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Les pratiques RSE

La Commission européenne propose les critères suivants :


 La RSE couvre les matières sociales et
environnementales.
 La RSE n'est pas et ne devrait pas être séparée de la
stratégie et des opérations commerciales : puisqu'il
s'agit d'intégrer les préoccupations sociales et
environnementales dans ces stratégies et opérations.
 La RSE est un concept volontaire.
 Un aspect important de la RSE est la manière dont les
entreprises interagissent avec leurs parties prenantes
internes et externes (employés, clients, voisins, ONG,
autorités publiques, etc.).
• En pratique, la mise en œuvre d'une RSE consiste à
produire un progrès continu dans les domaines du
social, de l'environnemental et de l'économique. Elle
couvre, par exemple, la qualité globale des filières
d'approvisionnement, de la sous-traitance, le bien-être
des salariés, leur santé, l'empreinte écologique de
l'entreprise, etc. Cette mise en œuvre demande donc,
outre une bonne perception de l'environnement de
l'entreprise, des compétences en conduite du
changement pour intégrer l'intérêt des parties
prenantes, une connaissance fine des enjeux
planétaires et de leurs déclinaisons politiques et
réglementaires, et enfin, une connaissance des
solutions techniques et managériales qui contribuent à
l'amélioration des processus sanitaires,
environnementaux et sociaux dans les organisations.
• On observe depuis quelques années une demande
sociale croissante adressée aux entreprises dans le
sens d’une plus grande responsabilité attendue de
leurs pratiques, sur le plan environnemental, mais aussi
sur le plan des droits de l’homme, du respect des
salariés, etc. Ces responsabilités sont aujourd’hui
orientées sur la dimension sociale et sociétale.
L’entreprise ne pourrait donc plus se contenter d’être
un simple agent économique générateur de richesses
(Bowen, 1953) mais serait appelée à devenir un acteur
social engagé (Imbs, 2005). Rappelons que la
Commission Européenne définit la RSE comme
« l’intégration volontaire par les entreprises de
préoccupations sociales et environnementales à leurs
activités commerciales et leurs relations avec leurs
parties prenantes ».
• Le concept de RSE est ici étroitement lié aux notions d’éthique et de
développement durable ; il est fondé sur le triple bottom line : le
volet environnemental, le volet économique et le volet social
(Caroll, 1979). Cette « entreprise socialement responsable » est
protéiforme. Elle doit notamment assurer l’employabilité de ses
collaborateurs grâce à la formation, leur permettre de s’épanouir en
veillant au bon équilibre entre vie professionnelle et privée, assurer
l’égalité des chances entre hommes et femmes, respecter la
diversité etc. (Chauveau et Rose, 2003). Et dès le début des années
2000, F. Ribout, PDG du Groupe Danone déclarait dans son Rapport
de responsabilité sociale : « L’entreprise socialement responsable
n’est pas celle qui fuit les responsabilités économiques. C’est celle
qui met en œuvre tous les moyens nécessaires pour que chaque
salarié ait une perspective d’évolution professionnelle dans ou hors
de l’entreprise et pour minimiser le caractère douloureux de ces
mutations pour les salariés et leurs familles ». On ne peut donc
perdre de vue que les dynamiques d’une GRH responsable sont
aussi et surtout animées par la vision des dirigeants. Ce sont eux qui
donnent sens et impulsion à la GRH de l’entreprise.
• La question des contributions de la GRH à la RSE est sensible,
d’autant plus pour les PME. Certains pensent que la GRH est
aujourd’hui réellement à l’épreuve de la RSE : « La DRH est à la
croisée des chemins et elle se trouve dans la même situation que
dans les années soixante dix, lorsqu’elle n’était encore que la
direction du personnel : ou bien elle accepte de relever le défi de la
RSE ou bien elle stagnera et régressera dans la hiérarchie des
responsabilités notamment au sein des grands groupes » (Igalens,
2011). On peut en effet penser que la fonction RH en tant que
gestionnaire des ressources humaines est placée au cœur de la
transformation RSE/Développement Durable de l’entreprise ; et
celle-ci ne peut se réaliser sans l’engagement durable de tous les
salariés et l’activation de tous les leviers de GRH (Peretti et Uzan,
2011). Dès le début des années 2000, divers travaux formulent des
recommandations quant au rôle que le DRH pourrait jouer dans la
responsabilité sociale de l’entreprise. Ainsi, par exemple, les DRH
pourraient mobiliser le développement durable pour raffermir leur
position dans l’organisation et s’imposer comme les futurs
directeurs de la responsabilité sociale, de par leur position
stratégique (Igalens, 2011).
• On peut alors lister les champs d’intervention possibles
pour le DRH pour éviter que ce dernier ne se limite au rôle
de fournisseur de statistiques pour satisfaire aux
obligations déclaratives et aux sollicitations des agences de
notation (Meignant, 2004). Ceci s’applique évidemment
dans les ME dotées d’une GRH formalisée. Les concepts de
justice organisationnelle et d’encastrement ont permis à
Barett et Claydon (2010) d’expliquer la satisfaction des
salariés dans les PME étudiées. La réflexion étendue aux PE
et TPE braque les projecteurs sur le dirigeant-propriétaire
sur lequel incombe la mise en œuvre de pratiques de GRH
socialement responsables. Le style de management, les
actions spécifiques entreprises pour améliorer le bien-être
et la satisfaction du capital humain sont autant de
préoccupations que ce dirigeant-chef d’orchestre devra
considérer, indépendamment du coût qu’elles engagent.
• Les référentiels et la labellisation. Les DRH ont à s’assurer de la prise en compte
des droits humains fondamentaux et de la cohérence voire de l’harmonisation
éventuelle entre les règles éthiques et les règles sociales à assurer en vigueur au
plan national et international. Plusieurs référentiels coexistent, ce qui pose parfois
des problèmes dans le choix des normes à adopter : EMAS ; ISO 9001, 14001,
26000 ; SA8000, guide AFNOR SD 21000 ; GRI ; AA1000 ; CJD, etc. Il importe par
exemple, de sensibiliser les fournisseurs aux questions sociales et savoir intégrer
les clauses sociales dans les contrats liant le donneur d’ordre et le fournisseur.
Ainsi la GRH est amenée à coopérer avec de nouveaux acteurs traditionnellement
externes à l’entreprise : cet engagement sociétal est largement recommandé par la
norme ISO 26000 qui souligne que le premier domaine d’action de l’entreprise en
la matière consiste en son ancrage territorial. A cette échelle, on observe aussi que
les services RH des grands groupes contribuent aussi à la mise en place de
partenariats avec des ONG, associations locales et pouvoirs publics internationaux
qui se traduisent alors par des politiques d’éducation, de lutte contre la
prostitution et contre le travail des enfants. Nous avons analysé les spécificités qui
conduisent les PME à s’engager dans une démarche de labellisation : amélioration
de l’image, mise en conformité par rapport aux normes en lien avec l’activité
principale. Dans une étude récente auprès d’un centre d’appels téléphoniques,ont
rapporté comment le souhait d’être labellisé SA 8000 a eu comme conséquence, le
fait d’imposer une formalisation des politiques de GRH au sein de la PME, dans la
finalité de satisfaire les exigences du cahier des charges. Cet exemple illustre les
interrelations qui existent entre la RSE et les politiques RH.
• La RSE et les pratiques de GRH socialement responsables : le modèle
d’Ulrich. D’autres proposent de re-conceptualiser les rôles du DRH à
l’heure de la RSE (Igalens, 2011). Sur la base du modèle de Dave Ulrich
« Human ressource Champions », car à nouveau, les DRH sont soumis à de
nouveaux défis et il convient d’assigner de nouveaux rôles à cette
direction afin qu’elle puisse les relever. On note qu’à l’heure de la RSE,
l’entreprise devient un lieu de délibérations et de réconciliation d’intérêts
fragmentés et c’est à la lumière de cette fragmentation et de cette
nécessaire réconciliation que les rôles de la DRH doivent être réévalués.
Dans la déclinaison du modèle d’Ulrich, le DRH ou le dirigeant qui assume
ce rôle dans les PE, est amené à devenir la vigie du développement
durable, le champion des parties prenantes, le facilitateur de performance
et enfin le développeur de capital humain. Mais ces recommandations en
faveur du positionnement stratégique de la GRH à l’heure de la RSE sont à
nuancer selon le rôle organisationnel et fonctionnel réservé à la GRH
(Gond, Igalens, Swaen, El Akremi, 2011). Dans un certain nombre de
situations, les professionnels de la RH comme les dirigeants de PME
peuvent être considérés comme des « supporter » de la RSE ou bien
perçus comme des suiveurs. En retour, la RSE peut être parfois considérée
comme un alibi, ou bien un re-packaging de bonnes pratiques RH déjà
mises en place.
• Dans les cas de pratiques de RSE encore émergentes on constate des
phénomènes de rapprochement voire de superposition. Enfin, un certain
nombre de travaux tendent à rendre compte de la perception de la RSE
par les salariés : on veut alors connaître les effets de pratiques
socialement responsables perçues sur les attitudes et les comportements
des salariés au travail. Il en ressort que la perception de ces pratiques est
liée positivement à l’implication organisationnelle et à la satisfaction au
travail (Closon et Leys, 2011) ; de même que l’axe social reste prioritaire
dans la représentation de la responsabilité sociale des entreprises
(Saulquin, 2004), les salariés sont surtout attentifs aux dimensions
éthiques et légales de la RSE. Du reste dans la société française, les règles
de droit définissent et garantissent des pratiques RH socialement
responsables. Ainsi les entreprises ne développent pas forcément des
pratiques RH originales qui iraient au-delà de l’application des règles de
droit (Coulon, 2005). La contribution de la GRH à la RSE peut être riche
dans son contenu mais rester souvent implicite (Gond, Igalens, Swaen, El
Akremi, 2011). Ceci en retour plaide pour l’importance de mesurer
clairement le rôle fonctionnel de la RH dans le déploiement des politiques
RSE, en particulier dans les PME.
• Les systèmes d’information simples et informels. En PME,
Richcomme-Huet et d’Andria (2010) soulignent que tout
serait proximité, que ce soit proximité hiérarchique,
proximité fonctionnelle, proximité spatiale, proximité
temporelle au sens de Torrès (2003). Si une PME affiche
une bonne volonté de s’inscrire dans une démarche RSE en
utilisant des systèmes d’information simples et informels, le
manque de visibilité et d’anticipation face aux nouveaux
enjeux, risques et opportunités peut aller à contre-courant
des résultats escomptés. L’avantage pour une PME de
s’inscrire dans une démarche formalisée réside
principalement dans la visibilité vis-à-vis des stakeholders
en termes d’image. Cette démarche est vivement
préconisée afin d’éviter une faible dilution de l’information
et une faible inertie (ou forte réactivité) au sens de Delchet
(2007).
• Les différents facteurs de contingence internes et externes que
nous venons d’exposer sont loin d’être exhaustifs. Leur analyse
nous a permis de prendre la mesure des spécificités des PME dans
l’exercice et la mise en œuvre d’une démarche RSE. Plus
généralement, les relations entre principes et pratiques de la RSE
sont loin d’être linéaires ; au contraire elles peuvent renvoyer à des
orientations spécifiques : ainsi, les principes de la RSE se traduisent
dans la façon dont une entreprise dialogue avec ses parties
prenantes et différents types d’orientation éthique peuvent être
associés à ce mode de gestion. Par ailleurs l’alignement entre
pratiques et principes de la RSE au sein d’une organisation n’est pas
forcément spontané. Enfin le déploiement même des process RSE
peut être approché à la fois comme un processus de changement
organisationnel et/ou comme un processus stratégique dans
l’optique de renforcer la chaîne de valeur (Igalens et Gond, 2012)…
autant de facteurs de contingence liés à l’exercice même de la RSE.
• La taille et le chiffre d’affaires. La taille en termes d’effectifs et le
chiffre d’affaires sont les deux principales variables qui permettent
de distinguer une PME d’une grande entreprise. Ces deux
indicateurs sont par ailleurs souvent utilisés comme variables
explicatives de performance financière ou satisfaction sociale
(Barett et Claydon, 2010), s’agissant des PME. En ayant une grille de
lecture de la démarche RSE en termes de coûts, des arguments liés
à la taille et au chiffre d’affaires peuvent être évoqués pour
expliquer en partie, la réticence de certaines PME à s’engager dans
cette voie. En effet, s’agissant des PE ou des TPE en particulier où la
survie de la PME constitue souvent l’objectif prioritaire des
dirigeants, le coût d’un processus de labellisation RSE peut s’avérer
rédhibitoire pour un engagement du dirigeant dans cette
démarche. La problématique de la RSE dans les PME ne se réduit
cependant pas uniquement à une différence de taille ou de
moyens, les questions sous-jacentes s’inscrivent dans une réalité
sociale complexe qui renvoie à une logique contextuelle : plusieurs
facteurs de contingence interne ou externe impactent positivement
ou négativement, sur la mise en œuvre d’une démarche RSE dans
une PME.