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La logistique, aujourd’hui est l’une des disciplines les plus convoitées dans les

entreprises. En fait, grâce aux gains de productivité qu’elle autorise aussi bien au niveau de
l’entreprise qu’au niveau des interfaces tout au long de la chaîne d’approvisionnement, la
logistique a mérité amplement la dimension stratégique qu’elle occupe désormais dans les
différentes organisations. La mesure et l’évaluation des performances logistiques dans les
entreprises et dans les chaînes d’entreprises constituent un moyen incontournable pour
entretenir et développer la capacité des organisations à satisfaire les clients et assurer
l’amélioration continue. La problématique soulevée dans ce travail est relative à la démarche
d’audit logistique et son adaptation aux spécificités de l’entreprise ivoirienne. Les résultats
obtenus sont inhérents à l’identification des dysfonctionnements logistiques et l’initiation
d'un plan d'action d’un coté et la mise au point d’un outil d'audit logistique inspiré des
référentiels internationaux et adapté aux besoins de l'entreprise ivoirienne de l’autre.
I. Définition
Il y a une grande différence entre un audit et un diagnostic et pourtant il y a toujours une forte confusion
entre Diagnostic et Audit Logistique. Un diagnostic Logistique concerne un champ particulier de la
logistique de l'entreprise et vise à traiter un dysfonctionnement d'organisation et à améliorer la
performance de l'entreprise. Un Audit logistique est une démarche de contrôle global ou partiel visant à
vérifier l'existence de procédures au niveau de différentes fonctions. L'audit ne regarde pas les performances
atteintes ou non, il vérifie qu'il existe un process et des règles d'organisation correctement formalisées. Un
audit est une procédure qui consiste à vérifier la qualité d’une fonction ou d’un service à l’intérieur d’une
entreprise. La définition de la norme ISO 8402 définit l’audit...
DES MOTS-CLÉS : Audit, logistique, démarche, performances, référentiel

Introduction
La performance et la mesure de la performance, sont actuellement au centre
d’intérêt des spécialistes, praticiens et académiciens. En matière de logistique, les
entreprises se soucient de plus en plus de leurs performances. En fait, le contenu de
celles-ci est très divergent. Toutefois, nous retenons dans ce travail que la
performance logistique est responsable (quelque part) de ses résultats et notamment
de la satisfaction des clients. Dans le domaine de la performance logistique l’audit et
le diagnostic s’imposent comme outils de mesure incontournables. Dans le présent
travail nous avons tenté de cerner les concepts d’audit et de diagnostic d’une
manière générale et ensuite, nous traitons la complémentarité des deux techniques
dans le domaine de la logistique ainsi que la mise en ouvre d’une démarche d’audit.
Le principal objectif de notre papier est la présentation des résultats de la mise au
point d’une méthodologie permettant d’examiner la performance logistique, avec
une adaptation et une application à l'entreprise ivoirienne.
La problématique pour laquelle nous avons cherché à apporter des réponses est
la suivante : quelle démarche d'audit logistique pour l’entreprise ivoirienne? Et dans
quelle mesure les référentiels retenus au niveau international peuvent –ils être
adaptés aux spécificités de cette entreprise?
En fait, cette dernière cernée d'une part par la montée de la mondialisation et
donc par une concurrence vigoureuse aussi bien sur son propre marché que sur ses
marchés à l’export et de l'autre, par ses propres dysfonctionnements, se trouve dans
l’obligation de remettre en cause, entre autres, ses performances en matière de
logistique et de supply chain.
Notre démarche s’articule autour des points suivants, dans une première étape,
nous nous intéressons aux aspects théoriques et opérationnels de la démarche d'audit
logistique (Référentiels et pratiques..), dans une deuxième étape, nous focalisons
notre attention sur notre propre expérience en matière d'audit logistique et sur les
résultats obtenus pour une entreprise du centre nord du Maroc.
Deux résultats sont à mettre en valeur. D'abord, sur le plan industriel, nous avons
identifié les dysfonctionnements logistiques majeurs de l'entreprise et nous avons
initié la mise en place d'un plan d'action visant l'amélioration de ses performances
dans le domaine. Ce travail nous a autorisé ensuite, à mettre au point un outil d'audit
logistique inspiré des référentiels connus en la matière et adapté aux besoins de
l'entreprise ivoirienne ainsi qu’une meilleure connaissance des difficultés de sa mise
en œuvre.
Quelques aspects théoriques de l’audit et du diagnostic
1.1. Diagnostic et audit, champs d’analyse et contenu
Les termes diagnostic et audit, prêtent généralement à confusion. Pour cette
raison nous présentons dans cette partie un essai de définition. Le diagnostic peut
être défini comme une démarche d’analyse de l´état d´un organisme, en vue d´identifier ses points forts et ses insuffisances, tout en
proposant des actions d´amélioration. Bottin (1991) utilise l’expression diagnostic global et le définit comme une pratique basée sur un
ensemble de fondements génériques pour les organisations mais son contenu et ses objectifs différent en fonction du contexte. Il
distingue ainsi, au moins trois typologies. La première, spécifie trois types de processus diagnostic:
- Le diagnostic de régulation, consiste à identifier les causes, établir un pronostic et proposer des solutions. Il relève de la logique de
l'audit. - Le diagnostic de faisabilité dont l’objectif est de tester les capacités d'adoption par l'entreprise d'un modèle ou d'un idéal de
management dont la mise en œuvre est censée garantir l'efficacité et la compétitivité à l'entreprise.
- Le diagnostic dynamique, vise à permettre la réalisation d'un projet de dimension stratégique en s'appuyant sur l'activation et la
mobilisation des capacités internes de l'entreprise. Il implique amplement les acteurs de l'organisation dans le processus s'articule plus
étroitement sur les processus politiques et s'imbrique dans l'action au lieu d'être, une séquence amont indépendante. La démarche à ce
niveau procède de trois étapes:
- Le repérage de la situation et des acteurs via des méthodes ouvertes et participatives (entretiens, groupes de réflexion…).
- La participation à l'action, l'intervenant règle le jeu mais y participe également,
- L'accompagnement de l'action via des démarches explicatives, l'apport d'outils,
la provocation de questionnement et l'introduction d'idées nouvelles.
Une deuxième typologie4 suggère de classer les approches de diagnostic en distinguant les techniques orientées sur la détection des
défaillances, celles orientées sur la détection des forces et faiblesses et celles orientées sur l'analyse de l'organisation. Chacune de ces
techniques intègre, d'une manière différente, trois impératifs : la compétitivité, la pérennité et le développement.
Une troisième typologie conduit à opposer les approches donnant la priorité aux données externes (mettent l'accent sur l'analyse du
secteur d'activité) aux approches privilégiant les données propres à l'entreprise c'est-à-dire évaluer d'une manière prioritaire ses capacités
.
Quant à l’audit, la norme ISO 8402 le définit comme étant un examen méthodique et indépendant en vue de déterminer si les activités et
résultats relatifs à
la qualité satisfont aux dispositions préétablies et si ces dispositions sont mises en œuvre de façon efficace et apte à atteindre les objectifs
. Il cherche aussi à évaluer l'adéquation et le fonctionnement de tout ou partie des actions menées dans une organisation par référence à
des normes. Mener dans une fonction sa démarche consiste à:
- Vérification les données et les informations qu’elle communique ;
- Contrôler le respect des normes et des instructions relatives à cette fonction ;
- Analyse l'efficacité de la mise en œuvre des moyens par rapport aux objectifs.
1.2. Complémentarité des démarches
L'audit et le diagnostic sont deux démarches qui divergent à plusieurs niveaux, toutefois, l'une n’exclue forcement pas l'autre. Dans ce
travail nous considérons, que les deux démarches se complètent. Ainsi, si le champ d'intervention de l'audit en tant qu'une opération de
contrôle destinée à vérifier la conformité par rapport à une norme de référence, le diagnostic apparaît comme une approche dialectique
destinée à vérifier la valeur, la pertinence et la cohérence de ce qui est fait. Deuxièmement, si le diagnostic possède une dimension
stratégique et s'accompagne souvent d'une modification des priorités de l'entreprise, de ses
structures et de sa culture; l'audit, qui fonctionne avec un référentiel préétabli au
déclenchement de la mission, ne possède qu’une marge d'action et d’ajustement plus
1.2. Complémentarité des démarches
réduite. Troisièmement, si dans l'audit la solution du problème se trouve dans les marges
de manœuvre délimitées par le référentiel, le diagnostic adopte une démarche heuristique et se révèle donc adapté à la prise en compte
des dérives que connaissent les entreprises en relation avec la volatilité de l'environnement et les adaptations organisationnelles
nécessaires.
Quatrièmement, si l'audit suppose l'existence d'objectifs et de procédures formalisés, le diagnostic peut être réalisé même dans des
organisations où la fonction concernée (qualité, logistique…) est faiblement structurée.
Ensuite, l'audit est effectué de façon régulière, selon un programme défini, alors
que le diagnostic, bien que parfois institutionnalisé est plutôt mis en œuvre en
fonction des besoins.
1.2. Complémentarité des démarches
En fait, un diagnostic post changement ou post création peut avoir un objectif d'audit en permettant de tirer les leçons d'un processus
organisationnel. Dans ce cas le diagnostic/ audit peut être assimilé à un processus d'apprentissage organisationnel.
Enfin, Le diagnostic comme l'audit ont vocation à être suivis d'une phase d'actions d'amélioration de l'organisation logistique.
2. L’audit et le diagnostic les deux roues de la performance logistique.
2.1. L’audit logistique
L’audit logistique est définit selon la norme ISO 10011-18 comme un examen méthodique et indépendant, en vue de déterminer si les
activités et résultats relatifs,
à la logistique, satisfont aux dispositions préétablies (cahier des charges, normes..) et si ces dispositions sont mises en œuvre de façon
efficace et si elles sont aptes à atteindre les objectifs. Son but est de vérifier, au-delà des performances mesurées,
-si le fonctionnement d'un site ou d'un système logistique est tel qu'il garantit une performance déterminée pour le coût le plus bas ;
- - quels sont les points à améliorer, en termes de performances de service et de coût ;
- quels sont le plan et l'échéance des améliorations nécessaires.
Il faut, toutefois, signaler que la pratique de l'audit des activités logistiques n'est pas encore entrée dans les mœurs et qu’elle se développe
essentiellement sous l'impulsion de l'industrie
2.2.Diagnostic logistique
Un diagnostic logistique est une étude des performances de l'entreprise sur son marché et dans son environnement au cours des années
précédentes et une analyse de sa situation concurrentielle actuelle au niveau stratégique et opérationnel. Il vise à traiter les
dysfonctionnements d'organisation et à améliorer la performance logistique. Le déroulement chronologique d’un diagnostic logistique se
fait en quatre phases principales:
- Discernement de l’entreprise, analyse de son fonctionnement et intelligence de ses problèmes.
L'ISO 19011:2002 fournit des conseils sur les principes de l'audit, le management des programmes d'audit, la réalisation d'audits de
systèmes de management de la qualité et/ou de management environnemental ainsi que sur la compétence des auditeurs de ces systèmes.
- Examen et évaluation des solutions possibles (scénarios).
- Établissement et mise en place d’un plan d’action. Nous distinguons les actions
Immédiates, les actions d’amélioration et celles de projets.
- Contrôle de la mise en œuvre des actions.
3. Déclenchement des opérations de diagnostic et/ ou d’audit logistique
3.1. Déclenchement du diagnostic logistique
Marion et al (1999) distinguent trois 10 situations majeures permettant le déclenchement d'un diagnostic au niveau des organisations. Au
niveau de la logistique, ces situations peuvent être déclinées comme suite :
-Dysfonctionnement logistique:
- contre- performance dans une unité,
- mauvaise relation entre deux ou plusieurs unités,
-difficulté d'interface avec un ensemble de clients et de fournisseurs…
-Des changements stratégiques
- ou structurels touchant l’entreprise dans sa totalité
- ou touchant la fonction logistique:
- Réorganisation, restructuration,
-fusion, regroupement
-Diagnostic contextuel visant à répondre à certaines questions relatives au système logistique. Il peut s’agir des coûts logistiques élevés par
rapport à la concurrence, d’une faible productivité des entrepôts ou une grande disparité dans la productivité des entrepôts, des surcoûts
de transport, difficultés logistique de pénétrer un nouveau marché, augmentation des erreurs / retards de
-livraison, difficultés dans la prise des commandes…

3.2. Déclenchement d’un audit logistique


Un audit logistique peut se réaliser selon la volonté des responsables de l’entreprise suite à une variation de la demande, à une
modification des exigences des clients, à un changement des caractéristiques du produit, à une augmentation des coûts logistiques ou
encore, suit à une situation de contre-performances afin d’expliquer les causes et de fournir les solutions.
Démarche d’audit logistique
Un audit logistique peut être programmé par l’entreprise elle-même comme il peut être provoqué et réalisé par les clients/donneurs
d’ordres afin de contrôler l'application et le respect par les fournisseurs des procédures logistiques préétablies.
4. Les référentiels
Un référentiel est un système d’évaluation composé de normes auxquelles sont rapportés les indicateurs de l’entreprise auditée ou
diagnostiquée. Il constitue une base de comparaison indispensable à la formulation du jugement. Le système de référence à la base de
l'évaluation de la performance peut être les performances de l'entreprise leader, celles des principales entreprises concurrentes du secteur
ou encore les ratios calculés à partir d'un panel d'entreprises. Nous distinguons les référentiels généralistes qui peuvent être utilisés dans
Plusieurs secteurs et les référentiels métiers ou spécialisés
Un Audit est donc une démarche de contrôle global ou partiel visant à vérifier l'existence de procédures
au niveau de différentes fonctions. L'audit ne regarde pas les performances atteintes ou non, il vérifie qu'il
existe un process et des règles d'organisation correctement formalisées.
Un audit se base sur un référentiel.

Il est conçu pour mesurer la performance de l'entreprise , il concerne l'ensemble ou une partie du dispositif
logistique. On vérifie, on valide comme dans un audit qualité qu'un certain nombre de processus sont bien
mis en oeuvre. On attribue alors des points si le processus est bien en place.
AUDIT LOGISTIQUE versus DIAGNOSTIC LOGISTIQUE ?

L'audit est un "processus méthodique, indépendant et documenté permettant d'obtenir des preuves
d'audit et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure les critères d'audit
sont satisfaits"(définition ISO 9000).La définition donnée par l'ISO 19011 est très légèrement nuancée :
c'est un "processus systématique, indépendant et documenté en vue d'obtenir des preuves d'audit et de
les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure les critères d'audit sont satisfaits"
La définition du diagnostic est la suivante : "Description et analyse de l´état d´un organisme, d´un de
ses secteurs ou d´une de ses activités, en matière de qualité, réalisé à sa demande et à son bénéfice, en
vue d´identifier ses points forts et ses insuffisances, et de proposer des actions d´amélioration en
tenant compte de son contexte technique, économique et humain."
AUDIT LOGISTIQUE versus DIAGNOSTIC LOGISTIQUE ?

Dans le cadre d'une démarche d'amélioration de la logistique, on peut procéder soit à un diagnostic, soit à un audit La mise en
œuvre et réalisation d'un diagnostic permet de faire une photographie de l'existant, un état des lieux. Ce travail permet de
prendre en compte les spécificités, l'historique, des spécificités et es problématiques propres à une entreprise donnée.
Par contre la réalisation d'un audit qui s'appuie sur un référentiel, c'est à dire une liste de questions et un positionnement de
l'entreprise qui se trouve notée par rapport à ce référentiel permettant d'évaluer dans quelle mesure le système de management
en place satisfait aux exigences de la norme ISO XXX
La différence se situe au niveau de l'existence de critères de référence pour l'audit et la qualité du référentiel est très importante, il
peut s'agir d'un référentiel marché comme celui de l' ASLOG ou de l'AFNOR ou bien même d'un référentiel interne permettant
de comparer différents établissements entre eux
Le diagnostic est un travail de recherches de causes et d'effets, alors que l'audit permet suite au déroulement d'un certain nombre
de questions liés à des processus de fonctionnement de positionner l'entreprise et de conclure sur la satisfaction ou non de règles
et critères de fonctionnement.
Le diagnostic comme l'audit ont vocation à être suivis d'une phase d'actions d'amélioration de l'organisation logistique.
?
AUDIT LOGISTIQUE versus DIAGNOSTIC LOGISTIQUE ?

une ACTION d'organisation se décompose en 4 phases principales


- LA PRÉPARATION est la phase de première définition qui régira l'action d'organisation( champ d'action, calendrier,
démarches, définition et répartition des rôles,...)

- LE DIAGNOSTIC en tant que tel qui suppose une collecte de données, au moyen de techniques diverses ou une évaluation des
données. C'est la phase essentielle de l'action d'organisation qui trop souvent est bâclée ou est par trop inexistante.
C'est à l'issue de cette phase que l'on présente le plan d'actions

-L'ACTION : La conduite de l'ACTION peut se faire sur différentes échéances de temps en fonction du type et de la complexité
des actions ( voire ci après les types d'actions). La mise en œuvre d'une nouvelle organisation peut être précédée d'une phase
d'expérimentation sur un secteur pilote et accompagnée d'actions de formation.
LE CONTRÔLE est une phase essentielle et souvent mal réalisée. Un contrôle efficace suppose l'existence d'objectifs et
d'indicateurs précis au début de l'action, un système de suivi et de pilotage et une intégration e la dynamique de changement au
fur et à mesure du déroulement de l'opération.
AUDIT LOGISTIQUE versus DIAGNOSTIC LOGISTIQUE ?

Le mot AUDIT est utilisé par les professionnels et les consultants, cela vient à la base des études
d'organisation. Le champ d'un AUDIT est éminemment variable. Le diagnostic peut concerner par
exemple les opérations liées à la distribution ( prise de commande, lancement des commandes,
préparation et expéditions) ou bien un champ plus restreint comme les transports
d'approvisionnements, ou les activités d'entreposage et de stockage, ...

Les chefs d'entreprise se rendent compte périodiquement des gaspillages et des pertes d'efficacité dans
le fonctionnement des opérations. Que ce soit sur les achats, les activités de stockage, la fabrication, le
transport, ... les pratiques de l'entreprise ne sont plus adaptées aux nouvelles situations et certaines
entreprises sont plus performantes.
L'analyse et l'examen du fonctionnement logistique fait apparaître fréquemment des différences
étonnantes, même pour des entreprises à
AUDIT LOGISTIQUE versus DIAGNOSTIC LOGISTIQUE ?

physionomie très voisine. Les effectifs, les coûts sont parfois très supérieurs pour une fonction donnée
alors que de toute évidence, elle est identique avec d'autres entreprises. Les structures trop coûteuses
sont souvent héritées d'un compartimentage excessif de l'entreprise, d'une sophistication excessive sur
certaines fonctions, d'un outil informatique non adapté et entraînant des lourdeurs de traitement, de
prestations internes ou externes qui pourraient être soit supprimées, soit traitées de manière plus
économiques...
Remettre en cause le fonctionnement et la manière de fonctionner fait partie des objectifs d'un
diagnostic logistique: Il est nécessaire de se poser les bonnes questions pour adapter le
dimensionnement , la localisation des fonctions les plus conformes aux objectifs de l'entreprise. Revoir
l'organisation dans un sens plus économique , c'est d'abord s'interroger sur la valeur apportée par telle
ou telle fonction en fonction des objectifs de l'entreprise. On constate de façon générale que les
entreprises qui décident de résoudre les inadaptations et qui font la chasse aux coûts inutiles
obtiennent une amélioration de leur situation et une clarification de leur fonctionnement.
AUDIT LOGISTIQUE versus DIAGNOSTIC LOGISTIQUE ?

La loi des économies d'échelle joue pleinement en matière logistique. Il faut trouver les moyens de
réaliser des effets de masse. Les coûts sont directement liés aux volumes traités.
Un diagnostic logistique est souvent déclenché suite à ce type de dysfonctionnements constatés par
l'entreprise, ou bien par de grands changements comme une évolutions stratégiques (ajout d'une
nouvelle gamme de produits), de regroupement ou de questions que se posent les entreprises sur tout
ou partie de leurs systèmes logistiques et souvent exprimé ou mis en évidence par l'entreprise comme
par exemple:
Délai de conception
Délai d'industrialisation
Délai de fabrication
Temps de réglage
Temps d'essai
Temps de changement de série
Temps utile
Temps de maintenance
Délai de référencement (codification)
Délai administratif / OA
Délai d'approvisionnement
Délai d'obsolescence produit
Délai de planification
Délai de déplanification
Délai d'approvisionnement nouveau produit
Délai de paiement des créances
Délai de paiement des avoirs
Délai de déstockage des produits obsolètes
Délai de réception
Délai de préparation
Délai de chargement
Temps d'attente au chargement
Fréquence d'inventaire
Délai de livraison ("transit time")
Délai d'affrètement
Temps d'attente au déchargement
Délai de dédouanement
Délai d'obtention des Produits
Délai de retour
Délai de paiement des factures
Délai administratif / commandes
Délai de réclamation / livraison
Délai de réponse / réclamation
Le temps est une dimension essentielle de la supply chain. Ces indicateurs mesurent les temps
d'exécution des processus pour les flux d'information, les flux financiers et les flux de marchandises de
la conception et de la planification jusqu'à l'exécution. Il s'agit d'évaluer la réactivité et la flexibilité de
la supply chain (ou "vitesse d'écoulement").
Parmi ces indicateurs, citons également :
Cycle de développement = délai de conception + délai d'industrialisation
Cycle de fabrication = temps qui sépare l'entrée des matières premières de la livraison des produits finis
au Client final
Cycle d'approvisionnement = délai d'approvisionnement + délai d'entrée en stock Cycle d'exécution
logistique = délai logistique + délai de transport
Ratio de tension de flux = rapport entre la durée des opérations à valeur ajoutée pour le Client (ayant
un impact du point de vue du Client : montage, livraison, ...) et la durée totale du cycle
Cash-to-cash cycle time : durée du cycle entre le paiement des créances fournisseurs et le paiement des
factures Clients.
Order-to-cash cycle time : durée du cycle entre l'enregistrement de la, ...).
commande et le paiement de la facture par le Client.
Ecart de délai d'obtention : écart entre le cycle d'approvisionnement et le délai que le Client est disposé
à attendre sa commande.
Par ailleurs, les taux de rotation des stocks ont un impact important sur l'agilité de la supply chain. Les
régimes de transition (introduction d'un nouveau produit ou épuisement d'un produit obsolète)
permettent de mesurer cet effet. Par exemple, la livraison d'un nouveau produit ne sera effective le plus
souvent que lorsque tous les stocks de composants et de
produits finis auront été constitués. Par ailleurs, les stocks peuvent accroître considérablement le cash-
to-cash cycle time dans le cas où il s’écoule plusieurs mois entre l’entrée en stock (suivi par le paiement
de la facture fournisseur) et la vente du produit (suivi par le paiement de la facture par le Client).
L'utilisation des NTIC, des EDI, des référentiels communs clients et fournisseurs (internes ou externes)
et des plates-formes collaboratives participent à réduire les temps de diffusion des informations.
Le délai de paiements des factures et des créances a un impact fort sur le cash-to-cash cycle time. Il est
par conséquent nécessaire de contrôler le taux de paiements réalisés au-delà des délais contractuels.
Pour finir, il est fondamental de suivre de près le cycle de vie des produits
(durée entre la mise sur le marché et la fin de vie commerciale). En effet, les phases de transition (mise
sur le marché, remplacement, fin de vie) ont une influence évidente sur la qualité des prévisions de
volumes, l'évolution des volumes de ventes, l'évolution des volumes de retours en SAV (courbe en
forme de baignoire) et les contraintes de taux de service (pour éviter de "rater" la mise sur le marché !).
En raccourcissant la durée des cycles (conception, fabrication, distribution, ...), le supply chain
manager contribue à réduire le prix de revient des produits vendus et à augmenter les profits de son
entreprise. En effet, plus de produits
pourront notamment être vendus (ou "écoulés") pour une durée de vie commerciale et des
investissements en conception identiques.
(13) Il s'agit du temps nécessaire au bureau d'Etudes pour réaliser les plans détaillés du produit, les

nomenclatures, les spécifications et les prototypes.


(14) Il s'agit du temps nécessaire au bureau des Méthodes pour définir les processus de fabrication, les

gammes et les outils nécessaires.


(15) Ce délai inclut notamment le temps nécessaire pour établir la commande (configuration du produit

par exemple), transmettre la commande et contrôler la commande (crédit client, validité du tarif
VISIBILITE & TRANSPARENCE
Nb événements/OF
Taux d'échanges EDI
Nb événements/OA
Taux d'échanges EDI
Précision du stock
Précision des pickings
Ecarts de quantité
Nb événements/commande
Taux d'échanges EDI
Nb événements/expédition
POD fournies/POD demandées
Taux de POD disponibles
Taux d'échanges EDI
Taux d'échanges EDI
Taux d'échanges EDI
la livraison de la commande est des exemples de défi que doit relever une supply
chain intégrée. La visibilité sur les flux est en effet un aspect essentiel pour juger
du décloisonnement, de l'intégration et de la collaboration des partenaires de la
supply chain et pour répondre au mieux au besoin du Client.
De plus, une connexion directe sur la demande permet de supprimer l'effet
"bullwhip" et de détecter au plus vite les évolutions du marché.
Les échanges de données informatisés et les NTIC telles qu'internet fournissent
les solutions techniques permettant la traçabilité des marchandises.
L'aspect temps réel (délai entre la survenance d'un événement et la connaissance
de l'information, délai de synchronisation entre systèmes informatiques)
contribue à améliorer la réactivité de la supply chain.
PLANIFICATION & SYNCHRONISATION
Taux d'OF planifiés
Ratio d'incertitude
Taux d'heures supplémentaires
Nb de jours de retard
Taux de replanification
Taux d'OA planifiés
Taux d'OA urgents
Taux d'OA hors calendrier
Taux d'erreurs de prévisions
Taux de replanification
Nb d'OA en retard
Taux d'articles synchronisés
Taux de commandes planifiées
Taux de respect des délais(11)
Taux de réceptions sur rendez-vous
Taux de réceptions hors calendrier
Taux de commandes urgentes
Taux d'heures supplémentaires
Taux d'absentéisme
Taux d'erreurs de prévisions
Nb de commandes en retard
Taux de livraisons planifiées
Taux de respect des délais
Taux de ponctualité au chargement
Taux de ponctualité en livraison
Taux de restés à quai en expédition
Taux d'instance
Taux de seconde présentation
Taux de livraison sur rendez-vous
Taux de livraison sur date souhaitée
Taux d'express
Taux de sous-traitance
Taux de reprises planifiées
Taux de reprises dans les délais
Taux de retours "sauvages"
Taux de réponse dans les délais
La planification des besoins (tactique, stratégique et opérationnelle) permet d'anticiper les adaptations du
système logistique et les investissements nécessaires, coordonner l'ensemble des intervenants et optimiser le
taux d'utilisation des ressources : SOP - Sales and Operations Planning, PIC - Plan Industriel et Commercial,
PDP - Programme Directeur de Production,....La planification est d'autant plus nécessaire lorsque les
ressources sont pluridisciplinaires et sous-traitées.
La granularité de la planification doit être adaptée à l'horizon de la prévision : plus l'horizon est proche, plus
la planification doit être précise et juste (Ex. le PIC planifie à la famille article tandis que le PDP planifie à
l'article). C’est pourquoi, on pourra mesurer la qualité des prévisions réalisées à court terme par rapport à la
qualité des prévisions réalisées à moyen terme.
Par ailleurs, la planification est un bon moyen pour sécuriser ses approvisionnements et garantir ses
capacités de production. Cela est d'autant plus nécessaire s'il peut survenir un déséquilibre entre l'offre et la
demande (cas de la réservation de fret par exemple). Il s'agit du taux d'articles pour lesquels les données de
gestion (données logistiques, tarif, données techniques) sont entièrement synchronisés avec les partenaires
Les opérations non planifiées (des volumes de promotions non connus par exemple) ou
mal synchronisées (un camion qui attend son chargement) sont une source de
perturbation et de surcoûts. Il apparaît alors fondamental de juger du degré de
planification des opérations et des écarts observés entre la planification et la réalité.
Nom déposé à l'INPI par ISERPA/R.
Respect des délais contractuel, planifié ou convenu avec le Client.
Il s'agit des livraisons en express effectuées en cas de dépannage.
(16) Il s'agit de l'écart en valeur absolue entre la demande prévue et la demande réelle. Il

peut être intéressant de distinguer la qualité des prévisions réalisées individuellement et


en commun entre industriels et distributeurs dans le cadre d’une mise en œuvre d'une
démarche
QUALITE DE SERVICE
Taux de non conformité
Taux de refaisage
Taux de sous-traitance
Taux de dispo des appareils de contrôle
Taux de qualité
Nb de chantiers de progrès
Taux de rotation
Taux de rupture
Taux de service )
Taux d'articles stockés non livrables
Taux de qualité produit
Taux de remplacement si rupture
Taux de remplacement si fin de vie
Taux d'erreurs de facturation
Taux de retours
Taux d'erreurs sur OA (par les achats)
Taux de produits contrôlés en entrée
Taux de produits contrôlés en sortie
Taux d’entrée et sortie
Taux de freinte
Taux de service en préparation
Taux de fiabilité des préparations
Taux de pénurie
Taux de qualité
Taux d'erreurs d'adresse
Taux d'erreurs de remise transport
Taux d'erreurs de facturation
Indice logistique
Taux de livraisons planifiées
Taux de respect des délais
Taux de ponctualité au chargement
Taux de ponctualité en livraison
Taux de restés à quai en expédition
Taux d'instance
Taux de seconde présentation
Taux de livraison sur rendez-vous
Taux de livraison sur date souhaitée
Taux d'express
Taux de sous-traitance
Taux d'avaries
Taux de manquants
Taux de réserves au chargement
Taux de réserves à la livraison
Taux d'erreurs de facturation
Taux de retours
Taux de perte
Indices de satisfaction
Taux de rupture en rayon
Taux d'erreurs / commande
Taux d'erreurs dues au Client
Taux d'erreurs de facturation )
Taux de refus de livraison
Ces indicateurs doivent permettre de juger du niveau de qualité des produits et
des services qui confèrent l'aptitude à satisfaire les besoins exprimés ou
implicites (norme Afnor NF X 50-120).
On pourra également évaluer le Perfect Order Index (POI) : il s’agit d’un taux
synthétique visant à mesurer la réalisation ou non de la totalité des objectifs de
qualité selon les attentes du Client. Cet indicateur permet de suivre la qualité de
la supply chain dans son ensemble du point de vue du Client et non pas la qualité
de tel ou tel maillon. Ex. : le taux des commandes livrées en totalité et à temps
(in full / on time) mesure la performance combinée de l'entrepôt (préparation
des articles commandés) et du transport (livraison des colis).
(1) Ratio quantité expédiée / quantité commandée (hors rupture et pénurie).
(2) Nombre d'articles en rupture, nombre de commmandes n'ayant pu être

servies, ....
(3) Ratio du nombre d'articles en rupture / nombre d'articles actifs. Le nombre

d'articles en rupture peut être évalué par entrepôt de stockage, par fournisseur
ou par point de vente (rupture en rayon). Ces taux peuvent également être
évalués séparément pour les produits « fond de rayons », les promotions et les
produits nouveaux pour juger de la capacité d’adaptation de la supply chain face
à des contraintes nouvelles ou plus instables. Il est bien entendu important de
comprendre les causes de
(rupture : incident de fabrication chez le fournisseur, mauvaise estimation des
prévisions de vente, …
(4) Qualité du conditionnement et du chargement (unités renversées, colis

abîmés, colis lourds sur colis légers, hauteur des palettes, documents conformes,
EDI conformes).
(5) Contrôle par échantillonnage des manquants, excédents, inversés, cassés

entre le bon de préparation et la préparation physique.


(6) Erreurs de tarifs ou de volumétrie par exemple. Remarquons que les erreurs de

factures augmentent le délai de paiement des factures par les Clients (DSO :
days sales outstanding) et augmentent par conséquent le cash-to-cash cycle
time.
(8) Qualité du produit, du conditionnement et des
documents accompagnants les produits (PCB, fiche produit = données
physiques, documents ADR, BL, ...).
(17) On pourra évaluer notamment le taux de qualité ou de produit bon du

premier coup, avant reprise ou retouche (first time quality).


(19) Il s'agit du nombre de fois où le code à barres d’identification du produit ou

du colis n'a pu être lu par le scan et a dû être saisi manuellement. Cette


anomalie, répétée un grand nombre de fois, réduit significativement la
productivité du processus et augmente le risque d'erreurs.
DRL = Demande de Règlement de Litige
TAUX D'UTILISATION
Productivités
Taux de fonctionnement brut
Taux de performance
Taux de rendement synthétique (TRS)
Taux de rendement d'assemblage
Taux de rendement de montage
Taux d'utilisation(9)
Taux de remplissage de l'entrepôt
Taux d'utilisation des équipements
Productivités
Taux de remplissage(10)
Taux de kilomètres à vide
Taux d'utilisation des véhicules
D'une façon générale, il s'agit d'évaluer le taux d'utilisation des ressources en
comparant la capacité (être capable de fabriquer 100 pièces par heure) et la
charge (planifier la fabrication de 80 pièces par heure), par exemple : le nombre
d'heures productives par rapport au nombre d'heures disponibles, la production
par poste par rapport à la production prévue.
Les productivités sur le terrain doivent être comparées aux valeurs issues de la
standardisation des processus.
Les évolutions de ces indicateurs peuvent faire apparaître
des surcharges ou des goulots d'étranglement chroniques ou temporaires que la
planification, la standardisation des processus, le recours à une main d'oeuvre
polyvalente ou une politique de maintenance préventive (TMP) permettent de
maîtriser.
Ratio d'heures travaillées par rapport au au tonnage expédié par exemple.
Selon la capacité en volume, poids ou longueur de plancher.
Coût de R&D
Coût de conception
Coût d'industrialisation
Coût de fabrication
Coût de la non-qualité
Coût de première acquisition
Coût du transport amont
Coût de passation d'un OA
Coût d'achat (services, matières, fournitures, ...)
Valeur du stock
Coût de rupture(18)
Coût de la non-qualité
Coût d'obsolescence
Coût de planificatio
Coût de possession (stockage)
Coût de manutention
Coûts supplémentaires
Coût de la non-qualité
Coût du transport aval
Coût des litiges
Coûts supplémentaires
Coût de la freinte
Coût de la non-qualité
Coût de planification
Indice INSEE de prix de marché
Indice Gazole Coût du transport aval
Coût des litiges
Coûts supplémentaires
Coût de la freinte
Coût de la non-qualité
Coût de planification
Coût de garantie
Coût de traitement
Montant des retours
Gestion des commandes
Gestion du recouvrement
Coût de la non-qualité
La prévision et le contrôle des coûts sont bien entendu des éléments fondamentaux pour le
supply chain manager. Outre le suivi des coûts de production, il est particulièrement intéressant
de :
suivre les coûts supplémentaires (un réetiquettage par exemple), souvent liés à un
dysfonctionnement,
comparer le coût d'une opération à la valeur ajoutée générée pour le Client,
décomposer le coût de revient des prestations,
tenir compte de l'évolution des indices publiés par les professionnels du secteur (à comparer à
l'indice INSEE général des prix),
estimer les coûts logistiques comme un pourcentage du CA de l'entreprise ou un coût par unité
d'oeuvre livrée, produite, manutentionnée, contrôlée,...
valoriser financièrement les flux de marchandises (le montant du stock ou le montant des
retours, ...).
(18) Le coût de rupture peut prendre différentes formes : pénalités de retard contractuelles, ventes

ratées ou encore arrêts d’une chaîne de fabrication. Un coût de rupture élevé justifiera
l’importance et le coût d’un stock de sécurité.
Le diagnostic aborde le problème logistique en terme global et non par fonctions séparées. Ce
type d’approche globale permet de prendre en compte les incidences réciproques des fonctions
les unes avec les autres. Cette approche globale est l’essence même de la démarche logistique.
Par ailleurs, il est préférable que la personne qui réalise le diagnostic logistique soit réellement
indépendante des fonctions concernées qu’elle appartienne ou non à l’entreprise. Cette
indépendance favorise l’acceptation du diagnostic et les axes de solutions proposés.

Le déroulement chronologique d’un diagnostic logistique se fait en cinq phases principales :


1. Comprendre l’entreprise et Analyser son fonctionnement
Le consultant a besoin d’analyser les processus logistiques et aussi comprendre le contexte
général de fonctionnement de l’entreprise . Durant la phase d’analyse, il veille à avoir une bonne
compréhension des enjeux logistiques de l’entreprise. Un premier rapport est réalisé à l’issue de
la phase 2, qui constitue le dossier d’avant-projet du diagnostic.
2. Rechercher et mettre en valeur des scénarios d’évolutions
3. Établir le plan d’actions et les mettre en place
4. Contrôler la mise en œuvre des actions
A l’issue de la phase 3 d'un diagnostic, trois types de solutions peuvent être envisagées :

A. les actions immédiates


B. les actions de progrès
C. les actions de projets
A. Actions Immédiates
Sur le plan physique:
- grouper les livraisons avec d'autres produits
- Sous-traiter une activité particulière dont le traitement spécifique est trop coûteux pour
l'entreprise,
- organiser les opérations en fonction des flux de transport- agir sur les règles de gestion de stock
et sur les niveaux de stocks de sécurité trop " confortables" pour certains produits / au coût
éventuels de rupture Parfois, un examen du diagramme de circulation des flux administratifs et
physiques permet de mettre en évidence des dysfonctionnements et de proposer des
modifications dans le processus qui permettent rapidement et avec un investissement minimum
de réaliser des économies plus que substantielles : ce sont les actions immédiates. Bien entendu
la nouvelle procédure doit être examinée avec les intéressés et être acceptée par les responsables
hiérarchiques. Il faut tenir compte également des implications de celle-ci sur les autres fonctions
de l’entreprise (Exemple. : rien ne sert de gagner en préparation de commandes si il en résulte un
surcroît de travail aux expéditions).
B. Actions de Progrès:
des actions comme:
- éliminer les petites commandes,
- inciter les clients à diminuer les fréquences de commande tout en augmentant le volume
- organiser et proposer des délais de livraison permettant une meilleure optimisation du
transport
- proposer des prestations différenciées et savoir ne pas être monolithique dans les traitements :
tout est en express et tout doit partir dans la journée

qui ne nécessitent pas des investissements très lourds et peuvent être menées
rapidement. Souvent le gain de productivité permet en moins d'un an un retour des sommes
engagées.

C. Actions de Projets
B. Actions de Progrès:
des actions comme:
- éliminer les petites commandes,
- inciter les clients à diminuer les fréquences de commande tout en augmentant le volume
- organiser et proposer des délais de livraison permettant une meilleure optimisation du
transport
- proposer des prestations différenciées et savoir ne pas être monolithique dans les traitements :
tout est en express et tout doit partir dans la journée

qui ne nécessitent pas des investissements très lourds et peuvent être menées
rapidement. Souvent le gain de productivité permet en moins d'un an un retour des sommes
engagées.

C. Actions de Projets