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Le contrôle de gestion

Organisation & mise en oeuvre

Hélène Corne
Soline Huet de Froberville
Claire Lesieur
Nicolas Maderay
Matthieu Malet
introduction

‘Le contrôle de gestion est un processus destiné


à motiver les responsables et à les inciter à
exécuter des activités contribuant à l’atteinte des
objectifs de l’organisation’.

R.N Anthony 1965


introduction
1. Contrôle de gestion et structure organisationnelle
2. Le pilotage de la performance
3. Les « nouveaux » enjeux du contrôle
4. La fonction de contrôle de gestion
1ère
partie
Contrôle de gestion
&
structure organisationnelle
• Traditionnellement : une lecture verticale
des structures organisationnelles

• Depuis une dizaine d’années : un


renforcement de la lecture horizontale des
structures

changement de
perspective
1. Contrôle de gestion & structure organisationnelle
verticale ou classique

A. La notion de ‘centre de responsabilités’


(sous ensemble de l’entreprise)

3 principes :
• Le principe de responsabilité
• Le principe de contrôlabilité
• Le principe d’exhaustivité
1. Contrôle de gestion & structure organisationnelle
verticale ou classique

Typologie des centres de responsabilités


Classés en fonction de leur actions sur les éléments du bilan et du
compte de résultat

On distingue :
• Les centres de coût
• Les centres de revenus
• Les centres de profit
• Les centres d’investissement
1. Contrôle de gestion & structure organisationnelle
verticale ou classique

La mise en place d’une structure en centres de


responsabilités est délicate à gérer en raison :

• De la nécessité d’assurer une certaine


cohérence du système du contrôle de gestion

• Des limites des critères financiers d’évaluation


de la performance
1. Contrôle de gestion & structure organisationnelle
verticale ou classique

B. Les échanges entre centres de


responsabilités

Le prix de cession interne


Valeur à laquelle un bien ou un service est cédé entre deux entités
d’une même entreprise

Ses objectifs :
• déléguer la prise de décision
• en préservant l’intérêt economique global de la firme
• mesurer la performance des centres de responsabilités
1. Contrôle de gestion & structure organisationnelle
verticale ou classique

Logique régissant le choix des PCI


• La relation client / fournisseur

• 2 logiques : - La logique d’intégration


- La logique de marché
1. Contrôle de gestion & structure organisationnelle
verticale ou classique

Les méthodes de valorisation :

• Au coût standard (logique d’intégration)

• Au prix du marché (logique de marché)

• La gratuité des échanges internes

• Au coût comptable réel

• Les logiques mélangées


2. Contrôle de gestion et nouvelles structures
organisationnelles

A. Le management des activités et


des processus
Pourquoi gérer des processus ?

Direction

Administration
Commercial

Recherche
Production

Produit
Service
Client
Information
2. Contrôle de gestion et nouvelles structures
organisationnelles

Qu’est-ce qu’un processus ?


= enchaînement d’activités qui concourent à la
création d’un bien ou d’un service destiné à un
client final ou à d’autres services dans l’entreprise

Il faut distinguer :

• Processus et activité
• Processus et projet
2. Contrôle de gestion et nouvelles structures
organisationnelles

Comment contrôler un processus?

Un processus doit comporter :

• Un responsable : aboutit à une structure matricielle

• Des objectifs : risques de conflits

• Un système de mesure de la performance : en


fonction de la structure organisationnelle
2. Contrôle de gestion et nouvelles structures
organisationnelles

B. Le management par projet


Pourquoi le management par projet?
• Pour des raisons économiques
• Pour des raisons organisationnelles

Qu’est-ce qu’un projet?


= démarche spécifique qui permet de structurer
méthodiquement et progressivement une réalité à venir

unique et non répétitif possède un début gestion de temps


et des délais et d’une équipe
2. Contrôle de gestion et nouvelles structures
organisationnelles

Méthodologie de la gestion par projet


2. Contrôle de gestion et nouvelles structures
organisationnelles

L’évaluation de la performance

2 étapes :
• au moment du choix de l’allocation des
ressources
• au cours du projet : pilotage opérationnel

Utilisation des nouveaux outils du contrôle


de gestion (démarche OVAR…)
2ème
partie

Le pilotage
de la performance
Le pilotage de la performance

• La démarche OVAR

• La gestion prévisionnelle de la performance

• Le suivi de la performance financière

• Le suivi et le pilotage de la performance


1. La démarche OVAR

La démarche OVAR permet :

• de piloter la performance en déployant


la stratégie au quotidien

• de supporter la conception de tableaux


de bord en entreprise
1. La démarche OVAR

Définitions

• objectifs : domaines de résultat où il est essentiel pour


l’entreprise d’obtenir un succès et de bonnes performances.

• variables d’actions : éléments critiques dont l’évolution


conditionne l’atteinte des objectifs et sur lesquelles le
responsable peut exercer une action.

• plans d’action : aboutissement des deux démarches


précédentes, en fonction des objectifs et des variables
d’action dégagées, les responsables vont pouvoir mettre en
place leurs plans d’action.
1. La démarche OVAR

Les étapes de la démarche OVAR

1. Analyse stratégique au niveau DG


I. Grille d’objectifs / 2. Détermination des variables
variables d’action d’action de l’entreprise
3. Test de cohérence : grille
variables d’actions/objectifs

4. Analyse de la délégation :
II. Responsabilités attribution des responsabilités
5. Grille de niveau (N-1)
1. La démarche OVAR

OVAR et la conception des tableaux de bord

6. Choix des indicateurs pertinents


III. Indicateurs 7. Confrontation aux données
disponibles

8. Choix de la présentation avec les


utilisateurs
IV. Mise en forme des
9. Test papier-tableur, maquette
tableaux de bord
10. Informatisation
2. La gestion prévisionnelle de la performance

Du plan stratégique au plan d’action à court terme

• La détermination du plan stratégique suppose


qu’il y ait une planification :

La formulation du plan stratégique amène à examiner


les scénarios possibles d’évolution

• La détermination du plan stratégique conduit


au plan opérationnel:

Diagnostic visant à identifier les problèmes à résoudre


dans les différents domaines de l’entreprise
2. La gestion prévisionnelle de la performance

Le processus budgétaire et le budget

• Le processus budgétaire : découpage de divers


budgets correspondant au découpage de l’entreprise
en centres de responsabilité
Vision hiérarchique et fonctionnelle de l’entreprise

• Une construction incompatible avec la logique de


pilotage de la performance

• Le développement d’une approche transversale


permettant de partir de l’éclatement des objectifs au
niveau de chaque entité
3. Le suivi de la performance financière

Le calcul des écarts, préalable au contrôle budgétaire

Utilisation de la méthode dite VRP (Volume Rendement Prix) :

L’écart de volume

L’écart de rendement ou écart sur la quantité

L’écart sur le prix


3. Le suivi de la performance financière

Le contrôle budgétaire

• Il s’interroge sur les origines des déviations :


- en terme de responsabilité
- en terme de pilotage

• Les écueils du contrôle budgétaire :


- la lenteur et la complexité
- la fixation de standards
- le non respect du principe de contrôlabilité
4. Le suivi et le pilotage de la performance

Les caractéristiques attendues des nouveaux outils

OUTILS

ANTICIPATEURS EXPLICATIFS ORIENTES VERS


L’ACTION
4. Le suivi et le pilotage de la performance

Les tableaux de bord


4. Le suivi et le pilotage de la performance

La mise en forme du tableau de bord et le choix des


indicateurs
2 types d’indicateurs sont nécessaires

des
des
indicateurs
indicateurs de
d’impact ou
résultats
d’effort

qualités requises des indicateurs:


• clairs et faciles à interpréter
• fiables
• limitant les effets pervers
• mesurant au plus tôt
4. Le suivi et le pilotage de la performance

• Il faut privilégier une présentation :


- simple
- précise
- standard
- présentant des graphiques pertinents

• Il faut adapter la fréquence des tableaux de bord


en fonction des indicateurs.
4. Le suivi et le pilotage de la performance

Le balanced scorecard

Résultats
financiers

Vision
Processus Clients
internes et
Stratégie

Apprentissage
organisationnel
3ème
partie

Les nouveaux enjeux


du contrôle de gestion
3 nouveaux enjeux du
contrôle de gestion

• Les aspects organisationnels et

comportementaux du contrôle de gestion

• Le contrôle de gestion des services

• La place de l’information dans le contrôle

de gestion
1. Les aspects organisationnels du contrôle de gestion

Il s’agit :

• De cerner les aspects humains et


comportementaux du contrôle de gestion

• D’apporter des réponses concrètes aux


problèmes relatifs au contrôle de gestion
par les résultats

Trois catégories de difficultés peuvent alors advenir et


« entraver » le processus de contrôle de gestion
1. Les aspects organisationnels du contrôle de gestion

A. Les difficultés de mise en œuvre

Peuvent rapidement aboutir à une perte de confiance


des responsables opérationnels :

• Absence ou manque de cohérence entre le


processus de contrôle et la définition de la nature
des centres de responsabilité impliqués et évalués

• Calendrier budgétaire mal organisé

• Mélange des genres


1. Les aspects organisationnels du contrôle de gestion

B. Le contrôle de gestion par les résultats

Deux types de comportement humain :

• La Théorie X

• La Théorie Y
1. Les aspects organisationnels du contrôle de gestion

B. Le contrôle de gestion par les résultats

Deux types de comportement humain :

• La Théorie X : vision pessimiste et dirigiste de


l’homme au travail

• La Théorie Y : vision idéale, autonome et


responsable de l’homme au travail
1. Les aspects organisationnels du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion par les résultats s’est bâti sur


le modèle de la Théorie Y

Elle doit donc être concrètement mise en œuvre


dans les organisations

Or elle n’est en fait pas respectée pour de


multiples raisons
1. Les aspects organisationnels du contrôle de gestion

Phénomènes de pouvoir et de conflit au cœur de


l’organisation (Crozier)

situations dysfonctionnelles du contrôle


de gestion par les résultats et/ou de la
direction par objectifs

importance du facteur « humain » dans le


bon fonctionnement d’une organisation
1. Les aspects organisationnels du contrôle de gestion

C. Vers d’autres modes de contrôle


• Le contrôle de gestion par les résultats est un mode
de contrôle très orienté vers la motivation individuelle
et vers le court terme

• Théories de la motivation individuelle s’appliquent


mal à certains contextes (nationaux, organisationnels
ou professionnels)

Solution éventuelle : développer de fortes valeurs


(de qualité, d’écoute du client…) et une culture
d’entreprise commune
2. Le contrôle de gestion des services

A. Les spécificités du contrôle des


activités de service

Le contrôle de gestion des activités de service se caractérise par :

• des objectifs ambigus et une définition de résultats


complexe

• le caractère discrétionnaire des activités : le lien


entre moyens et résultats est peu ou mal connu

• Des activités multi-sites soumises à un mode de


contrôle à priori
2. Le contrôle de gestion des services

B. Le contrôle des activités


discrétionnaires

Suppose la mise en place d’un système de pilotage


comportant des informations sur :

• Les intrants (clients, informations, …)


• Les ressources consommées
• Les réalisations
• L’impact
2. Le contrôle de gestion des services
3. Information, décision et contrôle

Système d’information, organisation et contrôle de gestion


3. Information, décision et contrôle

L’impact des NTIC soulève la question des nouveaux


rapports entre système d’information et contrôle de
gestion :

• Les NTIC facilitent considérablement le support matériel


du contrôle en offrant un système souple, riche et évolutif

• Les budgets consacrés aux matériels et logiciels


augmentent considérablement

• Le risque apparaît donc de concevoir l’entreprise entière


en fonction de son système informatique
3. Information, décision et contrôle

Le contrôle de gestion, une pratique d’aide à la décision

• Collecter, créer, synthétiser, analyser, diffuser de


l’information afin « d’aider » la décision

• Le contrôle de gestion, une pratique « d’aide à la


décision » nécessaire mais de second plan ?

• Le contrôle de gestion doit donc également aider


les décisions essentielles de l’entreprise
4ème
Partie

La fonction de contrôle de gestion


&
le métier de contrôleur
• Les profils et les rôles du contrôleur
de gestion

•L’organisation du service « contrôle


de gestion »
1. Les profils et les rôles du contrôleur de gestion

A. Les profils du contrôleur de gestion

Au-delà des connaissances financières, un contrôleur


de gestion doit être doté d’une solide assise dans les
domaines de :

• l’organisation
•des systèmes d’information
•des ressources humaines
•des techniques d’expression
1. Les profils et les rôles du contrôleur de gestion

B. Les rôles du contrôleur de gestion

•Un rôle de collecte, de diffusion et


d’organisation de l’information de gestion

•Un rôle de « conseil » et « d’aide à la


décision

•Un rôle d’architecte des procédures, du


système d’information et de l’organisation
1. Les profils et les rôles du contrôleur de gestion

Un rôle de collecte, de diffusion et d’organisation de


l’information

•un rôle « d’architecte rénovateur des systèmes »

•un rôle « d’architecte animateur » de ces nouvelles


procédures d’information
1. Les profils et les rôles du contrôleur de gestion

Un rôle de conseil et d’aide à la décision

Aider les décideurs à redresser les


résultats avant qu’il ne soit trop tard

Etre capable d’anticiper


1. Les profils et les rôles du contrôleur de gestion

Un rôle de conseil et d’aide à la décision

Le contrôleur est en contact avec 4 catégories de


personnes internes à l’entreprise :
• Le supérieur hiérarchique direct
• Les collègues opérationnels
• Le contrôle de gestion central
• La direction générale du groupe
1. Les profils et les rôles du contrôleur de gestion

Un rôle d’architecte des procédures, du système


d’information et de l’organisation

3 dimensions principales :
• Une dimension de contenu

• Une dimension relationnelle

• Une dimension organisationnelle


1. Les profils et les rôles du contrôleur de gestion

Un rôle d’architecte des procédures, du système


d’information et de l’organisation

Facteurs générateurs de contingences :


• Le secteur d’activité de l’entreprise
• La conception du métier plutôt comptable
• La taille de l’organisation
• La place du contrôleur de gestion dans l’organisation
2. L’organisation du service de contrôle de gestion

A. L’entité de rattachement
Un service de contrôle de gestion peut être rattaché
à la direction générale, à la direction financière ou
encore aux managers opérationnels

L’organisation du contrôle rattachée à la


direction générale est la plus apte à
garantir l’indépendance de cette
activité
2. L’organisation du service de contrôle de gestion

L’espace d’action réservé au contrôle de gestion

• Le contrôle stratégique

• L’évaluation des performances individuelles et le


contrôle de gestion sociale
• Le contrôle et l’audit interne :
- Les interventions des auditeurs sont ponctuelles
alors que le contrôleur agit en suivi
- L’audit interne est en général concentré sur la
conformité des procédures
2. L’organisation du service de contrôle de gestion

B. L’organisation interne du service de


contrôle de gestion

• La logique d’organisation d’un service de


contrôle de gestion

• Le contrôleur manager

• Les réseaux de contrôleurs de gestion


2. L’organisation du service de contrôle de gestion

Les réseaux de contrôleur de gestion

DG

CG
central

CG D.
branche branche

CG D.
filiale filiale
FIN

Merci pour votre attention!