Management de crise

Mme Mekarnia
 Programme
• Les politiques générales des entreprises
face à des phénomènes, internes ou
externes, de crise;
• Travail sur les fondements de la
communication de crise;
• Applications
 Déroulement du cours
• Introduction
• Définitions
• Chapitre 1: Les étapes de la gestion de
crise
• Chapitre 2 : La communication de crise
• Chapitre 3 : L’engagement des dirigeants
dans la gestion de crise
INTRODUCTION
 Introduction
« Prévoir est gouverner, l’imprévisible est-il
gouvernable? »

Management de crise Vs art du discours improvisé

• Pouvoir maitriser l’impact de crise

• Réfléchir à l’action à entreprendre
• La mener
 Introduction
Quelques exemples :

 La bulle spéculative du sucre (73-75)

 Tchernobyl (Avril 86)
 Intel (94)
 Eurotunnel (96)
 Mercedes classe A (97)
 Erika (Bretagne 99)
 Concorde (07-2000)
 ………
 Introduction
Deux préoccupations majeures

Analyser le phénomène de crise

Apporter les éléments nécessaires pour sa

gestion
 Définitions
• Michel Serres : « Une crise est un passage entre l’ordre
et le désordre »
• Dictionnaire : « Crise : changement rapide,
généralement décisif, survenant dans l’état d’un malade;
être en crise : traverser une période difficile où l’on est
amené à résoudre de nombreuses contradictions. La
crise : période où les difficultés économiques, politiques
et idéologiques sont ressentis comme paroxystiques »
• Anglais : Crisis : a turning point; a critical point of a
disease; an emergency, a time of serious difficulties or
danger.
• Latin : Crisis : décision puis phase décisive d’une
maladie.
 Définition

C’est un temps fort où les difficultés

économiques, politiques, idéologiques
sont ressentis comme paroxystiques et au
cours desquels on est mis en demeure de
résoudre de nombreuses contradictions.
 Caractéristiques et effets de la
crise
Caractéristiques :

 Urgence

 Déstabilisation

 Enjeux vitaux
 Caractéristiques et effets de la
crise
1 - Les effets de l’urgence

Effets paralysants
Urgence

Prudence Inaction

Adages : « Dans le doute abstiens toi »

« A l’impossible nul n’est tenu »
………………..
 Caractéristiques et effets de la
crise
2 - Les effets de la déstabilisation

Titanic : 1912

Effondrement des certitudes et valeurs

 L’acceptation de la réalité est bien plus

difficile
 Il faut faire son deuil
 Caractéristiques et effets de la
crise
Le processus du deuil : 05 phases

1. le déni
2. La colère
3. Le marchandage
4. La tristesse
5. L’acceptation
 Caractéristiques et effets de la
crise
3 - Les effets des enjeux vitaux

En situation de crise les enjeux sont VITAUX

Dans les organisations : l’enjeu est double

 La vie même de l’organisation

 L’avenir des personnes qui y travaillent
 Caractéristiques et effets de la
crise
In fine :

• L’urgence favorise la paralysie de l’action

• La déstabilisation entraine la cécité
mentale, l’autisme
• Le poids des enjeux vitaux pousse à la
régression mentale, au dépassement
 CHAPITRE 1

Les étapes de la gestion de crise

 En amont de la crise

Anticiper les situations de crise

La mise en place d’un système de veille pertinent

Que doit-on surveiller ?

 les medias grand public

 Internet
 les rumeurs internes dans les entreprises
 ……………..
 En amont de la crise
Elaborer une stratégie de veille

 Sur Internet toutes les informations relatives aux métiers,

expertises, branches d’activité de l’organisation

 Surveillez de près tout ce qui concerne les concurrents,

surtout directs

 Etablir des fiches alertes en cas de catastrophes

(naturelles)
 En amont de la crise
Surveillance

Piloter un plan d’actions

• Toute remontée d’informations doit donner lieu à

un plan d’action selon l’évènement survenu.
• L’intranet est l’outil indispensable pour la remontée
d’informations

Rassurer, c’est être proche

 En amont de la crise
La première étape de la gestion de la crise se situe naturellement avant
même qu’elle ne se déclare.

Quoi de plus difficile que d’envisager le pire... lorsque tout va bien.

Les étapes à suivre en amont de la crise :

 Evaluer les risques

 Elaborer l’échelle de Critoc
 Mettre en place les procédures
 Tester les procédures
 Bâtir une stratégie
 Former les acteurs
 Informer
 En Amont de la crise
Les risques peuvent être de plusieurs natures :
• Risques industriels
• Risques sociaux et humains
• Risques économiques et financiers
• Risques institutionnels, réglementaires
• Risques image et communication
• Risques naturels
• Risques de malveillance ou terrorisme
 Les signaux annonciateurs
Les signaux annonciateurs sont les détails que nous négligeons puisqu’ils font partie du lot
quotidien.

Par exemple :

• les réclamations clients,

• les appels des journalistes,
• les rappels de produits ou les retraits de produits,
• ce sont les rumeurs aussi…………..

Une somme d’événements qui pris individuellement ne sont pas significatifs d’un quelconque
changement nécessaire de notre part.

Mais …………….
Cette indifférence peut être interprétée de diverse manière et rarement on s’entendra dire :
"Ils ne sont pas inquiets... donc c’est que tout est normal ! ! !
Ce sera plutôt :
"ils ne répondent pas... c’est bien qu’ils ont quelque chose à cacher..." Est-ce que je
me trompe ?
 Les éléments déclencheurs
• Multiplicité des éléments annonciateurs
• Questions sans réponse pendant un temps « trop long » du point de vue du
consommateur,

Et ………… ce qui devait arriver, arriva !!

 L’entreprise est sous les feux de la rampe.

 Une réalité chaotique dans la majeur partie des cas
 Ce n’est plus le spectre de la rumeur.

L’entreprise pénètre brutalement dans la phase aigue de la crise.

 Les tensions sont énormes : l’irrationnel face au rationnel

 Les questionnements sont multiples : les clients, les salariés, les syndicats, tout le monde
questionne et les réponses tardent à venir
 La médiatisation majeure : les medias sont utilisés pour faire pression et c’est la phase
critique. Chaque mot doit être pesé, chaque phrase analysée.

Dans cette phase aigue, la mobilisation est essentielle et surtout la sollicitation externe majeure.
Les phénomènes amplificateurs
L’entreprise est alors dans la phase chronique de la crise.

• La mobilisation est de rigueur

• Les réponses aux médias doivent être formulées
• Les réponses aux salariés, aux syndicats et à toutes les cibles : clients,
actionnaires...

La phase chronique de la crise peut durer de quelques jours à

quelques semaines.

Très vite, d’un point de vue médiatique, notamment, d’autres événements,

d’autres actualités prendront le pas sur l’événement de l’entreprise.
Sauf naturellement si des rebondissements surviennent : un nouveau décès
par exemple parmi les personnes hospitalisés, ou la constitution d’une
association de victimes qui se porte partie civile...
Les phénomènes amplificateurs
Dans cette phase chronique il convient de rester très vigilant à tout évènement qui
pourrait devenir un phénomène amplificateur.

Et cet événement peut survenir dans la même entreprise ou chez un

concurrent ou dans un secteur relié.

Exemple : Crise des steaks Chantegrill / E. Leclerc en novembre 05.

Les événements semblent se calmer, le groupe agroalimentaire ne fait plus

la une des médias. Mais une semaine plus tard c’est Nestlé qui assure le
rappel d’un lait pour bébé. Apparemment rien à voir avec les steaks E.
Leclerc, mais les journalistes traitent l’info comme un même problème :
celui de la santé des enfants.
Ils font alors un bilan « 10 jours après » de ce qui se passe chez E.Leclerc.
Si entre temps dans le groupe, les managers sont démobilisés, ont levé la
cellule de crise : l’interprétation est vite faite que pour eux l’affaire est
classée alors qu’il y a encore plus d’une dizaine d’enfants à l’hôpital.
Heureusement ce n’était pas leur attitude. Ils sont restés mobilisés et le
sont encore à la date de rédaction de ce papier.
 L’échelle de Critoc

 Elle permet de mettre en perspective la criticité de

certains événements et leur probabilité d’occurrence.
 Elle permet la détermination de niveaux d’alerte et un
plan d’actions immédiates définies dans des procédures.
 Elle est réalisée sous forme de diagramme ou de
tableau avec :
en abscisse : la probabilité d’occurrence de 1 à 5, 5
étant la plus forte ; et
en ordonnée la criticité de 1 à 5, 5 étant le risque le plus
important.
 L’échelle de criticité

Fréquente

Possible Mineur

Modéré
Rare

Elevé
Très rare

Critique
Improbable

Insignifiante Réduite Perceptible Critique Catastrophique

Lecture des coefficients de
criticité
1. Risque mineur : pas d’impact grave, situation
normalement réversible à court terme. Médiatisation
faible ou locale.
2. Risque modéré : léger impact. Situation réversible
en quelques semaines. Médiatisation possible au
niveau local.
3. Risque élevé : impact risqué. Risque réel pour la
stabilité de la structure. Médiatisation régionale ou
nationale. Action judiciaire envisageable. Situation
dommageable d’un point de vue économique.
4. Risque Critique : impact fort. Pérennité de la
structure mise en danger. Médiatisation majeure.
 Lecture des coefficients
d’occurrence
La probabilité d’occurrence est la probabilité de
survenue d’un événement dans une activité
normale de la structure.

1. Evénement improbable : 1 fois par

décennie.
2. Evénement très rare : 1 fois tous les 3 à 5
ans
3. Evénement rare : 1 à 3 fois par an
4. Evénement possible : plusieurs fois par an
5. Situation fréquente : presque tous les
mois.
 Les dates « rappels »
• La crise une fois installée ne pourra pas
s’effacer par miracle!
• Il y aura toujours des dates pour rappeler
la survenue de l’évènement et faire le
bilan un mois après, une année après voir
même des années après.
• Certaines entreprises réussissent à
surmonter la crise d’autres disparaissent.
 Exemple
• Signal annonciateur :
Est ce que le client insatisfait a fait connaître son motif de mécontentement
à l’entreprise?
• Elément déclencheur :
L’élément déclencheur est ce particulier qui affirme être la victime d’une
arnaque, d’une intoxication, d’un mécontentement pour un produit, etc.. Il
raconte l’évènement à la presse qui en fait un document journalistique
pouvant faire la une.
Pendant ce temps, l’entreprise essaye de se mobiliser pour répondre.
• Phénomènes amplificateurs ::
Quels sont les phénomènes amplificateurs :
- Le client raconte son histoire par rapport au mécontentement du produit
acheté et l’entreprise qui répond : "c’est impossible, nos produits sont
fiables et d’excellente qualité ». Il se pourrait que le client ait raison mais
l’entreprise fera pour nier au départ.
- Le produit est alors passé au peigne fin,
- Les journalistes s’activent pour le scoop et recherchent des témoignages
que généralement et dans la majeur partie du temps ils réussissent à
trouver à travers des particuliers prêts à régler des comptes avec
l’entreprise visée par la crise.
Quelles que soient les motivations, la négligence d’un signal
annonciateur est une erreur.
• Rebondissements :
Chaque fois que le produit de l’entreprise sera cité, l’affaire en question
ressortira. L’image du constructeur est touchée et il est très difficile d’y
remédier dans beaucoup de cas.
 Les media training
• Formation des managers pour faire face aux questions
des journalistes et de tout autre type de media.
• Elle permet :

 D’identifier les attentes des journalistes,

 De comprendre le fonctionnement de la presse,
 D’appréhender les enjeux de la communication audio visuelle,
 De comprendre l’impact des mots et des gestes sur le public,
 De se détacher des contraintes techniques de la prise de parole
pour ne plus avoir qu’à se concentrer sur le message.
Anticiper les situation de crise en
se posant toutes les questions…
Se poser toutes les questions, les bonnes questions et
surtout les questions les plus dérangeantes sur les
produits, les processus, les usages dans tous les
domaines liées au fonctionnement de l’enreprise.

Questionnaires de Sécurisation Générale.

Les questionnaires de sécurisation
générale
Ils permettent de :

• faire connaître les positions officielles de

l’entreprise

• réduire le niveau de stress du à la recherche

des informations en urgence en cas de crise

• rendre cohérentes les réponses des éventuels

porte-parole
 Les thématiques concernées par
les questionnaires
• Les risques RC Produit : conception, sous-traitance, matières premières, publicité,
traçabilité, méthodes de retrait/rappel, gestion des réclamations, vente,
utilisateurs/consommateurs...

• La recherche et le développement : méthodes de recherche, protection des

données...

• La logistique : approvisionnement, gestion des stocks, transport, manutention,

gestion des flux de fabrication, conditionnement, gestion des flux d’information...

• Le bris des machines : danger physique, interruption d’activité, solutions

temporaires...

• Incendie et explosion : construction, activités de stockage, procédures, protection

et moyen d’intervention...
 Les thématiques concernées par
les questionnaires
• L’informatique : stockage des informations, accès aux informations, sécurisation
des données...

• Le vol et la malveillance (interne ou externe), y compris les risques terroristes :

les accès, l’environnement du site, les systèmes de gardiennage...

• Les risques naturels : gel, inondation, dégâts des eaux, tremblement de terre,
glissement de terrain, effondrement du sol, foudre, neige, tempête/vent, chute
d’avions...

• Les risques environnementaux : documents officiels et administratifs, documents

juridiques, documents techniques...

• Les risques sociaux : grèves, recrutements, hommes clés, documents clés...

 Retour sur les signaux…
Le cas le plus célèbre est celui de l’explosion de la navette Challenger le 28 janvier 1986
pour lequel le rapport de la commission d’enquête mit à jour la série de signaux d’alerte
ayant rendu la catastrophe quasi inéluctable.

Mais il y a aussi celui l’attentat du 11 septembre 2001 aux Etats-Unis pour lequel
l’enquête du FBI montre l’ampleur des informations pourtant disponibles sur le risque
terroriste dans les deux mois qui précédèrent l’effondrement du World Trade Center,

Et celui de l’ouragan Katrina qui ravagea les cotes de Louisiane en août 2005 et qui avait
Été parfaitement détecté dans les semaines précédentes,

Dans l’immense majorité des crises industrielles ou autres, la révélation que la crise avait
été identifiée comme possible et que, de surcroît, cette information avait été transmise
aux autorités publiques ou aux responsables industriels renforcent l’ampleur de la crise ;
à l’exemple du sang contaminé ou de Tchernobyl : « Ils le savaient et ils n’ont rien
fait. ».
 Changement de paradigme
Un Plan de Gestion de crise ressemble à
un plan d'assurance, vous pensez et
espérez que vous ne l'utiliserais jamais,
mais dans le cas contraire, votre plan doit
être le meilleur possible!

Mais alors :
« Pouvait-on prévoir la crise ? » et
« Pouvait-on la prévenir? »
 Changement de paradigme
De nombreuses organisations tentent
d’anticiper les risques en mettant sur pied
des mécanismes de détection et de
cartographie des risques.
Sauf que le risque peut intervenir en
dehors des risques identifiés, ou s’inscrire
sur un niveau d’intensité reconnue comme
négligeable avant que d’autres facteurs ne
s’y mêlent.
 En finalité…
L’anticipation permet de réduire l’exposition de l’entreprise aux
différents risques internes et externes et de préparer les processus
internes de gestion de crise et plans de secours.
Ceci nécessite une analyse détaillée des activités de l’entreprise
avec comme objectifs :

1. De lister, pour chaque domaine et service et de manière

exhaustive, les différentes missions

2. D’identifier pour chaque mission les risques associés

3. De déterminer la nécessité de prévoir un dispositif permettant de

pallier une crise en s’assurant une capacité de reprise sur les
missions vitales et essentielles.
 Pendant la crise
Face aux mutations que subit actuellement l’environnement
mondial les crises actuelles et futures, sont et seront plus
nombreuses et plus graves,

Il est donc nécessaire de repenser la logique d’affrontement,

d’accepter la part d’imprévisibilité, et de reconnaître que des
notions, pourtant fort abstraites d’état d’esprit ou de culture,
sont cependant indispensables pour les surmonter.
 Comprendre la situation
La culture des organisations fonctionne prioritairement
sur ce qui doit être atteint et non sur ce qui doit être
évité.

les organisations sont souvent cloisonnées et les

informations ne sont pas, dans la majeure partie du
temps, connectées.

Les décideurs reçoivent des signaux d’alerte, sous forme

d’informations disparates et doivent, s’ils en ont le temps
et les capacités, recoller et assembler les pièces pour
en saisir le sens.
 Savoir décider

la gestion de crise est très souvent réduite au choix de la

bonne décision que devrait prendre le plus haut niveau
de pouvoir.

Dans la réalité, le succès d’une gestion de crise dépend

plus souvent de la bonne coordination des multiples
acteurs de la crise et du processus décisionnel qui
conduit aux multiples choix.
 Savoir décider
Deux extrêmes sont difficiles à éviter :

La centralisation de la décision : la gestion de crise est du ressort d’une personne

capable d’émettre des affirmations qui ne vont pas forcément dans le sens de ce que
le reste de l’équipe aurait envie d’entendre.
Donc : éviter la conflictualité des acteurs (en raison de l’incertitude fréquente des
connaissances et la pensée de l’équipe) qui conduit à se ranger sur l’avis du plus
haut responsable au sein de la cellule de crise.

La décentralisation : la gestion de crise peut être confrontée à une multitude

d’acteurs : managers d’entreprise, et autres parties prenantes telles que les équipes
d’aide externes, pompiers dans le cas d’incendie….
Donc : privilégier la coordination et le sens de l’improvisation. Favoriser la réactivité
et la faculté de prendre les décisions les plus adéquates.

Exemple :Lorsqu’un des contrôleurs aériens signala le 11 septembre que le vol 175
était détourné, il lui fut répondu qu’il était impossible de déranger les responsables
alors réunis en cellule de crise à la suite du premier crash sur le vol n° 11 sur une
des deux tours du World Trade Center, et que ces responsables avaient déclaré ne
vouloir être dérangés sous aucun prétexte.
 Comme faire face à la crise :
Savoir agir et réagir
La crise est là : inutile de contester.

L’entreprise est entrée en phase aigue de

la crise, celle où communiquer non
seulement est fondamental, mais en plus
un exercice très risqué!
 La communication un levier majeur
• Communiquer
 Aller vers le ou les lieux de l’événement
 Ecouter dans un premier temps.
 Répondre et s’engager à répondre d’une manière continue.

• Faire bon usage des outils de communication

 aux clients : faire un courrier.

 aux actionnaires : une assemblée générale extraordinaire.
 aux salariés : une réunion.
 aux familles : une session questions-réponses ou portes ouvertes...

• Eviter les erreurs fatales

Le rationalisme, l’attentisme, le silence, le déni, le corporatisme, le
dégagement, l’arrogance, le mépris, l’ironie, le mensonge
 Comment réagir?

• Réunir les faits

- Les vérifier,
- Se maintenir rigoureusement informé au fil des événements.

• Evaluer l’événement

- Ecouter et apprécier les différents points de vue.

- Estimer les conséquences évènementielles et opérationnelles, et la
sensibilité de l’opinion,
- Evaluer la médiatisation,
- Evaluer l’impact sur l’image de marque.
 Comment réagir?
• Anticiper les évolutions
- Imaginer les évolutions possibles.
- Indiquer les actions envisageables selon les cas.

• Bâtir une stratégie solide

- Fixer la ligne directrice et établir l’ordre des éléments stratégiques.
- Elaborer la stratégie de communication et le message choisi pour
chaque action.

• Rester réactif et vigilant

- Etre prêt à faire évoluer la stratégie.
- Etre réactif en fonction des événements nouveaux.
- Ne pas se mettre dans une situation d’obstination et de blocage.
 Comment réagir?
• Veiller à la remontée des informations
- Veiller à l’actualisation de l’information :
les faits, leurs conséquences,
les actions entreprises, leurs effets,
les retombées médiatiques,
les réactions de l’environnement et de tous les acteurs impliqués.

• Focaliser sur la recherche de solutions

- Chercher les options et les solutions rapides.
- Varier les options et les tester afin d’évaluer leur faisabilité.
- Ne pas focaliser sur les responsabilités immédiates, penser au futur et non au
passé.

• Eviter les conflits

- Garder un esprit critique sur les initiatives (formuler toute remarque et suggestion)
- Eviter tout débat d’opinion.
- Focaliser le plus possible sur les faits.
 Comment réagir?
Gérer son stress

1 – face à la collecte d’informations,

2 – face à l’exercice difficile de coordination des
actions,
3 – face aux injonctions des médias et au
retournements de situations,
4 – face aux différents comportements humains.
 Existe-t-il des recettes miracles
pour la gestion de crise?
• En 1992, le PNUD a publié un programme de
formation relatif à la gestion des catastrophes
qui résume la gestion de crise autour de six
points :

 l’évaluation de la vulnérabilité
 Le recueil et le traitement des informations
disponibles relatives au risque analysé
 La mise en place d’un plan de secours
 La formation du public
 La mise en place d’un système d’alerte opérant
 Des entrainements réguliers
 Savoir clore une crise
Les crises ont le plus souvent l’allure de rapides (descente
de rivière) où les épisodes et la mise en tension se
succèdent irrégulièrement.

La gestion de crise doit rester, au delà de tous les

évènements, l’outil par excellence pour venir à bout de ces
perturbations.

Toute crise a une fin, l’idéale étant de ne pas clore la crise

de manière brutale, avant que tous les indicateurs externes
ne démontrent un retour stable à la situation précédente.
 Les règles essentielles
• Concevoir et annoncer les changements nécessaires, dans le cas où des
changements s’opèrent.

• Mettre en exergue les actions à mener pour qu’une telle crise ne se reproduise pas.

• Etablir sous forme d’un « journal » :

Les faits et leurs conséquences.

Les failles et les insuffisances relevées.
Les études et analyses à engager.
Les actions à prévoir.
Le fonctionnement de la Cellule de Crise et des autres acteurs de
l’entreprise.
Les choix opérés.
Les outils de gestion de la crise utilisés et à prévoir.
Le traitement du problème (toutes les étapes).
La communication externe.
La communication interne.
 Les règles essentielles
• Motiver les équipes ayant pris en charge la crise en
valorisant les points forts :
La mobilisation des intervenants.
Le travail de la cellule de crise.
La facilitation du retour à la « vie normale ».
L’identification des initiatives prises à retenir pour une prochaine fois.
Une crise n’est pas qu’une expérience négative.

• Préparer l’après crise

Faire face aux rebondissements endogènes ou exogènes
Bien réagir par rapport aux dates anniversaires
 Comment capitaliser sur une crise
passée?
• Définir correctement les acteurs (dirigeants ou non) devant être impliqués.
L’objectif est d’avoir un retour de ceux qui ont vécu la crise de l’intérieur,
d’autant plus que le retour d’expérience est à plus forte valeur ajoutée
puisqu’ils ont subie la crise. Sans oublier celui de ceux qui l’ont vécue de
l’extérieur et ont aidé à la gérer.

• Garder une objectivité réelle dans l’analyse des évènements et de leurs

causes.

• Etablir un climat serein pour le débriefing. Le but n’étant pas de pointer

du doigt les coupables, mais de déterminer l’amoncellement des
anomalies ayant conduit à la crise.

• Etablir un plan d’actions pour corriger chaque anomalie individuellement,

et prévoir les actions permettant de s’assurer que l’intégrité des chaînes
de valeur de l’entreprise est préservée.
 Chapitre 2

La communication de crise
 La cellule de crise
• Elle est le symbole de la gestion de crise,
• Elle exprime la reconnaissance de la
gravité de la situation,
• Elle est représentée comme étant un lieu
dans lequel se réuniraient en permanence
de multiples acteurs.
La constitution de la cellule de crise
• Elle doit être conçue de manière flexible et non figée et
ce en raison du caractère dynamique de la quasi-totalité
des crises.
• Il est recommandé de l’organiser comme suit :
Le responsable de la cellule de crise dont le rôle est celui de
modérateur ou d’animateur. Son choix est crucial!
Les experts, ceux chargés de recueillir et d’analyser l’information
technique,
Le responsable de la communication, qui doit assurer la
remontée d’informations (ex. : niveaux de préoccupation des
salariés, leurs souhaits, leurs réactions face à la crise, ….), mais
il doit aussi transcrire en messages les décisions prises au sein
de la cellule.
 Conditions d’efficacité de la cellule
Quelques principes doivent être respectés :

• La légèreté : pas plus de 15 membres;

• La coordination des initiatives et idées: la prise de décision doit être
approfondie et les affinités mises de côté;
• Le personnage « naïf » : il a pour missions de recueillir les
premières décisions et messages projetés et de régir. N’ayant de
connaissance de objectifs il doit juger les résultats (ex; la lecture
d’un communiqué de presse);
• L’expérience : la multiplication des simulations en entreprise
permettra la maîtrise des techniques essentielles à la conduite de
situation de crise;
• Le retour d’expérience : l’expérience sans bilan n’est d’aucune
utilité!! Le recueil des erreurs est la condition sine qua non à
l’amélioration de tout dispositif de gestion de crise.

Sans oublier la Check list : l’ensemble des détails doit être consigné dans un
document de travail pour faire face à toutes les situations.
 Organisation de la communication
de crise
Le plan de communication :
• Il est inscrit dans le plan de communication
entreprise;
• Il présente l’objectif de communication, le ou
les messages, les cibles et les moyens;
• La réflexion sur les messages à transcrire
pour chaque action est plus que primordial
• Il doit être clair et formulé en un langage
directement opérationnel
 Organisation de la communication
de crise
La préparation des messages :
• C’est l’étape résultante du recensement
de la situation de crise;
• Cette étape consiste à élaborer pour
chaque crise potentielle répertoriée, le
message essentiel devant être émis;
• Elle permet de préparer l’équivalent d’un
dossier de presse (historique, technique,
économique, ….)
 Organisation de la communication
de crise
La formation à la prise de paroles :
• Il ne suffit pas de rédiger les messages, encore
faut-il les transmettre!
• Retour sur les media training;
• Cette formation doit être effectuée
périodiquement pour les porte-paroles désignés;
• Elle réduit la déstabilisation éventuelle que
procureraient les questions non anticipées.
 Organisation de la communication
de crise
L’organisation des relations avec les medias et autres
autorités :
• Pour les autorités type de contrôle : ils permettent
d’instaurer un climat de confiance vu leur connaissance
de l’entreprise et peuvent même prendre parfois la
parole;
• Les medias : ils savent que le premier reflexe des
entreprises est l’évitement. Le responsable
communication doit recenser tous les supports possibles
et repérer tous les journaux concernés et se faire
connaitre auprès et identifier auprès des medias.
• La relation; médiatique doit être créée et regulièrement
entretenue
 Les stratégies de communication
de crise
Afin d’opter pour une stratégie de communication, il existe des
préalables au choix :

• Le seuil de la crise
• La connaissance du sujet
• Les risques encourus
• La médiatisation
• Le déroulement prévisible de la crise
• Le partage des responsabilités
• Le jeu des acteurs
• Le temps
 Organisation de la communication
de crise
Les stratégies de reconnaissance :
• L’acceptation de la responsabilité par l’entreprise
est souvent envisagée.
• « La stratégie de reconnaissance se fonde sur un
pari, celui de la possibilité d’acquérir des
circonstances atténuantes, voire même d’accroître
son capital image. », Thierry Liabert
• Cette stratégie doit être ferme et s’accompagner de
mesures explicatives.
• Elle doit être rapide et de bonne foi
 Organisation de la communication
de crise
Les stratégies du projet latéral :

Elle consiste à déplacer le point de vue du problème à

résoudre afin de l’aborder sous un nouvel angle.

Les stratégies de refus :

Elle consiste à nier la responsabilité et à rejeter les

accusations et l’entreprise refuse de communiquer sur le sujet.
En fait, elle parie sur la faible durée de la pression médiatique
 Le choix des messages
En final, l’entreprise en crise évolue entre
deux types de discours :

• Celui de la reconnaissance
• Celui de l’évitement
 CHAPITRE 3

L’engagement des dirigeants dans

la gestion de crise
A toute crise, gestion nouvelle?
Le coût des crises a augmenté de manière exponentielle depuis un
siècle et les crises sont de plus en plus nombreuses et diversifiées :

Crises alimentaires, catastrophes naturelles, attentats, crises

sociales, crises politiques, scandales financiers, grippe aviaire,
tsunami en Asie du sud-est, ouragan en Louisiane,
tremblement de terre, attentats de Londres ou au Moyen Orient,
plans sociaux chez General Motors, crise des banlieue...

Tout dirigeant aura donc à gérer, au nom de son entreprise, au

moins une situation de crise.
Il devra alors mettre en place un système de gestion de crise,
coordonner une communication de crise et intervenir
publiquement.
 Les erreurs à éviter
• Manque ou refus de formation
La communication n’est pas le point fort de tous. La formation est plus que
nécessaire.

• La fuite des responsabilités

En situation de crise, un dirigeant qui ne s’affiche pas comme leader
incontestable ne fait que renforcer l’impression négative perçue .
Comment faire confiance à des dirigeants qui se dérobent face une
situation de crise ?

• A la recherche de la facilité
Les dirigeants ont tendance à se focaliser sur les problèmes techniques,
des questions plus faciles à traiter que de dialoguer avec une association
de consommateurs ou des clients en colère.

• Transparence ou non ?
Beaucoup de dirigeants disent vouloir la transparence mais ils se refusent à
parler des sujets qui fâchent.
 Les qualités à adopter
L’écoute :
Savoir écouter et susciter le dialogue :

- Encourager le dialogue entre les équipes,

- Prêter attention à toutes les idées et valoriser les meilleures
- Etablir la relation de confiance par la communication avant que les crises
ne s’éclatent.

Eviter que la voix du manager ne soit prépondérante :

La voix du manager même si c’est le plus haut responsable ne doit pas

donner l’impression d’avoir plus de poids que celle des autres membres, ce
qui risquerait de bloquer le fonctionnement de l’équipe et d’amoindrir sa
réactivité.
 Les qualités à adopter
Avoir du recul :
Manager l’imprévu :
- Gérer les tensions face à des situation d’imprévus
- Gérer le stress. , en cas d’urgence,
- Mobiliser très tôt les ressources et rechercher les aides nécessaires

Répartir les rôles de façon optimale

- Répartir les rôles en fonction des comportements de chacun,
- Apporter les aménagements nécessaires tout au long de la période de
crise,
- Accommoder les personnalités,
- Valoriser les compétences.
Capitaliser sur les expériences passées
La crise constitue un solide facteur de progrès. Les dirigeants qui l’ont
compris réussissent, en s’appuyant sur une organisation capable de
transformer les périodes de crise en catalyseur du progrès, non seulement
pour l’entreprise mais également pour eux-mêmes et leurs collaborateurs.
Communication
Se préparer à l’exercice médiatique est une nécessité absolue pour tout
dirigeant. La rencontre avec les journalistes est de ce fait incontournable.