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N unités conformes 18 19
Toute la question est d’augmenter les performances du produit pour que les
attentes de l’usager soient dépassées
Un peu d’Histoire
• 1906 Commission Electrotechnique
Internationale (CEI)
• 1915 Normalisation en armement
• 1920 Normalisation en aviation
• 1926 Création ISA & AFNOR
• 1946 Création ISO
• 2006 Un million d’entreprises certifiées
ISO dans le monde
Certifications qualité totale
(Rapport ISO 2006)
Certifications environnement
(Rapport ISO 2006)
Un Quiz …
Cérémonies de reconnaissance
A. Malraux, Antimémoires
• Utiliser tout (idées du personnel, du consommateur, R&D, partage de bonnes pratiques, benchmarking)
– clients et employés
• fournisseurs et actionnaires
– public et localité
• L’anticipation concerne tous les changements :
– attentes des consommateurs
– développements technologiques
– nouveaux marchés
– nouvelles exigences de régulation
– attentes sociétales
– coups des concurrents
• Cet engagement à long terme favorise employés et
fournisseurs. Il est une responsabilité sociétale
8 - Décider sur des faits
• Mesurer et analyser Processus clés, Extrants et
Résultats concernant :
• consommateurs, fournisseurs et personnel
• performance des opérations de production et de service
• comparaisons de compétitivité sur les marchés
• coûts et financement
• Améliorer
• la formation, l’environnement, la conservation des ressources,
• les services locaux, la pratique de l’industrie et des affaires
• Encourager des Ethiques différentes au travail et chez soi comme secret et dissimulation
versus honnêteté
• Profiter de sa position de pouvoir pour s’attribuer des revenus abusifs sans que les autres
reçoivent leur juste rétribution
• Se promouvoir aux dépens d’autrui en le caricaturant ou en prônant que tout est bon tant
que le public l’accepte
• Surestimer les résultats à court terme aux dépens de tous à long terme. Penser que le
service, le plaisir et l’acceptation sont des bases éthiques suffisantes, indépendamment
des effets sur autrui
• Penser que le manager est infaillible, mal calculer les vrais risques comme investir le
capital de la firme dans des valeurs boursières hasardeuses …
14 - …qui engendrent des coûts
évaluables et évitables
• Scandale Enron 2006, crise des
subprimes 2008, escroquerie Madoff
2009 illustrent les énoncés des diapos
13 et 14.
• Les directeurs doivent agir comme ils voudraient que les autres
agissent, sans exception.
D – La déclaration
Qualité
Exemple :
« Nous deviendrons à terme les fournisseurs préférés de tous les
consommateurs d’électricité en terme de sécurité, fiabilité,
qualité-prix et services »
FLORIDA POWER & LIGHT COMPANY
Une mission
Ici, on énonce clairement les buts de
l’entreprise à l’adresse du personnel,
des clients et des fournisseurs
Exemple :
Nous devons satisfaire les besoins de transport et de livraison
des usagers en étant les meilleurs sur les délais, la sécurité et
l’état des marchandises.
CANADIAN NATIONAL RAILWAYS
Une politique Qualité
Ici on déclare comment on va offrir
produits et services aux usagers
Exemple :
« Xerox est une entreprise de qualité. Pour Xerox, la qualité est le
principe de base de toute industrie. Cela veut dire que nous
offrons à nos clients nationaux et internationaux des produits
et des services innovants qui remplissent pleinement leurs
exigences. La qualité est la tâche de chacun chez Xerox. »
XEROX CORPORATION
E – Un Plan Stratégique
Long et court terme
Sept clés pour le plan stratégique
Un programme annuel
Long et court terme
• Conseil Qualité doit travailler sur
• le long terme (gagner la guerre)
• et le court terme (conquérir tel Pont).
• Il doit élaborer :
– Le Un Plan stratégique à long terme
• étalé sur 3 à 10 ans
• formulé en termes de buts mesurables (augmenter la satisfaction du
consommateur, du personnel, améliorer la fabrication)
• comportant plans et méthodes pour atteindre les buts basés sur la
comparaison avec les meilleurs (benchmarking)
• élaboré avec la participation des groupes concernés
– Un programme annuel
• objectifs mesurables annuels
• opérationnels pour atteindre les buts par étapes
• mêmes caractéristiques que les buts
Sept clés pour le plan
stratégique
(utile à toute entreprise)
• Réunions de département
Le volet formel aussi
• Documents imprimés ou par écran présentant
commentaires, progrès hebdomadaires ou mensuels
assortis d’histogrammes & graphes divers
(Covey 1989)
Qu’est-ce qu’une habitude ?
• C’est la combinaison de :
• connaissances = que faire
• gestes = comment faire
• volonté = motivation, objectif
• Je dois • je préfère
Quatre étapes :
10. de choisir les fournisseurs sur leur qualité plus que sur leurs
prix
Satisfaire le consommateur
A – C’est important et compliqué !
B - Qui est le consommateur ?
C - Que perçoit le consommateur ?
D - Du Feedback
E – Le mécontentement
F - Le service consommateur est essentiel
G – Au fond, il faut dépasser les besoins du consommateur
A – C’est important et
compliqué !
Le poids important du consommateur est
figuré ici au sommet d’une pyramide inversée
car le nombre de clients signe la prospérité d’une entreprise
Consommateurs
Opérateurs de fabrication
Directeurs
PDG
Satisfaire le consommateur c’est
la quadrature du cercle ! (Teboul 1991)
3. Service
Entretien, ponctualité, souplesse, Ex. Darty, le contrat de confiance
4. Garantie
Oblige la firme à définir le produit, à améliorer le service, à être plus
loyale
5. Prix
La valeur des choses change en permanence
Un contact producteur / consommateur permanent est donc nécessaire
pour mise à jour de chaque produit
6. Réputation
Conserver un client est 5 fois moins cher que d’en trouver un nouveau
La stratégie de conservation se construit à partir du Feedback
Il faut donc du Feedback sous
toutes ses formes !
Car il permet de :
• découvrir le mécontentement
• connaître les priorités dans la qualité
• se comparer avec la concurrence
• identifier les besoins du consommateur
• trouver les créneaux d’amélioration
D - Du Feedback
Formes de Feedback
• Coupon détachable
– à la livraison : peu coûteux, peu incitatif, peu précis
• Sondage
– long et coûteux. Si Internet, compléter par téléphone. Plus la question est
précise meilleure sera la réponse. Engager un praticien expérimenté pour
superviser le sondage.
• Groupes thématiques
– Efficaces pour connaître exactement les attentes et exigences du
consommateur. Engager un praticien expérimenté. Echantillons de clients
et non clients.
• Numéro vert
– permet de connaître toutes sortes de réaction des consommateurs et de
modifier rapidement le service
• Rencontrer les consommateurs
– chaque directeur de service devrait aller une fois par an :
• sur les lieux d’achat
• dans des brainstorming pour définir les produits futurs
L’enquête de satisfaction est un
classique du feedback
(Trimestrielle et pour tous les clients)
Cher client,
On s’efforce d’améliorer notre service. Votre avis nous est précieux. Voudriez-vous apprécier
nos performances dans les domaines ci après.
Voici l’échelle de notation :
A = Excellent
B = Très bon
C = Moyen
D = Médiocre
E = Nul
• PONCTUALITE Note :
Remarques
• SERVICE Note :
Remarques
• GLOBALEMENT Note :
Remarques
Autres Feedbacks importants
• Les commentaires sur Internet
• Dans les forums spécialisés, les consommateurs comparent les produits et les
marques, leurs façons de les utiliser ou de les adapter, expliquent les pannes et
dépannages. C’est un feedback spontané donc précieux.
• Le personnel de l’entreprise
• Rarement écouté. Or il peut révéler pourquoi les défauts alors que les
consommateurs disent seulement voilà les défauts
Un personnel impliqué
A - L’implication est un phénomène psychologique classique et normal
B - Créer un environnement motivant
C – Pour que les gens s’impliquent, donnez des responsabilités
D – Les équipes comme moyen d’implication
E - Boîtes à idées et implication
F – Un système de reconnaissance & récompenses
G - Partager les gains de productivité est un puissant stimulant
H – L’évaluation des performances individuelles
I - Syndicats et Qualité
Finalement pourquoi ça marche
Un sondage pour vérifier
Introduction
• L’implication du personnel est :
• MAIS :
– l’implication ne remplace pas le management
– elle n’est pas une panacée
A - L’implication est un
phénomène psychologique
classique et normal
Trois théories permettent d’en comprendre le
fonctionnement et le développement :
Réalisation de soi
Estime de soi
Vie Sociale
Sécurité
Survie
Du besoin naît la motivation
• S’impliquer est une réponse naturelle :
• Facteurs motivants :
• reconnaissance, responsabilité, réussite, avancement,
travail (grosso modo les facteurs basiques de Maslow)
• Conséquence :
• éliminer ces facteurs démotivants est une tâche
prioritaire avant toute tentative d’implication
Les valeurs de base de
l’humanité de Schwartz (2006)
Ces éléments traduisent trois nécessités
universelles probablement génétiques
(Schwartz 2006)
• permet de comprendre
• la domination de certains éléments dans chaque individu
• l’infinie variété des personnes
• l’imprévisibilité des parcours personnels : l’individu raisonne et décide
selon ses propres critères dominants
• l’implication comme un phénomène naturel résultant de ces valeurs de
base
Ce que veulent les salariés :
être impliqués (Kovich 1993)
Facteur Rang pour les salariés Rang pour les managers
Travail intéressant 1 5
Etre apprécié 2 8
Implication 3 10
Sécurité d’emploi 4 2
Bon salaire 5 1
Promotion 6 3
Conditions de travail 7 4
1. Bien se connaître
• un sondage anonyme sur forces, faiblesses et performances des
directeurs est un bon début
2. Connaître le personnel
• ses intérêts et ses rêves (Napoléon Bonaparte, manager de 1er rang,
disait « je fais mes plans de bataille avec les rêves de mes soldats
endormis »)
3. Positivez !
• Donnez des feedbacks positifs à 87%. Posez des questions sur le
travail. Mettez en œuvre les suggestions immédiatement.
8. Fêtez le succès
Reconnaître la réussite du personnel est l’outil le plus puissant du
management
C – Pour que les gens
s’impliquent, donnez des
responsabilités (empowerment)
Mais, 3 conditions sont
nécessaires :
2. La charte d’équipe définit la mission, ses limites, le contexte du pb., les droits,
les devoirs et ressources de l’équipe, le rôle des membres (leader, secrétaire,
maître du temps et facilitateur). Responsable et équipe définissent la charte
ensemble.
15. La cohésion est réelle, les membres aiment bien travailler et agir
ensemble, jamais comme individus ou sous-groupes
6 – Les rôles types des membres
dans les équipes
Le responsable, membre du Conseil Qualité :
• supervise préparation et présentation des rapports
• On se précipite
– On veut aboutir immédiatement… => Rappeler la règle qui
consiste à suivre la méthode de résolution de problème (cf. chap.
IV) tout en montrant les fautes de l’impatience
Problèmes ordinaires des
équipes & solutions (suite)
• Attribution arbitraire
– On fait des suppositions sur les motivations d’un membre avec
qui on est en désaccord ou que l’on ne comprend pas. =>
Réaffirmer l’importance de la méthode de résolution de problème,
demander si cette opinion est fondée sur des faits, trouver la
signification du problème
• Mépris et « flops »
– On reçoit une proposition par un « flop » ou on l’ignore … =>
Réactiver l’écoute active, soutenir le membre méprisé, parler avec
ceux qui méprisent ou ignorent les autres
Problèmes ordinaires des
équipes & solutions (suite)
• Résistance de la Maîtrise
• Elle rechigne à partager le pouvoir car elle pense pouvoir faire le
travail mieux et plus vite, évoque des questions de sécurité et enfin de
responsabilité
• Manque de planification
• Compétition interne, redondance et travail parcellaire entravent
l’efficience
Obstacles externes à la marche
de l’équipe (suite)
Traduction concrète :
• mais on enlève 500 € pour chaque tube raté ou retourné par l’acquéreur
• La totalité des gains est partagée entre ceux qui ont contribué à la fabrication
H – L’évaluation des performances
individuelles offre des repères…
• Objectifs :
– faire connaître aux employés s’ils font bien ou non
– offrir une base de promotion, augmentations de salaire, du
conseil
• Car :
– Elle stimule la performance à court terme
– Elle détruit les équipes
– une personne ne contrôle pas 100% de ce qu’elle fait
(les autres interviennent, règle des 85/15)
– les scores sont subjectifs et mal mesurables
…Il est donc recommandé de la
rendre plus pertinente et productive
• Associer score d’équipe au score individuel pour
motiver la coopération
16. La Qualité du travail telle qu’elle est organisée dans cette entreprise est excellente
17. 1 2 3 4 5 NA
18. Les conditions de travail dans cette entreprise sont excellentes
19. 1 2 3 4 5 NA
20. Parmi les entreprises de la région, celle-ci a la réputation d’être le meilleur endroit où travailler
1 2 3 4 5 NA
21. Grosso modo, je suis content de mon emploi
22. 1 2 3 4 5 NA
23. Si je trouvai un autre emploi du même type, je le prendrais 1 2 3 4 5 NA
24. Si vous aviez une baguette magique ayant le pouvoir de changer une chose, que changeriez-
vous et pourquoi ?
________________________________________
________________________________________
22. Quelle est la chose la plus importante à améliorer pour vous aider à faire un meilleur travail ?
_____________________________________
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Chap. IV
L’amélioration continue de
la production
A – Les Processus dans la production
B – La Trilogie de Juran
C – Quatre stratégies d’amélioration
D – Problèmes-Types
E – Méthode de résolution de problème & PDSA
F – La philosophie kaizen des petits pas
G – Le changement radical
L’amélioration continue c’est
“Toujours et partout !”
• Voir tout travail comme un processus
• Mesurer nos performances au sein de nos processus (histogrammes, durée des cycles, etc..)
• Utiliser le contrôle statistique, les plans d’expérience contrôlés, le Benchmarking, les « Quality
Function Deployment » (QFD), etc..
A – Les Processus dans la
production
Situation des Processus
FEEDBACK
PROCESSUS
INPUT Personnel OUTPUT
Matériels Machines Information
Finance RESULTAT
Méthodes Données
Informations Produits (satisf. consom.)
Procédures
Données, etc. Environnement
Services, etc.
Matériaux
CONDITIONS
Un Processus : définition !
• C’est la combinaison active de :
– personnes
– matériaux
– équipement
– mesures
– environnement
• Solution :
• identifier les besoins des usagers et les
contraintes correspondantes
• revoir ou changer le Processus
Obsolescence
• Problème : le produit ou service est
dépassé par la concurrence
4 -ACT 1 -PLAN
6 – Standardiser 3 -Développer la
la solution solution optimale
3 - STUDY 2 -DO
5 – Evaluer 4 – Installer le
les résultats Nouveau Processus
La Méthode de Résolution de
Problème comporte 7 étapes
1. Identifier l’Opportunité
2. Analyser le Processus
3. Développer la Solution Optimale
4. Installer le Nouveau Processus
5. Evaluer les Résultats
6. Standardiser la Solution
7. Plans pour la Suite
N. B. Dans les premiers parcours du cycle des résultats rapides peuvent surgir
en raison de l’évidence des solutions. Mais dans le long terme la
précision de la MRP est indispensable
1 - Identifier
l’Opportunité
a - Choisir le problème à
traiter
1. Recenser les problèmes. Méthodes :
1. Diagramme de Pareto des échecs externes : plaintes, retours etc..
2. Idem pour les échecs internes : défauts, travail refait, triage défectueux, etc..
3. Propositions d’employés clés tels que directeurs, contremaîtres, professionnels,
délégués syndicaux
4. Propositions du Registre des suggestions
5. Etude des besoins des usagers
6. Données en provenance des Assoc. de consommateurs et de Tests de Laboratoire
7. Commentaires de personnes clés extérieures : consommateurs, fournisseurs,
journalistes, critiques)
8. Commentaires des régulateurs gouvernementaux et Laboratoires indépendants
9. Sondages auprès des consommateurs, auprès des employés
10. Brainstorming de groupes de travail
2. Retenir seulement ceux qui
1. ont le meilleur potentiel d’amélioration
2. ET nécessitent vraiment une solution
Choisir le problème (suite)
• Dans cette liste, faire une sélection sur 3 critères :
• la performance est éloignée de la norme
• faits et perceptions diffèrent
• la cause est inconnue (si elle était connue ce ne serait pas
un pb.)
N.B. On pourrait ajouter le niveau à atteindre. Par ex. Réduire les erreurs
de 75%
d – Définir la Mission de l’Equipe
• La Lettre de Mission de l’Equipe spécifie :
– Qui autorise l’Equipe
– Les Résultats attendus et les domaines à
améliorer
– Les membres de l’Equipe, les Responsables des
Processus et Sous-Processus impliqués
– Les grandes lignes des opérations de l’Equipe
– Les méthodes à utiliser, les ressources et
l’agenda
2 - Analyser le
Processus
= comprendre et mesurer ses
performances actuelles et
possibles
a - Premiers Pas de l’analyse
1. Faire un schéma fléché de toutes les étapes du processus
obtenant l’accord de tous les membres de l’Equipe (Ex.
Diapo suivante)
2. Définir les mesures de performance nécessaires (nouvelles
si besoin) en rapport avec les besoins du consommateur
3. Déterminer les données utiles pour un bon Processus
4. Etablir un feedback régulier des consommateurs et des
fournisseurs
5. Etablir des mesures de Coût/Avantage/Temps pour les Inputs
et les Outputs
6. N.B. Les données doivent permettre de calculer par
anticipation les résultats du Processus tel qu’on prévoit de
l’améliorer
Ex. de schéma fléché de
Processus
Appel tel
Fax Saisie Vérification Vérif. du contrat
Lettre de Crédit
Envoi date de
livraison au client
b - Organisation des données,
types d’analyse
• Toutes les données, toutes les analyses statistiques
sont utiles :
• Plaintes et sondages de consommateurs
• Infos de production : spécifications, schémas, fonctions,
factures de matériel, coûts de révision, services et entretien
• Infos de Processus : mode d’emploi, équipement, opérateurs,
matières premières, composants et services externes
• Infos Statistiques : moyennes, médiane, mode, Variance,
histogrammes de fréquences
• Infos Qualitatives : diagramme de Pareto, diagrammes
Causes/Effets, systèmes de contrôle, matrices
opérateurs/équipement
• Infos sur les fournisseurs : leurs variations de Processus,
délais de livraison, compétences techniques
c - L’analyse des causes du
problème
1. Lister toutes les causes possibles (brain storming et schémas)
2. Vérifier les données qui attestent les causes les plus vraisemblables
6. Archiver une partie des données analysées pour faire un contrôle au cours
des vérifications
3 - Développer la
Solution Optimale
a – Imaginer
• Organiser un brainstorming pour énoncer plusieurs solutions
possibles aux facteurs critiques déterminés dans la phase
précédente (Créer en coopération est stimulant car cela produit de la dopamine dans
le cerveau)
– déployer le MQT
– impliquer former le personnel
– acheter nouveaux équipements
2 – Construire la confiance
mutuelle
• Elle se conquiert par :
• un partage des informations et connaissances
• une réduction des contrôles
• des contrats équitables
• des contacts fréquents car ils réduisent malentendus et
conflits
• un accès aux business plans et technologies de chacun
(produits & paramètres de Processus)
• un partage de certaines formations, bureaux et
équipement
• des solutions gagnant-gagnant
3 – Développer une vision
partagée
• Chaque partenaire doit :
• Parce que :
• Brevets
• spécifications techniques
• géographie des matières premières
• monopole de production de l’item
4
3,5
Score Global Quallité
3
Fournisseurs
2,5
Fournisseur A
2
Ensemble des Fournisseurs
1,5
1
0,5
0
0 2 4 6 8
Numéros de Livraisons dans le Temps
G – Le développement
du Partenariat
avant certification
Le parcours d’un Fournisseur
vers la qualité dure cinq ans...
1. Inspections coordonnées
2. Formation
3. Travail d’Equipe
4. Reconnaissance
Inspections coordonnées
• Le but des inspections est de les faire
disparaître en 4 étapes
– inspection coopérative Fournisseur-Client pour
100% des produits afin d’éliminer les erreurs
– Examens d’échantillons seulement lorsque la
confiance est installée
– audit des points clés constitués auparavant
– pointage des tests accomplis par le Fournisseur
Formation
• Les senior managers des PME fournisseurs n’ont pas le temps
de former les employés
• Bon travail
ANNEXE
• On trouvera dans le livre des Besterfield des développements
de méthodes et techniques statistiques assortis de nombreux
exemples concernant les domaines suivants :
• Mesures des performances
• Contrôle statistique des Processus
• Les systèmes qualité (ISO, ASQ)
• Techniques pour le Benchmarking
• Le développement de la Fonction Qualité
• La planification de la qualité
• Les plans d’observation expérimentaux
• L’ingénierie qualité de Tagushi
• La responsabilité civile à propos des produits
• Analyse des défauts-types et de leurs effets
• La Maintenance Totale des Processus
• La norme d’environnement ISO 14000
• Outils de management
• Le lecteur intéressé est invité à s’y reporter
Références
• American Supplier Institute, Tagushi Methods: Introduction to Quality Engineering Allen Park, Mich. 1991
• Besterfield & Besterfield Total Quality Management, Prentice Hall, 1999
• Covey S. R. The 7 habits of highly effective people, N.Y. Simon & Shuster 1989
• Damasio, A. Le cerveau des émotions, O. Jacob, 2003
• Decock R.J. « Supplier Report cards – A Route to Total Performance », Tappi Journal, Oct. 1988
• Deming, W. E. Quality, Productivity and Competitive Position. Cambridge, MIT 1982
• Dutrénit 2009, Intro à la sociologie, normes valeurs, organisation. IUT en ligne Ressources
• Hammer & Champy, Reengineering the Corporation, A Manifesto for Buisiness Revolution, N.Y. Harper Cillins,
1993
• Hattie, J. Visible learning: a synthesis of 800 meta-analysis, Routlege, 2009.
• ISO Organisation Internationale de Normalisation http://www.iso.org
• Ishikawa, K. What is Total Quality Control? The JapaneseWay, N.J. Pentice Hall, 1985
• Juran J.M. ed. Quality Control Handbook, N.Y. Mc Graw Hill 1988
• Kovich K. Avanced Management Journal, cité par Kinni T.B. « Motivating the Unmotivated » Quality Digest, March
1993
• Lawrence & Lorsh 1980 Adapter les structures de l’entreprise, Ed d’organisation Paris (schémas dans Dutrénit
2009, Intro à la sociologie, normes valeurs, organisation. IUT en ligne Ressources)
• Saulou J.-Y. Tableaux de bord pour décideurs qualité, 2006
• Schmidt W.H. & Finnigan J.P. The Race Without a Finish Line, Jossey Bass Publishers 1992
• Schwartz , Sh. (2006) ‘Les valeurs de base de la personne: théorie, mesures et applications, Revue Française de
Sociologie, Vol. 47, pp.249–288.
• Tagushi, G. Introduction to Quality Engineering, Tokyo, Asian Productivity Organisation, 1986
• Teboul J. Managing quality dinamics, Prentice Hall, 1991