en créant un statut territorial unique applicable aux Régions,
Départements, Communes et à leurs établissements publics.
4 - Les différents types d ’administration
• Les administrations de contrôle.
Chargés d'appliquer avec rigueur les textes législatifs, elles ne
négocient pas leurs décisions. (Le Préfet ne peut passer outre un avis
de l'architecte des Bâtiments de France, le Trésorier Payeur général ne
peut modifier l'avis d'un Contrôleur financier, le Premier Ministre ne
peut influer sur les conclusions de la Cour des Comptes)

• Les administrations gestionnaires.


Gèrent des procédures, des financements ou des personnels
(Services préfectoraux,Inspection d'Académie,.. ) Elles sont placées
sous l'autorité du pouvoir politique. (Ministre, Préfet, Maire, Président
du Conseil Régional ou Général, Maire) et intègrent dans l'instruction
des dossiers, sa volonté et ses orientations.

• Les administrations prestataires.


Prêtent leur concours à d'autres administrations ou collectivités
locales. (Directions départementales : DDAS, etc.)
• Les administrations productrices.
Produisent des services et des biens. (Poste, EDF, SNCF, Ports
autonomes, SEITA, DDE, Institut géographique national)
5 - Administration et service public
• La vocation de l'administration est de servir la population, dans le
respect des lois et règlements et sous l'autorité du pouvoir politique
auquel elle est rattachée.
• Le Service Public a pour but exclusif la satisfaction des besoins
d'intérêt général de la population.
• L'intérêt général est l'intérêt propre de la collectivité.
Il dépasse les intérêts de ses membres. Il ne se réduit
pas à la somme des intérêts particuliers

L'organisme, public ou privé, chargé d'un service public pour le compte


d'une collectivité, est soumis à un régime juridique comportant
certaines obligations d'équité et de continuité .
Avec, en contre partie, des prérogatives et des avantages
économiques, financiers ou statutaires.
L'introduction du management dans les administrations conduit
obligatoirement à un profond changement culturel.
L'administration du futur , J.-L. Deligny, éditions Eyrolles, 1990
6 - Vers une nouvelle culture administrative
• Le point de départ "L'administration de serre“ a déjà vu ses vitres voler
en éclat en partie sous l'effet conjugué de la crise économique, de la
décentralisation, des nouvelles exigences du public.
• Le point d'arrivée, selon les orientations de la Fonction Publique, est
"La grande plantation"
— Les orientations du changement culturel —
- Structures : décentralisées.
- Orientations humaines : délégation de l'opérationnel aux responsables
de terrain, largement autonomes.
- Système de valeur : souplesse, flexibilité, volontarisme.
- Critères d'appréciation du travail : rapidité de réponse / clients.
- Évaluation des performances : intéressement et suivi des résultats.
- Objectifs de l'organisation : casser les rentes de situation.
- Aspirations du personnel : mobilisation autour d'un grand projet.
- Éthique : les usagers sont de véritables clients.
- Processus de prise de décision : dialogue et délégation au bon niveau.
7 - Les 4 règles d ’or pour réussir le changement culturel
1) L'ouverture d'esprit.
- Impulser une stratégie novatrice par l'exemple.
- Abattre les cloisons et casser les pesanteurs hiérarchiques.
- Instaurer un dialogue "à double flux"
- Fixer des objectifs en termes de résultats à atteindre.
2) La compétence.
- La passion de l'excellence.
3) La mobilisation.
- Autour d'un idéal, d'un grand projet.
- Valoriser l'utilité sociale de chacun.
- Donner des responsabilités.
4) L'honnêteté.
- Intégrité.
- Honnêteté intellectuelle.

L'administration du futur , J.-L. Deligny, éditions Eyrolles, 1990


Merci de votre attention !