Taller de Liderazgo

PORTAFOLIO DE SERVICIOS Convergencia Organizacional,
Humana y Tecnológica que

Optimiza Resultados
TALLER DE LIDERAZGO
OBJETIVO DEL TALLER
AGENDA
CLARIFICACIÓN DE EXPECTATIVAS
TEMA 1 DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
TEMA 2 CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER
TEMA 3 LIDERAZGO EXITOSO Y EFICAZ
TEMA 4 LIDERAZGO SITUACIONAL
TEMA 5 LIDERAZGO DESARROLLADOR
TEMA 6 LIDERAZGO DE GOLEMAN

OBJETIVO
Adquirir los conocimientos y desarrollo de las habilidades

para asumir las actitudes que le permitan:
Desarrollar la capacidad de dirigir grupos y personas,

conduciendo sus esfuerzos hacia la consecución de metas
organizacionales, a través de inspirar una visión común y
motivar un desempeño tal que transforme las condiciones
establecidas.
CALIFICACION DE
EXPECTATIVAS
REGLAS
4
3
1
2
LIDERAZGO
¿CUÁNTOS CUADROS VES?
Echa un vistazo a la siguiente gráfica de cuadros y cuenta
cuantos cuadros puedes ver.
LIDERAZGO
DEF LIDER
LIDEERAZGO
El Liderazgo es el arte de influir en las personas para que

trabajen libremente en el logro de objetivos a favor del bien
común y lo integren a su proyecto de vida personal de manera
que contribuyan con eso, significativamente a su realización
personal.
Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa,
gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a
un grupo o equipo.
IMPORT. LIDER
LIDERAZGO
“Se vale decir lo que deseamos, sólo cuando hacemos lo necesario para
conseguirlo” = “ÉXITO”
1.- Ser el mejor en algo con respecto a alguien.
2.- Sentirse a gusto con uno mismo, por haber
alcanzado un propósito determinado.
El concepto de éxito “es ver realizada y lograda

satisfactoriamente un objetivo o una meta ”.
DEF OBJ Y META

LIDERAZGO
OBJETIVO: Es un elemento
programático que identifica la
finalidad hacia la cual deben dirigirse
los recursos y esfuerzos para dar
cumplimiento a los propósitos
META: Fin último a que se dirigen las
acciones o deseos de alguien.
OBJETIVO 1 OBJETIVO 2 OBJETIVO 3

META
META
JUST. LIDER
Cualquier empresa o negocio que
pretenda desarrollar sus
productos y servicios requiere
LIDERAZGO
cumplir metas y objetivos

mediante un equipo de trabajo
para continuar en el mercado.
CARACT LIDER
LIDEERAZGO
LIDERAZGO
DINAM. DE INTEG
DINAMICA
DEF INTEGRACIÓ
CARACTERISTICAS DE UN
¿Qué es la integración?
La palabra integración viene del

LIDER
latín, integratio – onis, que según

el diccionario de la RAE significa
acción y efecto de integrar o
integrarse, constituir las partes un
todo, unirse a un grupo para
formar parte de él.
Sinergia
Tolerancia
Respeto
Empatía
Amabilidad
Humildad
COMPORT DESTR
Descortés
LIDER
Aislamiento
Intolerancia
Indiferencia
Soberbia
Avaricia
Egoísmo
IMPORT INTEGR
• Potencializa las acciones para el logro de los resultados

LIDER
• Mejora la productividad de las personas y áreas
• Es la base para construir equipos y sociedades
• Mejora el clima organizacional
• Ayuda a construir la sinergia
ENFO. ADENTRO
LIDER
Trabajar de adentro, es decir empezar contigo mismo, y esto te permite

estar en mejor posición para trabajar hacia fuera (con los demás)
PIRAMIDE EXT. INT,

HABILIDADES
Externo
CONOCIMIENTOS imagen
LIDER
COMPORTAMIENTOS
Autoimagen
Seguridad en si
AUTOESTIMA mismo
VALORES
Interno
MOTIVOS
CREENCIAS Ideas
La fuerza
que impulsa
COMPROMISO
LIDER
COMP. COMPR
 Actuar de manera consistente

hacia tu trabajo en el día a día
LIDER
 Actuar con sentido de urgencia
 Ser parte de la solución y no

del problema
COMP DESTRY
LIDER
Actuar de manera defensiva
Actuar de manera individualista
Dar excusas por la falta de

resultados
RESPONSAB
LIDER
COMP RESP
 Responder de acuerdo a valores

y principios institucionales
LIDER
 Cumplir con las funciones

asignadas
 Aceptar las consecuencias de
tus decisiones
CUALIDADES QUE AYUDAN A LA
RESPONSABILIDAD
 Valentía
 Humildad
 Piedad
COMP DESTRY
LIDER
Evadir los problemas
Culpar a otros de tus errores
No cumplir con tus funciones
Actuar sin reflexionar sobre las

consecuencias
CONFIANZA
LIDER
La confianza ha de darnos la paz. No basta la buena fe, es preciso mostrarla,

porque los hombres siempre ven y pocas veces piensan.
Simón Bolívar (1783-1830) Militar y político de origen venezolano.
COMP CONFIAN
LIDER
Mantener las promesas y

compromisos
Reconocer y ofrecer
disculpas por los errores
cometidos
Ser congruente entre el

decir y el hacer
COMP DESTRY
No tener convicciones

propias
LIDER
Incumplir los compromisos
No aceptar los propios

errores
Decir una cosa y hacer otra
COMUNIC
LIDER
PROC SOCIO AFEC

La comunicación es el proceso mediante el cual se puede transmitir información

LIDER
de una entidad a otra
PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
CANAL
CÓDIGO DECODIFICADOR
MENSAJE
EMISOR RECEPTOR
PROC SOCIO AFEC

LIDER
DINÁMICA
PROC SOCIO AFEC

LA HISTORIA
Un hombre de negocios acababa de apagar
DINÁMICA
las luces de la tienda cuando un hombre

apareció y demandó dinero. El dueño abrió
una caja registradora. El contenido de la caja
registradora fue extraído y el hombre salió
corriendo. Un miembro de la policía fue
avisado rápidamente
PROC SOCIO AFEC

CONCEPTOS SOBRE LA HISTORIA
Un hombre apareció después que el dueño apagó las luces de su tienda. V F ?
El ladrón era un hombre. V F ?
El hombre que apareció no demandó dinero. V F ?
El hombre que abrió la caja registradora era el dueño V F ?

El dueño de la tienda extrajo el contenido de la caja registradora y salió
DINÁMICA
corriendo
V F ?
Alguien abrió una caja registradora V F ?

Después de que el hombre que demandó dinero extrajo el contenido de la
caja, huyó a toda carrera.
V F ?
Aunque la caja registradora contenía dinero, la historia no dice cuánto. V F ?
El ladrón demandó dinero del dueño. V F ?

Un hombre de negocios acababa de apagar las luces cuando un hombre
apareció dentro de la tienda
V F ?
Era a plena luz del día cuando el hombre apareció. V F ?
El hombre que apareció abrió la caja registradora. V F ?
Nadie demandó dinero V F ?

La historia se refiere a una serie de eventos en los cuales únicamente se
mencionan tres personas: el dueño de la tienda, un hombre que demandó V F ?
dinero y un miembro de la fuerza policíaca.
Los siguientes eventos ocurrieron: alguien demandó dinero, una caja

registradora fue abierta, su contenido fue extraído y un hombre huyó de la V F ?
tienda.
PROC SOCIO AFEC

LIDER
PROC SOCIO AFEC

LIDER
liderazgo centrado en los procesos del desarrollo humano:
ACEPTACIÓN COMUNICACIÓN
CONGRUENCIA INCONDICIONAL EMPATÍA
INTERPERSONAL
ENTORNO DE LA COMUNICACIÓN EFICAZ
El psicólogo norteamericano Carl Rogers

Cuando alguien habla desde su centro, desde sus derechos y

sentimientos, desde sus valores y puntos de vista, desde su ser, su
transparencia alimenta la comunicación interpersonal, se dice
entonces que esa persona es congruente, vive y comunica una
LIDER
congruencia existencial.
Congruencia Existencial Congruencia Situacional.

Congruencia
Otra manera de
Credibilidad entender la
4C Confianza
Congruencia en
comunicación se refiere
a la correspondencia
la
entre la expresión
Compromiso
verbal y la no verbal.
Es aprender a equilibrar la indagación (recepción) con la

exposición (expresión).
LIDER
Mucho
Explicar Dialogar
Exponer Compartir
Comportamientos
Expresar Intercambiar
EXPOSICIÓN
Expresivos
Pasividad Escuchar
Falta de Preguntar
involucramiento y Entrevistar
compromiso
Poco
Poco Mucho
INDAGACIÓN
Comportamientos Receptivos
DECIDE ESCUCHAR PREPÁRATE PARA ESCUCHAR
MEJOR PROPICIANDO UN AMBIENTE DE
GUARDA SILENCIO CONFIANZA
DA RESPUESTAS EVITA INTERRUMPIR CUANDO

OPORTUNAS ALGUIEN TE HABLA
OBSERVA LOS MENSAJES

NO VERBALES EVITA ESTAR HACIENDO OTRA COSA
CUANDO ALGUIEN TE HABLA
VERIFICA LA COMPRENSIÓN
DEL LENGUAJE NO PIENSES EN TUS RESPUESTAS
MIENTRAS LA OTRA PERSONA
CONTINÚA HABLANDO
CAPTA LOS SENTIMIENTOS MANEJA ADECUADAMENTE

DE LA OTRA PERSONA OPINIONES DIFERENTES A LAS
PROPIAS.
•Sugiero (propongo, recomiendo, etc.) que…
Sugerir: •Qué tal si nosotros (usted, yo) hiciéramos…
Expresar •Es importante para mí que…

necesidades: •Me gustaría que usted (tú)…
Referirse a valores o •Lo que nos puede ayudar a ambos…

metas compartidos: •Dada la meta que nos hemos propuesto…
Animar: •Podemos lograr que…

•Sé que eres (somos) capaces de…
Explicar •Es necesario que sepa las consecuencias de…

consecuencias: •Para ser justos, usted tiene que saber que en caso de
que…, entonces
LIDER
PARALINGÜÍSTICA
¡Yo no dije que él robara el dinero!
¿quién lo dijo?
•Tono
¡Yo no dije que él robara el dinero! •Entonación
¿Recuerdas que yo haya dicho eso? •Volumen
LIDER
•Lenguaje
¡Yo no dije que él robara el dinero? •Ritmo
¿Quién lo robó?

¿Cómo lo consiguió?

¿Qué fue lo que robó?
LIDER
LIDER
LIDER
Hablar en privado con Determinar la

el empleado . naturaleza del
problema del
empleado
LIDER
Determinar si el Determinar
empleado recibió otras razones
una supervisión Tomar medidas para
adecuada corregir problemas
• ENTREVISTA POR SEPARADO
• PREGUNTAR COMO SE PUEDE RESOLVER EL PROBLEMA Y SI ESTÁ DISPUESTA A
RECONCILIARSE
T C • PERSUADIR A LOS INTERESADOS PARA ACEPTACIÓN
CONFLICTO ENTRE • SI NO HAY ACUERDO, CAMBIARLOS DE LUGAR, O COMPROMETERLOS A ACEPTAR SUS
I O EL PERSONAL DIFERENCIAS CON OBSERVACIÓN EN SU EXPEDIENTE
P N
O F
LIDER
S L
I • ESTABLECER REGLAS
• GENERAR UN MANUAL DE CONDUCTAS
D C CONFLICTOS DE • RECOMPENSAR O AYUDAR A LOS EMPLEADOS QUE AYUDEN A OTROS
E T PERSONALIDAD
O
S
• REALIZAR UNA SESIÓN PRIVADA
• ESCUCHAR QUEJAS O INCONFORMIDADES
• DETERMINAR CUALES TIENEN SOLUCIÓN Y CUALES NO
CONFLICTOS • SI LAS QUEJAS QUE NO TIENEN SOLUCIÓN SON MUY IMPORTANTES PARA EL EMPLEADO,
ENTRE PERSONAL DEBE CONSIDERAR LA RENUNCIA A SU PUESTO
Y SUPERVISOR
RELACIONADO
CON LAS TAREAS
Palabra inglesa que resulta de la

combinación de Feed (Alimentar) y
Back (atrás). CONSTRUCTIVOS INMEDIATOS
El Feedback permite a los empleados

conocer qué están haciendo bien, FEEDBACK
qué necesitan mejorar y cómo
pueden mejorarlo.
ORIENTADOS A LA
MOTIVANTES
ACCIÓN
LIDER
RECESO
15 minutos
 Centrado en los objetivos

comunes
 Centrados en si mismos  Acuerdan principios,
valores y reglas
LIDER
 No hay unificación de criterios

 No están comprometidos  Existe apoyo y
colaboración
 No hay un liderazgo reconocido
 Hay unidad y sentido de
 No hay roles asignados pertenencia
 Respetan y aprovechan las
diferencias individuales
LIDER
4 GRUPOS DE 8.
1. Armar grupos Gerenciales con Nombre
(Presidente, Vicepresidente, Gerente
Regional, Director, Jefe, Coordinador, analista,
LIDER
auxiliar)
2. Armar una polla o vaquita para el grupo
ganador.
3. El auxiliar es el único miembro que puede
tocar los dados en cada equipo gerencial y
formara la torre con su mano no diestra.
4. Generar estrategia de comunicación y trabajo
en equipo para lograr el objetivo
5. Definir regla si se cae la torre al equipo.
LIDER
EJERCITAR
CONSENSO EN
LA TOMA DE
DECISIONES
INTERÉS POR ALCANZAR
EL OBJETIVO
LIDER
CONCENTRARSE EN LA
TAREA
CREAR UN CLIMA
DEMOCRÁTICO
BUENAS RELACIONES
INTERPERSONALES
DEFINIR TIEMPO PARA

REALIZAR EL TRABAJO
ESTABLECER TEMA A
TRABAJAR
ENTREGA DE TODA
LA INFORMACIÓN
Según Goleman tenemos dos mentes una que piensa y otra que siente, que al
interactuar construyen nuestra vida mental.
LIDERAZGO
HEMISFERIOS
Izquierdo Derecho
Controlador. Imaginativo.
Organiza el lado Maneja el lado
derecho.
Numérico. izquierdo
Apasionado.
Textual, verbal. Genera emociones.
Regulador, normativo. Idealista, ilimitado.
Ordenado, secuencial. Novedoso.
Lógico, estructurado. Asocia con metáforas.
Analítico. Tonos, sonidos, música
Disciplinado. Induce a la creatividad.
Objetivo, lineal. Visionario, holístico.
Reglamentario, literal. Orientado a colores.
LIDERAZGO
•Dinámica Test para el

Cerebro
UN TEST PARA EL CEREBRO
C13R70 D14 D3 V3R4N0 3574B4 3N L4 PL4Y4 0853RV4ND0 A D05

LIDERAZGO
CH1C45 8R1NC4ND0 3N 14 4R3N4, 357484N 7R484J484ND0 MUCH0
C0N57RUY3ND0 UN C4571LL0 D3 4R3N4 C0N 70RR35, P454D1Z05
0CUL705 Y PU3N735. CU4ND0 357484N 4C484ND0 V1N0 UN4 0L4
D357RUY3ND0 70D0 R3DUC13ND0 3L C4571LL0 4 UN M0N70N D3
4R3N4 Y 35PUM4... P3N53 9U3 D35PU35 DE 74N70 35FU3RZ0
L45 CH1C45 C0M3NZ4R14N 4 L10R4R, P3R0 3N V3Z D3 350, C0RR13R0N
P0R L4 P14Y4 R13ND0
Y JU64ND0 Y C0M3NZ4R0N 4 C0N57RU1R 07R0 C4571LL0; C0MPR3ND1
9U3 H4814 4PR3ND1D0 UN4 6R4N L3CC10N; 64574M05 MUCH0
713MP0 D3 NU357R4 V1D4 C0N57RUY3ND0 4L6UN4 C054 P3R0 CU4ND0
M45 74RD3 UN4 0L4 LL1364 4 D357RU1R 70D0,
S010 P3RM4N3C3 L4 4M1574D, 3L 4M0R Y 3L C4R1Ñ0, Y L45 M4N05 D3
49U3LL05 9U3 50N C4P4C35 D3 H4C3RN05 50NRR31R.
LIDERAZGO
El Oxford English Dictionary define a la emoción como “agitación o

perturbación de la mente; sentimiento; pasión; cualquier estado mental
vehemente o agitado”.
El término emoción se refiere a sentimientos, impresiones, estados de

ánimo, instintos biológicos, pasiones psicológicas y todo tipo de
tendencias a la acción.
Paul Ekman : MATEA

LIDERAZGO
Miedo: ansiedad, aprensión, temor, preocupación, consternación,
inquietud, desasosiego, incertidumbre, nerviosismo, angustia, susto,
LIDERAZGO
terror, y, en caso patológico, fobia y pánico.

Alegría: felicidad, gozo, tranquilidad, contento, beatitud, deleite,
diversión, dignidad, placer sensual, estremecimiento, rapto, gratificación,
satisfacción, euforia, capricho, éxtasis y, en caso extremo, manía.
Tristeza: aflicción, pena, desconsuelo, pesimismo, melancolía,
autocompasión, soledad, desaliento, desesperación, y, en caso patológico,
depresión grave.
Enojo: rabia, enojo, resentimiento, furia, exasperación, indignación,
acritud, animosidad, irritabilidad, hostilidad y, en caso extremo, odio y
violencia.
Afecto: aceptación, cordialidad, confianza, amabilidad, afinidad,
devoción, adoración, enamoramiento y ágape, y, en caso extremo, pasión
incontrolable.
El miedo, la alegría, la tristeza, el enojo y el afecto son nuestras emociones auténticas. Su
represión o expresión sin control provocan las substitutas. La ansiedad, por ejemplo, suele ser
miedo no expresado y el resentimiento la represión del enojo
APRENDIZAJE BÁSICO APRENDIZAJE BÁSICO APRENDIZAJE BÁSICO
•No sientas. •Expresa con apoyo •Expresa sin control.
•No expreses. racional emociones •Déjate llevar.
auténticas.
LIDERAZGO
EMOCIONES EMOCIONES EMOCIONES

SUBSTITUTAS AUTÉNTICAS SUBSTITUTAS
BASADAS EN LA
BASADAS EN LA EXPRESIÓN BASADAS EN LA
REPRESIÓN RACIONAL EXPRESIÓN SIN
•Falso afecto. •Miedo. CONTROL
•Falsa tristeza. •Alegría. •Falso odio.
•Falso miedo. •Tristeza. •Resentimiento.
•Preocupación. •Enojo. •Venganza.
•Ansiedad. •Afecto. •Rabia.
•Angustia. MATEA •Saña.
•Depresión. •Sadismo.
•Confusión. •Triunfo maligno.
•Vergüenza.
•Culpa.
•Resentimiento.
LIDERAZGO
LIDERAZGO
El término Inteligencia Emocional (IE) se popularizó a partir del Dr.
Daniel Goleman, autor de “Inteligencia Emocional” y “Trabajando con
Inteligencia Emocional”. .
El trabajo más reciente del Dr. Goleman se ha enfocado en cómo las

personas, particularmente aquellas que trabajan en situaciones de
estrés, interactúan con los demás para lograr resultados.
Conclusión: Las personas que demuestran Inteligencia Emocional, saben

manejar las emociones (propias y de otros). Ejercen una influencia
positiva en las situaciones a las que se enfrentan. Estas personas son
fuertes en cuatro áreas clave: (Autoconocimiento, Autocontrol,
Conocimiento Social y Habilidad Social)
Sintonizar con uno mismo (Autoconocimiento)
Reconocer un sentimiento mientras ocurre, es la clave
de la Inteligencia Emocional.
Las personas que tienen una mayor certidumbre
LIDERAZGO
respecto a sus sentimientos guían mejor su vida, están

más seguros de lo que sienten realmente, sobre sus
decisiones personales y tienen conocimiento de sus
fortalezas y debilidades.
Mantener la calma (Autodirección, Autocontrol)

Administrar los sentimientos para que sean
canalizados, es una capacidad que se basa en la
conciencia de uno mismo.
Quien tiene desarrollada esta área, puede recuperase
con mayor rapidez de los reveses y trastornos de la
vida.
Sintonizar con los demás (Conocimiento Social)
Es la capacidad de una persona para “ponerse
en los zapatos de los demás” y tratar de
comprender sus sentimientos.
LIDERAZGO
Las personas con conocimiento social reconocen
las señales sutiles que indican lo que otros
sienten, necesitan o quieren.
Proporcionar soluciones que satisfagan a

todos “Ganar—Ganar” (Habilidad Social)
Es la capacidad de una persona para ejercer
liderazgo y eficiencia personal.
Las personas que se destacan en estas
habilidades se desempeñan bien en cualquier
actividad que dependa de la interacción con
los demás, son estrellas sociales, que con su
carisma obtienen importantes logros para ellos
y sus clientes.
EL MODELO DE LA I.E. SINTONIZAR CON AUTODERECCIÓN
UNO MISMO AUTOCONTROL
 Autoconocimiento
 Autocontrol
Emocional
 Adaptabilidad
 Autoevaluación
Precisa
INTELIGENCIA
EMOCIONAL
CONOCIMIENTO
HABILIDAD SOCIAL SOCIAL
 Influencia  Empatía
 Manejo de Conflictos  Orientación al
 Trabajo en Equipo y Servicio
Colaboración
EL MODELO DE LA I.E. APTITUDES HABILIDADES LO QUE HACEN LAS PERSONAS
FUNDAMENTALES ESPECÍFICAS CON ESTA APTITUD
1. Autoconocimiento: Alguien con Autoconocimiento
Autoconocimiento Emocional:
Sintonizar con Uno Emocional:
Mismo 1. Es consciente de sus propios
La habilidad de sentimientos.
monitorear las 2. Sabe por qué se generan esos
propias reacciones sentimientos.
emocionales. 3. Entiende las implicaciones de las
emociones propias.
Alguien con Autoevaluación

Autoevaluación Precisa:
Precisa:
1. Conoce sus fortalezas y
Reconocimiento de limitaciones.
las propias 2. Está abierto a la
fortalezas y retroalimentación.
limitaciones. 3. Promueve el autoconocimiento.
4. Hace planes de desarrollo a largo
plazo.
EL MODELO DE LA I.E.
APTITUDES HABILIDADES LO QUE HACEN LAS PERSONAS
FUNDAMENTALES ESPECÍFICAS CON ESTA APTITUD
1. Autodirección: Alguien con Autocontrol:
Autocontrol
Mantener la calma 1. Muestra autodominio.
Habilidad para 2. Responde calmadamente.
controlar emociones 3. Calma a los demás.
e impulsos
negativos.
Alguien con Adaptabilidad:

Adaptabilidad
1. Está abierto a nuevas ideas.
Habilidad de 2. Se adapta a las situaciones.
adaptarse a 3. Tolera la ambigüedad.
situaciones 4. Adapta o cambia estrategias.*
cambiantes o a
obstáculos.
EL MODELO DE LA I.E. 1. Conocimiento Alguien con Empatía:
Social: Empatía
1. Escucha activamente.
Sintonizar con los Preocupación por 2. Lee señales no verbales.
demás los sentimientos y 3. Está abierto a la diversidad.
perspectivas de los 4. Ve las perspectivas de los demás.
demás. 5. Entiende a los demás.
Alguien con Orientación al

Orientación al Servicio:
Servicio
1. Mantiene una comunicación clara.
Deseo de alcanzar 2. Monitorea la satisfacción de los
o superar las otros.
necesidades del 3. Asume la responsabilidad
cliente. personal.
4. Atiende las necesidades reales del
cliente.
5. Actúa como un consejero de
confianza.
APTITUDES HABILIDADES LO QUE HACEN LAS PERSONAS
EL MODELO DE LA I.E. FUNDAMENTALES ESPECÍFICAS CON ESTA APTITUD
1. Habilidad Social: Influencia Alguien con Influencia:
Proporcionar Soluciones Intención de Se preocupa por su imagen, pone

a partir de las persuadir, atención a cómo los demás lo
necesidades de los convencer o perciben.
demás. impresionar a los Persuade basándose en hechos y
demás. razones.
Anticipa el impacto de las acciones o
palabras.
Usa influencia indirecta.
Usa estrategias complejas de
influencia.
Alguien que sabe manejar los

Manejo de conflictos:
Conflictos
1. Identifica conflictos personales.
Habilidad para 2. Mantiene la objetividad.
resolver 3. Reduce la magnitud del conflicto.
desacuerdos. 4. Se esfuerza con conseguir
soluciones beneficiosas para
todas las partes.
Alguien que sabe trabajar de

Trabajo de Equipo equipo y colaboración:
y Colaboración
1. Coopera
Trabajar con los 2. Expresa expectativas positivas.
demás en pro de 3. Solicita información.
metas compartidas. 4. Anima a los demás.*
5. Fomenta el espíritu de equipo.
LIDERAZGO.
Bernard M. Bass
100 %: Éxito
LIDERAZGO
Tentativa de Liderazgo
ÉXITO.
Logro de resultados (metas).
0 %: Fracaso
Supongamos que el administrador “A” trata de influir sobre el (los) individuo(s) “B” para que
realice(n) una tarea y logren un resultado (objetivo, meta,...).
El intento de “A” se considerará un éxito o un fracaso, en función del grado en que “B” realiza la
tarea y logra el resultado deseado.
El éxito de “A” se podría describir como un continuo que va de un fracaso total a un éxito
máximo (0% a 100% de éxito).
LIDERAZGO
100 %
Realización de la
personas; calidad de
100 %: vida en el trabajo.
Tentativa de Éxito
Liderazgo
0%
0 %:
Fracaso
Autoridad
Capacidad de lograr que otra persona haga lo que se le pide.
Autoridad Formal o Adjetiva: La que se tiene en virtud de un nombramiento o de una posición

institucional
Autoridad Moral o Sustantiva, también conocida como “Poder personal”: La que se tiene en
virtud de la confianza que las personas depositan en quien la ejerce.
Poder
Capacidad (no derecho) de obligar a alguien para que haga la voluntad del que lo ejerce,
independientemente del deseo de quien lo recibe.
Capacidad de premiar o castigar.
Influencia
Capacidad (no derecho) de lograr que otra persona haga algo sin usar la autoridad formal
o el poder.
La influencia, así entendida es el fundamento de la Autoridad Moral.3
Poder autorizado
(Autoridad formal)
Coalición entre
Autoridad
Poder e Autoridad
Influencia ap
capi Poder
ai
Autoridad por
pi
aceptación
(Autoridad Moral)
Influencia
Poder indirecto
Establecer el equilibrio entre la autoridad formal del líder
y la libertad de los seguidores, de tal manera que se
construya comunitariamente una Coalición entre
Autoridad, Poder e Influencia mutua (CAPI) que permita
el logro de los objetivos y la realización de las personas
involucradas en el proceso.
La Teoría del Liderazgo Situacional intenta proveer a los líderes de un entrenamiento
acerca de la relación entre un estilo efectivo de liderazgo y el nivel de madurez de sus
seguidores.
COMPONENTES DE LA MADUREZ.
•Individuos que están dispuestos
y son capaces para asumirlas. 4 1 •La capacidad de establecer metas
altas pero alcanzables.
•Individuos que son capaces 3
pero no dispuestos para asumir 2
•La preocupación mayor por un
responsabilidades.
logro personal mas bien que por las
2 RESPONSABILIDAD
(MOTIVACIÓN Y
MOTIVACIÓN AL
recompensas del éxito.
LOGRO
•Individuos que están dispuestos COMPETENCIA) 3
pero no capaces para asumirlas.
•El deseo de retroinformación
1 relacionado con la tarea.
•Individuos que no están ni
dispuestos, ni capaces para asumir
responsabilidades. EXPERIENCIA Y /O
EDUCACIÓN 1
2
Madurez psicológica: sentimiento de Madurez de trabajo: habilidad y
autoconfianza y autorrespeto acerca de conocimiento técnico para hacer la
uno mismo como individuo. tarea.
David E. McClelland
Alta
Altamente apoyadora Altamente directiva
Bajamente directiva Altamente apoyadora
apoyadora
Conducta
E 3 E 2
E 4 E 1
Bajamente directiva Altamente directiva

Desarrollando Baja
Bajamente apoyadora Bajamente apoyadora
Baja Alta
Desarrollando
Alta Mediana Baja
D 4 D 3 D 2 D 1
Nivel de Desarrollo de los Seguidores

COLABORADOR
LIDEERAZGO
APTITUD ACTITUD
CON SIN
COMPETENCIA COMPROMISO
DOMINIO D4 D3 D2 D1 DOMINIO
DELEGANDO APOYANDO COACHING DIRIGIENDO

TAREA O PUESTO
DEL COLABORADOR
HABILIDAD MOTIVACION
CONOCIMIENTO RESPONSABILIDAD
EVOLUCIÓN DEL COLABORADOR.
EXPERIENCIA AUTOESTIMA
VALORES
El líder debe:
•Tener muy claro aquello en lo que cree.
•Conocer la naturaleza humana.
•Saber escuchar.
•Alentar las opiniones contrarias.
•Reconocer los puntos fuertes de los demás y comprometerse con ellos.
•Prestar atención a las ideas, necesidades, aspiraciones y deseos de los clientes.
•Desarrollar un sistema propio de convicciones.
•Conocer su propia mente.
•Saber y estar convencido de que el éxito es un hábito.
•La autoestima y la conciencia que el liderazgo requiere se adquiere y se aprende

con el tiempo, si y sólo si lo practicamos.
El modelo de LIDERAZGO DESARROLLADOR, también conocido como LIDERAZGO
TRANSFORMADOR, parte del principio de que todos los líderes que han logrado
trascender a lo largo de la historia, independientemente de su ideología, de su
cultura, de la época en la que vivieron o del grupo humano al que pertenecían o
en el que ejercieron su liderazgo tienen estos cinco comportamientos en común:
RECONOCER Y DESAFIAR EL
ESTIMULAR PROCESO
MODELAR EL INSPIRAR
CAMINO UNA VISIÓN
PROMOVER
EL
DESARROLLO
• Desafían Procesos:
Cuestionan el orden establecido, rompen paradigmas, son innovadores, luchan por cambiar el estado
de las cosas, buscan oportunidades de mejora, tienen cierto grado de rebeldía.
• Inspiran una Visión:
Tienen la capacidad de infundir en sus seguidores una Visión del futuro que desean construir juntos,
son soñadores y tienen la capacidad de comunicar sus sueños y hacer que otros los compartan, sus
sueños son una expresión de la satisfacción a las necesidades sentidas por sus seguidores.
• Promueven el desarrollo de sus seguidores:
Están atentos al proceso de crecimiento de sus seguidores, buscan mecanismos para la capacitación,
el aprendizaje, el crecimiento, la maduración, la realización plena de quienes están bajo su influencia,
tanto en el terreno técnico como en su desarrollo como personas.
• Modelan el camino:
Al luchar por su ideal, por su sueño, son los primeros en comprometerse, se constituyen en ejemplo a
seguir por sus colaboradores, marcan la pauta en cuanto a las conductas cotidianas que van a
contribuir a lograr el sueño compartido, entregan la vida por el sueño –ya sea en el día a día o en un
acto heroico--, se constituyen en el paradigma.
• Reconocen y estimulan:
Al estar atentos al desempeño de sus seguidores conocen los logros de cada uno de ellos, las
contribuciones a los resultados y los reconocen públicamente, hacen realidad el principio de “honor a
quien honor merece”, son generosos en el impulso a los demás, tanto en los procesos como en los
resultados alcanzados, se preocupan por estimular positivamente a sus colaboradores según la
situación particular de cada uno y del equipo.
Anota al menos tres acciones concretas, para fortalecer tu liderazgo en el equipo que tienes
a tu cargo
Para desafiar los procesos:

____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Para inspirar una visión:
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Para promover el desarrollo de tus compañeros de equipo:
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Para Modelar el camino:
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Para Reconocer y Estimular:
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Esta teoría según Goleman afirma que los líderes usan seis estilos, cada uno de
ellos proveniente de diferentes componentes de la inteligencia emocional.
ENTRENADOR DIRECTIVO
DEMOCRÁTICO AFILIATIVO
MARCA EL
COERCITIVO
CAMINO
Esta teoría según Goleman afirma que los líderes usan seis estilos, cada uno de ellos
proveniente de diferentes componentes de la inteligencia emocional.
•Coercitivo. “Hazlo de la manera que yo te digo”. Exige cumplimiento inmediato.
•Directivo. Firme, justo. Crea un sentido de dirección e influye en otro para

lograrlo.
•Afiliativo, Afectivo. “La gente es lo primero”. Evita el conflicto. Se preocupa por el

clima emocional.
•Democrático. Logra el compromiso a través de la participación, prefiere tomar

decisiones por consenso.
•El que marca el rumbo. Espera autodirección y alto desempeño de sus

colaboradores, fijos altos estándares.
•Entrenador. Busca el desarrollo de sus colaboradores, le interesa el largo plazo.

Coercitivo Directivo Afectivo Democrático Marca el Entrenador
rumbo (coach)
Modo de Exige Moviliza a la Crea armonía Logra Fija altas Desarrolla

operar del obediencia gente hacia y construye consenso a normas de personas
líder inmediata una visión lazos través de la desempeño y para el futuro
emocionales participación espera que
se cumplan
El estilo de “Has lo que “Ven “La gente “¿Tú que “Has lo que “Prueba esto”
una frase yo te digo” conmigo” está primero” piensas?” yo, ahora”
Habilidades Enfocado a Confianza en Empatía, Colaboración Rectitud, Desarrollo de

de la los logros, sí mismo, constructor liderazgo de enfocado a otros,
inteligencia poder de empatía, de grupo, los logros, empatía,
emocional a iniciativa, catalizador relaciones, comunicación iniciativa. auto-
resaltar autocontrol de cambio comunicación conocimiento
Cuándo En una crisis, Cuando los En la Para generar Para obtener Para ayudar
funciona ante una cambios solución de consensos, o resultados a un
mejor el urgencia, requieren de conflictos para obtener rápidos de un empleado a
estilo para iniciar una visión entre los energía de equipo de mejorar su
un cambio nueva, o integrantes empleados trabajo desempeño o
radical o con cuando se de un equipo, valiosos. competente y para
empleados necesita de o para altamente desarrollar
conflictivos. una clara motivar a la motivado. fuerzas en
dirección. gente en largo plazo.
situaciones
de tensión.
Impacto en el Negativo El más Positivo Positivo Negativo Positivo

ambiente positivo
Entrenador. Busca el desarrollo de sus colaboradores, le interesa el largo plazo.
LIDERAZGO
Los líderes entrenadores ayudan a su personal a encontrar sus fuerzas y

debilidades propias, y a vincularlas a sus ambiciones personales y profesionales.
Alientan a sus empleados para que se fijen metas de desarrollo a largo plazo y los
ayudan a conceptualizar un plan para lograrlas.
Hacen acuerdos con sus empleados acerca de su papel y responsabilidades en la

aprobación de los planes de desarrollo, y dan instrucciones amplias e información.
Los líderes entrenadores se destacan por su forma de delegar funciones:
responsabilizan a sus empleados con tareas que son retos, aún cuando esto pueda
significar que éstas no se terminarán rápidamente. En otras palabras, estos líderes
están dispuestos a asumir un fracaso a corto plazo, si esto implica un aprendizaje
posterior a largo plazo
Afiliativo, Afectivo. “La gente es lo primero”. Evita el conflicto. Se preocupa por el
clima emocional.
Si el líder coercitivo exige “Has lo que yo digo”, y el líder autoritario pide “Ven
conmigo”, el líder afectivo dice “La gente esta primero”. Este estilo se desarrolla
LIDERAZGO
entre la gente –sus defensores valoran más a los individuos y valores que a las
metas y tareas. El líder afectivo lucha por mantener contentos a sus empleados y
por crear la armonía entre ellos. Dirige construyendo fuertes vínculos emocionales
para luego recoger los frutos de este método, principalmente una fidelidad
incondicional. El estilo también tiene un efecto positivo pronunciado en la
comunicación. La gente que se cae bien entre sí, platica mucho. Comparten ideas;
también comparten la inspiración. Y el estilo además fomenta la flexibilidad; los
amigos se tienen confianza, lo que permite la innovación cotidiana y la toma de
riesgos. La flexibilidad también se da porque el líder afectivo, como el padre que
fija las reglas del hogar para su hijo adolescente, no impone medidas estrictas
innecesarias acerca de cómo deben realizar el trabajo sus empleados. Le dan a la
gente la libertad de hacer su trabajo de la forma que ellos piensen que es más
efectiva.
En lo que se refiere al sentido de conocimiento y gratificación por el trabajo bien
realizado, el líder afectivo ofrece un amplio y positivo respaldo. Dicho respaldo
LIDERAZGO
tiene un vigor especial en el puesto de trabajo, porque las cosas suelen ser así de
extrañas: aparte del informe anual, la mayoría de la gente no recibe ninguna
información acerca de sus esfuerzos diarios –o solo información negativa. Eso
hace que las positivas palabras del líder afectivo sean mucho más motivadoras.
Por último los líderes afectivos son especialistas en desarrollar un sentido de
pertenencia. Es frecuente, por ejemplo, que lleven a comer o a tomar algo a los
que les reportan directamente, para ver cómo les está yendo. Celebran con un
pastel los logros alcanzados. Son, en fin, constructores natos de relaciones.
Democrático. Logra el compromiso a través de la participación, prefiere tomar
decisiones por consenso.
LIDERAZGO
El estilo democrático tiene sus beneficios, cuando dedica su tiempo a recibir las
ideas de la gente y aceptar. Un líder gana confianza, respeto y compromiso.
Al dejar que los trabajadores tengan algo que decidir acerca de las decisiones que
afectan sus metas, y de cómo han de realizar su trabajo, el líder democrático gana
flexibilidad y responsabilidad, escuchando las preocupaciones de los empleados,
el líder democrático aprende qué hay que hacer para mantener alta la moral,
como ellos tienen derecho a opinar en lo que se refiere al establecimiento de
normas y metas para la evaluación del éxito, la gente que trabaja en un sistema
democrático tiende a ser muy realista en cuanto a lo que se puede y lo que no se
puede lograr.
Sin embargo el estilo democrático tiene sus desventajas, y es por eso que su
influencia en el ambiente laboral no es tan alta como la de algunos otros estilos.
LIDERAZGO
Una de sus consecuencias más exasperantes puede ser las juntas interminables en
donde se sopesan una y otra vez las ideas, no se llega a un consenso y el único
resultado visible es la planeación de más reuniones. Algunos líderes democráticos
usan este estilo para posponer la toma de decisiones cruciales, con la esperanza
de que una discusión larga y a fondo de las cosas, habrá de revelar con el tiempo
lo que se oculta. En realidad, su gente acaba por sentirse confundida y sin
dirección. Este enfoque puede hasta acarrear conflictos.
Directivo. Firme, justo. Crea un sentido de dirección e influye en otro para
lograrlo.
LIDERAZGO
el líder directivo es un visionario capaz de motivar a la gente aclarándoles de qué

forma su trabajo encaja dentro de la visión más amplia de la empresa. La gente
que trabaja para estos líderes entienden que lo que hacen cuenta, y por qué.
El liderazgo directivo también maximiza el compromiso con las metas y la

estrategia de la organización. Al contextualizar las tareas individuales dentro de
una visión superior, el líder directivo define las normas que giran alrededor de esta
visión. Cuando ofrece una realimentación del desempeño –ya sea positiva o
negativa- el criterio singular es si ese desempeño contribuye a lograr o no la visión
y a cumplir con la misión de la organización.
Por otro lado, las normas a cumplir para obtener el éxito son claras para todos,
como también lo son las gratificaciones. Por último, toma en consideración el
LIDERAZGO
impacto del estilo en la flexibilidad. El líder directivo tiene la última palabra, pero
generalmente concede al personal bastante margen de movimiento para que
creen sus propios métodos. Los líderes directivos le dan a la gente la libertad de
innovar, y tomar riesgos calculados.
Por su impacto positivo, el estilo directivo funciona bien en casi todas las
situaciones. Pero es particularmente efectivo cuando un negocio está a la deriva.
Un líder directivo traza el nuevo curso y vende a su gente una visión nueva, fresca
y a largo plazo.
Coercitivo. “Hazlo de la manera que yo te digo”. Exige cumplimiento inmediato.
LIDERAZGO
El liderazgo coercitivo es el menos efectivo para el desarrollo de las personas y

para el ambiente laboral. La flexibilidad es la más afectada. Una de las
características del liderazgo coercitivo es la forma extrema de tomar decisiones de
manera piramidal, mata la iniciativa de nuevas ideas. La gente se siente tan poco
respetada que piensan “No voy ni a mencionar las ideas que tengo –nada más las
van a rechazar”. Asimismo se evapora el sentido de responsabilidad de las
personas: como no pueden actuar por su propia iniciativa, pierden su sentido de
propiedad y sienten que su desempeño se toma muy poco en cuenta. Algunos
llegan a estar tan resentidos, que adoptan la actitud de “No voy a ayudar a este
idiota”.
El liderazgo coercitivo también tiene un efecto dañino en el sistema de estímulos.
La mayoría de los trabajadores de alto desempeño se motivan no solo con más
dinero –ellos buscan la satisfacción del trabajo bien realizado. El estilo coercitivo
erosiona este orgullo. Y por último, el estilo socava una de las principales
LIDERAZGO
herramientas del líder: la motivación de la gente enseñándoles cómo su trabajo es

parte de una misión superior y compartida, esta perdida medida en términos de
claridad y compromiso disminuidos, hace que las personas se alejen de sus
empleos, preguntándose: “¿Qué importa nada de esto?”
El estilo coercitivo debe usarse solo con extremo cuidado y en pocas ocasiones,
cuando sea absolutamente imperativo, como cuando existe un proceso de cambio
total, o cuando se vislumbra una adquisición hostil. En esos casos, el estilo
coercitivo puede romper con los hábitos empresariales erróneos e involucrar a la
gente en nuevas formas de trabajo. Siempre será apropiado durante situaciones
de emergencia real, como en las secuelas de un terremoto o un incendio. Y puede
funcionar también con empleados problemáticos con los que todos los otros
métodos no han tenido éxito. Pero si un líder depende solamente de este estilo, o
continúa usándolo después que la emergencia haya pasado, el impacto a largo
plazo de su insensibilidad en la moral y los sentimientos de aquellos que tiene
bajo su mando será ruinoso.
El que marca el rumbo. Espera autodirección y alto desempeño de sus
colaboradores, fija altos estándares.
LIDERAZGO
El líder, en este estilo, fija normas de desempeño extremadamente altas y él mismo

las aplica. Se obsesiona en hacer las cosas mejor y rápidamente, y exige lo mismo
de todos los que le rodean. Detecta rápidamente a aquellos con pobres
desempeños y les pide más. Si no logran superarse, los reemplaza por otros que si
puedan
De hecho, el estilo que marca el rumbo destruye el ambiente laboral. Muchos

empleados se sienten rebasados por las exigencias de excelencia del líder y su
moral cae. Las orientaciones para el trabajo puede que estén claras en la mente del
líder que marca el rumbo a seguir, pero no logra plantearlas claramente; espera que
la gente sepa qué es lo que hay qué hacer y hasta piensa: “Si tengo que decírtelo
entonces tú no sirves para este trabajo”.
El trabajo no se convierte en una cuestión de hacer las cosas lo mejor posible, sino en
adivinar lo que el líder quiere. Al mismo tiempo, la gente piensa con frecuencia en
LIDERAZGO
que el líder no confía en que ellos trabajan por sí solos o que tengan iniciativas.
Se evaporan la flexibilidad y la creatividad; el trabajo se hace tan rutinario y
dependiente de la tarea, que resulta aburrido.
En lo que se refiere a los estímulos, el líder que marca rumbos a seguir no le informa
nunca a la gente de cómo les está yendo, ni tampoco toma el mando cuando piensa
que se están rezagando. Y si el líder tiene que ausentarse, la gente se siente sin
dirección, tan acostumbrados están “al experto”, que dicta las reglas.
Por último, el compromiso disminuye bajo el régimen de un líder que marca los
rumbos a seguir, porque la gente no tiene una noción de cómo sus esfuerzos
personales se incorporan a la meta superior.
INTELIGENCIA
EMOCIONAL
Gerente General Juan Carlos Vega Machuca
y Comercial : Celular: 313 4200 281 y 300 6900 124
jcvegam@pro-integral.com
Socio-Consultor Cesar A. Álvarez

Celular: 3143531800
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Convergencia Organizacional, Humana y

Tecnológica que Optimiza Resultados

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TEMA 1 DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

TEMA 2 CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER

TEMA 3 LIDERAZGO EXITOSO Y EFICAZ

TEMA 4 LIDERAZGO SITUACIONAL

TEMA 5 LIDERAZGO DESARROLLADOR

TEMA 6 LIDERAZGO DE GOLEMAN

Adquirir los conocimientos y desarrollo de las habilidades

Desarrollar la capacidad de dirigir grupos y personas,

El Liderazgo es el arte de influir en las personas para que

El concepto de éxito “es ver realizada y lograda

DEF OBJ Y META

OBJETIVO 1 OBJETIVO 2 OBJETIVO 3

cumplir metas y objetivos

La palabra integración viene del

latín, integratio – onis, que según

• Potencializa las acciones para el logro de los resultados

• Mejora la productividad de las personas y áreas

• Es la base para construir equipos y sociedades

• Mejora el clima organizacional

• Ayuda a construir la sinergia

Trabajar de adentro, es decir empezar contigo mismo, y esto te permite

PIRAMIDE EXT. INT,

 Actuar de manera consistente

 Actuar con sentido de urgencia

 Ser parte de la solución y no

Actuar de manera defensiva

Actuar de manera individualista

Dar excusas por la falta de

 Responder de acuerdo a valores

 Cumplir con las funciones

Evadir los problemas

Culpar a otros de tus errores

No cumplir con tus funciones

Actuar sin reflexionar sobre las

La confianza ha de darnos la paz. No basta la buena fe, es preciso mostrarla,

Mantener las promesas y

Ser congruente entre el

No tener convicciones

Incumplir los compromisos

No aceptar los propios

Decir una cosa y hacer otra

PROC SOCIO AFEC

La comunicación es el proceso mediante el cual se puede transmitir información

de una entidad a otra

PROC SOCIO AFEC

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las luces de la tienda cuando un hombre

PROC SOCIO AFEC

Un hombre apareció después que el dueño apagó las luces de su tienda. V F ?

El ladrón era un hombre. V F ?

El hombre que apareció no demandó dinero. V F ?

El hombre que abrió la caja registradora era el dueño V F ?

Alguien abrió una caja registradora V F ?

Aunque la caja registradora contenía dinero, la historia no dice cuánto. V F ?

El ladrón demandó dinero del dueño. V F ?

Era a plena luz del día cuando el hombre apareció. V F ?

El hombre que apareció abrió la caja registradora. V F ?

Nadie demandó dinero V F ?

Los siguientes eventos ocurrieron: alguien demandó dinero, una caja

PROC SOCIO AFEC

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