EL MÉTODO

LEAN STARTUP
LIBRO DE ERIC RIES
RESUMIDO POR: ………………………………….
  El contenido que Ries ofrece está distribuido en
14 capítulos distribuidos en tres secciones
principales de cuatro capítulos cada una y una
sección final de dos capítulos de cierre.
Estructura  Lo interesante de la estructura que además de
estar muy bien delimitada en la tabla de
del libro contenido, también está muy bien reflejada en
las ideas expuestas en cada uno de los
capítulos, lo que hace que después de leído el
libro se pueda ir de manera rápida a cualquiera
de los capítulos logrando así que el libro de
Eric Ries pueda servir como manual de
referencia en cualquier momento.
 Algo añadido muy interesante es que los
tres títulos de las tres secciones
principales y los títulos de los primeros 12
capítulos son verbos, lo que da un estilo
Estructura en el libro de ser práctico, algo que
después de leer el libro se evidencia
del libro también en las ideas.
El objetivo de este material es ser
realmente práctico y lo logra.
 La primera parte se denomina "Ver" y es donde
el autor brinda los conceptos principales del
método Lean Startup, la filosofía detrás de la
metodología, y la motivación sobre la
Estructura importancia del mismo. Los capítulos en esta
sección son:
del libro  Comenzar
 Definir
 Aprender
 Experimentar
  La segunda parte se llama "Dirigir" y es la
sección central del libro, donde se brindan las
herramientas esenciales para el lector y los
consejos que pueden diferenciar el éxito o
Estructura fracaso en la implementación del Método Lean.
Los capítulos son:
del libro  Saltar
 Probar
 Medir
 Pivotar (o perseverar)
  La tercera parte es "Acelerar", la cual muestra
cómo aplicar el método, y cómo manejar el día
a día del método Lean al interior de la startup,
y como interactuar con la casa matriz en caso
de que la startup sea una unidad dentro de una
Estructura organización establecida. Aquí se ven muchas
lecciones tomadas del "Lean manufacturing"
del libro en las startups:
 Formar lotes
 Crecer
 Adaptar
 Innovar
PARTE I
VER
 Management emprendedor
La creación de una Startup es un ejercicio
de creación de una institución, por lo cual
PARTE I requiere management sin la necesidad de
VER crear burocracia innecesaria o reprimir la
creatividad.
Capítulo 1  La aplicación del management
tradicional en las necesidades de los
Comenzar startups modernos no siempre lograba
resultados positivos y por tanto llevaba al
fracaso del emprendimiento.
 Las raíces del método Lean Startup
 El nombre nace de la revolución Lean
manufacturing desarrollado en Toyota (Taiichi
Ohno y Shigeo Shingo), que incluye la
Capítulo 1 agilización de los ciclos de producción y la
Comenzar reducción de los inventarios, eliminando las
fuentes de ‘derroche’ en el proceso de
producción (y en este caso, la actividad
emprendedora).
 El método Lean Startup exige la rápida
iteración y comprensión de los
consumidores, con el fin de desarrollar
productos innovadores que lleguen al
mercado y sea atractivo a los
Capítulo 1 consumidores.
Comenzar Asimismo, está diseñado para que la
Startup no caiga en la excesiva
planificación, tomando varios supuestos;
en cambio genera un plan ajustable,
debido a que usualmente se encuentran
en un entorno de alta incertidumbre.
 La inclusión del circuito Crear-
Medir-Aprender permite evaluar si la
actividad generará resultados
Capítulo 1 positivos tal como está o es
necesario realizar ajustes para
Comenzar mejorar su desempeño en la cadena
de actividades y lograr el objetivo de
la startup.
 ¿Quién es, exactamente, un
emprendedor?

 Ya sea el directivo de una empresa muy grande

PARTE 1 o un emprendedor de cero, ambos necesitan de
VER un proceso para convertir los componentes de
innovación en un producto exitoso.
 Sin embargo, aquellos que realizan
Capítulo 2: emprendimientos dentro de una empresa, se les
llama intraemprendedores, debido a que operan
Definir en un entorno distinto al de un emprendedor
tradicional, ya que trabajan con reglas y
condiciones que rigen dentro de la empresa y
no necesariamente fuera de la firma.
 Si soy un emprendedor, ¿qué es una
Startup?
Según el autor, una Startup es “una
institución humana diseñada para crear un
Capítulo 1 nuevo producto o servicio bajo condiciones
de incertidumbre extrema”, también indica
Comenzar que no toma en cuenta la dimensión de la
empresa, industria o sector económico.
 El establecimiento de un nuevo
negocio que sea el clon exacto de
otro existente no es una Startup,
debido a que su éxito depende
Capítulo 1 únicamente de la ejecución, mas no
Comenzar de la innovación de procesos o del
diseño del producto.
 Una Startup no siempre se trata de un
emprendimiento de pocas personas,
sino también de equipos grandes
Tal como se ve en el caso de Intuit con
su producto TurboTax, que solía
Capítulo 2: venderse únicamente en la temporada
de impuestos, en esa temporada se
Definir realizaban más de 70 pruebas a la
semana, se lanzaban al inicio de la
siguiente semana y se determinaban los
cambios al día siguiente
 En ese proceso, se generaban
decenas de propuestas de mejora, y
sólo se aceptaban unas cuantas, por
lo cual la competencia era muy
exigente.
Capítulo 1 En ese sentido, durante la
Comenzar temporada, se generaban
emprendedores, ya que tienen que
probar, aprender y volver a probar.
 Es el objetivo del Liderazgo crear las
condiciones necesarias que permitan
a los empleados realizar la libertad
Capítulo 1 de experimentación que se requiere
Comenzar para desarrollar el espíritu
emprendedor.
 Al inicio del capítulo, el autor indica
PARTE 1 que el “aprender” ha conseguido una
VER mala reputación debido a que
siempre ha sido referido como el
Capítulo 3: premio consuelo ante escenarios de
Aprender incertidumbre, ya sea para proyectos
de emprendimiento o para empresas
tradicionales.
 El modelo de Lean Startup introduce
el aprendizaje validado, que lo
muestra como un método para
Capítulo 3:
mostrar hacia donde seguir cuando
Aprender
se encuentra en la extrema
incertidumbre.
 El caso de IMVU en mensajería
instantánea, donde se organizaron para
crear una plataforma online de
Capítulo 3: mensajería basada en juegos, donde la
Aprender suscripción se basaba en la interacción
con amigos, por tanto incrementando la
dimensión de la comunidad de la red.
 Sin embargo, el producto no contaba con
la aprobación total de la organización,
pero aun así realizaron el lanzamiento del
producto (con muchos temores, debido a
Capítulo 3: las críticas que podían recibir), la cual no
Aprender vino con críticas, sino que los clientes no
llegaban a descargarlo ni probarlo
intensivamente como para notar los
problemas del producto.
 Luego de meses, se encontraban
estancados sin conseguir que nuevos
clientes probaran el producto. Como
resultado de entrevistas personales,
Capítulo 3: pudieron descubrir que los adolescentes
Aprender tenían mayor disposición a probar y
descubrir el producto, a diferencia de
usuarios conservadores.
 Sin embargo, al solicitar la instalación del
programa de mensajería
complementario, surgían explicaciones
Capítulo 3: extensas, lo cual hacía difícil el
Aprender posicionamiento del producto en los
usuarios.
 Mientras las entrevistas avanzaban,
aparecían nuevas preguntas y obstáculos
Capítulo 3: sobre el uso y esparcimiento del
Aprender producto, así cuando resolvían un
obstáculo, aparecían otros con mayor
complejidad.
 Al final, llegaron a la conclusión que sus
clientes no querían un producto de
Capítulo 3: mensajería complementario, sino que
Aprender deseaban una red independiente; sin la
necesidad de avatares (uno de los
supuestos iniciales).
 Eso significaba que el avance conseguido
no era útil para que el producto sea
aceptado por los clientes potenciales. Por
Capítulo 3: tanto, ¿todo ese esfuerzo había sido en
Aprender vano? Sin embargo, sin esos errores, ¿se
hubiese logrado poner a IMVU en el
camino correcto?
 ¿Cuáles de nuestros esfuerzos estaban
creando valor y cuales eran un
despilfarro? El pensamiento Lean define
Capítulo 3: el valor como algo que genera beneficio
Aprender al consumidor; y cualquier otra cosa es
un despilfarro.
 En una Startup no siempre se sabe quién
será el consumidor y qué es lo que
consideran valioso, y descubrir qué es lo
Capítulo 3: que consideran importante los clientes es
Aprender de suma importancia para el logro de la
Startup.
 El aprendizaje validado es el aprendizaje
respaldado por los datos empíricos
obtenidos de consumidores reales, es
Capítulo 3: decir, a través de la prueba y
Aprender retroalimentación de consumidores
sobre lo que desean del producto
desarrollado de la Startup.
 ¿Dónde encontramos validación?
Al momento que se empieza a entender
a los consumidores es que se tiene la
Capítulo 3:
capacidad para mejorar los productos, y
Aprender estos tienen impactos reales en los
indicadores de la empresa.
 Es importante partir sobre las opiniones
reales de los clientes que prueban los
productos, en lugar de asumir dichas
preferencias y realizar ajustes sobre
Capítulo 3: supuestos, que probablemente estarían
Aprender alejando al producto de lo que el
consumidor desea.
 En el modelo del método Lean Startup,
cada producto, característica, campaña
de marketing, todo lo que hace la
Capítulo 3: Startup, se concibe como un
Aprender experimento diseñado para alcanzar el
aprendizaje validado.
 De la alquimia a la ciencia
PARTE 1
VER El sistema Lean Startup define los
esfuerzos a través de experimentos
(hipótesis, prueba empírica y
Capítulo 4:
conclusiones) de modo de descubrir
Experimentar
cómo crear un negocio sostenible a partir
de la visión inicial de la Startup.
 La experiencia de Zappos, que lanzó una
de las primeras tiendas virtuales de
zapatos, y vio en un primer instante las
Capítulo 4: reacciones de los clientes ante el
Experimentar producto, pudo aprender más sobre el
mercado y sus consumidores, que al
haber realizado un estudio de mercado.
 La observación e interacción con los
consumidores ayudo a descubrir
datos más precisos, así como
Capítulo 4: aprender sobre las necesidades y
Experimentar
comportamientos y/o escenarios no
esperados.
 Según el método Lean Startup, la visión
puede desglosarse en hipótesis del valor y
la hipótesis del crecimiento. La hipótesis
del valor prueba si un producto o servicio
proporciona valor a los clientes cuando lo
Capítulo 4: usan, mientras que la hipótesis del
Experimentar crecimiento prueba como los nuevos
clientes descubren un producto o servicio
y se expande a través de su comunidad.
 Un experimento es un producto

Si alguno de los experimentos tiene

éxito, da pie a empezar una campaña,
conseguir los primeros usuarios, añadir
Capítulo 4:
trabajadores o empezar a realizar
Experimentar
prototipos del producto, preparando el
terreno para el lanzamiento del
producto.
 El autor indica que uno de los principales
retos del Lean Startup es superar el
pensamiento tradicional predominante
sobre confiar excesivamente en los
Capítulo 4: planes bien elaborados, debido a que
Experimentar estos suelen funcionar adecuadamente si
se cuenta con suficiente información y
una historia larga y confiable.
 Asimismo indica que es muy difícil
suponer que la estabilidad de nuestro
Capítulo 4: entorno es cada día más sostenible y
Experimentar
no al revés.
PARTE II
DIRIGIR
 La estrategia se basa en asunciones
Cada plan de negocio empieza con un
PARTE II: conjunto de supuestos.
DIRIGIR Hay que trazar una estrategia que asume
estos supuestos y prosigue para mostrar
Capítulo 5: cómo alcanzar la visión de la empresa.
Saltar Los primeros esfuerzos deberían estar
enfocados en probar si los supuestos
asumidos son correctos.
 El primer reto es crear una
organización que le permita probar
estos supuestos de forma
Capítulo 5: sistemática.
Saltar El segundo reto, es llevar a cabo una
prueba sin perder de vista la visión
general de la empresa.
 Los actos de fe significan actuar como si
los supuestos fueran ciertos, y el éxito de
la compañía depende de ellos. Estos
Capítulo 5: actos de fe suelen tomar la forma de
Saltar argumentos por analogía, de modo de
parecer menos arriesgados.
 Lo que diferencia una historia de éxito de
una de fracaso es que los emprendedores
con éxito tuvieron la previsión, la
habilidad y las herramientas necesarias
Capítulo 5: para descubrir qué partes de sus planes
estaban funcionando de forma brillante y
Saltar cuales estaban desencaminadas, y
adaptaron su estrategia en función de
esto.
 Valor y crecimiento
El primer paso para entender un
producto o servicio es descubrir si es
creador o destructor de valor. Se habla de
valor en lugar de beneficio, porque se
Capítulo 5: puede hablar de organizaciones sin fines
de lucro o del sector público. Incluso,
Saltar existen empresas que son muy rentables
a corto plazo pero que al final son
destructoras de valor (Enron o Lehman
Brothers).
 Respecto al crecimiento, igual que con el valor,
es importante que los emprendedores
entiendan las causas detrás del crecimiento de
una Startup, ya que existen tipos de
crecimiento que son destructores de valor que
Capítulo 5: deberían evitarse. Un ejemplo podría ser una
Saltar empresa que crece gracias a la obtención de
capital de inversionistas y que gasta mucho en
publicidad, sin enfocar el desarrollo de un
producto creador de valor.
 La contabilidad tradicional juzga las
nuevas empresas con los mismos
estándares que usa con las empresas
Capítulo 5: consolidadas, pero estos indicadores no
Saltar son predicciones fiables de las
perspectivas futuras de una Startup.
 La contabilidad de la innovación requiere
que una Startup tenga y mantenga un
Capítulo 5: modelo financiero cuantitativo que
pueda usarse para evaluar rigurosamente
Saltar el progreso.
 Salir del edificio
Los números nos cuentan una historia
convincente, pero siempre recuerdo que
Capítulo 5: los números también son personas. Los
Saltar consumidores son individuos que
respiran, piensan y compran. Su
comportamiento es medible y alterable.
 El primer paso es confirmar si tus
preguntas de acto de fe se basan en la
realidad, que el consumidor tiene un
problema significativa que vale la pena
Capítulo 5: solucionar. El objetivo no es obtener
respuestas definitivas, sino aclarar a un
Saltar nivel básico, si entendemos a nuestro
cliente potencial y los problemas que
tienen.
 En función a este entendimiento, se
Capítulo 5: puede crear un consumidor arquetipo,
que sirva para el desarrollo del producto.
Saltar
 Parálisis del análisis
Luego del primer paso, existen dos
peligros:
Capítulo 5: El primero proviene de los seguidores del
Saltar “simplemente hazlo”, impacientes por
empezar y no quieren perder tiempo
analizando su estrategia.
 El segundo peligro viene de las víctimas
de la parálisis del análisis, refinando
Capítulo 5: constantemente, leyendo informes y
Saltar desarrollando estrategias teóricas.
 Si demasiado análisis es peligroso pero
ninguno lo puede llevar al fracaso, ¿cómo
Capítulo 5: saben los emprendedores cuándo dejar de
Saltar analizar y empezar a crear? La respuesta
es el producto mínimo viable
 Un producto mínimo viable (PMV) ayuda a los
emprendedores a empezar con el proceso de
PARTE II: aprendizaje lo más rápidamente posible.
DIRIGIR No es necesariamente el producto más
pequeño que se pueda imaginar, sino la forma
más rápida de entrar en el circuito Crear-
Capítulo 6: Medir-Aprender con el mínimo esfuerzo. Al
Probar contrario que con el tradicional desarrollo de
productos, el objetivo es empezar el proceso
de aprendizaje, no acabarlo.
 El PMV está diseñado para
responder las cuestiones técnicas y
Capítulo 6: de diseño, de modo de probar las
Probar hipótesis fundamentales del negocio.
 Por qué no se busca que los
primeros productos sean perfectos
Los primeros usuarios utilizan su
imaginación para rellenar lo que le falta
al producto. Los primeros usuarios son
Capítulo 6: suspicaces ante algo que está
Probar demasiado pulido, por tanto un
producto mucho más perfeccionado de
lo que los primeros usuarios demandan
es una forma de malgastar recursos y
tiempo.
 A vista de los emprendedores, un
producto con fallos e incompleto parece
Capítulo 6: inaceptable “El PMV parece un poco
Probar peligroso, para un perfeccionista”.
 Por ejemplo, un servicio que se vende
con un mes de prueba gratis. Una
pregunta fundamental que hay que
Capítulo 6: considerar es si los consumidores se
apuntarán para la prueba gratis dado un
Probar cierto número de elementos que ofrece
el producto (hipótesis de valor).
 ¿Cuántos elementos son necesarios para
atraer a los primeros usuarios?
Cada elemento extra es una forma de
Capítulo 6: despilfarro y, si se retrasa la prueba por
Probar estos elementos extras, se genera un
enorme coste potencial en términos de
aprendizaje y ciclo de tiempo.
 El producto mínimo viable
“conserje”
El PMV “conserje”, este servicio
Capítulo 6: personalizado no es el producto sino una
Probar actividad de aprendizaje diseñada para
probar los supuestos de acto de fe del
modelo de crecimiento de la empresa.
 Un resultado común de este tipo de PMV,
es la invalidación del modelo de
Capítulo 6: crecimiento propuesto por la empresa,
Probar dejando claro que se necesita otro
enfoque.
 Muchas empresas caen en la trampa de
satisfacerse con un pequeño negocio
Capítulo 6: rentable cuando un pivote (cambio en la
Probar estrategia) podría llevar a un crecimiento
significativo.
 El papel de la calidad y el diseño en un
PMV
Este es uno de los aspectos más irritantes
Capítulo 6: del PMV, como un reto para las nociones
tradicionales de calidad. Permitir un
Probar trabajo descuidado en nuestro proceso
inevitablemente conduce a una
variabilidad excesiva.
 Las discusiones sobre calidad
presuponen que la empresa ya sabe qué
atributos del producto son los que el
consumidor percibirá que valen la pena,
sin embargo este es un supuesto difícil de
Capítulo 6: sostener, ya que incluso hay situaciones
Probar donde no se sabe con seguridad quien es
consumidor.
“Si no sabemos quién es el consumidor,
no sabemos qué es la calidad”
 Incluso un PMV de baja calidad puede ser
útil para crear un producto de enorme
alta calidad. Si los PMV parecen ser de
Capítulo 6: baja calidad para los consumidores,
Probar debería ser usado como oportunidad
para aprender cuáles son los atributos
que importan a los consumidores.
 A veces es necesario dejar de lado
nuestros estándares profesionales para
empezar con el proceso de aprendizaje
validado lo antes posible.
Capítulo 6: Cuando vaya a crear su propio PMV, siga
Probar la regla: elimine cualquier elemento,
proceso o esfuerzo que no contribuya
directamente al aprendizaje que está
buscando.
 Obstáculos en la construcción de
un PMV
Capítulo 6: Los más frecuentes son las cuestiones
Probar legales, miedo a los competidores, los
riesgos como marca y el impacto en la
moral del equipo.
 Si un competidor puede ser más
competitivo que una Startup cuando se
conoce la idea, entonces la Startup está
Capítulo 6: condenada. La idea es creer que se puede
Probar acelerar el feedback de información de
Crear-Medir-Aprender más rápidamente
que nadie.
 Si no es así, entonces la Startup tiene
problemas mucho más importantes y el
secretismo no lo arreglará. Tarde o
temprano, una Startup con éxito se
enfrenta a la competencia de los
Capítulo 6:
seguidores más rápidos. Una ventaja
Probar inicial pocas veces es lo suficientemente
grande como para ser relevante. La única
manera de ganarla es aprender más
rápido que los demás.
 Muchas Startups planean invertir en
crear una gran marca y un PMV puede
parecer un riesgo para esa marca. Las
startups tienen la ventaja de ser oscuras,
tener un número de clientes
Capítulo 6: patéticamente pequeño y no ser
Probar demasiado conocidas, por tanto tiene la
ventaja de experimentar sin ser
detectadas y hacer un lanzamiento
público cuando el producto ya ha sido
probado con clientes reales.
 Finalmente, hay que prepararse para que
los PMV terminen con malas noticias, ya
que están diseñados para responder a
todo el espectro de preguntas sobre el
Capítulo 6: negocio, no únicamente a nivel técnico o
Probar diseño. Si fracasa un PMV, es probable
que los equipos pierdan la esperanza y
abandonen el producto, sin embargo es
algo que se puede solucionar.
PARTE II: El trabajo de una Startup es:
DIRIGIR Medir rigurosamente donde está en el
momento actual (sin importar la situación).
Capítulo 7: Diseñar experimentos para descubrir cómo
hacer avanzar las cifras reales hacia la idea
Medir reflejado en su plan de negocios.
 Uno de los resultados más peligrosos
para una Startup es tambalearse por la
tierra de los muertos vivientes, ya que los
miembros tienden a ser optimistas por
Capítulo 7:
naturaleza, creyendo en ideas que son
Medir evidentes que no van a resultar. Esta es la
razón de la peligrosidad del mito de la
perseverancia.
 ¿Por qué algo aparentemente tan
aburrido como la contabilidad
cambiará tu vida?
¿Cómo sabemos que los cambios que se han
Capítulo 7: hecho están relacionados con los resultados
Medir que vemos? y ¿cómo sabemos que estamos
extrayendo las lecciones correctas a partir de
estos cambios? Para ello se necesita un nuevo
tipo de contabilidad orientada a la innovación
disruptiva.
 La contabilidad de la innovación
permite a las startups demostrar
Capítulo 7:
objetivamente que están aprendiendo a
Medir construir un negocio sostenible.
 Una empresa manufacturera, puede
identificar su tasa de crecimiento
depende de tres aspectos: la rentabilidad
Capítulo 7: por cliente, el costo de adquisición de
Medir clientes (SAC) y la tasa de repetición en la
compra por clientes existentes. Estos son
los motores de la empresa.
 Sin embargo, en una empresa digital
como eBay, lo primero es medir si están
funcionando los efectos de la red,
evidenciados por una alta tasa de
retención de los nuevos compradores y
Capítulo 7: vendedores.
Medir Si la gente se mantiene fiel al producto y
hay pocas bajas, el mercado digital
crecerá independientemente de cómo la
empresa consiga los nuevos clientes.
 A pesar que estos dos negocios tienen
distintos motores de crecimiento, se
Capítulo 7:
puede usar un esquema común de
Medir evaluación.
 ¿Cómo funciona la contabilidad de la
innovación? tres hitos de aprendizaje
La contabilidad del crecimiento funciona en tres
etapas:
Capítulo 7:
a) Usar un PMV para recopilar datos reales sobre
Medir donde se encuentra la empresa.
b) Intentar poner a punto el motor de crecimiento.
c) Pivotar o perseverar.
 Cuando una empresa pivota, empieza
todo el proceso otra vez, restableciendo
Capítulo 7:
un nuevo punto de partida y preparando
Medir el motor de crecimiento.
 Establecer el punto de partida
Crear un prototipo pondría a prueba la
mayoría de supuestos de la Startup y
Capítulo 7: establecería los indicadores en el punto
Medir de salida. Alternativamente, se podría
construir más de un PMV para obtener
información de supuestos por separado.
 Se pueden realizar pruebas de
humo, que sirve para medir si los
consumidores están interesados
Capítulo 7: en probar un producto, de modo
Medir de obtener feedback sobre el
supuesto antes de destinar
recursos en el producto.
 Poner el motor a punto
Cada iniciativa de desarrollo de
producto, de marketing o de
Capítulo 7: cualquier otra actividad que lleve
Medir a cabo una Startup debería tener
el objetivo de mejorar uno de los
factores clave del modelo de
crecimiento.
 Por ejemplo, una empresa puede
dedicarse a mejorar el diseño de su
producto para mejorar su uso, esto
presupone que la tasa de activación
Capítulo 7:
de los nuevos consumidores es un
Medir factor clave de crecimiento y que su
punto de partida es inferior al
objetivo.
 Para demostrar el aprendizaje
validado, los cambios en el diseño
deberían mejorar la tasa de
Capítulo 7:
activación de clientes nuevos. Si no
Medir lo logra, el nuevo diseño debería
juzgarse como un fracaso.
 Pivotar o perseverar
Con el tiempo, un equipo debe
Capítulo 7: aprender cual es el camino hacia un
Medir negocio sostenible, cuando esto se
hace bien, convergerá hacia algo
similar al ideal del plan de negocio.
 Si no se cambian los factores
clave de crecimiento del modelo
Capítulo 7: de negocio, no se progresará. Es
Medir un signo de que ha llegado el
momento de pivotar.
 Análisis de cohortes
En lugar de mirar los totales acumulados
o las cifras brutas como ingresos totales
Capítulo 7: o total de clientes, es mejor analizar el
Medir comportamiento de cada grupo de
consumidores que entra en contacto con
el producto de forma independiente.
Cada grupo es una cohorte.
Capítulo 7:
Medir
 Esta técnica es útil en muchos
negocios, porque las empresas
Capítulo 7: dependen de secuencias de
Medir comportamiento de los
consumidores llamados flujos.
 Estos flujos gobiernan la interaccion
de los consumidores con los
productos de la empresa, por tanto
Capítulo 7: nos permiten entender
Medir cuantitativamente un negocio y
tener mucho más poder predictivo
que los indicadores tradicionales.
 Admitir resultados cuantitativos pobres
nos obligan a asumir el fracaso y crear la
motivación, el contexto y el espacio para
Capítulo 7:
llevar a cabo más investigación
Medir cualitativa, que generará más ideas,
hipótesis y un posible pivote.
 Cada vez se repite este ciclo: establecer
el punto de partida, poner a punto el
Capítulo 7:
motor y tomar la decisión de pivotar o
Medir perseverar.
 Optimización vs aprendizaje
Si está construyendo algo
Capítulo 7: equivocado, optimizar el producto o
Medir su comercialización no obtendrá
resultados significativos.
 Existe un ciclo descendente: el equipo de
desarrollo de producto intenta crear un
producto según las especificaciones que
recibe de los creativos.
Capítulo 7: Cuando no se obtienen buenos
Medir resultados, los directivos asumen que la
causa es alguna discrepancia entre lo que
se planeó y lo que se ha creado e intentan
detallarlo más en la próxima iteración.
 Cada vez las especificaciones se
hacen más detalladas, la
Capítulo 7:
planificación de amplía, los lotes
Medir aumentan y se retrasa el feedback.
 Los hitos de aprendizaje evitan esta
espiral negativa enfatizando una
posibilidad más plausible: la empresa
esta ejecutando un plan sin sentido. El
Capítulo 7:
esquema de la contabilidad de la
Medir innovación deja claro cuándo la empresa
está atascada y necesita un cambio de
dirección.
 Indicadores accionables
Capítulo 7: vs.
Medir
indicadores vanidosos
 Indicadores accionables, deben
demostrar una clara relación de causa-
efecto, de lo contrario es un indicador
Capítulo 7: vanidoso. Un informe que se usa para
Medir evaluar hitos de aprendizaje deja claro
qué acciones eran necesarias para
replicar los resultados.
 Indicadores vanidosos, proporcionan la
imagen más prometedora posible, si bien
Capítulo 7: el motor está girando, los esfuerzos para
Medir poner a punto el motor no están dando
frutos.
 Los indicadores vanidosos siembran el
caos porque ensañan con la debilidad de
la mente humana, por eso es frecuente
ver que los responsables de marketing
creen que los números han mejorado
Capítulo 7:
gracias a un nuevo RP o esfuerzo de
Medir marketing, mientras que los ingenieros
creen que las cifras son resultado de
nuevos elementos que han añadido al
producto.
 Cuando va bien, se sigue haciendo lo que
venían haciendo, mientras que cuando
las cifras caen, provocan una reacción
muy diferente: es culpa de cualquier otro.
Capítulo 7: Por ello, los indicadores accionables son
Medir el antídoto a este problema. Cuando se
entiende la relación causa-efecto, la
gente es capaz de aprender de sus
propias acciones.
 Indicadores accesibles
A medida que la información incrementa
Capítulo 7: (en cantidad y en base), la accesibilidad a
Medir los reportes (y entendimiento de ellos) de
los indicadores es más importante.
 Indicadores auditables
Es necesario que los datos mostrados
sean creíbles para el resto del equipo.
Capítulo 7: A menudo, la falta de documentación de
Medir apoyo es una cuestión de negligencia,
por ello es necesario que los datos deben
tener la posibilidad de ser probados en el
mundo real.
 La elaboración de informes debería
asegurar que el mecanismo que los
genera no sea demasiado complejo.
Una decisión destaca por encima de las
Capítulo 7: demás en cuanto a dificultad,
Medir requerimiento de tiempo y principal
fuente de despilfarro para la mayoría de
startups. Esta es: decidir cuándo pivotar y
cuando perseverar.
PARTE II: Cada vez que termina una iteración en el
circuito crear-medir-aprender, una decisión
DIRIGIR fundamental del emprendedor es si
pivotar o no, es decir el resultado de las
Capítulo 8: hipótesis permite saber si es necesario
Pivotar (o hacer un cambio estructural en el
perseverar) producto realizado (recuerde que el
producto es todo el modelo de negocio).
 Ries dedica todo un capítulo al concepto
de pivotar y tomando varios ejemplos de
empresas que pivotaron correctamente y
Capítulo 8: otras que no lo hicieron, guía al lector a
Pivotar (o entender que este dilema es
perseverar) posiblemente uno de los factores más
importantes a la hora de emprender.
 La productividad de la startup no
consiste en automatizar más aparatos o
elementos. Consiste en alinear los
Capítulo 8: esfuerzos con un negocio y producto que
funcionen para crear valor y dirigir el
Pivotar (o crecimiento. En otras palabras, los
perseverar) pivotes exitosos nos sitúan en una senda
que nos permite desarrollar un negocio
sostenible
 El fracaso es un prerrequisito del
Capítulo 8:
aprendizaje. El problema con la
noción de lanzar un producto y
Pivotar (o entonces ver qué pasa es que el
perseverar) éxito.
 La pista de una startup es el nombre de
pivotes que todavía puede dar
Capítulo 8: Los emprendedores experimentados
Pivotar (o suelen hablar de la pista que le queda a
su startup: la cantidad de tiempo que
perseverar) queda en el que la startup tiene que
despegar o, de lo contrario, fracasa.
 Esto suele definirse como el efectivo que
queda en el banco dividido por la
velocidad de quemado de los recursos o
Capítulo 8: la sangría neta sobre las cuentas.
Pivotar (o Por ejemplo, una startup con un millón
perseverar) de dólares en el banco que gasta 100.000
dólares al mes tiene una pista proyectada
de diez meses.
 Cuando en las startups empieza a escasear el
efectivo, pueden extender la pista de dos
maneras: reduciendo costes o consiguiendo
fondos adicionales.
Capítulo 8:
Pero cuando los emprendedores recortan los
Pivotar (o costes de forma indiscriminada, tanto pueden
perseverar) recortar los que permiten a la empresa entrar
en su circuito de feedback de Crear-
MedirAprender como recortar el despilfarro.
 Si los recortes tienen como resultado una
ralentización del circuito de feedback, todo lo
que han conseguido es contribuir a que la
empresa deba abandonar el negocio más
Capítulo 8: lentamente.
Pivotar (o La medida real de la pista es cuántos pivotes le
perseverar) quedan a una startup: el número de
oportunidades que tiene para hacer un cambio
fundamental en su estrategia de negocio.
 Los pivotes requieren coraje
En primer lugar, los indicadores vanidosos
Capítulo 8: pueden hacer que los emprendedores lleguen
a falsas conclusiones y vivan en su mundo.
Pivotar (o Esto perjudica la decisión de pivotar, porque
perseverar) priva a los equipos de la creencia de que es
necesario cambiar.
 Cuando la gente se ve obligada a cambiar en
contra de su opinión, el proceso es más duro,
requiere más tiempo y conduce a un resultado
Capítulo 8: menos decisivo. En segundo lugar, cuando un
emprendedor no tiene una hipótesis clara es
Pivotar (o casi imposible experimentar un fracaso total, y
perseverar) sin fracaso no suele haber el impulso necesario
para embarcarse en el cambio radical que
requiere un pivote.
 En tercer lugar, muchos emprendedores
tienen miedo. Reconocer el fracaso puede
llevar a una moral peligrosamente baja. El
Capítulo 8: mayor miedo de los emprendedores no es que
Pivotar (o su visión no sea correcta. Más aterradora es la
idea de que la visión pueda considerarse
perseverar) incorrecta sin haber tenido una oportunidad
real para demostrarse.
 Este miedo es la causa de gran parte de la
resistencia al producto mínimo viable, el split-
Capítulo 8: testing y otras técnicas para probar hipótesis.
Irónicamente, este miedo eleva el riesgo
Pivotar (o porque el proceso de prueba no tiene lugar
perseverar) hasta que la visión no está totalmente
realizada.
 Sin embargo, en ese momento suele ser
demasiado tarde para pivotar, puesto que se
están acabando los fondos. Para evitar este
destino, los emprendedores necesitan
Capítulo 8: enfrentarse a sus miedos y aceptar el fracaso,
a menudo incluso públicamente. De hecho, los
Pivotar (o emprendedores con un alto perfil, ya sea a
perseverar) causa de su fama personal o porque operan
como parte de una marca famosa, se
enfrentan a una versión extrema de este
problema.
 La reunión sobre pivotar o perseverar
La decisión de pivotar requiere ver las cosas
claras y tener un objetivo en mente. Tomando
Capítulo 8: en cuenta los signos reveladores de la
necesidad de pivotar: la efectividad
Pivotar (o decreciente de los experimentos con el
perseverar) producto y la sensación generalizada de que el
proceso de desarrollo del producto debería ser
más productivo.
 Cuando aparecen estos síntomas es necesario
Capítulo 8: considerar la necesidad de pivotar. La decisión
de pivotar tiene una importante carga
Pivotar (o emocional para cualquier startup y debe
perseverar) dirigirse de forma estructurada.
 Ries presenta varios tipos de pivotes que se
ven en las diferentes startups:
Pivote de acercamiento: Consiste en tomar
solo una parte del producto como producto
Capítulo 8: central.
Pivotar (o Pivote de alejamiento: El producto inicial
perseverar) ahora es parte de un producto más grande.
Pivote de segmento de consumidor: Cambiar
de cliente.
 Pivote de necesidad del consumidor: El
problema que se resuelve ahora es diferente.
Pivote de plataforma: Cambio en la
Capítulo 8: infraestructura subyacente al producto.
Pivotar (o Pivote de arquitectura del negocio: Cambiar,
perseverar) por ejemplo, de un modelo de alto margen y
bajo volumen a un modelo de bajo margen y
alto volumen.
 Pivote de captura de valor: Cambia el modelo
de ingresos o "monetización".
Pivote del motor de crecimiento: Cambio en
Capítulo 8: la forma de escalar el negocio (Ries dedica un
capítulo completo a explicar los diferentes
Pivotar (o modelos de crecimiento que existen como es
perseverar) el crecimiento pegajoso, el crecimiento viral o
el crecimiento remunerado).
 Pivote de canal: Cambio en la forma de
Capítulo 8: llegar a los clientes.
Pivotar (o Pivote de tecnología: Cambio en la
perseverar) tecnología utilizada.
 Un pivote no solo es una consejo a
cambiar, es un tipo especial de cambio
Capítulo 8: estructurado diseñado para probar una
nueva hipótesis fundamental sobre el
Pivotar (o producto, el modelo de negocio y el
perseverar) motor de crecimiento. Es el centro del
método Lean Startup.
 Es lo que hace resistentes a los errores a
las empresas que siguen el método Lean
Capítulo 8: Startup: si se toma la dirección
equivocada, se tienen las herramientas
Pivotar (o necesarias para darse cuenta de ello y la
perseverar) agilidad necesaria para encontrar otro
camino.
PARTE III
ACELERAR
PARTE III  La mayoría de las decisiones a las que se
ACELERAR enfrentan las startups no son claras. ¿Con qué
frecuencia se debería lanzar un producto? ¿Hay
alguna razón para lanzarlo de forma semanal
Arrancar los en vez de hacerlo diaria, trimestral o
anualmente?
motores
  El lanzamiento de productos tiene efectos
indirectos y, desde el punto de vista de la
eficiencia, el lanzamiento suele conllevar que
se disponga de menos tiempo para dedicarlo a
Arrancar los la creación del producto. Sin embargo, esperar
demasiado para el lanzamiento puede conducir
motores al peor despilfarro posible: crear algo que
nadie quiere.
 ¿Cuánto tiempo y energía deberían invertir las
empresas en infraestructura y en planear de
forma temprana su anticipación al éxito?
 Gastar demasiado puede hacernos despilfarrar
un tiempo precioso que se podría haber
Arrancar los dedicado a aprender. Gastar poco puede llevar
motores a la incapacidad para aprovechar un éxito
temprano y a ceder el liderazgo del mercado a
un seguidor más rápido.
 ¿Qué deberían hacer los empleados
durante sus jornadas laborales? ¿Cómo se
evalúa el aprendizaje de la gente a nivel
organizativo?
 Los departamentos tradicionales crean estructuras
de incentivos que mantienen a la gente centrada
en la excelencia de sus especialidades: marketing,
Arrancar los ventas, desarrollo de producto.
motores  Pero ¿qué pasa si los intereses de la empresa se
alcanzan mejor trabajando de forma
multidisciplinar? Las startups necesitan estructuras
organizativas que puedan combatir la
incertidumbre extrema, su principal enemigo.
  La primera pregunta crucial para cualquier
transformación Lean es: «¿Qué actividades
crean valor y cuáles son una forma de
despilfarro?».
 Cuando se entiende esta distinción, se puede
empezar a usar las técnicas Lean para eliminar
Arrancar los el riesgo e incrementar la eficiencia de las
motores actividades creadoras de valor.
 Para que estas técnicas se puedan usar en una
startup, deben adaptarse a las circunstancias
únicas del espíritu emprendedor
PARTE III Centrarse en pequeños lotes. Adoptar
ACELERAR una filosofía ágil y ser capaces de
adaptarnos a lo que pida el cliente, en
Capítulo 9: vez de tener un almacén lleno de lo que
Formar lotes no se demanda.
 Toyota descubrió que los lotes pequeños
hacían que sus fábricas fueran más
eficientes.
Por el contrario, en el método Lean
Capítulo 9: Startup el objetivo no es producir más de
Formar lotes forma eficiente. Es aprender, tan rápido
como sea posible, cómo crear un negocio
sostenible. Vuelva a pensar en el ejemplo
de llenar sobres.
 ¿Qué pasa si el cliente no quiere el
producto que se está creando? A pesar de
que esto nunca es una buena noticia para
un emprendedor, descubrirlo cuanto
Capítulo 9: antes es mucho mejor que descubrirlo
Formar lotes más tarde. Trabajar con lotes pequeños
asegura que la startup puede minimizar
el gasto de tiempo, dinero y esfuerzo
que finalmente ha sido un despilfarro.
 Tenemos que jugar con el stock y ser
capaces de hacer malabarismos entre no
quedar desabastecidos y no comernos
toda la producción. Esto también se
Capítulo 9: aplica a las características del producto,
Formar lotes ya que estará en constante evolución y
no podemos lastrarnos con grandes
producciones de algo así.
 Cambios rápidos en la producción
Debido al éxito del movimiento del Lean
manufacturing, muchas cadenas de
Capítulo 9: producción se organizan para permitir
Formar lotes que cada nuevo producto que sale de la
cadena esté personalizado según las
preferencias del cliente, sin sacrificar la
calidad o la efectividad en los costes.
 Históricamente, esto se ha usado para
ofrecer al cliente diferentes opciones
a la hora de elegir el producto, pero
Capítulo 9: en el futuro esta capacidad permitirá
Formar lotes a los diseñadores de producto
obtener feedback sobre las nuevas
versiones mucho más rápidamente.
 Cuando cambia el diseño, no hay
exceso de inventario de la versión
antigua que desacelere las cosas.
Capítulo 9:
Desde que las máquinas están
Formar lotes diseñadas para una conversión
rápida, tan pronto como el nuevo
diseño esté listo, se pueden producir
rápidamente las nuevas versiones.
 El método Lean Startup sólo
funciona si somos capaces de crear
una organización adaptable y rápida
ante los retos a los que se enfrenta.
Capítulo 9:
Formar lotes Esto requiere abordar los desafíos
humanos inherentes a esta nueva
forma de trabajar; éste es el tema
que trataremos a continuación.
 Capítulo 9:
Formar lotes
 El método Lean Startup sólo
funciona si somos capaces de crear
una organización adaptable y rápida
ante los retos a los que se enfrenta.
Capítulo 9:
Formar lotes Esto requiere abordar los desafíos
humanos inherentes a esta nueva
forma de trabajar; éste es el tema
que trataremos a continuación.
PARTE III
ACELERAR ¿De dónde viene el crecimiento?
El motor de crecimiento es el mecanismo
Capítulo 10: que usan l a s startups para alcanzar el
Crecer crecimiento sostenible.
 La palabra sostenible para excluye todas
aquellas actividades puntuales que
generan una oleada de consumidores
pero que no tienen impacto a largo plazo,
Capítulo 10: como por ejemplo un anuncio o un ardid
Crecer publicitario que puede usarse para hacer
despegar el crecimiento, pero que no
puede sostener este crecimiento a largo
plazo.
 El crecimiento sostenible se caracteriza
por una simple norma: «Los nuevos
Capítulo 10: consumidores provienen de las
Crecer acciones de los consumidores
pasados».
 ¿De dónde viene el crecimiento?

El boca a boca

Capítulo 10: Efecto secundario del uso del producto
Crecer A través de la publicidad financiada
A través de la compra o uso repetido
 El boca a boca

En la mayoría de productos hay un nivel

Capítulo 10: de crecimiento natural provocado por el
Crecer entusiasmo de los consumidores
satisfechos. Estos pasan la voz sobre los
productos y servicios y su nivel de disfrute.
 Efecto secundario del uso del producto
La moda o el estatus, como los productos
de lujo, proporcionan conocimiento del
producto cuando se usa. Si ve a alguien
vestido a la última moda o conduciendo
Capítulo 10: un coche determinado, esto puede
Crecer influirle para comprar ese producto.
Esto también se cumple con los productos
llamados virales, como Facebook o
PayPal.
 A través de la publicidad financiada

Muchas empresas emplean la publicidad

para atraer a nuevos consumidores para
Capítulo 10: que usen sus productos.
Crecer Para que sea una fuente de crecimiento
sostenible, la publicidad debe pagarse con
los ingresos, no con fuentes esporádicas
como la inversión de capital.
 Siempre que el coste de adquirir un
nuevo cliente (el coste marginal) sea
menor que el ingreso que genera este
cliente (el ingreso marginal), el
Capítulo 10:
excedente (el beneficio marginal) puede
Crecer usarse para conseguir más clientes.
Cuanto mayor sea el ingreso marginal,
más rápido será el crecimiento.
 A través de la compra o uso repetido
Algunos productos están diseñados para
ser adquiridos repetidamente, ya sea a
través de un plan de suscripción (una
empresa de televisión por cable) o a través
Capítulo 10: de reiteradas compras voluntarias
Crecer (alimentos, bombillas). Por el contrario,
otros muchos productos y servicios están
concebidos como acontecimientos únicos,
como por ejemplo la planificación de una
boda.
 Estas fuentes de crecimiento sostenible
propulsan el circuito de feedback que yo
he llamado motores de crecimiento. Cada
uno es como un motor de combustión que
gira y gira.
Capítulo 10:
Cuanto más rápido gire el circuito, más
Crecer rápido crecerá la empresa. Cada motor
tiene un conjunto de indicadores
intrínsecos que determinan cómo puede
crecer la empresa usándolos.
 Los tres motores del crecimiento
Los motores de crecimiento están
Capítulo 10: diseñados para dar a las startups un
Crecer conjunto pequeño de indicadores en los
que centrar sus energías.
 Si la hipótesis propuesta en la Lean
Startup es correcta, creceremos. El libro
Capítulo 10: habla de 3 tipos principales de motores
Crecer de crecimiento para conseguirlo.
 Son estos y son muy básicos:
El motor de crecimiento
«pegajoso»: Con este tipo de motor,
cuando consigues un cliente, quieres
Capítulo 10: hacer negocios con él el máximo tiempo
Crecer posible. Optimizas así el Valor de por Vida
del Cliente y es fundamental si tu negocio
es un servicio de tipo suscripción, una red
social, etc.
 Las reglas que rigen el motor de
crecimiento pegajoso son bastante
Capítulo 10: sencillas: si la tasa de adquisición de
Crecer nuevos clientes supera la tasa de
deserción, el producto crecerá.
 La velocidad de crecimiento se
determina por lo que se llama tasa de
capitalización, que es el resultado de
restar la tasa de deserción a la tasa de
crecimiento natural.
Capítulo 10: Como en una cuenta bancaria que esté
Crecer cobrando un interés compuesto, tener
una elevada tasa de capitalización lleva a
un crecimiento extremadamente rápido,
sin marketing, crecimiento viral o trucos
publicitarios.
 El motor de crecimiento viral: Cuando
adquieres un cliente, es vital para el
Capítulo 10:
startup que este cliente traiga más.
Crecer Puede que se lo incentive, incluso.
 Las redes sociales online y el Tupperware
son ejemplos de productos en los cuales
los consumidores hacen la parte del león
del marketing.
Capítulo 10: El conocimiento del producto se expande
rápidamente de persona a persona de
Crecer forma similar a como un virus se
convierte en una epidemia. Esto es
distinto del simple crecimiento boca a
boca discutido anteriormente.
 En su lugar, los productos que muestran
un crecimiento viral dependen de la
transmisión de persona a persona como
consecuencia del uso normal del
Capítulo 10:
producto. Los consumidores no actúan
Crecer intencionadamente como
evangelizadores; necesariamente no
corren la voz sobre el producto.
 El crecimiento se produce
automáticamente como efecto
Capítulo 10: secundario del uso del producto por
Crecer parte de los consumidores. Los virus no
son opcionales.
 El motor de crecimiento pagado: El más
común, se paga por adquirir clientes, por
Capítulo 10:
ejemplo, mediante anuncios u otro tipo
Crecer de propaganda y acciones de marketing.
 El motor de crecimiento remunerado
está impulsado por un circuito de
feedback. Cada consumidor paga una
Capítulo 10:
determinada cantidad de dinero por el
Crecer producto durante su «tiempo de vida»
como consumidor.
 Una vez se deducen los costes variables,
esto normalmente se llama valor del
tiempo de vida del consumidor (LTV, por
Capítulo 10:
sus siglas en inglés). Este ingreso puede
Crecer invertirse para crecer a través de la
compra de publicidad.
 Según el motor de crecimiento, serán
más importantes unos indicadores que
otros.
Capítulo 10: En el primero nombrado el Valor de por
Vida del Cliente, mientras que en el
Crecer último es importante el Coste de
Adquisición de cada Cliente, para ver si
esos anuncios están siendo rentables.
 Técnicamente, más de un motor de
crecimiento puede operar a la vez en un
mismo negocio. Por ejemplo, hay
Capítulo 10: productos que tienen un crecimiento viral
Crecer extremadamente rápido, así como tasas
muy bajas de deserción de
consumidores.
 No hay razón alguna para que un
producto no pueda tener tanto márgenes
elevados como tasas de retención
elevadas. Sin embargo, las startups con
Capítulo 10:
éxito suelen centrarse en un único motor
Crecer de crecimiento, especializándose en todo
aquello que se requiere para hacer que
funcione.
 Las empresas que intentan crear un
tablero de mandos que incluya los tres
motores tienden a provocar mucha
Capítulo 10:
confusión, porque modelar todos estos
Crecer efectos de forma simultánea es bastante
complicado.
 Poner a punto y hacer funcionar el motor
de crecimiento de una startup es
Capítulo 10: bastante duro, pero la verdad es que al
Crecer final todos los motores de crecimiento se
quedan sin gasolina.
 Cada motor está atado a un determinado
conjunto de consumidores y, por lo
tanto, a sus hábitos, preferencias,
canales publicitarios e interconexiones.
Capítulo 10: En algún momento, este conjunto de
Crecer consumidores se agotará. Esto puede
tardar mucho tiempo o poco,
dependiendo de la industria y del
momento.
PARTE III Crear una organización
ACELERAR adaptativa
La creación de una organización
Capítulo 11: adaptativa, en la que se puede ajustar
Adaptar automáticamente su proceso y resultado
a las condiciones actuales.
 ¿SE PUEDE CRECER DEMASIADO RÁPIDO?
Aunque el libro ha enfatizado la importancia
Capítulo 11: de la velocidad, las startups están luchando a
vida o muerte para descubrir cómo crear un
Adaptar negocio sostenible antes de que se les agoten
los recursos y mueran.
 Sin embargo, centrarse sólo en la
velocidad puede ser destructivo.
Capítulo 11: Para trabajar, las startups necesitan
incorporar reguladores de la velocidad
Adaptar que les ayuden a encontrar su senda de
trabajo óptima.
 La sabiduría de los cinco
Capítulo 9:
Formar lotes porqués
 Para acelerar, las Lean Startups necesitan un
proceso que proporcione un circuito de
feedback natural. Cuando se va demasiado de
prisa se puede causar problemas.
Los procesos adaptativos obligan a
Capítulo 9: desacelerar e invertir para evitar los problemas
Formar lotes que están malgastando tiempo en ese
momento. A medida que estos esfuerzos
preventivos generan resultados, se acelera de
forma natural.
 Entender los 5 porqués de la inversión
proporcional. Este es un concepto
curioso en el libro de Lean Startup que
merece la pena detallar un poco más a
fondo.
Capítulo 9:
Cuando tengamos un problema de
Formar lotes
crecimiento (y fijémonos en que he
usado «cuando» y no «si», ya que son
inevitables), nos preguntamos 5 veces
por qué para llegar al fondo del asunto.
 Ejemplo: Ayer no tuvimos nuevos
clientes. ¿Por qué? Falló la página web.
¿Por qué? Estaba saturada de peticiones.
¿Por qué? El tráfico era demasiado para
Capítulo 11: la capacidad contratada. ¿Por qué? Uno
Adaptar de los productos se volvió
inesperadamente viral. ¿Por qué? Una
celebridad tuiteó sobre nuestro producto
sin que lo supiéramos.
 La cuestión es que preguntarnos 5 veces
por qué ayuda a llegar a la verdadera
raíz del problema de crecimiento que
Capítulo 11:
estemos experimentando. Eso permite
Adaptar realizar la inversión proporcional
adecuada y equivocarnos menos.
 HACER UNA INVERSIÓN
PROPORCIONAL
Así se usa el análisis de los cinco porqués
Capítulo 11: para crear una organización adaptativa:
Adaptar realizando de forma consistente una
inversión proporcional a cada uno de los
cinco niveles de la jerarquía.
 Es decir, la inversión debería ser
menor cuando el síntoma es leve y
mayor cuando el síntoma es más
Capítulo 11: doloroso. No se hace grandes
Adaptar inversiones en prevención a no ser
que esté generando grandes
problemas.
 EL REGULADOR AUTOMÁTICO DE LA VELOCIDAD
El enfoque de los cinco porqués actúa
como un regulador de la velocidad
natural. Cuantos más problemas se tiene,
más se invierte en solucionarlos.
Capítulo 11:
 A medida que las inversiones en
Adaptar infraestructuras o procesos obtienen
resultados, la gravedad y el número de
crisis se reducen y el equipo se vuelve a
acelerar.
 Con las startups en particular, existe el peligro
de que los equipos trabajen demasiado rápido,
renunciando a la calidad a cambio de tiempo
de una forma que genera errores por
Capítulo 11: descuidos.
Adaptar Los cinco porqués evitan esto, permitiendo a
los equipos encontrar su camino óptimo.
Los cinco porqués vinculan la tasa de progreso
al aprendizaje, no sólo a la ejecución.
 Los equipos de las startups deberían
aplicar los cinco porqués en cualquier
situación en que se encontraran con
cualquier tipo de fallo, incluyendo errores
Capítulo 11:
tecnológicos, incapacidad para alcanzar
Adaptar resultados empresariales o cambios
inesperados en el comportamiento de los
consumidores.
 Los cinco porqués es una técnica organizativa
poderosa, a partir de los cinco porqués, se
pueden derivar las otras técnicas del método
Lean Startup.
Capítulo 11: Junto con el trabajo en lotes pequeños,
Adaptar proporcionan la base que la empresa necesita
para responder rápidamente a los problemas a
medida que van apareciendo, sin sobreinvertir
ni sobrediseñar.
 Para que los cinco porqués funcionen
adecuadamente, hay reglas que
deben cumplirse. Por ejemplo, los
cinco porqués requieren un entorno
Capítulo 11:
de confianza mutua. En situaciones
Adaptar en que esto no existe, la complejidad
de esta técnica puede ser
abrumadora.
 En estas situaciones el autor
recomienda usar una versión
simplificada que sigue permitiendo a
los equipos analizar las causas de
Capítulo 11:
fondo, al mismo tiempo que se
Adaptar desarrollan los músculos que
necesitarán más adelante para
abordar el método completo.
 El autor pide adoptar estas simples reglas:
1. Ser tolerantes con los errores la
primera vez.
Capítulo 11:
 2. No permitir que se cometa dos veces
Adaptar el mismo error.
 La primera regla anima a la gente a
acostumbrarse a ser compasiva con los
errores, especialmente con los de los demás.
Recuerde que la mayoría de los errores están
Capítulo 11: causados por sistemas defectuosos, no por
malas personas.
Adaptar
La segunda regla lleva a que el equipo
empiece a realizar inversiones proporcionales
de prevención.
 En necesario estar preparado para el
hecho de que la técnica de los cinco
Capítulo 11: porqués lleve a descubrir hechos
Adaptar desagradables sobre la organización,
especialmente al principio.
 Cuando esté listo para empezar, el autor
recomienda comenzar con un conjunto de
síntomas objetivo concreto.
Puede ser tentador empezar con algo grande e
Capítulo 11: importante, porque es donde se malgasta la
mayoría del tiempo como resultado de un
Adaptar proceso defectuoso, pero es también donde la
presión será mayor. Cuando las apuestas son
altas, los cinco porqués pueden degenerar
rápidamente en las cinco culpas.
 Es mejor dar a los equipos la oportunidad de
aprender cómo hacer el proceso y después
expandirlo a áreas más decisivas.
Capítulo 11: Cuanto más específicos sean los síntomas,
Adaptar más fácil será para todo el mundo reconocer
cuándo es el momento de programar una
reunión de los cinco porqués
PARTE III La sabiduría convencional dice que
ACELERAR cuando las empresas crecen, pierden
la capacidad para innovar, la
Capítulo 12: creatividad y el crecimiento. El autor
Innovar dice que no es cierto.
 A medida que crece una startup, los
emprendedores pueden crear organizaciones
que aprendan a equilibrar las necesidades de
los consumidores existentes con el reto de
encontrar nuevos consumidores a quienes
atender gestionando las líneas de negocio
Capítulo 12: existentes y explorando nuevos modelos de
negocio al mismo tiempo.
Innovar
Incluso es posible cambiar su filosofía de
management, el autor dice que incluso las
grandes empresas pueden hacer esta
transición hacia lo que yo llamo el
pensamiento
 ¿Cómo nutrirla innovación
disruptiva?
 Los equipos de innovación que pretenden alcanzar el
éxito deben estructurarse correctamente para
obtenerlo.
Capítulo 12:  Las startups respaldadas por capital y autosuficientes
tienen algunos de estos atributos estructurales
Innovar gracias a que son empresas pequeñas e
independientes.
 Los equipos de las startups internas requieren el
apoyo de los directores sénior para crear estas
estructuras.
 Ya sean internos o externos, los
equipos de las startups necesitan tres
requisitos estructurales: recursos
Capítulo 12:
escasos pero seguros, independencia
Innovar para desarrollar su negocio y
participación en los beneficios.
 Cada uno de estos requisitos es
diferente de los que se necesitan en
las divisiones de las empresas
establecidas.
Capítulo 12: Es importante recordar que la
Innovar estructura es sólo un prerrequisito;
no garantiza el éxito. Pero desarrollar
una estructura incorrecta puede
llevar a un fracaso casi seguro.
 RECURSOS ESCASOS PERO SEGUROS
 Las startups son diferentes: un presupuesto
demasiado elevado es tan perjudicial como un
presupuesto demasiado bajo, tal como muchas
empresas puntocom fracasadas pueden probar, y las
Capítulo 12: startups son extremadamente sensibles a cambios
de presupuesto
Innovar
Las startups son a la vez más fáciles y más difíciles de
gestionar que las sucursales tradicionales: requieren
un capital total mucho menor, pero este capital debe
ser absolutamente seguro y no puede alterarse.
 AUTORIDAD INDEPENDIENTE EN EL
DESARROLLO
Los equipos de las startups necesitan
autonomía total para desarrollar y
Capítulo 12: comercializar sus nuevos productos
durante un mandato limitado.
Innovar
Deben ser capaces de concebir y ejecutar
experimentos sin obtener un número
excesivo de permisos para hacerlos.
 UNA PARTICIPACIÓN PERSONAL EN EL
RESULTADO

 Los emprendedores necesitan una participación

personal en el resultado de sus creaciones. En las
nuevas empresas autónomas, esto suele conseguirse
Capítulo 12: a través de opciones sobre acciones u otras formas
Innovar de participación en la propiedad.
 Cuando se debe usar en su lugar un sistema de
bonificaciones, los mejores incentivos son los
vinculados a los resultados a largo plazo de la nueva
innovación
 CREAR UNA CAJA DE ARENA PARA
LA INNOVACIÓN
El reto es crear un mecanismo que
impulse a los equipos de innovación de
Capítulo 12: forma abierta. Éste es el camino hacia
Innovar una cultura sostenible de la innovación a
lo largo del tiempo, a medida que las
empresas se enfrentan a amenazas
existenciales.
 La única manera de seguir innovando
es seguir recorriendo el circuito sin
Capítulo 12: importar cuantos años esté
Innovar enfrentando la startup.
 Se innova no simplemente
resolviendo problemas puntuales
sino siempre aplicando "los cinco
porqués", es decir preguntando hasta
Capítulo 12: en cinco niveles de profundidad
Innovar porque pasan las cosas. Esto asegura
una innovación realmente
estructural en todo momento.
 La solución es crear una caja de
arena para la innovación: contendrá
Capítulo 12: el impacto de esta innovación pero
Innovar no restringirá los métodos del equipo
de la startup.
 Funcionamiento de la caja de arena:
1. Cualquier equipo puede crear un experimento de
split-test que sólo afecte a las partes del producto o
Capítulo 12: servicio que estén dentro de la caja de arena (un
producto que tenga diferentes partes) o sólo para un
Innovar determinado segmento de consumidores o área (un
nuevo producto).
 Funcionamiento de la caja de arena:
: 1. Cualquier equipo puede crear un experimento de
split-test que sólo afecte a las partes del producto o
servicio que estén dentro de la caja de arena (un
Capítulo 12: producto que tenga diferentes partes) o sólo para un
determinado segmento de consumidores o área (un
Innovar nuevo producto).
2. Un equipo debe realizar el experimento completo,
de principio a fin.
 3. Ningún experimento puede durar más de una
cantidad específica de tiempo (normalmente
unas semanas para los experimentos sobre
Capítulo 12: simples elementos concretos, unos meses para
Innovar una innovación más disruptiva).
 4. Ningún experimento puede afectar a más de
un número de consumidores específico
(normalmente expresado en forma de
Capítulo 12: porcentaje de la base total de consumidores de
Innovar la empresa).
 5. Todos los experimentos deben evaluarse
mediante un informe estándar único que use de
cinco a diez (no más) indicadores accionables.
Capítulo 12: 6. Todos los equipos que trabajen dentro de la
caja de arena y todos los productos que se
Innovar creen deben usar los mismos indicadores para
evaluar el éxito.
 7. Cualquier equipo que cree un experimento
debe hacer un seguimiento de los indicadores y
de las reacciones de los consumidores
(llamadas de apoyo, reacción en los medios
Capítulo 12: sociales, foros, etc.) mientras el experimento
Innovar está en proceso, y abortarlo si ocurre algo
catastrófico.
 Dependiendo del tipo de productos que haga
la empresa, el tamaño de la caja de arena
puede definirse de diversas formas.
A diferencia de lo que sucede con un test de
Capítulo 12: concepto o de mercado, en la caja de arena los
Innovar consumidores se consideran reales y el equipo
de innovación puede establecer una relación a
largo plazo con ellos.
 Éste debería ser capaz de crear, comercializar
y desarrollar productos o características en la
caja de arena sin autorización previa. Debería
solicitar que informe del éxito o del fracaso de
Capítulo 12: aquellos esfuerzos a través del uso de
Innovar indicadores accionables y contabilidad de la
innovación
 Este enfoque puede funcionar incluso en
equipos que nunca hayan trabajado de forma
multifuncional.
Los primeros cambios, como una modificación
Capítulo 12: en el precio, quizá no requieran un gran
esfuerzo de ingeniería, pero necesitan que
Innovar exista un buen nivel de coordinación entre
departamentos: ingeniería, marketing y
atención al cliente.
 Los experimentos reales son fáciles de
clasificar como éxitos o fracasos en función de
si se mueven los indicadores de alto nivel. En
ambos casos, los equipos descubren
Capítulo 12: inmediatamente si son correctas sus
Innovar asunciones sobre cómo responderían los
consumidores.
 Los equipos que trabajan de esta forma son
más productivos, siempre que la productividad
se mida a través de la creación de valor para
Capítulo 12: los consumidores y no sólo por el hecho de
Innovar mantenerse ocupado.
 EVALUAR A
LOS EQUIPOS INTERNOS
Con el equipo interno de una startup,
la secuencia de evaluación es la
misma: crear un modelo ideal de
Capítulo 12: disrupción deseada que se base en
Innovar arquetipos de consumidores, lanzar
un producto mínimo viable para
establecer el punto de partida e
intentar poner en marcha el motor
para acercarse a este ideal.
 Operando dentro de este marco de
referencia, los equipos internos
actúan como startups. A medida que
Capítulo 12: demuestran el éxito, necesitan
Innovar integrarse en la cartera general de
productos y servicios de la empresa.
 Cultivar la cartera de
management
Hay cuatro grandes tipos de trabajo
que deben gestionar las empresas. A
Capítulo 12: medida que crece una startup interna,
Innovar los emprendedores que crearon el
concepto original deben abordar el
reto de aumentar la escala.
 Como poco a poco se adquieren
nuevos consumidores mayoritarios y
se conquistan nuevos mercados, el
producto se convierte en parte de la
Capítulo 12: cara pública de la empresa, con
Innovar importantes implicaciones para las
relaciones públicas, el marketing, las
ventas y el desarrollo del negocio.
 En la mayoría de casos, el producto
atraerá competidores: plagiadores,
Capítulo 12: seguidores rápidos e imitadores de
Innovar toda clase
 Cuando se consolida el mercado para
el nuevo producto, los procedimientos
pasan a ser más rutinarios. Para
combatir la acomodación del
Capítulo 12: producto en su mercado, las
Innovar extensiones de línea, las mejoras
incrementales y las nuevas formas de
marketing son esenciales.
 En esta fase, la excelencia operacional
toma un rol más relevante, puesto que una
forma primordial de incrementar los
márgenes consiste en reducir los costes.
Esto puede requerir otro tipo de directivo:
Capítulo 12: uno que destaque por la optimización,
Innovar delegación, control y ejecución.
Los precios de las acciones de la empresa
dependen de este tipo de crecimiento
previsible.
  Hay una cuarta fase dominada por los costes
operativos y los productos antiguos. Es el ámbito
de la externalización, automatización y reducción
de costes. Pero, la infraestructura sigue siendo
una misión crucial.
 El mal resultado de las instalaciones, de las
infraestructuras importantes o el abandono por
Capítulo 12: parte de los clientes leales desbarataría toda la
Innovar empresa.
 A diferencia de la fase de crecimiento y
optimización, las inversiones en esta área no
ayudarán a la empresa a incrementar los ingresos
brutos.
  Cuando un producto llega al mercado, los equipos
trabajan para avanzar a la siguiente fase.
 Todos los productos o las características de éxito
empiezan en la etapa de investigación y
desarrollo (I+D), y acaban formando parte de la
estrategia de la empresa. Por eso, pasan a estar
Capítulo 12: sujetos a optimización y, con el tiempo, se
convierten en algo antiguo.
Innovar
 El problema tanto para las startups como para las
grandes empresas es que los empleados suelen
seguir los productos que desarrollan mientras van
pasando de una fase a otra.
 Una práctica común es que el inventor de
un nuevo producto o característica gestione
los recursos, el equipo o el siguiente
departamento que, en última instancia,
comercializan la innovación.
Capítulo 12:
Entonces, los directivos creativos terminan
Innovar atascándose con el trabajo vinculado al
crecimiento y la optimización de los
productos en lugar de crear nuevos.
 Esta tendencia es una de las razones por
las que empresas consolidadas intentan
encontrar directivos creativos para impulsar
la innovación en primer lugar.
Capítulo 12: Cada nueva innovación compite por los
Innovar recursos con los proyectos consolidados, y
uno de los recursos más escasos es el
talento
 EMPRENDEDOR COMO NOMBRE DE
UN OFICIO
La forma de salir de este dilema, según el
autor, es gestionar de forma diferenciada
Capítulo 12: los cuatro tipos de trabajo, permitiendo que
en cada etapa se desarrollen equipos
Innovar fuertes y multifuncionales.
Cuando los productos pasan de una etapa a
otra, se entregan de un equipo a otro.
 Los empleados pueden elegir si van a
moverse con el producto como parte de la
entrega o quedarse atrás y empezar a
trabajar en algo nuevo.
Capítulo 12: Ninguna de las dos opciones es
Innovar necesariamente correcta o incorrecta;
depende del temperamento y de las
cualidades de la persona en cuestión.
  Algunos son inventores naturales que prefieren
trabajar sin la presión y las expectativas de las
fases de negocios más avanzadas. Otros son
ambiciosos y ven la innovación como un camino
para llegar al nivel de los directivos sénior. Otros
tienen habilidades particulares de
Capítulo 12: management de negocios consolidados,
externalización, afianzamiento de la eficiencia y
Innovar reducción de costes.
 Debería permitirse que cada uno encontrase el
tipo de trabajo que mejor se adapta a sus
capacidades.
  Ser emprendedor debería considerarse una
carrera viable para los innovadores dentro de
las grandes empresas.
 Los directores que pueden dirigir equipos usando
Capítulo 12: el método Lean Startup no deberían tener que
dejar que la empresa cosechara los beneficios de
Innovar sus habilidades o tener que fingir que encajan en
las rígidas jerarquías de los departamentos
funcionales consolidados.
 En vez de eso, deberían tener una tarjeta
de la empresa en la que simplemente
pusiera «Emprendedor» debajo del
nombre.
Capítulo 12: Deberían evaluarse a través del sistema de
Innovar contabilidad de la innovación y ser
promocionados y recompensados en
función de este sistema.
 Cuando un emprendedor haya incubado un
producto en la caja de arena de la
innovación, tiene que ser reintegrado en la
organización matriz.
Al final necesitará un equipo más grande
Capítulo 12: para hacerlo crecer, comercializarlo y
Innovar extenderlo.
Al principio, este equipo necesitará el
liderazgo continuo de los innovadores que
han trabajado en la caja de arena.
 Esta es una parte positiva del proceso que
da a los innovadores la oportunidad de
formar a nuevos miembros del equipo sobre
el nuevo estilo de trabajo que han dirigido
en la caja de arena original.
Capítulo 12: Lo ideal sería que la caja de arena creciera
a lo largo del tiempo; más que trasladar el
Innovar equipo fuera de la caja de arena para
llevarlo a las rutinas estándares de la
empresa, debería haber oportunidades para
aumentar el alcance de la caja de arena.
 Trabajar en la caja de arena de la
innovación es como desarrollar los
músculos de la startup.
Al principio, el equipo sólo será capaz
Capítulo 12: de hacer experimentos modestos.
Innovar Los primeros experimentos quizá no
consigan producir demasiado
aprendizaje y puede que no lleven a un
éxito que pueda ampliarse.
 A lo largo del tiempo, estos equipos
tienen mayores garantías de mejorar,
siempre que obtengan el feedback
Capítulo 12: constante del desarrollo de lotes
pequeños y los indicadores
Innovar accionables, y se evalúen a través de
los hitos de aprendizaje.
 Finalmente, cualquier sistema de
innovación es víctima de su propio éxito.
A medida que la caja de arena se expande
y los ingresos de la empresa crecen como
Capítulo 12: resultado de las innovaciones de la caja de
Innovar arena, el ciclo debe volver a empezar.
Los antiguos innovadores se convierten en
los guardianes del statu quo.
 Cuando el producto compone toda la
caja de arena, inevitablemente añadirá
reglas adicionales y controles
Capítulo 12: necesarios para la operación crucial,
así que los nuevos innovadores
Innovar necesitarán una nueva caja de arena
con la que jugar.
PARTE III
El Lean manufacturing redescubrió la
ACELERAR sabiduría y la iniciativa escondidas en
todos los trabajadores y las fábricas, y
Capítulo 13: redirigió la enseñanza de Taylor de la
Epílogo. eficiencia centrándola en el organismo
No corporativo como un todo, en vez de
despilfarrar hacerlo en la tarea individual
 Pero cada una de estas revoluciones ha
adoptado la idea central de Taylor (Friederick)
de que el trabajo puede estudiarse
científicamente y mejorarse a través de un
Capítulo 13: enfoque experimental riguroso.
Epílogo.
Durante el siglo XXI nos enfrentamos a un
No nuevo conjunto de problemas que Taylor no
despilfarrar podía haber imaginado. Nuestra capacidad
productiva excede nuestra capacidad para
saber qué crear.
 A pesar de que había una gran cantidad de
invenciones e innovaciones a principios del
siglo XX, la mayoría se dedicó a incrementar la
Capítulo 13: productividad de los trabajadores y las
Epílogo. máquinas para alimentar, vestir y proporcionar
No hogar a la población mundial.
despilfarrar Aunque este trabajo aún está incompleto, hoy
en día la solución a este problema es
estrictamente política.
 Tenemos la capacidad para crear casi
cualquier cosa que podamos imaginar. La
gran cuestión de nuestro tiempo no es
Capítulo 13: «¿Puede crearse?» sino «¿Debería
Epílogo. crearse?».
No Esto nos sitúa en un momento histórico
despilfarrar inusual: nuestra prosperidad futura
depende de la calidad de nuestra
imaginación colectiva.
 Para toda la eficiencia que se resume en la
producción de cosas, nuestra economía es
increíblemente despilfarradora. Este
despilfarro proviene no de la ineficiencia en la
Capítulo 13: organización del trabajo, sino del hecho de
Epílogo. que se trabaja en las cosas erróneas, y además
No a escala industrial.
despilfarrar Tal como dijo Peter Drucker, «Seguramente no
hay nada tan inútil como hacer con gran
eficiencia aquello que no debería hacerse en
absoluto».
  En estos tiempos pasamos el día haciendo cosas
equivocadas con gran eficiencia.
 Es difícil elaborar una estimación sólida sobre cuánto
se despilfarra en la economía actual.
Capítulo 13:  En todos los sectores, vemos una cantidad infinita de
Epílogo. historias de grandes fracasos en el lanzamiento de
No productos, proyectos mal concebidos y espirales de
la muerte de los grandes lotes.
despilfarrar  Este mal uso del tiempo de la gente es un despilfarro
negligente y criminal de la creatividad y el potencial
humanos.
 Las imposiciones de un mundo todavía
más rápido hacen que estos enfoques
Capítulo 13: antiguos no puedan aplicarse y, por lo
Epílogo. tanto, suela culparse a los directores
No sénior de los proyectos y negocios
despilfarrar fallidos, a quienes se les pide que hagan
lo imposible.
 De forma alternativa, el problema
también apunta a los inversores
financieros o a los mercados por
poner demasiado énfasis en las
Capítulo 13: soluciones rápidas y en los resultados
Epílogo.
a corto plazo.
No
despilfarrar  Tenemos mucha culpa que repartir,
pero demasiada poca teoría para
guiar las acciones de los líderes o de
los inversores.
 El movimiento del método Lean
Startup contrasta con esta escritura
a mano.
Capítulo 13: Creemos que la mayoría de formas
Epílogo. de despilfarro en la innovación se
No pueden prevenir si se entienden sus
despilfarrar causas. Pero para ello debemos
cambiar nuestra mentalidad
colectiva respecto a cómo debe
hacerse el trabajo.
 No es suficiente con pedir a los
trabajadores que se esfuercen más.
 Nuestros problemas actuales están
Capítulo 13: provocados por esforzarnos demasiado
Epílogo. en las cosas equivocadas.
No  Centrándonos en la eficiencia funcional,
despilfarrar perdemos de vista el objetivo real de la
innovación: aprender lo que
actualmente se desconoce.
 Lo que importa no es establecer objetivos
cuantitativos sino arreglar el método a través
del cual se alcanzan estos objetivos.
Capítulo 13: El movimiento del método Lean Startup
Epílogo. defiende el principio de que el método
científico puede emplearse para responder a la
No pregunta más apremiante sobre innovación:
despilfarrar «¿Cómo podemos crear una organización
sostenible alrededor de un nuevo conjunto
de productos o servicios?».
 ¿Qué programas de investigación podemos
realizar para descubrir cómo trabajar de
forma más efectiva?
 Por un lado, se sabe poco sobre qué estimula la
Capítulo 13: productividad bajo condiciones de incertidumbre
Epílogo. extrema. Afortunadamente, con los ciclos de tiempo
reduciéndose en todas partes, tenemos muchas
No oportunidades para probar estos nuevos enfoques.
despilfarrar  Por lo tanto, Ries propone que creemos laboratorios
para probar startups que puedan ensayar
metodologías de desarrollo de productos de todo
tipo.
 ¿Cómo deberían realizarse estos
cuestionarios?
Capítulo 13:  Podría reunirse a pequeños equipos
Epílogo. multifuncionales, quizá empezando con
No desarrollo de producto e ingeniería, y
ponerlos a trabajar en la resolución de
despilfarrar problemas usando diferentes
metodologías de desarrollo.
 Estas preguntas incrementan las posibilidades
de asociaciones público-privadas entre
equipos de investigación de universidades y
comunidades de emprendedores, las cuales se
Capítulo 13: intentan fomentar.
Epílogo.
Ries también sugiere que las universidades
No pueden ser capaces de añadir valor de otras
despilfarrar formas, además de ser simples inversores
financieros o incubadoras de startups, como
sucede actualmente.
 La predicción de Ries es que,
independientemente de dónde se realice
esta investigación, se convertirá en el
Capítulo 13: epicentro de la nueva práctica
Epílogo. emprendedora y las universidades que
No lleven a cabo esta investigación serán
capaces de alcanzar un nivel mucho más
despilfarrar elevado de comercialización de sus
actividades de investigación básica
 Conclusiones
 Como movimiento, el método Lean Startup
debe evitar las doctrinas y la ideología
estricta. Debemos evitar la caricatura de que
Capítulo 13: la ciencia significa fórmulas y falta de
Epílogo. humanidad en el trabajo.
No La ciencia es una de las actividades más
creativas de la humanidad. Ries sostiene que
despilfarrar aplicarla a la actividad de los emprendedores
desbloqueará unas grandes reservas de
potencial humano.
 ¿Qué aspecto tendrá una organización si
todos sus empleados están armados con
los superpoderes organizativos del
método Lean Startup?
Capítulo 13: Por un lado, todos insistirán en que las
Epílogo. asunciones deben explicitarse y probarse de
No forma rigurosa, no como un entretenimiento o
una forma de hacer el trabajo, sino por un
despilfarrar deseo genuino de descubrir la verdad que se
encuentra de fondo en la visión de todos los
proyectos.
 Evitaremos el impulso de frenar,
aumentar el tamaño del lote y ser
Capítulo 13: más indulgentes con el objetivo de la
Epílogo. prevención.
No En lugar de esto, aceleraremos
despilfarrar eludiendo el exceso de trabajo que
no nos lleva al aprendizaje.
 Nos dedicaremos a la creación de
nuevas instituciones con una misión
de largo plazo para crear valor
Capítulo 13: sostenible y cambiar el mundo para
Epílogo. mejor.
No
Por encima de todo, dejaremos de
despilfarrar despilfarrar el tiempo de la gente.
  El libro termina con un pequeño capítulo llamado
"Únase al movimiento".
PARTE III  El método Lean Startup se está convirtiendo en un
cambio radical de paradigmas pues la aplicación del
ACELERAR método está generando grandes resultados.
 Definitivamente es un libro obligatorio, un libro de
Capítulo 14: referencia y un libro de nuevos paradigmas para
Únase al emprendedores y gerentes.
movimiento  El método Lean startup te invita a que falles mucho y lo hagas
pronto. Que pruebes tus hipótesis de una manera científica. Y
que no midas indicadores vanidosos sino las claves más
importantes de tu negocio. Es un método ideal para poner en
marcha tus nuevas ideas a un buen ritmo y con éxito.
 Después de 14 capítulos muy completos,
Lecturas el libro termina con una especie de anexo
adicionales donde Ries recomienda otros libros que
pueden complementar "El método Lean
Startup".
Aunque Ries recomienda muchos libros,
dos resaltan bastante:
 "The Four steps to the Epiphany" de Steve
Blank. Libro que Ries utilizó como fuente
principal para el método.
"The Entrepreneur's Guide to Customer
Lecturas Development" de Brant Cooper y Patrick
Vlaskovits.
adicionales Ries también recomienda al final de su libro
blogs, comunidades online y un sin número de
materiales muy interesantes que le permitirán
al lector ir un paso más allá.