Vous êtes sur la page 1sur 64

L’analyse PESTEL

 DÉFINITION DE L’ANALYSE PESTEL:

 L’analyse PESTEL (qui existe aussi sous la forme PEST) permet de surveiller les risques et les
opportunités que pourraient rencontrer l’entreprise et son marché. La particularité de cette matrice est sa
vision globale de l’environnement. Elle met en avant six grands acteurs, qui forment son acronyme :
Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Écologique et Légal.
 LES 6 COMPOSANTES DE L’ANALYSE PESTEL:

• L’ENVIRONNEMENT POLITIQUE
 Intervient à deux niveaux : national par l’intermédiaire des décisions prises par le gouvernement en place
(politique fiscale, subventions, etc) et international avec les décisions prises par le consensus de plusieurs nations
(politique monétaire, PAC, etc).

• L’ENVIRONNEMENT ÉCONOMIQUE
 Comprend toutes les variables et tous les facteurs qui jouent sur le pouvoir d’achat et les
dépenses de consommation de vos clients et fournisseurs.
• L’ENVIRONNEMENT SOCIAL
 Il est important de s’intéresser aux différentes caractéristiques de la population (taille,
répartition par âge, structure familiale, composition religieuse, etc) comme aux modes et aux
tendances qui peuvent influencer la vente des services ou produits.

• L’ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE
 Correspond aux forces qui créent de nouvelles technologies, de nouveaux produits ou qui
influencent directement ou indirectement la capacité des entreprises à innover.

• L’ENVIRONNEMENT ÉCOLOGIQUE
 Définit l’ensemble des ressources naturelles qui influencent l’activité de votre entreprise. On
distingue deux groupes : les activités qui influencent directement l’activité économique
(pénurie des matières premières, coût de l’énergie) et celles qui au contraire la subissent
(pollution, intervention croissante de l’État dans la protection du patrimoine naturel).
• L’ENVIRONNEMENT RÉGLEMENTAIRE ET LÉGISLATIF
 Influencent et limitent les activités des entreprises et des individus d’une société. Deux
composantes sont déterminantes pour les entreprises : la propriété industrielle et le droit
du travail.
Dimensions Composantes Impacts sir ma Commentaire
stratégie ( faible à
fort )
1 2 3 4 5 Le maroc est leader au niveau de stabilité politique.
Source: www.Lematin.ma
Stabilité x
Politique

politique
Démocratie x Le Maroc est classé troisième du monde arabe et 100e à l’échelle
mondiale, en 2018
Source: L’agence Britanique The Economiste Intelligence Unit dans un
rapport annuel d’indice de démocratie des pays du monde
Le pouvoir d’achat en 2018 a subi des hausse des prix de produit à cause
Ecologiqu Economiqu

Baisse du pouvoir x
d’achat de d’inflation qui a connu une hausse de 1,6 % au lieu de 0,8%
e

enregistré en 2017.
Source: HCP
Recylage x
e

Changement x
climatique
Dimensions Composantes Impacts sir ma Commentaire
stratégie ( faible à
fort )

Droit de travail x Chagement du SMIG peut impacter sur les salaires du personnels
Légal

x La loir exige des norme de sécurité en ce qui concerne les produits


Norme de sécurité alimentaire ainsi que les associations de protection des consommateurs
qui veillent sur le respect des droits du consommateur
x Le style de vie a changé, de nos jours les petites familles font les courses
une fois par semaine ou même trois fois par mois , et achètent en grande
Style de vie
quantité
Social

Source: TelQuel
x La culture marocaine est riche en occasions traditionnelles, tel que Aid,
Evènements
Aachoura.. Ceci peut être une occasion de promotion des ventes vu que
traditionnels
les consommateurs achètent des produits spécifiques dans ces occasions.
L’apparition du E-commerce
Technol

Vitesse de transfert x
ogie

technologique
Les 5 forces de porter :

 1-) Cadre conceptuel :


 1-1 Définition de l’offre et la demande dans un marché :
L’équilibre du marché dépend généralement de la dualité offre et demande. Ces deux paramètres
fondamentaux sont généralement pris en considération dès le lancement de l’étude de projet, l'étude
de marché, parce qu’ils contribuent à donner une idée plus objective et plus réaliste sur le marché et
sur les acteurs qui y sont présents.
 L’étude de la demande :
 L’étude de la demande qui signifie en quelque sorte la définition de la clientèle potentielle existante
sur le marché, vise essentiellement, à observer trois critères extrêmement liés et importants, à
savoir :
 La segmentation de la demande qui est une partie très importante dans chaque entreprise puisqu’elle
détermine les personnes qui seraient éventuellement intéressées par le produit ou le service en question.
La segmentation permet également de classer les demandeurs de ce produit ou service selon des
catégories : particuliers, entreprises (morales ou physiques), hommes, femmes, jeunes, adolescents,
enfants, adultes ou personnes âgées …)
 L’analyse des attitudes et des comportements des clients potentiels et l’examen minutieux des réactions
du client : Pourquoi il achèterait le produit ou le service ? Quand est ce qu’il serait prêt à l’acheter, et à le
consommer ? Quelle serait la fréquence d’achat, combien de fois acheter ce produit et où l’acheter ?
 Toutefois, il faut souligner que la segmentation de la demande se fait en tenant compte de plusieurs
paramètres, dont quatre sont principaux :
• Les critères traditionnels qui ont un rapport avec la socio-démographie (âge, sexe, niveau de revenu, …),
• Les données géographiques (lieu d'habitation, ville, pays), Les données psychologiques qui permettent
une classification nette des clients et des acteurs du marché, Les critères comportementaux qui aident à
classer les consommateurs (potentiels ou existants) selon leur manière et leur fréquence de
consommation (mode d'achat, fréquence d'achat, raison d'achat…)
 Ces paramètres permettent, au fur et à mesure en avançant dans la réalisation de l’étude de marché de
structurer ou de restructurer la demande et d'obtenir ainsi plusieurs catégories, ou sous-classes :
• Les clients à demande potentielle : ce sont les personnes susceptibles de consommer après quelque
temps.

• Les non consommateurs absolus qui ne consommeront jamais un produit ou un service.


• Les non consommateurs relatifs qui ne consomment pas le produit mais qui éprouvent toutefois,
l’intention de le consommer ultérieurement.
• Les clients réels qui consomment déjà le produit.
 L’étude de L’offre :
 Généralement, l’étude de l’offre aide chaque entrepreneur à définir et analyser les stratégies adaptées par
les concurrents et à détecter leurs points de forces et faiblesses. Cette étape, reconnue généralement par la
veille concurrentielle ou le suivi concurrentiel, peut se faire via des recherches et des études ou à travers
l’analyse des contenus des sites officiels, des forums, des pages de réseaux sociaux ou des sites
spécialisés qui offrent des renseignements détaillés sur les entreprises, le produit ou le service en
question.
 Pour vérifier la fiabilité des informations recueillies, la veille concurrentielle doit être appuyée par une ou
des études sur le terrain ou des sondages d’opinons. Les équipes spécialisées chargées d’élaborer les
différentes parties de l’étude de marché doivent également visiter les points de vente des futurs
concurrents directs et indirects pour avoir une base de données détaillée qui ressemble à une fiche
technique et administrative consacrée à l’entreprise ou au projet.
 Elles devront également établir la liste des produits (notamment les nouveaux produits qui vont être
lancés prochainement), les marques exposées au marché, la liste comparative des prix, ainsi que les forces
et faiblesses de chaque concurrent pour savoir comment l’affronter ou comment lier des relations
positives avec lui.
 L’étude de l’offre et de la demande se fait à partir de plusieurs données qui servent toutes à définir le
cadre général du marché et à tester l’effet de l’implantation de l’entreprise ou l’effet de lancement du
produit ou service dans ce cadre. Cette étude aide notamment à tracer une ligne d’actions et une stratégie
de commercialisation qui tente de traiter le client selon ses besoins, ses attentes et ses caractéristiques.
 1-2) Définition de l’offre et la demande dans un marché de la grande distribution :
 L’on peut d’ores et déjà garantir que le secteur de la grande distribution a de beaux jours devant lui. À fin
2018, la grande distribution représente 15 à17% de la consommation nationale.
 85% est encore couverte par ce que l’on appelle le marché traditionnel composé de détaillants, ambulants,
grossistes, et demi-grossistes. Ces dernières années, tous les formats existants dans le monde se sont
installés au Maroc.
 Aux hyper et supermarchés se sont ajoutés les « discounters » (BIM) et les « cash and carry » (Atacadao).
 Tous ces formats sont amenés à grignoter des parts de marché aux circuits traditionnels à travers la
saturation des grandes villes et la multiplication des ouvertures dans les moyennes et petites
agglomérations.
 Ce rythme accéléré des ouvertures permettra au secteur de se développer rapidement.
 Experts et industriels anticipent que la grande distribution représentera 30% de la consommation
nationale à horizon 2025. D’ailleurs, face à cette dynamique prometteuse du secteur, l’État a mis en
œuvre une nouvelle mouture du programme Rawaj, baptisée Vision 2008-2020.

 Le programme a pour objectif de rendre la distribution performante sur le plan économique et créatrice de
nouveaux emplois sur le plan social.
 Ainsi, ce plan vise à l’horizon 2020 l’exploitation de plus de 600 points de ventes de type moyenne et
grandes surfaces et la création de plus de 450.000 opportunités d’emplois.
 Le seul risque qui plane sur le secteur est que toutes les enseignes veuillent se positionner par le prix, ce
qui est une erreur.
 La maturité du secteur de la grande distribution passe par la capacité de chaque enseigne à avoir un
positionnement différent des autres pour pouvoir répondre aux besoins de tous les consommateurs à
savoir la proximité, l'offre, l'expérience d’achat, l'innovation, le prix et la promotion.
 2-) La structure de l’offre est la demande pour carrefour :
 2-1) La demande :

 La demande correspond aux intentions d’achats des consommateurs.


 Comme toute enseigne de grande distribution, Carrefour s’adresse à un large public. En effet il n’existe
pas vraiment de cible bien déterminée en ce qui concerne les biens de grande consommation.

 Ce positionnement délicat permet de fidéliser une partie de la population aisée ou de classe moyenne
soucieuse avant tout de la qualité des produits plus que du prix.
 Néanmoins, la cible reste difficile à identifier puisqu’il s’agit d’un marché de consommation de masse, où
les clients sont sans cesse sollicités et donc de plus en plus enclin à être infidèles.

 La ménagère de plus de 40 ans semble représenter le portrait type de la clientèle du magasin

 Les différentes étapes du processus d’achat :


Prise de
connaissance
d'un besoin

Pour les produits de type classique, le degré d’implication est


Recherche
donc plus faible : la prise de conscience d’un besoin, la prise
d'informations de décision et l’évaluation post achat constituent le processus
de décision complet du consommateur.
Evaluation des
solutions Pour conclure sur ce point, on peut dire que dans une vision
générale, le consommateur adopte de plus en plus un
comportement de zappeur, passant d’une enseigne à l’autre,
Prise de
décisions d’un produit à l’autre.

Evaluation
post achats
 2-2) L’Offre :

 Carrefour est un distributeur assurant la commercialisation des produits ainsi que de nombreuses
autres fonctions tels que le transport, le stockage, l’implantation des produits en rayon….
 L’enseigne propose aux clients des produits de grande consommation, alimentaires (nourriture) et
non alimentaires (articles de bricolage) et ceci à travers des magasins de types et de tailles
variables.
LE TABLEAU SUIVANT ILLUSTRE UNE GRILLE D'ANALYSE BIEN DÉTAILLÉE DE L'ÉVOLUTION
DES DIFFÉRENTS ÉLÉMENTS DE LA DEMANDE ET L'OFFRE DE CHAQUE SEGMENT
STRATÉGIQUE

Les tendances (la hausse et la baisse) et seront analysées par 3 critères

Faible évolution du Moyenne évolution du Evolution élevée du


composant des segments composant des segments composant des segments.
Elements faible moyen Elevé *D’après l’analyse de ce tableau
Croissance du Marché * il semble que la stabilité des prix
ou des services, la nature et
Degré de stabilités des prix ou des caractéristiques de la demande,
services * et l’influence de la
Degré de maturité des prix ou des réglementation et des produits
substituts se considèrent comme
services des segments qui ont une
nouvelles utilisations * évolution élevée sur l’offre et la
demande.
nouveaux marchés * L’évolution moyenne des
nouvelles utilisations * éléments du segment concerne le
Nature et caractéristiques de la degré de maturité des prix ou
des services (nouvelles
demande * utilisations, nouvelles
Influence de la réglementation * utilisations), l’influence de la
Influence des désirs des clients * règlementation ainsi que les
désirs clients, la sensibilité du
Influence de la technologie * prix et la fidélité des acheteurs
Influence des produits substituts *
Sensibilité au prix *
Capacité de payer au client *
Fidélité des acheteurs *
Capacité de l'industrie *
sous-capacitaire ou sur-
capacitaire *
Temps d'expansion *
Les 5 forces de porter :
 L’intensité de la concurrence dépend :
- du nombre et du poids relatif (part de marché) des concurrents. Plus la concurrence est concentrée (quelques
entreprises détenant la majorité du marché), plus l’intensité de la concurrence est forte.
- - du degré de maturité du secteur (lancement, croissance, maturité, déclin). Plus le secteur est mature, plus
l’intensité de la concurrence est forte.

 Le pouvoir de négociation des fournisseurs dépend : -


- de leur concentration relative: plus les fournisseurs sont concentrés, plus leur pouvoir de négociation est fort.
- - de la qualité liée : lorsque la valeur du produit fabriqué dépend de la qualité de ce qui est acheté au fournisseur,
ceci renforce le pouvoir de négociation du fournisseur
- - de l’importance des coûts de transfert (coûts impliqués par le changement de fournisseurs) : plus ces coûts de
transferts sont élevés, plus le pouvoir de négociation des fournisseurs est fort.
 Le pouvoir de négociation des clients et distributeurs dépend :
- de leur concentration relative: plus les clients ou distributeurs sont concentrés, plus leur pouvoir de négociation est fort.
- - de l’importance des coûts de transfert (coûts pour le client de changer de fournisseur) : plus les coûts de transferts sont
élevés, plus le pouvoir de négociation des clients est faible.

- La menace des produits de substitution dépend :


- - d’une comparaison coûts-bénéfices. Si la comparaison coût-bénéfice est favorable aux produits de substitution, la
menace est forte.
- - de l’évolution technologique. L’évolution technologique peut conduire à l’apparition de produits de substitution.
- - de la fidélité des clients. Plus les clients ont tendance à être fidèles aux produits du secteur, moins la menace des produits
de substitution est forte.
 La menace de nouveaux entrants dépend :
- de l’importance des barrières à l’entrée : protection douanières, normes et réglementations, importance des
investissements initiaux nécessaires, importance des économies d’échelle dans le secteur, difficultés d’accès au réseau de
distribution, image et notoriété des firmes en place, etc. - de la rentabilité et de l’attrait du secteur : plus un secteur est
rentable (marges importantes) et attractif (en croissance), plus la menace de nouveaux entrants est forte.

 Le pouvoir de l’Etat dépend :


 - de l’importance des normes et réglementations dans le secteur.
 - du rôle qu’il joue dans le secteur : contrôle des prix, subventions, accords internationaux, etc.
Barrières à l’entrée 1 2 3 4 5

Investissement faible x
Economie d’Echelle x
Impôt et intérêts x
L’emplacement x
Prix x
Indice concurrentiel = 3,2 modéré
Pouvoir de négociation des fournisseurs 1 2 3 4 5

Nombre importants des Fournisseurs x

Faible pouvoir de négociation de Frs à x


cause de la crise économique
Impact de la qualité des produits x
Partenariats x

Indice concurrentiel = 3,5 modéré


Pouvoir de négociation des Clients 1 2 3 4 5

Nombre importants des Clients x

Exigence des clients en vue de la qualité x


des produits ( Diversification des clients
)
Faible des coûts de transfert x

Négociation des prix x

Indice concurrentiel = 4,75 Elevé


Menace des produits de substitution 1 2 3 4 5

Evolution technologique ( E- x
commerce)

Les épiciers de quartier x

Développement des ventes en ligne x

Indice concurrentiel = 2 Faible


Rivalité du marché 1 2 3 4 5

Concurrence acharnée ( Marjane, x


Attakadaw, Aswak Salam, Bim …)

Poids relatif x

Saturation des marchés x

Indice concurrentiel = 4 modéré


Structure financière du marché
LE CYCLE DE VIE DES SECTEURS ET DES MARCHÉS

 L’analyse du cycle de vie d’un secteur d’activité constitue une approche essentielle dans l’analyse
des systèmes concurrentiels. Son importance s’explique par le rôle du secteur dans la dynamique
du jeu concurrentiel qui intègre à la fois le marché final, la concurrence et les compétences.
 La grande distribution est à dominante alimentaire et enregistre un chiffre d’affaires annuel moyen
compris entre 1,5 et 1,9 Md EUR. Les GMS ont connu une croissance annuelle moyenne de 15 %
durant ces 5 dernières années et de 600 % en 10 ans. Les GMS représentent 12 % des parts de
marché, contre 88 % pour le commerce traditionnel. Le nombre d’hypermarchés et de
supermarchés à prédominance alimentaire s’élève à plus de 250.
Groupement stratégique

Hunt (1972) définit un groupe stratégique comme « un groupe d’organisations, à l’intérieur d’un secteur, qui sont très similaires au
niveau de la structure des coûts, du degré de diversification des produits, de l’organisation formelle, des systèmes de contrôle, du système
de récompense et de sanction et des perceptions et préférences des individus. »

 La définition de Porter (1980) est certainement la plus communément utilisée : « Un groupe stratégique est un groupe d’organisations
dans une industrie suivant une stratégie identique ou similaire au niveau des dimensions stratégiques pertinentes. Une industrie peut avoir
un seul groupe stratégique si toutes les organisations suivent essentiellement la même stratégie. A un autre extrême, chaque organisation
pourrait constituer un groupe stratégique différent. Cependant, il existe généralement un faible nombre de groupes stratégiques résumant
les différences stratégiques essentielles entre les organisations dans une industrie ».

 Ainsi, de manière générale, le concept de groupe stratégique est défini en termes de « groupe d’organisation poursuivant des stratégies
similaires avec des ressources identiques » (YAMI & BENAVENT, 2000).
Carte des groupes stratégiques

 Construction de la carte des groupes stratégiques La méthode de construction consiste à représenter


graphiquement, généralement en deux dimensions, une typologie de la concurrence. Cette représentation
graphique s'appelle carte des groupes stratégiques. La position de chaque organisation du secteur est
évaluée sur chacune des dimensions. L'analyse des groupes stratégiques permet donc de visualiser le
positionnement des concurrents et donne ainsi à l'organisation une image de sa position stratégique par
rapport aux autres, c'est-à-dire son appartenance à un groupe stratégique particulier.
Carte des groupes stratégiques

Etape 1 • Identifier les caractéristiques des acteurs


en présence

Etape 2 • Identifier les deux variables clés

Etape 3 • Mettre en place les groupes


stratégiques

Etape 4 • Encercler les groupes


stratégiques
Groupements stratégiques

Carrefour
Valeur perçue par

Aswaksalam Gourmet
Marjane Bo marché
Marjane Market, Carrefour Les domaines
le client

Carrefour
Market,
BIM, Leader price,
Epicerie, Label vie,
Atacadao,
Superette,
L’informel,
DERB OMAR,

- Prix +
Segmentation stratégique

 Selon Michael Porter : << on appelle segment stratégique un ensemble de 1 à n lignes de produit
partageant les mêmes ressources pour affronter les mêmes concurrents dans un même
environnement>>.

 On peut aussi proposer une définition plus complète : << technique consistant à repérer les
activités pour lesquelles une stratégie spécifique devra être développée afin de permettre une
analyse concurrentielle pertinente, développer un avantage concurrentiel à partir de l' identification
des facteurs clés de succès propres au secteur, organiser l'entreprise en unités stratégiques ayant un
sens vis à vis des différents marchés et types de clients>>.
Phases de la segmentation stratégique:
 Les clients n’ont pas les mêmes besoins et attentes, ce qui pousse les entreprises à segmenter leurs
marchés de manière à mieux aligner le Marketing Mix aux besoins des clients. A titre d’exemple, la
segmentation permet à un distributeur d’offrir des produits à des prix différents en fonction de la
sensibilité des clients à cet égard.
 Pour segmenter son marché, l’entreprise est tenue de suivre quatre phases :
1. Définir les critères : les principaux critères de segmentation : la commodité (non/difficulté de
trouver une station d’essence), sensibilité au prix, et avantages supplémentaires (services surplace,
superettes, ...).
2. Déterminer les préférences de chaque type de clients par rapport à chaque critère.

3. Regrouper les clients en segments sur la base de leurs ressemblances sur les critères retenus.

4. Développer des profils types de chaque segment sur des bases : démographiques,
psychographiques, des attitudes et comportements.
Les critères de segmentation

 La segmentation stratégique se fait grâce à des critères externes et à des critères internes de segmentation.
 Les critères externes soulignent que chaque DAS correspond à une sous-partie de l'environnement concurrentiel, caractérisé par une
combinaison spécifique de FCS.
 Les critères internes permettent de découper l'organisation à partir d'éléments qui lui sont propres.
 Critères de segmentation externes
 Mêmes clients.
 Même marché.
 Même réseau.
 Mêmes concurrents.
 Critères de segmentation internes
 Mêmes technologies.
 Mêmes compétences.
 Même chaîne de valeur, fortes synergies.
Méthode de Porter

 La variété du produit : Produits de Consommation, Produits d’entretien, Produits d’hygiène et de


beauté, Produits de jardin, Produits bio.

 Le type de client : Ménages, Entreprises , grossistes.

 Le circuit de distribution: Hypermarchés, supermarchés, hard Discount.

 La localisation géographique du client : Entrée et sortie de la ville pour les Hypermarchés, et magasins
de proximité pour l es supermarchés.
Méthodes de segmentation d’ABELL

Etapes :
Besoins
 Dessiner le graphe d’ABELL QUOI ?
 Identifier les composantes de chacune des 3
dimensions (axe clients, technologies…)
 Lister les cellules vivantes (trinômes technologie,
prestations, services)
 Lister les FCS mobilisés par l’entreprise pour chaque Clientèle,
services
trinôme. QUI ?
Technologies, produits utilisés
 Agglomérer les cellules à FCS semblables ou proches
COMMENT ?
pour former des segments stratégiques (DAS)
Segmentation stratégique du D.A.S « CARREFOUR
» Matrice ABELL
Fonctions
Applications

Produits d’entretien

Produits de consommation
Cube :
DAS
Cible
Clients/Marché
Ménages ( Familles)
Epicerie S
ucrée/
Epicerie s
Entreprises
Boissons avecetalée
sans Alcool
Fruits et légumes
Epicerie S
ucrée Grossistes

Hygiène et
beauté / M
onde bébé

Technologie
La segmentation marketing

 Définitions :
 « La segmentation du marché consiste à diviser un marché en groupes d’acheteurs distincts et homogènes appelés segment,
dont les besoins et les comportements d’achat sont suffisamment semblables pour faire l’objet d’une même offre de produit
et devenir la cible d’un plan de marketing. » — Kotler et al. (1998, p. 120)

 « La segmentation du marché est donc une méthode d’analyse qui consiste à étudier l’ensemble du marché et à le
décomposer en plusieurs sous-ensembles distincts et homogènes. Les consommateurs faisant partie de chaque sous-
ensemble possèdent plus de besoins similaires ou de caractéristiques homogènes entre eux que l’ensemble des
consommateurs du marché. En d’autres mots, segmenter un marché signifie prendre un grand marché hétérogène et le
diviser en plusieurs segments relativement homogènes. » — Cardin et Durocher (2013, p. 69)
Distinction entre la segmentation marketing et la
segmentation stratégique
Critères de comparaison Types de segmentation
Segmentation stratégique Segmentation marketing
Unité résultant du découpage Domaines d’activité stratégiques (DAS). Segments.
Objet Les activités de l’entreprise. Les consommateurs ou clients.
Exemple : Les activités du groupe Exemple : les clients directs de Carrefour
Carrefour se regroupent autour de sont : les ménages, les entreprises et les
plusieurs DAS : les produits d’entretien, les grossistes.
produits bio, les produits d’hygiène et de Pour chaque produit, Carrefour procède
beauté, les produits de consommation, en outre à des études de segmentation
… de consommateurs.
Objectifs Découper les activités en ensembles Identifier des groupes homogènes
homogènes selon différents critères : la d’acheteurs selon leurs besoins, leurs
technologie, les fonctions desservies, la attentes, leurs habitudes, leurs
taille des clients, etc. comportements et leur similarité de
réponse à des actions marketing.
Intérêts Gérer le portefeuille d’activités : identifier Choisir les segments (ciblage).
les opportunités de création ou Positionner l’offre pour chaque cible.
d’acquisition d’activités nouvelles, de Adapter le marketing-mix à chaque
développement ou d’abandon cible : produit, prix, promotion et
d’activités actuelles, etc. distribution.
La perspective est à moyen et long La perspective est à court et moyen
terme. terme.
Segmentation Marketing

D.A.S. Segment Sous Segments

-Marché
Frais -Autre produits
libre service

-Epicerie/ Boissons/
Global Product -Food Biscuiteries
Classification -Non Food -Entretien/ Beauté-s
anté
Client stratégique

 Le client stratégique est celui qui constitue la cible primordiale de la stratégie, car il a la plus forte
influence sur la manière dont l’offre est acceptée. Si l’on n’identifie pas le client stratégique, on risque de
se méprendre sur le marché réel –voire de ne pas pouvoir y accéder –ce qui rend inutile tout effort de
segmentation. La capacité à comprendre ce que valorise le client stratégique constitue donc un point de
départ à toute réflexion stratégique. Cela ne signifie pas que les attentes des autres clients sont
négligeables : elles doivent également être prises en compte. Cependant, l’identification des attentes du
client stratégique est fondamentale.
Clients stratégique de Carrefour
 Pour carrefour, le client stratégique est un client existant ayant :

- une valeur supérieure.

- Contribue largement aux chiffres d’affaires.

- Représente un gros volume des ventes.

- Dégage une part importante des marges.

- Fait preuve de solides capacités de paiement .


Les types de clients stratégiques
 Pour les supermarchés en général, et carrefour en particulier. On peut citer trois types de clients:
1. Les consommateurs fantaisistes : Ceux pour qui l’approvisionnement en carrefour est un plaisir qu’on peut
largement se permettre (on vient sans liste et on dépense beaucoup) ;

 2. Les consommateurs rationnels : ceux pour qui la fréquentation des supermarchés est plus souvent déjà
considérée non plus seulement comme un plaisir mais comme une obligation liée à un certain mode de vie.
On est d’ailleurs forcé de gérer sa consommation avec plus de parcimonie, selon ses moyens, qui le
permettent en partie mais ne sont pas illimités non plus. Le supermarché semble alors représenter à la fois
une possibilité de répondre à un désir de s’offrir un peu plus que le simple minimum, et un mode de
consommation qui s’imbrique avec un mode de vie lié au travail et impliquant une gestion du temps
rigoureuse.
 . Les consommateurs «spectateurs» : Ce sont enfin les populations qui n’ont pas les moyens de
consommation des deux catégories précédentes et pour qui les supermarchés semblent fonctionner
comme un substitut amélioré aux épiceries de quartier : on y vient pour prendre le plaisir de
circuler dans les rayons, comparer prix et produits, mais on y achète le strict minimum,
l’équivalent peut-être de ce qu’on aurait acheté dans le commerce traditionnel.
Diagnostic externe MICRO ENVIRONMENT - CONCURRENCE
Diagnostic Externe MICRO ENVIRONMENT - CONCURRENCE

MATRICE DE PROFIL COMPETITIF


MATRICE DE PROFIL COMPETETIF
CARREFOUR MARJANE ASWAK SALAM
Facteurs de succès critiques Poids Score Note P*N Score Note P*N Score Note P*N
INNOVATION 0,15 3 0.45 4 0.6 3 0.45
EMPLACEMENT 0,10 2 0.2 3 0.3 2 0.2
QUALITE DES PRODUITS 0,15 2 0.3 2 0.3 2 0,3
SUIVI DE TENDANCES
1 0.1 4 0.4 2 0,2
SOCIOLOGIQUES 0,10
COMPAGNES PUBLICITAIRES 0.10 1 0.1 4 0.4 2 0.2
SERVICE CLIENT 0.15 3 0.45 3 0.45 2 0.3
COMPETITIVITE DES PRIX 0,15 2 0.3 3 0.45 3 0,45
TECHNOLOGIE 0,10 3 0.3 3 0.3 2 0,2
TOTAL 1 2.2 3.2 2.3
Diagnostic Externe MICRO ENVIRONMENT - CONCURRENCE

 Plan Rawaj 2020 : aller plus haut


 La banque d’affaires rappelle le plan Rawaj 2020, lancé par le Ministère de l’Industrie et du Commerce a lancé en 20 09,
vient pour de répondre aux difficultés du secteur, d’augmenter sa contribution au PIB national à 15% en 20 20 (contre 8,2%
en 2015), d’accélérer la croissance annuelle du secteur à 8%, et d’améliorer les conditions d’approvisionnement en produits
frais à travers l’incitation au développement de plateformes logistiques modern es et adaptées.
Diagnostic Externe MICRO ENVIRONMENT - CONCURRENCE

FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS


MATRICE DE PROFIL COMPETETIF
CARREFOUR MARJANE ASWAK SALAM
Facteurs de succès critiques Poids Score Note P*N Score Note P*N Score Note P*N
INNOVATION 0,15 3 0.45 4 0.6 3 0.45
EMPLACEMENT 0,10 2 0.2 3 0.3 2 0.2
QUALITE DES PRODUITS 0,15 2 0.3 2 0.3 2 0,3
SUIVI DE TENDANCES
1 0.1 4 0.4 2 0,2
SOCIOLOGIQUES 0,10
COMPAGNES PUBLICITAIRES 0.10 1 0.1 4 0.4 2 0.2
SERVICE CLIENT 0.15 3 0.45 3 0.45 2 0.3
COMPETITIVITE DES PRIX 0,15 2 0.3 3 0.45 3 0,45
TECHNOLOGIE 0,10 3 0.3 3 0.3 2 0,2
TOTAL 1 2.2 3.2 2.3
 On constate que Marjane est le leader sur son marché puisqu’il réalise des meilleurs
résultats, dans l’ensemble, le score total de carrefour est de 2,2 , d’autre part, les scores
totaux de ses concurrents Marjane et Aswak Salam sont respectivement de 3,20 et 2.30.
Sur la base de ces facteurs on peut dire que Marjane détient un avantage concurrentiel
qui lui permet de se démarquer face à ses concurrents.
Diagnostic Externe MICRO ENVIRONMENT - CONCURRENCE
OPPORTUNITÉS ET MENACES
OPPORTUNITÉS :

 Concentration sur les ventes non alimentaires.


 Développement des ventes en ligne.
 Déploiement mondial de méthodes de pointe en négociation des achats.
 Une plus grande efficacité économique (synergie des compétences, augmentation des capacités d’investissement, possibilités dédiés investissement…).
 Une affirmation de sa capacité à s’investir professionnellement et attirer les meilleurs partenaires.
 Une flexibilité plus affirmée pour la reprise d’autres Réseau.
 Une meilleure maîtrise du concept grâce aux succursales.

MENAGES:
 Des risques de conflits tant sur le plan géographique que sur le plan du dynamisme entre les deux branches dur réseau. Des difficultés
pour allier deux modes de management différents.
 Des problèmes liés au management du réseau.
 Des risques d’inquiétudes et de démotivations des commerçants indépendants par rapport aux succursales.
 Inquiétude des consommateurs face à la crise mondiale économique, financière et sociale.
 Augmentation du coût du travail.
 Forte concurrence à l’échelle internationale.
DIAGNOSIC INTERNE
Les ratios permettant d’analyser l’équilibre financier de l’organisation
 On retrouve ici les ratios financiers permettant d’analyser la solvabilité de l’organisation, son autonomie
financière, son fonds de roulement, son besoin en fonds de roulement (BFR), sa trésorerie, le délai moyen de
règlement des créances clients ou des dettes fournisseurs, la rotation des stocks…
 Les ratios servant à analyser sa rentabilité.
 Les ratios financiers servant à analyser la rentabilité sont plutôt calculés grâce à des éléments figurant dans le
compte de résultat.
Calcul des ratios financiers
 Le bilan comptable sert de base à une analyse appelée « analyse fonctionnelle » (pour cela, il doit être retravaillé et
présenté sous la forme d’un bilan fonctionnel) et qui permet de mettre en évidence un important équilibre financier
représenté par l’interaction de trois variables :
 Le fonds de roulement net global(FRNG) représentant l’excédent (ou l’insuffisance) des capitaux permanents sur
l’actif immobilisé,
 Le besoin en fonds de roulement donnant une indication sur les besoins financiers de court terme générés par
l’exploitation (ou les ressources dégagées),
 Et la trésorerie perçue comme un reliquat et se traduisant par un excédent lorsque le FRNG
 couvre le BFR ou un découvert dans le cadre contraire.
ACTIVITÉ ET RENTABILITÉ :

 Évolution de l'activité : le CA et la Marge brute


La marge brute se calcule comme suit : MARGE BRUTE = CA - Achats de Matières premières ou marchandises. Taux
de MB = Marge Brute / CA * 100.
Le taux de Marge Brute traduit la capacité qu'a l'organisation à dégager un premier excédent entre ses achats directs
(achats de matières premières, marchandises, …) et son CA. Le taux de Marge est en lien direct et étroit avec l'activité de
l'organisation, son action sur son marché, et sa position concurrentielle.
 Évolution de la Rentabilité : le Résultat d'exploitation
Le résultat d'exploitation est le meilleur indicateur de la performance, puisqu’il prend en compte tous les produits et
charges liés à l’activité de l’organisation, c'est-à-dire sans prendre en compte les éléments financiers ou exceptionnels
qui peuvent affecter le compte de résultat.
Le ratio "marge / charges fixes", correspond à l'équation du seuil de rentabilité (point mort) : II s’agit du CA minimum à
réaliser pour dégager un profit. Le seuil de rentabilité se calcule comme suit : SR = charges fixes / % marge
Évolution de l'EBE - Excédent Brut d'Exploitation
EBE = Rt d'exploitation + dotations aux amortissements/provisions - reprises sur
provisions
Prenons l’exemple d’un EBE avec un EBE de près de 10% du CA depuis deux ans, cela
démontre une réelle capacité à générer de la richesse, sous forme de cash disponible !
Cet indicateur est essentiel car il traduit la richesse générée, le cash disponible pour
l'organisation pour faire face au maintien ou au développement de son activité, rembourser
les éventuels emprunts, et rémunérer les dirigeants.
LA STRUCTURE FINANCIÈRE ET LES ÉQUILIBRES FINANCIERS - LA
TRÉSORERIE :
RATIO ENDETTEMENT = CAPITAUX PROPRES / EMPRUNTSBANCAIRES
Idéalement ce ratio doit être >1
Évolution de la trésorerie générale : l'équilibre financier - la solvabilité
La trésorerie de l’organisation s'analyse comme étant la différence entre le Fond de
roulement et le BFR. C'est la règle de l'équilibre financier : FR-BFR = TRESORERIE
RATIO DE PERFORMANCE

Ecart 2017 VS 2018


INDICATEURS EN KDH 2016 2017 2018

VARIATION %

Taux de valeur ajoutée (1) 10,3 11,50% 11,90% 0,40%

Valeur Ajoutée 762 468 951 358 1 077931 126 573 13,3%

Chiffre d'affaires 7 394912 8 274578 9 032957 758 379 9,2%

Coefficient de rendement du travail salarié (2) 2,9 3,12 3,27 0,15

harges de personnel 266 196 304 939 330 059 25 120 8,2%

Marge d'exploitation (3) 6,20% 7,30% 7,80% 0,50%

Excédent brut d'exploitation 457 489 603 161 704 842 101 681 16,9%

Marge opérationnelle (4) 3,40% 4,30% 4,70% 0,40%

Résultat d'exploitation 250 159 354 382 426 689 72 307 20,4%
RATIO DE LIQUIDITÉ

Nbrejrs/ Nbrejrs/ Nbrejrs / Ecart 2017VS Nbrejrs/


COMPOSANTESDUBFR 2016 ventes 2017 ventes 2018 ventes 2018 ventes

STOCKS 1161493 68 1285379 61 1478326 65 192947 3

Marchandises 1148374 68 1274192 61 1466528 64 192336 3

Consommables 13119 1 11187 1 11798 1 611 0

Actif Circulant 1390728 75 1410276 67 1564838 69 154562 1

CréancesClients 856984 44 833905 40 827986 36 -5918 -4

Autres 533743 31 576372 28 736852 32 160480 5

DettesCirculantes 3117487 166 3114531 149 3355193 147 240662 -2

Fournisseurs 2747387 151 2837147 136 3081442 135 244294 -1

Autres 370100 15 277384 13 273752 12 -3632 -1

Bfr 565266 22 418876 20 312029 14 -106847 6


RATIO DE RENTABILITÉ
INDICATEURS 2016 2017 2018 Ecart 2017-
2018
Rentabilité des capitaux propres 9,20% 14,2% 15,7% 1,5
Rentabilité nette 1,60% 3,4% 3,7% 0,2

RATIO D’ENDETTEMENT

INDICATEURS EN KDH 2016 2017 2018 Variation Vs 2017 %


DMLT 1 953 515 2 103 738 2 307 390 203 652 10%
Dettes de Financement 1 953 515 2 103 738 2 307 390 203 652 10%
Dette à Court Terme 0 0 0 0 0%
Disponibilté 232 717 474 771 525 106 50 335 11%
Endettement Net 1 720 798 1 628 967 1 782 284 153 317 9%
cement Permanent 3 105 844 3 814 717 4 160 933 346 215 9%
DMLT/Financement Permanent 63% 55% 55% 0% 1%
Capitaux Propres 1 152 330 1710979 1 853 543 142 563 8%
Taux d’endettement Net 149% 95% -54% -36% 149% 95% 96% 1% 1%

Taux d’endettement MLT 170% 123% 124% 2% 1%


COMMENTAIRES
 La valeur ajoutée a connu une hausse de 126 Mdhs en 2018 par rapport à 2017, passant ainsi de 951 Mdhs
à 1 077 Mdhs.
Cette amélioration s’explique par la progression du chiffre d’affaires du groupe, l’amélioration des marges
(directe et arrière) et par l a maîtrise des charges de fonctionnement.
 Marge opérationnelle :La marge opérationnelle s’est améliorée de (+0,4 point) pour s’établir à 4,7% en
2018 contre 4,3% en 2017. Cette progression s’explique principalement par la maîtrise des charges de
fonctionnement qui a impliqué une hausse du résultat d’exploitation, l’augmentation significative des volumes
de vente et de la marge brute.
Les ratios de performance ont évolué comme suit par en 2018 rapport à 2017 :
 Le taux de la valeur ajouté a connu une variation de 0,4%
 Le coefficient de rendement du travail salarié a augmenté de 0,15 Dhs
 La marge opérationnelle a connu une hausse de 0,4%.
La valeur ajoutée a connu une hausse de 126 Mdhs en 2018 par rapport à 2017, passant ainsi de 951 Mdhs à 1 077
Mdhs.
 Cette amélioration s’explique essentiellement par la progression du chiffre d’affaires du groupe, l’amélioration des
marges (directe et arrière) et par l a maîtrise des charges de fonctionnement.
 Coefficient de rendement du travail salarié :mesure la richesse créée pour un dirham de masse salariale dépensé.
Ce taux a connu une amélioration de 0,15 Dhs entre 2017 et 2018 passant de 3,1 à 3,3 en 2018. Cette augmentation est
liée à l’amélioration de la valeur ajoutée, de la marge brute et l’o ptimisation de la masse salariale.
 Marge opérationnelle :La marge opérationnelle s’est améliorée de (+0,4 point) pour s’établir à 4,7% en 2018 contre
4,3% en 2017. Cette progression
 s’explique principalement par la maîtrise des charges de fonctionnement qui a impliqué une hausse du résultat
d’exploitation, l’augmentation signific ative
 des volumes de vente et de la marge brute.
 Les ratios de performance ont évolué comme suit par en 2018 rapport à 2017 :
Le taux de la valeur ajouté a connu une variation de 0,4%
Le coefficient de rendement du travail salarié a augmenté de 0,15 Dhs
La marge opérationnelle a connu une hausse de 0,4%.
 Délai de rotation des stocks En 2018, le délai de rotation des stocks couvre 65 jours de vente.

 Délai de règlement clients: Par rapport à 2017, le délai de règlement des créances de l’actif circulant a augmenté de
1 jour en 2018.Ceci est dû aux créances sur l’état (TVA) qui sont dépendants de la variation des volumes des achats.
Suite aux efforts déployés courant l’année 2018, le délai de règlement des créances clients a baissé de -4 jours..

 Délai de règlement fournisseurs: le délai de règlement des dettes du passif circulant a connu une baisse de 2 jours,
passant de 149 jours en 20 17 à 147 jours en 2018. En valeur, le poste « Dettes Fournisseurs» a enregistré une
augmentation qui s’explique essentiellement par l’augmentation d u volume d’achats suite à l’ouverture de nouveaux
magasins en 2018 et aux performances du périmètre comparable