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Diag

D Notre démarche méthodologique


1 Diagnostic de l’existant et des besoins du secteur

Le diagnostic de l’existant doit permettre de déterminer les forces et faiblesses et ainsi proposer les redressements
envisageables

Objectifs Travaux Modalités

˃ Analyser le mode de ˃ Analyse du cadre juridique régissant le périmètre d’intervention du FFPIEM ˃ Réunions de
gouvernance du FFPIEM et  Etude détaillée de la documentation juridique (notamment le statut du mineur) travail
son organisation  Analyse des missions du FFPIEM
˃ Examiner les procédures ˃ Analyse de
de gestion appliquées par ˃ Analyse du mode de gouvernance du FFPIEM données
le Fonds  Identification des instances de gouvernance mises en place :
˃ Etudier l’offre de formation ▫ Missions et organisation ˃ Comité de pilotage
proposée par le Fonds ▫ Objectifs et fréquence de réunion
˃ Examiner les scénarii de ▫ Circuit de décision et de validation ˃ Comité de gestion
restructuration  Analyse du fonctionnement des organes de gouvernance :
envisageables du Fonds • Examen de la périodicité de tenue de réunions
• Etude des PV de réunions et de la mise en application des recommandations de ces organes
de gouvernance
• Examen des outils de suivi de la prise en compte de ces recommandations
Livrables  Analyse de l’organisation interne du Fonds :
> Rapport de la phase 1 sur le ▫ Identification des rôles et responsabilités des acteurs intervenant dans la gestion du Fonds
diagnostic et les besoins du ▫ Analyse critique de la structure organisationnelle actuelle du Fonds
secteur
˃ Analyse des procédures de gestion appliquées au niveau du FFPIEM
 Examen des procédures de gestion appliquées par le Fonds, notamment celles liées au traitement
des dossiers de remboursement et de recouvrement
 Réalisation d’un benchmark des procédures adoptées en matière de traitement de dossiers de
remboursement et de recouvrement, à l’échelle nationale et internationale
 Identification des forces et faiblesses des procédures actuelles, en comparaison avec les
meilleures pratiques nationales et internationales

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D Notre démarche méthodologique
1 Diagnostic de l’existant et des besoins du secteur

Le diagnostic de l’existant doit permettre de déterminer les forces et faiblesses et ainsi proposer les redressements
envisageables

Objectifs Travaux Modalités

˃ Analyser le mode de ˃ Analyse critique de l’offre de formation proposée par le FFPIEM ˃ Réunions de
gouvernance du FFPIEM et  Etude des besoins du secteur minier en termes de formations et de profils travail
son organisation  Etude de l’offre de formation actuelle dans les métiers de la mine :
˃ Examiner les procédures • Offre de formation initiale (assurée par des établissements tels que l’ENSMR, l’EMI, l’IMM, ˃ Analyse de
de gestion appliquées par l’EMPT, etc.) données
le Fonds • Offre de formation continue
˃ Etudier l’offre de formation  Comparaison de l’offre de formation du FFPIEM avec les formations assurées par les autres ˃ Comité de pilotage
proposée par le Fonds établissements :
˃ Examiner les scénarii de • Identification des éventuelles redondances entre les formations ˃ Comité de Gestion
restructuration • Identification des synergies existantes et possibles avec les différents établissements de
envisageables du Fonds formation, notamment l’OFPPT

˃ Identification des différents scénarii de restructuration du FFPIEM possibles


 Identification des différents scénarii d’évolution stratégique du FFPIEM sur la base du diagnostic
Livrables (cessation d’activité, fusion avec un autre acteur, absorption, repositionnement, etc.)
> Rapport de la phase 1 sur le  Mise en place d’une matrice des avantages et contraintes de chaque scénario
diagnostic et les besoins du  Identification des prérequis à sécuriser et des conséquences par scénario
secteur  Définition des mesures d’accompagnement pour la mise en œuvre de chaque scénario
(juridiques, institutionnelles, organisationnelles, financières, etc.)

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D Notre démarche méthodologique
1 Audit de l’existant

Le diagnostic de l’existant doit permettre de déterminer les forces et faiblesses et ainsi proposer les
redressements envisageables

Illustratif - Diagnostic

Diagnostic du mode de gouvernance et Analyse des procédures


Diagnostic de performance
de l’organisation

Direction
générale

Contrôle

Commercial RH Finances …

• Analyse du fonctionnement des organes • Analyse des réalisations du Fonds, en • Analyse de l’efficacité des procédures de
de gouvernance, en conformité avec les conformité avec ses mission et son rôle traitement des dossiers de
textes juridiques et la réglementation en dans le secteur minier remboursement et de recouvrement
vigueur • Confrontation avec les meilleurs
• Analyse de l’efficacité de l’organisation du pratiques appliquées dans ce domaine
Fonds

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D Notre démarche méthodologique
1 Audit de l’existant

Le diagnostic de l’existant doit permettre de déterminer les forces et faiblesses et ainsi proposer les
redressements envisageables

Illustratif – Diagnostic de l’offre de formation

Thématiques liées au secteur


minier (formation initiale et
formation continue

Liste des formations dispensées


par le FFPIEM et des autres
Formation établissements de formation au
Maroc

Compréhension des besoins du


secteur en matière de
formation

Identification des synergies


existantes et possibles

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D Notre démarche méthodologique
1 Audit de l’existant

Le diagnostic de l’existant doit permettre de déterminer les forces et faiblesses et ainsi proposer les
redressements envisageables

Illustratif – Scénarii de restructuration

Déclinaison d’une nouvelle vision du Fonds

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Démarche
D méthodologique

L’étude relative à l’élaboration d’une stratégie de développement du secteur de l’artisanat pour la période 2021-2030 sera
menée en 3 phases et s’étalera sur une durée de 330 jours

1 Phase 1 : 2 Phase 2 : 3 Phase 3 :


Diagnostic stratégique du Stratégie de Développement Contractualisation
secteur 2021-2030 et programme de mise en
œuvre
Cadrage du périmètre
de l’étude
Elaboration de la stratégie du
Planification globale du secteur
Syndication des
projet partenaires
Analyse de la Vision Elaboration du programme
2015 d’actions
Définition du cadre de
Réalisation d’un contractualisation
Elaboration du mode suivi,
diagnostic interne et pilotage et gouvernance de la
externe stratégie
Elaboration d’un
benchmark
international

• Stratégie du secteur de l’artisanat 2021-2030 • Contrat programme de la stratégie de


• Note de cadrage • Synthèse de la stratégie (Arabe/Français) l’artisanat 2021-2030 (Arabe/Français)
• Rapport de diagnostic • Programme d’actions et Feuille de route (avec des • Classeur des comptes rendus de réunions de
stratégique fiches projets) syndication ainsi que les présentations qui
• Synthèse du diagnostic • Synthèse du programme d’actions en arabe seront faites à l’occasion de ces réunions
stratégique (Arabe/Français) • Dispositif de suivi-évaluation, pilotage et gouvernance • CD contenant tous les livrables définitifs de
de la stratégie l’étude à part le classeur exigé à la phase 3
70 jours 180 Jours 80 Jours

Kick-Off Comités de pilotage © Capital Consulting 7


D Démarche méthodologique
1 Phase 1 : Cadrage de l’étude

Le cadrage de l’étude est une étape indispensable pour partager les objectifs et les résultats attendus de
l’étude d’un côté, et définir les modalités de déroulement du projet de l’autre

Objectifs Travaux Mode de fonctionnement

 Définir le périmètre 1. Définition du périmètre d’intervention de l’étude  Réunion de


du projet  Cadrage du périmètre de l’étude : lancement du projet
(thématique et ▫ Présentation des objectifs et des enjeux de l’étude
problématique) ▫ Elaboration du planning macro et détaillé du projet  Réunions avec les
 Préciser le contenu ▫ Identification du périmètre de l’étude parties prenantes
des rapports ▫ Apports méthodologiques et repérage des sujets à haute priorité
 Mettre en place les ▫ Désignation des principaux interlocuteurs à rencontrer et prise de rendez-vous  Ateliers de travail
instances de suivi et ▫ Définition des contenus des rapports / livrables
de validation des  Recueil des attentes et recommandations des instances de gouvernance du projet  Analyse interne
projets  Définition des principales données à collecter
 Mettre en place un  Recueil de données
cadre de référence 2. Mise en place des instances de gouvernance du projet
et une démarche  Définition des membres et de l’organisation des instances de gouvernance du projet
méthodologique (membres du comité de suivi / de pilotage)
 Elaborer une feuille  Identification des ressources clés à impliquer, leurs rôles et responsabilités dans chaque
de route et un étape du projet
calendrier de  Définition et validation des modalités de suivi : récurrence des comité de suivis / comité de
déroulement pilotage

Livrables 3. Collecte des documents et données relatifs à l’étude


 Collecte des données et des documents relatifs à l’étude : textes réglementaires et
 Note de cadrage juridiques, stratégie 2015 et bilans disponibles, évaluations et audits internes et externes,
rapports dédiés, données statistiques du secteur, etc.
 Prise de connaissance des études et des projets réalisés ou en cours par le Ministère et les
acteurs institutionnels en matière d’artisanat de services et utilitaire : petits métiers
urbains, métiers de proximité, inclusion de l’informel, etc.
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D Démarche méthodologique
1 Phase 1 : Diagnostic stratégique du secteur – Cadrage de l’étude

Le cadrage de l’étude est une étape indispensable pour partager les objectifs et les résultats attendus de
la mission

Cadrage méthodologique (Illustrations)

Clarification des objectifs, des attentes, Compréhension de l’écosystème Clarification des rôles et
des enjeux et du périmètre de l’étude institutionnel actuel responsabilités réciproques

Modèle économique de l’industrie du Sport Fonction 1


Construit Responsable : …….
Infrastructures
Sponsors
Comité de suivi
1

Annonceurs
Responsable
Comité de pilotage: …….
Finance Gestion des droits
CNOM

Organisateurs sportifs
Titulaires de droits sportifs
d’exploitation
3
Fédérations
Droits de Partenaires Responsable : ………………….
Ministère de la Gestion retransmission
Echange
Jeunesse et des opérationnelle

Organise
Sport Diffuseurs sportifs
2 Programmes de
Mme Nawal 5
El Moutawakil
produits dérivés
Equipe Responsabilités
Ligues et AS Sponsoring et Merchandisers
partenariats
Evénements
Forme
Organismes
licenciés
M. XXX
Athlètes
4 Droits
Distributeurs
M. YYY
marketing
1 consultant CC
Fournisseurs Ventes en propre

Collecte du fonds documentaire et des Compréhension des enjeux et des facteurs


données clés de succès Macro-planning du projet
DYSFONC-
Groupe d'activités Activités NORMAL CORRECTIF
TIONNEMENT
1 - Achat 1,1 Marketing Achat 100%
1,2 Etude de dossiers 83% 10% 6%
Différenciation en stratégie sportive Commentaires
1,3 Consultation de fournisseurs 81% 14% 5%
1,4 Négociations avec fournisseurs 93% 7% • Différentes stratégies d'investissement
1,5 Préparation contrats 100%
1,6 Relance fournisseurs 100% 0,16 public dans le sport dans des pays
‰ de licenciés dans la population

1,7 Relance gestionnaires 100% pourtant relativement proches:


1,8 Rédaction fiches Altimètre 67% 33%
1,9 Etude pannel fournisseurs 100% 0,14
83% 14% 3% – "Sport pour tous" – maximum de
2 - Approvisionnement 2,1 Passation de commandes 69% 16% 16% 0,12
2,2 Circuit signatures 100%
licenciés, budget conséquent consacré
2,3 Traitement accusés de réception 33% 67% essentiellement à l'activité physique et
2,4 Relance fournisseurs 88% 13% 0,10 à la santé
2,5 Traitement problèmes logistiques 100%
2,6 Traitement litiges appro 11% 67% 22%
0,08
45% 41% 14% – "Sport d'Elite" – peu de licenciés mais
3 - Systéme GSA 3,1 Vérification des commandes soldées 20% 80%
3,2 Modifications/Création fournisseur 17% 33% 50% 0,06 tous les moyens publics concentrés
3,3 Modifications/Création articles 40% 60% sur les champions et les sports de
25% 31% 44%
4 - Litiges facturation 4,1 Recherche causes de litiges 18% 82%
0,04 prédilection
4,2 Règlement des litiges 21% 79%
20% 80% 0,02 • Le Maroc se trouve actuellement entre
5 - Formation 5,1 Formation Altimètre 100%
5,2 Formation outils bureautique 100% ces deux stratégies
5,3 Stages 100% 0,00
6 - Administratif 6,1 Archivages commandes & documents
100%
100%
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 • Pour poursuivre dans la stratégie "Sport
& Organisation 6,2 Dispatching courrier & fax 100% Nombre de médailles aux JO 2) d'élite", il sera nécessaire de prioriser les
6,3 Secrétariat & administratif 70% 17% 13% sports de prédilection (Ex: Lutte pour la
6,4 Organisation / réorganisation 100% Taille de bulle = contribution de l'Etat au Sport, en euros par habitant Turquie)
89% 6% 5%
Total 71% 22% 7%
1) Estimations Roland Berger
2) Nombre total de médailles aux JO depuis 1964

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D Démarche méthodologique
1 Phase 1 : Diagnostic stratégique du secteur – Analyse de la Vision 2015

Afin de réaliser un diagnostic stratégique du secteur de l’artisanat, une analyse critique de la Vision 2015
sera menée…

Objectifs Travaux Mode de fonctionnement

 Analyser la Vision 1. Entretiens et collecte documentaire  Entretiens avec les


2015  Entretien avec les responsables du Ministère et les principaux acteurs impliqués dans le acteurs
 Apprécier le bilan secteur : institutionnels, partenaires publics, professionnels du secteur
des réalisations  Collecte de la documentation et des données (Vision 2015) : feuille de route et plans  Ateliers avec les
 Apprécier le d’action, dispositif de gouvernance et de mise en œuvre, contrats et conventions, parties prenantes
processus de mise évaluations et bilans d’étape, etc. (central, territoire)
en œuvre 2. Analyse de la stratégie et de ses réalisations
 Tirer les principaux  Revue du contenu de la stratégie :  Collecte de données
enseignements ▫ Structuration et cohérence par rapport au contexte : vision, axes de qualitatives et
développement, plan d’actions, programmes, projets, actions transverses, etc. quantitatives
▫ Précision de la planification : cohérence actions / vision, dimensionnement des
actions, attribution des responsabilités, horizon de planification  Analyse
▫ Dispositif de mise en œuvre : capacités des acteurs (écosystème institutionnel documentaire
central et territorial), structures et modalités de suivi et pilotage, évaluations
intermédiaires, etc.
 Appréciation du bilan de la stratégie 2015 :
▫ Analyse du bilan quantitatif de la stratégie : chiffre d’affaires, valeur ajoutée,
export, nombre de PME, etc.
▫ Analyse des apports structurels de la stratégie : consolidation de filières
Livrables ancestrales, émergence de nouvelles filières, etc.
▫ Analyse de la pertinence des projets proposés et de leur mise en œuvre
 Rapport sur le 3. Déduction des pistes de construction de la nouvelle stratégie
diagnostic  Synthèse des principaux enseignements et des recommandations des acteurs
stratégique du  Enoncé des principes directeurs de la nouvelle stratégie : cadre conceptuel, mise en œuvre,
secteur (Partie 1 : suivi et évaluation ,etc.
Revue Vision 2015)
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D Démarche méthodologique
1 Phase 1 : Diagnostic stratégique du secteur – Diagnostic interne

…A cela s’ajoute un diagnostic interne du secteur en vue de cerner les dimensions économique, sociale,
humaine et territoriale du secteur… (1/3)

Objectifs Travaux Mode de fonctionnement

 Comprendre la 1. Structure du tissu artisanal  Données statistiques


structure du secteur  Elaboration d’une cartographie des acteurs :
 Déceler • Institutionnels : ministères, établissements publics, fonds souverains, acteurs  Enquêtes terrain
l’organisation et les internationaux (agences de développement, organismes de financement, instances
structures de certification, etc.)  Analyse statistique
d’intermédiation et • Acteurs : producteurs (mono artisans et coopératives), intermédiaires, syndicats,
de représentation chambres d’artisanat, etc.  Analyse
 Cerner le profil de • Consommateurs et représentants de la société civile documentaire
l’artisan selon son • Marchés internationaux et leurs représentants (exportations)
métier, territoire et  Recensement des projets et mesures d’accompagnement initiés et réalisés par les acteurs  Entretiens
maturité  Analyse critique des rôles et missions des acteurs :
 Déduire les pistes • Exhaustivité : couverture de l’ensemble des missions de la régulation, mise en  Ateliers de réflexion
de structuration du œuvre, suivi et contrôle
secteur • Chevauchement et redondance
• Pertinence et efficacité
 Focus sur le tissu artisanal de service :
• Proposition d’une nouvelle liste de classification des filières et métiers
• Analyse du niveau de maturité des activités
 Conduite des entretiens/réunions:
Livrables
• Préparation des guides d’entretiens
 Rapport sur le • Animation des entretiens /réunions avec les différentes parties prenantes internes
diagnostic (chambres d’artisanat, fédérations des entreprises d’artisanat, coopératives et
stratégique du associations, PME et TPE d’artisanat…)
secteur (Partie 2 : • Compte rendu et consolidation des recommandations
Diagnostic interne)
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D Démarche méthodologique
1 Phase 1 : Diagnostic stratégique du secteur – Diagnostic interne

…A cela s’ajoute un diagnostic interne du secteur en vue de cerner les dimensions économique, sociale,
humaine et territoriale du secteur… (2/3)

Objectifs Travaux Mode de fonctionnement

 Comprendre la 2. Diagnostic de la Chaine de valeur  Données statistiques


structure du secteur  Structuration des modèles conceptuels par secteur et métiers homogènes :
 Déceler ▫ FCC : design et création, approvisionnement, production, commercialisation,  Enquêtes terrain
l’organisation et les intermédiation, etc.
structures ▫ Utilitaire : commandes, approvisionnement, production, commercialisation,  Analyse statistique
d’intermédiation et intermédiation, etc.
de représentation ▫ Services : commandes, délivrance des services, intermédiation, etc.  Analyse
 Cerner le profil de  Analyse des apports en valeur de chaque maillon et des dépendances exogènes
documentaire
l’artisan selon son
 Proposition de pistes d’optimisation et d’intégration des chaines de valeur à l’échelle
métier, territoire et  Entretiens
sectorielle ou unitaire.
maturité
 Déduire les pistes Réalisation d’une enquête de perception sur des bassins urbains et ruraux à fort tissu  Ateliers de réflexion
de structuration du artisanal FCC, utilitaire et de services (cf. détails statistiques en illustration p 35):
secteur • Statut social de l’artisan : signalétique, couvertures (retraite, maladie, etc.)
• Caractéristiques de l’unité : forme juridique, actifs, emplois, CA, etc.
• Modèle économique : approvisionnement, production, commercialisation,
financement, etc.
• Collecte des recommandations et niveau de satisfaction des professionnels et des
consommateurs
Livrables

 Rapport sur le
diagnostic
stratégique du
secteur (Partie 2 :
Diagnostic interne)
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D Démarche méthodologique
1 Phase 1 : Diagnostic stratégique du secteur – Diagnostic interne

…A cela s’ajoute un diagnostic interne du secteur en vue de cerner les dimensions économique, sociale,
humaine et territoriale du secteur… (3/3)

Objectifs Travaux Mode de fonctionnement

 Comprendre la 3. Ressources Humaines (artisans, apprentis, etc.)  Données statistiques


structure du secteur  Analyse descriptive des données de l’enquête de perception et des conclusions
 Déceler d’entretiens:  Enquêtes terrain
l’organisation et les ▫ Statut social des praticiens (Assurance maladie, retraite, autres avantages)
structures ▫ Formation continue, montée en compétence  Analyse statistique
d’intermédiation et ▫ Transfert du savoir-faire et durabilité des métiers
de représentation  Analyse
▫ Ouverture sur les structures de formation, d’ingénierie et de recherche
 Cerner le profil de documentaire
 Proposition de recommandations préliminaires en termes d’inclusion socio-économique
l’artisan selon son
des artisans moyennant des trajectoires d’évolution de leurs projets et compétences  Entretiens
métier, territoire et
maturité
 Déduire les pistes  Ateliers de réflexion
de structuration du
secteur

Livrables

 Rapport sur le
diagnostic
stratégique du
secteur (Partie 2 :
Diagnostic interne)
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D Démarche méthodologique
1 Phase 1 : Diagnostic stratégique du secteur – Diagnostic externe

…Et un diagnostic externe du secteur afin d’identifier les opportunités et risques inhérents au secteur
(1/3)

Objectifs Travaux Mode de fonctionnement

 Cerner les 1. Analyse des principales mutations du cadre réglementaire et écosystème  Analyse
opportunités et institutionnel documentaire
risques des  Cadre réglementaire :
mutations • Analyse de la complétude, l’exhaustivité et l’efficacité du cadre réglementaire  Entretiens
réglementaires et touchant au secteur de l’artisanat
institutionnelles • Focus sur le Statut Autoentrepreneur : examen des opportunités d’inclusion socio-  Ateliers de réflexion
 Comprendre la économique des artisans exerçant dans l’informel et de la fiscalisation de leurs
structure du
activités
marché et
 Cadre institutionnel :
l’équilibre des
• Régulation et encadrement du secteur
forces entre
artisans et autres o Convergence Artisanat-Tourisme (même pôle ministériel)
acteurs o Décentralisation (régionalisation avancée) : nouvelles compétences dévolues
 Cerner les aux conseils élus
opportunités et o Déconcentration (chartes de la déconcentration administrative) : schéma de
risques du contexte délégation de pouvoirs aux représentations territoriales
environnemental • Accompagnement du secteur
o Efficacité des organismes de financement
o Suivi et contrôle : audit interne et externe, gouvernance, instances et
Livrables modalités de contrôle
2. Analyse du contexte environnemental
 Rapport sur le  Cadre légal et fiscal (en complément de l’analyse de l’environnement institutionnel)
diagnostic  Analyse approfondie de la cartographie des acteurs réalisée lors de la première étape du
stratégique du diagnostic (cf. p28)
secteur (Partie 3 :  Contexte environnemental : économique, social, technique, écologique, culturel, etc.
Diagnostic externe)
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D Démarche méthodologique
1 Phase 1 : Diagnostic stratégique du secteur – Diagnostic externe

…Et un diagnostic externe du secteur afin d’identifier les opportunités et risques inhérents au secteur
(2/3)

Objectifs Travaux Mode de fonctionnement

 Cerner les 3. Analyse de la structure des marchés : (à mener sur les 3 variantes; FCC, Utilitaire, Services  Analyse
opportunités et sur la base de données qualitatives à recueillir auprès des acteurs) documentaire
risques des  Fournisseurs :
mutations ▫ Disponibilité et accessibilité des matières premières et outils  Entretiens
réglementaires et ▫ Prix : fluctuation, dépendances, etc.
institutionnelles ▫ Contrôle/intensité concurrentielle de l’amont, etc.  Ateliers de réflexion
 Comprendre la ▫ Opportunités d’intégration amont / aval, etc.
structure du
 Distributeurs :
marché et
▫ Canaux de distribution : direct, expositions, intermédiaires, digital, etc.
l’équilibre des
▫ Impact des marges distributeurs sur l’accès aux produits/ services;
forces entre
artisans et autres ▫ Opportunités d’intégration amont/ aval, etc.
acteurs  Intermédiaires :
 Cerner les ▫ Impact ressenti par les artisans des marges intermédiaires sur l’accès aux produits/
opportunités et services ;
risques du contexte ▫ Opportunités d’intégration amont/ aval, etc.
environnemental  Consommateurs :
▫ Segmentation qualitative des consommateurs selon leurs milieux de vie (urbain/
rural), modalités de recours au services de proximité (direct, digital, prestataires
Livrables structurés, etc.)
▫ Tendances des préférences : recours aux produits / services artisanaux
 Rapport sur le traditionnels, revisités, modernes, etc.
diagnostic  Dynamique concurrentielle : analyse de l’intensité concurrentielle des secteurs (positions
stratégique du dominantes, opportunités d’agrégation/ intégration, etc.)
secteur (Partie 4 :
Benchmark)
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D Démarche méthodologique
1 Phase 1 : Diagnostic stratégique du secteur – Diagnostic externe

…Et un diagnostic externe du secteur afin d’identifier les opportunités et risques inhérents au secteur
(3/3)

Objectifs Travaux Mode de fonctionnement

 Cerner les 3. Analyse de la structure des marchés : (à mener sur les 3 variantes; FCC, Utilitaire, Services  Analyse
opportunités et sur la base de données qualitatives à recueillir auprès des acteurs) documentaire
risques des 4. Conduite des entretiens/réunions avec les acteurs externes du marché:
mutations • Préparation des guides d’entretiens  Entretiens
réglementaires et • Animation des entretiens /réunions avec les différentes parties prenantes externes
institutionnelles (responsables tourisme, formation professionnelle, agriculture, industrie et  Ateliers de réflexion
 Comprendre la commerce, Haut-commissariat aux eaux et aux forêts, etc.)
structure du
• Compte rendu et consolidation des recommandations
marché et
l’équilibre des
forces entre
artisans et autres
acteurs
 Cerner les
opportunités et
risques du contexte
environnemental

Livrables

 Rapport sur le
diagnostic
stratégique du
secteur (Partie 4 :
Benchmark)
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D Démarche méthodologique
1 Phase 1 : Diagnostic stratégique du secteur – Synthèse du diagnostic

Les conclusions des diagnostics interne et externe seront confrontées afin da faire ressortir des
recommandations préliminaires

Objectifs Travaux Mode de fonctionnement

 Cerner les  Confrontation des conclusions des diagnostics interne et externe et proposition de  Analyse
opportunités et recommandations préliminaires : documentaire
risques des • Réglementaires : identifications des lacunes, des inadéquations, des enrichissements, etc.
mutations • Institutionnelles : relevé des chevauchements, redondances, incompatibilités, etc.  Entretiens
réglementaires et • Stratégiques : pertinence et degré de réussite de la stratégie de développement en place
institutionnelles et proposition d’axes sur la base des bilans et des recommandations des acteurs  Ateliers de réflexion
 Comprendre la approchés, recueil des principaux leviers de réussite d’une stratégie pour l’artisanat de
structure du
service
marché et
• Opérationnelles : efficacité et efficience des projets de mise en œuvre et efficacité des
l’équilibre des
leviers
forces entre
artisans et autres
acteurs  Identification des principales opportunités :
 Cerner les • Marché : potentiel de développement de marchés existants, pénétration de nouveaux
opportunités et marchés, exportations, etc.
risques du contexte • Produits : offre produits,, innovation, pricing, packaging, offre de services, dimension
environnemental développement durable, etc.
• Promotion : politique de communication, communication digitale, foires et expositions,
etc.
Livrables • Distribution : optimisation de la chaîne logistique, réseau d’intermédiation, canaux de
distribution
 Rapport sur le • Autres opportunités relatives à la structuration l’accompagnement des acteurs
diagnostic
stratégique du
secteur (Partie 4 :
Benchmark)
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D Démarche méthodologique
1 Phase 1 : Diagnostic stratégique du secteur – Benchmark national et international

La phase de diagnostic sera clôturée par un benchmark national et international nous permettant de
déceler les meilleures pratiques dans le secteur

Objectifs Travaux Mode de fonctionnement

 Repérer les 1. Analyse des bonnes pratiques nationales  Analyse


opportunités de  Sélection des stratégies sectorielles et modèles institutionnels pertinents sur la base de documentaire
convergence critères relatifs au niveau de convergence, à la possibilité de synergies, à la réussite des
stratégique à modèles, etc.  Ateliers de réflexion
l’échelle nationale  Analyse critique des modèles institutionnels (exemple ci-après) :
 Analyse des opportunités découlant des secteurs porteurs :
 Tirer des ▫ Ouverture sur les écosystèmes industriels : services urbains de proximité (entretien
enseignements des
mécanique, installation d’appareils, etc.)
expériences
▫ Commerce : structuration des flux d’approvisionnement et de distribution
internationales
▫ Opportunités d’intégration amont / aval et d’agrégation des artisans
 Analyse des opportunités territoriales :
▫ Projets de développement économique : PAC, PDR, etc.
▫ Politiques de planification territoriales : dotations en zones d’activité économique, ateliers
dédiés, etc.
 Identification des bonnes pratiques pouvant être dupliquées, des points de vigilance
et des recommandations préliminaires

2. Benchmark international :
Livrables  Identification des pays à étudier : sur la base de critères pertinents : degré d’innovation,
proximité socio-économique du pays, importance du secteur, existence d’un prestataire
 Rapport sur le national, réussite du modèle, modèle de gouvernance (degré de décentralisation, répartition
diagnostic des prérogatives, etc.), modèle institutionnel
stratégique du  Proposition d’une sélection de trois pays
secteur (Partie 4 :
Benchmark)
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D Démarche méthodologique
1 Phase 1 : Diagnostic stratégique du secteur – Benchmark national et international

La phase de diagnostic sera clôturée par un benchmark national et international nous permettant de
déceler les meilleures pratiques dans le secteur (2/2)

Objectifs Travaux Mode de fonctionnement

 Repérer les  Définition des informations à analyser :  Analyse


opportunités de • Informations générales sur le pays documentaire
convergence • Stratégies d’artisanat : structuration du tissu, préservation du patrimoine,
stratégique à modernisation des métiers, inclusion sociale, etc.  Ateliers de réflexion
l’échelle nationale • Projets d’artisanat mis en place
• Modèles institutionnels de mise en œuvre : territorialisation, actuation de leviers
 Tirer des institutionnels (financement, passerelles de formation, agrégation, intégration, etc.)
enseignements des
 Analyse critique des informations recueillies :
expériences
• Analyse des avantages et des inconvénients de chaque modèle étudié
internationales
• Etude de la pertinence des modèles pour le Maroc
• Identification des bonnes pratiques à dupliquer et des points de vigilance à relever
• Élaboration de recommandations
 Formalisation des travaux en fiches pays détaillées

3. Analyse croisée des bonnes pratiques nationales et internationales


 Relevé des enseignements du benchmark : cadre conceptuel de la stratégie, écosystème
institutionnel, dispositifs de gouvernance et de mise en œuvre, modalités d’évaluation, etc.
 Analyse de la compatibilité des enseignements avec le contexte national : environnement
Livrables réglementaire, institutionnel, socio-économique, etc.
 Définition du degré de difficulté dans la mise en œuvre
 Rapport sur le diagnostic
stratégique du secteur (Partie
4 : Benchmark)
 Synthèse du diagnostic
stratégique (Arabe/Français)
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D Démarche méthodologique
1 Phase 1 : Diagnostic stratégique du secteur

Les données qualitatives et quantitatives seront examinées dans le cadre de l’appréciation du bilan de la Vision 2015 et l’état des
lieux actuel du secteur

Analyse qualitative et quantitative

Données qualitatives Données quantitatives

Domaines, programmes, Nombre d’artisans, types


Tissu qualité de formation, etc. d’unité, CA, VA, Emplois, etc.

Bilan des actions de Nombre d’apprenants, nombre


Patrimoine préservation, pistes de partenaires, etc.
d’enrichissement et
modernisation ,etc.

Artisans Statut social, attentes, choix de Nombre d’artisans par filière,


carrière, vision future, etc. territoire sondé, taille de l’unité,
performances, etc.

Demande estimée, potentiel


Marché Principales évolutions des
export, apport de l’urbanisation
préférences, tendances design
sur l’artisanat de services, etc.
produits, délivrances services de
proximité, etc.

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D Démarche méthodologique
1 Phase 1 : Diagnostic stratégique du secteur

L’analyse de la stratégie 2015 permettra de tirer les principaux enseignements quant à son élaboration et
sa mise en œuvre, ainsi que les principales caractéristiques du contexte de mise en œuvre 2007-2015

Matrices d’appréciation du bilan de la stratégie 2015

Evolution en % (*) dont Bilan de la filière x


Emplois CA* VA Nbr de PME
2007/2015 export
Emplois
Filière 1 6
4
Nbr de
Filière 2 2 CA
PME
0

VA Export
Filière n

Volets Critères Faible Moyen Fort


Consolidation de filières ancestrales
Tissu
Emergence de nouvelles filières
Forces Faiblesses
Préservation de patrimoine (documentation,
Patrimoine etc.)
Facteurs Facteurs
Transfert intergénérationnel externes externes
Statut social des artisans favorables défavorables
Artisans 2007 - 2015 2007 - 2015
Formation et progrès techniques
Autres Etc.

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D Démarche méthodologique
1 Phase 1 : Diagnostic stratégique du secteur

La méthodologie de l’enquête statistique est illustrée comme suit

Contenu des travaux


Nous proposons de mener une enquête auprès des cibles suivantes :
Étapes de réalisation
1. Les Entreprises 2. Les Monos - 3. Les artisans de
d’artisanat Artisans services
Cibles de l’enquête et  Le questionnaire sera élaboré sur la base :
questionnaires  Des objectifs globaux de l’enquête,
 Des spécificités de chaque cible

 Ces questionnaires seront construits de manière à ce que les personnes interrogées soient en mesure de
Définition de l’échantillon répondre à l’ensemble des questions posées ;
 en particulier, il seront traduits en arabe et testés « à blanc » dans le cadre de l’enquête pilote prévue
dans le cadre de la présente intervention, puis ajustés si nécessaire avant le démarrage effectif de
l’enquête.

Enquête pilote  La formulation des interrogations est conçue sous l’angle de la simplicité de l’expression, du sens univoque de la
syntaxe avec une idée exacte du champ couvert par les questions.

 Afin de garantir l'implication du répondant, et donc la qualité des données collectées, les questionnaires ne
Réalisation de l’enquête
devront pas excéder une vingtaine de minutes d'interview environ et seront constitués essentiellement de
terrain
questions fermées afin de permettre une exploitation optimale en phase d’interprétation des résultats

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D Démarche méthodologique
1 Phase 1 : Diagnostic stratégique du secteur

La méthodologie de l’enquête statistique est illustrée comme suit

Contenu des travaux


Lignes directrices:
Étapes de réalisation Notre démarche pour la conception et la mise en oeuvre du plan de sondage de l’enquête prend en compte les
considérations suivantes:

• Plan de sondage probabiliste : Basé sur un sondage à plusieurs degrés et par grappes dans le care des
entreprises dans la mesure où le ministère dispose d’une base de données des entreprises,
Cibles de l’enquête et • Plan de sondage non-probabiliste : Basé sur la méthode des quotas dans le cas des monos artisans, et des
questionnaires ménages (consommateurs).

• L’enquête cible deux unités de sondages, différenciées en fonction des indicateurs à calculer.
• Les niveaux de désagrégation géographique étudiés seront le National, le Régional et le métier
Définition de l’échantillon
Les artisans de services
Représentés par un artisan (chef de projet) et identifié, uniquement, par un lieu de résidence.

Enquête pilote Les entreprises et Monos artisans


• Représentés par le gérant et identifié par un lieu d’implantation et le métier

Populations cibles Critère de segmentation Méthode de tirage Marge d’erreur


Artisans de services • Régions, Milieu de résidence (urbain /
• Quotas • 3,1%
Réalisation de l’enquête (informel) rural)
terrain • Régions, Métier • Tirage aléatoire de la base
TPME • 13,9%
• Tranche de CA de sondage
Monos artisans • Régions, Métier • Quotas • 8%

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D Démarche méthodologique
1 Phase 1 : Diagnostic stratégique du secteur

La méthodologie de l’enquête statistique est illustrée comme suit

Contenu des travaux

 Afin de valider le lancement de l’enquête terrain, nous proposons de conduire un pilote, à savoir de réaliser des
Étapes de réalisation interviews tests au cours d'entretiens en face à face administrés par les enquêteurs pressentis pour la présente
étude.

 Suite à l’enquête pilote, seuls les enquêteurs ayant présenté des comportements satisfaisants seront retenus
pour participer à l’enquête terrain proprement dite.
Cibles de l’enquête et  Si nécessaire, une séance de formation complémentaire leur permettra d’assimiler les ajustements qui
questionnaires auront été faits par rapport au questionnaire défini initialement.

 A la suite de l’enquête pilote le consultant synthétisera les principaux enseignements, et organisera une réunion
avec l’équipe du ministère pour déterminer les ajustements éventuels à apporter au dispositif d’enquête.
Définition de l’échantillon
 A la suite de cette réunion, seront finalisés :
 Le questionnaire définitif ;
 Le planning du terrain ;
 L’échantillon cible ;
Enquête pilote
 L’équipe d’enquêteurs.

Réalisation de l’enquête
terrain

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D Démarche méthodologique
1 Phase 1 : Diagnostic stratégique du secteur

La méthodologie de l’enquête statistique est illustrée comme suit

Contenu des travaux


 Les questionnaires seront administrées en face à face, sur support numérique (Tablette)
Étapes de réalisation
 La collecte des données sera effectuée par les enquêteurs, sous le contrôle et le suivi des superviseurs. Le
responsable terrain assurera la coordination entre les différentes équipes et sera en charge du suivi des différents
quotas.
Cibles de l’enquête et
questionnaires
 Les enquêteurs auront des objectifs quotidiens à atteindre en terme de productivité.

 Le consultant élaborera un planning détaillé :


Définition de l’échantillon
o Zones d’enquête
o Nombre et affectation des enquêteurs
o Nombre de questionnaires à administrer
Enquête pilote o Quotas à respecter

(Exemple de planning d’enquête)

Réalisation de l’enquête
terrain

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D Démarche méthodologique
1 Phase 1 : Diagnostic stratégique du secteur

La méthodologie de l’enquête statistique est illustrée comme suit

Contenu des travaux


 Les modalités de suivi de l’avancement des travaux seront matérialisées à travers un système de reporting du
Étapes de réalisation déroulement des enquêtes.

 Un tableau de bord de suivi de l’enquête terrain quota par quota et le calendrier associé sera proposé au
ministère.
 Le tableau de bord comprendra les éléments suivants :
Cibles de l’enquête et  indicateurs d'avancement,
questionnaires
 suivi du contrôle qualité,
 difficultés et aléas rencontrés sur le terrain,
 actions correctives éventuelles,
Définition de l’échantillon  prochaines étapes…
ENQUETE 'SERVICE RECOMMANDE'
 Ce reporting sera
Datefourni
:
Période de
à l'équipe projet au fil de l’eau.
09/06/2009
Du 09/06/2009 au 11/06/2009 inclus
Etat
Reste à
Ville Agence Segment Sous-segment Objectif Réalisé d'avancement
faire
Enquête pilote (en %)
Particuliers Utilisateurs 30 35 -5 117%
Principale

Particuliers Non utilisateurs 5 8 -3 160%


Particuliers Total 35 43 -8 123%
Professionnels 1-9 déplacements 20 23 -3 115%
Casablanca

Professionnels 10 déplacements et plus 20 21 -1 105%


Professionnels Total 40 44 -4 110%
Particuliers Utilisateurs 30 28 2 93%
Réalisation de l’enquête Particuliers Non utilisateurs 5 5 0 100%
Maarif

Particuliers Total 35 33 2 94%


terrain Professionnels 1-9 déplacements 10 5 5 50%
Professionnels 10 déplacements et plus 10 18 -8 180%
Professionnels Total 20 23 -3 115%

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D Démarche méthodologique
1 Phase 1 : Diagnostic stratégique du secteur

Durant cette phase, différents canaux seront exploités pour la compréhension de l’état des lieux et
l’animation de la réflexion

ENTRETIENS ENQUÊTE RÉFLEXIONS


FOCUS GROUPS
ANCRAGE

~4 ~75 Echantillon 3
Entretiens individuels représentatif Ateliers
territoriaux

Composition de groupes • Rencontres des • Enquête statistique sur • Ateliers de


de travail par axes et différentes parties 3 à 4 bassins urbains à brainstorming des
composante de l’analyse prenantes internes et fort tissu artisanal FCC, pistes de réflexion
externes représentant utilitaire et de services sur la vision
l’écosystème central • Vigilance sur la • Réflexions sur les
et local difficulté à obtenir des actions d’ancrage et
retours d’appropriation de la
vision

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D Démarche méthodologique
1 Phase 1 : Diagnostic stratégique du secteur

La réussite de la phase de diagnostic nécessite la mobilisation de l’ensemble des parties prenantes à


l’échelle centrale et territoriale

Logique d’animation
Acteurs

• Ministère et institutions sous telle ou


partenaires Entretiens
One to one

Top Down
• Ministères en charge de secteurs
BottomUP

convergents : Industrie, Commerce, Entretiens one to one


Agriculture, etc.
• Focus group par acteurs Top Down et Bottom up
• Chambres d’artisanat, Road Show du Ministère et autres acteurs institutionnels vers
• Associations de l’interprofession Entretiens one to one les artisans
Focus group

• L’animation combine l’expertise pluridisciplinaire


• Artisans, TPME, etc. Focus group de l’équipe d’experts proposée et une approche
Enquête quantitative ciblée terrain visant toutes les parties prenantes de
l’écosystème.

• Des informations structurantes seront recueillies durant cette phase

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D Démarche méthodologique
1 Phase 1 : Diagnostic stratégique du secteur

L’analyse de l’organisation et du fonctionnement du secteur peut être menée à travers l’examen des
différents leviers de structuration sectorielle

Structuration du secteur : Pistes de diagnostic :

• L’interprofession
est-elle structurée
Représentativité en fédérations • Les chaines de
des acteurs représentatives? valeur sont elles
• Les chambres optimisées?
d’artisanat sont (Concentration,
elle un espace défaillance de
d’action commune maillons, etc.)
?
Critères
Impact social LEVIERS DE Efficience de la
STRUCTURATION d’organisation du
chaine de valeur
secteur

• Existe-il une • les artisans


trajectoire de profitent-ils d’un
maturation des statut social
modèles assurant leur
Maturation du économiques : inclusion?
tissu traditionnel, TPE,
PME, etc.?

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D Démarche méthodologique
1 Phase 1 : Diagnostic stratégique du secteur

Sur la base des données quantitatives et qualitatives collectées, un mapping du secteur peut être élaboré
pour élucider les champs d’action par typologie de bassin en fonction des critères retenus

Collecte de données quantitatives et qualitatives Mapping estimé


Tissu
urbain à
forte
densité
Champs d’inclusion et de Champs d’accélération,
maturation expansion territoriale, etc.

Bassin
ENQUÊTE RÉFLEXIONS A Bassin
ANCRAGE B
Tissu
informel/ Tissu
en mature
gestation
Mono- Atelier/ TPE PME
artisan Unité
Echantillon
représentatif sur 3 Ateliers
territoriaux Bassin Bassin
à 4 bassins urbains
C D
Champs de densification Champs d’ancrage territorial

Tissu rural
peu dense

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D Démarche méthodologique
1 Phase 1 : Diagnostic stratégique du secteur

Les principaux facteurs de l’environnement du secteur de l’artisanat peuvent catalyser des dynamiques
de croissance et de structuration comme ils peuvent générer des risques sur les métiers

Composantes du diagnostic de l’environnement externe

1 6
• Convergences stratégiques Consommateurs
et institutionnelles
Cadre réglementaire et
• Demande
• Décentralisation institutionnel • Pouvoir d’achat
• Déconcentration • Tendances
• Inclusion de l’informel et
statut auto-entrepreneur

2 5
Dynamique concurrentielle Diagnostic Distributeurs et
• Intensité concurrentielle
externe intermédiaires
• Positions
• Canaux
• Opportunités stratégiques;
• Marges
agrégation, intégration, etc.
• Opportunités
d’intégration

3 4
Environnement
Fournisseurs
• Efficacité énergétique
• Planification urbaine • Disponibilité des matières et outils
• Accessibilité
• Opportunités d’intégration

© Capital Consulting 31
D Démarche méthodologique
1 Phase 1 : Diagnostic stratégique du secteur

L’analyse de l’environnement externe permettra d’apprécier les tendances et perspectives à moyen


terme et de les aligner avec la vision des acteurs

Analyse des tendances de l’environnement Gap Analysis

COMPOSANTE DE
L’ENVIRONNEMENT NOUVELLE TENDANCE IDENTIFIEE
Evolution de
Vision des acteurs
Concepts produits traditionnels l’environnement
revisités
Marché
« Ubérisation » des services

Programme d’investissement
Dynamique
concurrentielle Continuum de l’amont à l’aval…
Gap Analysis

Déconcentration de l’offre de valeur


Ecosystème
institutionnel Rôle accru des acteurs territoriaux Identification des besoins
Formalisation d’actions adaptées :
- Portage territorial des
programmes d’actions
- Le digital comme levier de
modernisation des services

© Capital Consulting 32
D Démarche méthodologique
1 Phase 1 : Diagnostic stratégique du secteur

Le benchmark international sera basé sur des critères de sélection prédéfinis

Etapes du benchmark

Etape 1 : Définition des pays/marchés cibles Etape 2 : Identification des critères d’analyse Etape 3 : Réalisation de l’étude comparative

1
Cadre légal et
A Maturité réglementaire Stratégie
a d’artisanat
2 Economie
Pays et B Précurseur similaire
Pays ou Critères Résultats du
marchés
marchés cibles 3 importance du d’analyses Benchmark
mondiaux
C Leader secteur Modèle
b
institutionnel de
4 Segments mise en œuvre
C Autres
5 Autres

 La sélection des pays ou marchés cibles peut se  Les critères d’analyse peuvent être  Les pays ou marchés sélectionnés sont
baser sur plusieurs critères, identification des variés et sont choisis selon les analysés selon les critères de sélection
référents les plus matures, précurseurs ou leaders spécificités du secteur de la formation définis. Dès lors, une analyse des
mondiaux et/ou les objectifs recherchés du écarts est réalisée et les bonnes
benchmark pratiques identifiées

© Capital Consulting 33
D Démarche méthodologique
1 Phase 1 : Diagnostic stratégique du secteur

Les experts internationaux mobilisés dans la composition de l’équipe permettront de structurer le


benchmark le plus pertinent

Choix des pays pertinents à benchmarker Eléments benchmarkables


1– Les défis de l’environnement

2– Les enjeux du secteur

3– Les réformes de consolidation et de restructuration

4– Les réformes de modernisation et d’inclusion sociale

• Les axes stratégiques à travers :


A– Le tissu des artisans/ entrepreneuriat social/ services de proximité

B– Le patrimoine artisanal produits et services

C– Le marché des produits et services de l’artisanat

D– L’organisation de l’interprofession

E
– Le portage institutionnel de l’offre de valeur

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D Démarche méthodologique
1 Phase 1 : Diagnostic stratégique du secteur

Une analyse SWOT permettra à l’issue de cette phase de relever les forces et les faiblesses du secteur
face à son environnement et de détecter les meilleures opportunités à long terme

Analyse SWOT

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D Démarche méthodologique
1 Phase 1 : Diagnostic stratégique du secteur

Le diagnostic stratégique du secteur donnera lieu à des recommandations préliminaires en vue


d’orienter la réflexion stratégique

Matrice de recommandations préliminaires

Degré de compatibilité
Constat
Recommandations avec le contexte Risques sous-jacents
correspondant
national
• Cadre conceptuel : Vision, Recommandation 1 Fort Constat x Risque x
positionnement, axes de Recommandation 2 Faible Constat y Risque y
développement Recommandation n Moyen Constat z Risque z
• Leviers d'action : foncier,
… … … …
financement, formation, etc.
• Dispositif de gouvernance :
Ecosystèmes de portage,
Commissions, etc.
• Dispositif de suivi et pilotage : PMO,
AMO, etc.
• Cadre contractuel : principes, rôles
des acteurs, etc.
• Ecosystème de mise en œuvre :
véhicules institutionnels dédiés,
écosystème territorial,
interprofession, associations,
• Etc.

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Offre Capital Consulting
Mission d’accompagnement pour l’optimisation des actifs hôteliers

D. Démarche méthodologique Cadrage de l’intervention et


planification des travaux
Catégorisation et classification
des agences
Définition des règles et
paramètres de
dimensionnement des effectifs

Pilotage projet
Projection des effectifs cibles et
analyse des écarts
Recommandations et plans
d’actions

La définition de l’état des lieux s’appuiera sur la collecte des documents nécessaires afin de pouvoir
procéder aux analyses multidimensionnelles profondes et exhaustives
II Diagnostic
OBJECTIFS TRAVAUX MODALITES OPERATIONNELLES
1. Entretiens et collecte documentaire :
> Prendre connaissance du > Recherche méthodologique et
contexte de la A. Réglementaire et procédurale : collectes des données
problématique des actifs o Entretiens avec les responsables de Madaef, les équipes intervenants sur le processus ainsi que les > Analyse documentaire
hôteliers principaux acteurs impliqués dans le secteur : partenaires publics, maison mère etc.
> Entretien one to one avec les
> Evaluer la viabilité du o Collecte de la documentation réglementaire et juridique : textes de loi, circulaires, contrats de équipes de Madaef
business model des actifs
service (SLA) et conventions signés avec les acteurs externes, évaluations et bilans d’étape, etc.
exploités
o Collecte de la documentation interne régissant la gestion des actifs hôteliers de la société :
instructions, procédures internes, politiques et stratégies, règles de gestion, modes opératoires.
o Collecte des anciens rapports : rapports d’audits internes et externes, rapports bilans disponibles,
rapport d’expertise des biens immobiliers, rapports de notations hôtelière.
LIVRABLES o Collecte des études et des projets (en cours ou finalisés) portant sur l’actif hôtelier de Madaef et
> Rapport de diagnostic récupération des livrables y afférents
o Collecte des fiches détaillées des actifs hôteliers : historique, date de création, ressources humaines,
masse salariale, gérance, structure architecturale etc.
o Collecte des documents relatifs au capital humain, ex : fiches de poste, formations dispensées etc.
B. Financière :
o Recueil des états financiers de la société : bilans, CPC, ESG, tableau de financement, tableau des flux
de trésorerie etc.
o Recueil des statistiques et des données quantitatives relatives à la gestion
o Recueil des tableaux de bords pour pilotage des actifs hôteliers des années précédentes afin de
cibler les (KPI) à analyser 37
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Mission d’accompagnement pour l’optimisation des actifs hôteliers

D. Démarche méthodologique Cadrage de l’intervention et


planification des travaux
Catégorisation et classification
des agences
Définition des règles et
paramètres de
dimensionnement des effectifs

Pilotage projet
Projection des effectifs cibles et
analyse des écarts
Recommandations et plans
d’actions

Un éclairage national et international sont essentiels pour identifier les meilleures pratiques dans le
secteur
II Diagnostic
OBJECTIFS TRAVAUX MODALITES OPERATIONNELLES
> Identifier les bonnes 2. Benchmark national et international du secteur hôtelier : > Recherche méthodologique et
pratiques adoptées au o Préparation d’une étude sur les hôtels de la place visant à prendre connaissance de leurs facteurs collectes des données
secteur clés de succès > Analyse documentaire
> Repérer les points de o Prise de connaissance des formes de synergies adoptées par les hôtels de la place. > Ateliers de réflexion
vigilance à considérer
o Identification des différents types de conventions signées ainsi que les acteurs concernés par
lesdites conventions
o Identification des meilleures pratiques adoptées dans le cadre de la gestion des actifs hôteliers au
niveau national et international
o Prise de connaissance des principales contraintes rencontrées par les autres hôtels sur le marché
LIVRABLES (réglementaires, commerciales et financières) afin de les éviter.

> Rapport de diagnostic

38
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Mission d’accompagnement pour l’optimisation des actifs hôteliers

D. Démarche méthodologique Cadrage de l’intervention et


planification des travaux
Catégorisation et classification
des agences
Définition des règles et
paramètres de
dimensionnement des effectifs

Pilotage projet
Projection des effectifs cibles et
analyse des écarts
Recommandations et plans
d’actions

Les principaux travaux seront majoritairement orientés analyse financière et comptabilité afin de
cibler les agrégats financiers à optimiser… (1/3)
II Diagnostic
OBJECTIFS TRAVAUX MODALITES OPERATIONNELLES
> Evaluer la viabilité du 3. Analyse des principales données financières relatives aux actifs pilotes : > Recherche méthodologique et
business-modèle des actifs collectes des données
exploités o Appréciation de l’évolution des indicateurs opérationnels et financiers de suivi et de pilotage
A. Analyse des recettes : > Analyse financière
o Identification les principales sources de revenu afin de les exploiter massivement > Ateliers de réflexion
o Analyse des revenus générés par chaque site pilote distinct
o Appréciation des sources de revenus potentielles : exploitation des diverses activités telle que la
restauration, les centres de SPA, les piscines et lieux de distraction, salle de conférence/fêtes.
o Analyse de l’offre commerciale de la société :
 Constitution du CA
 Stratégie de commercialisation
LIVRABLES
 Politique tarifaire/pricing
> Rapport de diagnostic  Services proposés
 Politique d’innovation
 Système de promotions et réductions accordées
B. Analyse des dépenses :
o Analyse des dépenses internes et externes de chaque actif pilote (charges variables, charges fixes),
par sous-catégorie (charges d’exploitation, charges financières, charges exceptionnelles, etc.) :
 Coûts d’entretien et maintenance des actifs
 Postes énergivores
 Charges d’énergie et hygiéniques
 Masse salariale 39
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Mission d’accompagnement pour l’optimisation des actifs hôteliers

D. Démarche méthodologique Cadrage de l’intervention et


planification des travaux
Catégorisation et classification
des agences
Définition des règles et
paramètres de
dimensionnement des effectifs

Pilotage projet
Projection des effectifs cibles et
analyse des écarts
Recommandations et plans
d’actions

Les principaux travaux seront majoritairement orientés analyse financière et comptabilité afin de
cibler les agrégats financiers à optimiser… (1/2)
II Diagnostic
OBJECTIFS TRAVAUX MODALITES OPERATIONNELLES
> Evaluer la viabilité du C. Analyse du mode de financement : > Recherche méthodologique et
business-modèle des actifs o Analyse des différents modes de financement collectes des données
exploités
o Etude de la rentabilité du/des mode(s) de financement des projets de la société et statuer sur le > Analyse financière
mode de financement le mieux adapté au présent cas : CAF, emprunts bancaire, émission des > Ateliers de réflexion
titres, titrisation des actifs etc.
4. Analyse des agrégats et des ratios financiers y afférents :
o Analyse de l’évolution des ratios financiers sur les derniers années et détection des causes racines
des dégradations, le cas échéant.
o Définition des ratios clés à analyser afin de repérer les indicateurs financiers à optimiser : ratio de
financement des investissements, de liquidité, autonomie financière, taux d’endettement etc.
LIVRABLES o Analyse des agrégats constituant le fonds de roulement selon les 2 méthode de calcul :
> Rapport de diagnostic • Revue des capitaux propres : apport en numéraire et en nature, et capitaux empruntés :
endettement à moyen et long terme.
• Evaluation de l’actif immobilisé : immobilisations corporelles, incorporelles et financières.
Et :
• Revue des créances clients ainsi que les moyens mis en place pour le recouvrement des
clients, avec un focus sur les clients insolvables sur la balance âgée des créances.
• Evaluation des méthodes et conditions de stockage, avec un focus sur la restauration.
• Appréciation des valeurs mobilières de placement et leur rentabilité.
• Evaluation du délai de paiement des fournisseurs ainsi que des organismes fiscaux et
sociaux.
40
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Mission d’accompagnement pour l’optimisation des actifs hôteliers

D. Démarche méthodologique Cadrage de l’intervention et


planification des travaux
Catégorisation et classification
des agences
Définition des règles et
paramètres de
dimensionnement des effectifs

Pilotage projet
Projection des effectifs cibles et
analyse des écarts
Recommandations et plans
d’actions

…Aussi, la revue des ressources humaines demeure importante compte tenu de sa dimension
financière et son impact sur la rentabilité des actifs hôteliers (2/2)
II Diagnostic
OBJECTIFS TRAVAUX MODALITES OPERATIONNELLES
> Evaluer la viabilité du o Etude de l’évolution des flux de trésorerie sur les dernières années et revue des investissements > Recherche méthodologique et
business-modèle des actifs en cours collectes des données
exploités
o Evaluation du dispositif de maintenance des actifs exploités ainsi que des expertises effectuées sur > Analyse documentaire
les biens immobiliers > Entretien one to one avec les
5. Revue de la gestion des ressources : équipes de Madaef
o Revue des contrats d’acquisition du matériel au niveau des actifs hôteliers
o Révision de l’efficacité des méthodes d’acquisition du matériel (achat, leasing…)
o Revue des tâches figurant sur les fiches de postes de certains intervenants sur les processus afin
d’éliminer le chevauchement des tâches
o Revue de la répartition des ressources humaines sur les actifs hôteliers ainsi que leurs relais au
LIVRABLES niveau des directions centrales (au niveau du siège de Madaef)
o Revue du plan de formation ainsi que la montée en compétence
> Rapport de diagnostic

41
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Mission d’accompagnement pour l’optimisation des actifs hôteliers

D. Démarche méthodologique
Les entretiens sont un biais de renseignement clair et pratique, permettant à l’équipe d’avoir plus
de visibilité sur le périmètre
Illustratif des entretiens avec les acteurs clés

Deux méthodes sont préconisées pour les rencontres avec les acteurs : les entretiens et les focus groups

Entretiens Focus groups


Plusieurs étapes jalonnent la tenue d’entretiens : La méthode du Focus Group est une méthode qualitative de recherche qui
favorise l'émergence de toutes les opinions en impliquant tous les acteurs
concernés

Focus group 1 Focus group 2

• Recueil des retours des • Identification des


acteurs clés de l’hôtelier au opportunités de
Maroc développement
Objectifs • Recueil des
• Diagnostic des principaux
atouts / points recommandations
d’amélioration
• Consultants : présentation • Consultants: animation de
des modalités d’animation l’atelier
Rôles des et de l’ordre du jour • Acteurs: brainstorm
intervenants • Acteurs : partage des
informations

• Présentation du projet, de • Présentation de


Ordre ses enjeux et de sa porté l’avancement des travaux
• Recueil des retours • Brainstorm
du jour d’expérience des acteurs • Débat ouvert
• Synthèse • Synthèse
• Compte rendu • Compte rendu
Livrables • Synthèse • Synthèse des
recommandations

42
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Mission d’accompagnement pour l’optimisation des actifs hôteliers

D. Démarche méthodologique
Le recueil de l’existant est une phase primordiale permettant de comprendre le mode de
fonctionnement actuel et de collecter les données nécessaires à la réalisation de la mission
II Diagnostic
Entretiens avec le TOP management pour
comprendre la vision afin de mieux remédier
à la problématique

Approche 360° Rencontres avec les autres parties prenantes


Analyse documentaire et échanges avec les
(directes et indirectes) intervenant sur les
opérationnels pour comprendre le mode de
processus de la gestion de l’actif hôtelier
fonctionnement actuel et les spécificités de
Madaef

43
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Mission d’accompagnement pour l’optimisation des actifs hôteliers

D. Démarche méthodologique Cadrage de l’intervention et


planification des travaux
Catégorisation et classification
des agences
Définition des règles et
paramètres de
dimensionnement des effectifs

Pilotage projet
Projection des effectifs cibles et
analyse des écarts
Recommandations et plans
d’actions

Une méthodologie pertinente est adoptée pour la sélection des acteurs nationaux et internationaux à
cibler pour le Benchmark
II Diagnostic

Longue Liste : Short-list : Sélection finale


Acteurs nationaux et internationaux 8 acteurs 3à4

1er filtre 2ème filtre Analyse


détaillée

• Acteurs hôteliers nationaux de 12 acteurs


• Critères de choix qualitatifs et • Identification des acteurs qui • Benchmark des
tailles similaires de renommée Domaines d’activités présentent un modèle acteurs retenus
quantitatifs
• Acteurs hôteliers internationaux similaires comparable
ayant une vraie maturité en
hôtellerie

44
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Mission d’accompagnement pour l’optimisation des actifs hôteliers

D. Démarche méthodologique
Le diagnostic induit une démarche interactive et participative via des entretiens qui permettront de
dégager les principaux axes d’amélioration
II Diagnostic

Analyse de la documentation
existante : Rapports financiers, les
textes de lois, reportings, etc.

Analyse des données recueillies

Conduite d’entretiens et brainstorming - Consolidation des données quantitatives


avec les équipes de Madaef les parties (préétablis)
- Consolidation des données qualitatives
prenantes
(difficultés, point forts, etc.)

Administration de questionnaires ciblés


aux acteurs intervenants au niveau des
actifs hôteliers

45
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Mission d’accompagnement pour l’optimisation des actifs hôteliers

D. Démarche méthodologique
Les ateliers de travail permettent de jumeler les opinions entre les participants, afin d’aboutir aux
recommandations pertinentes et optimales à traduire en plan d’action
Illustratif des travaux d’analyse

Processus de travaux d’équipe

Arbitrage des KPI et des Atelier de brainstorming pour


Elaboration et validation du plan
agrégats financiers à analyser statuer sur les préconisations à
d’actions
émettre
Phase 2 Phase 3 Phase 4

Remarques :
• Les ateliers se feront pour la phase 2,3 et 4
• Chaque atelier peut regrouper une dizaine de participants, représentatifs des différentes parties prenantes
• Chaque atelier démarre par une séquence de partage de la méthode et de visualisation des résultats attendus
• Chaque atelier se réunit au moins 2 fois, l’animation, les synthèses et les enrichissements sont assurés par le consultant

Les ateliers de travail se veulent ouverts sur toutes les parties prenantes afin de prendre des décisions dans la concertation.

46
Offre Capital Consulting
Mission d’accompagnement pour l’optimisation des actifs hôteliers

D. Démarche méthodologique
Le diagnostic de l’existant doit permettre de déterminer les forces et faiblesses et ainsi proposer
les redressements envisageables
Illustratif - Diagnostic

Diagnostic du mode de gouvernance et Analyse des procédures


Diagnostic de performance
de l’organisation

Direction
générale

Contrôle

Commercial RH Finances …

• Analyse de la gouvernance des processus • Analyse financière des agrégats financiers • Analyse de l’efficacité des procédures de
impliqués dans la gestion des actifs et de la rentabilité des actifs hôteliers gestion des actifs hôteliers
hôteliers • Confrontation avec les meilleurs
pratiques appliquées dans ce domaine

47
Stratégie /BM
D Démarche méthodologique
2 Phase 2 : Stratégie de développement du secteur 2021-2030 et programmes de mise en œuvre

Sur la base du diagnostic stratégique réalisé, la stratégie de développement du secteur de l’artisanat à


horizon 2030, dans ses différentes composantes, sera élaborée

Objectifs Travaux Mode de fonctionnement

 Structurer la Elaboration de la stratégie sur la base des conclusions / recommandations du diagnostic et des  Analyse
stratégie autour arbitrages stratégiques du Ministère documentaire
d’une vision claire
et des axes de 1. Elaboration de la stratégie  Ateliers de réflexion
développement  Formulation de la vision de développement du secteur : stratégique/ pré-
 Positionner le ▫ Elaboration de la Vision validation des
secteur au sein du propositions
▫ Proposition d’un positionnement stratégique du secteur dans le paysage socio-
tissu économique
économique national
national
A titre illustratif : croissance et part du secteur au PIB, inclusion sociale,
 Positionner les
employabilité et lutte contre l’informel, internationalisation, export et
acteurs au sein de
l’écosystème convergence avec le tourisme, urbanisation et modernisation de la société, équité
institutionnel de territoriale, Etc.
portage et mise en ▫ Définition des Objectifs stratégiques :
œuvre ₋ Objectifs SMART (ex. taille tissu, inclusion informel, formations, etc.)
 Décliner les axes en ₋ Objectifs institutionnels et transverses (ex. structuration de l’interprofession,
objectifs convergence avec les stratégies sectorielles, préservation du patrimoine,
stratégiques modernisation de la société, etc.)
• Proposition d’une stratégie permettant d’atteindre les objectifs définis
Livrables • A titre illustratif : structuration d’un tissu d’artisans de services organisé,
renforcement de la dynamique de l’artisanat à fort contenu culturel,
 Stratégie du secteur encouragement de la modernisation de l’activité des acteurs du secteur,
de l’artisanat 2021 - accompagnement pour la création de PME, appui au développement au marché
2030 local et aux exportations, etc.

© Capital Consulting 49
D Démarche méthodologique
2 Phase 2 : Stratégie de développement du secteur 2021-2030 et programmes de mise en œuvre

Sur la base du diagnostic stratégique réalisé, la stratégie de développement du secteur de l’artisanat à


horizon 2030, dans ses différentes composantes, sera élaborée

Objectifs Travaux Mode de fonctionnement

 Structurer la • Déclinaison de la stratégie en axes stratégiques de développement :  Analyse


stratégie autour • Critères de structuration des axes : diversité intra-sectorielle (niches FCC, niches documentaire
d’une vision claire Utilitaire, niches Services) ; temporalité (phasage de la mise en œuvre de la stratégie,
et des axes de prise en compte du temps nécessaire à la maturation des écosystèmes de portage et  Ateliers de réflexion
développement de mise en œuvre), stratégique/ pré-
 Positionner le • territorialité (différence des densités et maturités du secteur par territoire), etc. validation des
secteur au sein du propositions
• Définition des axes de déclinaison de la stratégie (illustration ci-après) :
tissu économique
− Structuration du secteur : renforcement de la représentativité de
national
l’interprofession, favorisation de l’entrepreneuriat
 Positionner les
− Inclusion sociale : inclusion de l’informel, promotion de l’entrepreneuriat
acteurs au sein de
l’écosystème féminin
institutionnel de − Développement durable : intégration de la dimension environnementale
portage et mise en
œuvre  Identification des leviers stratégiques, financiers et opérationnels à actionner afin de faciliter
 Décliner les axes en l’atteinte des objectifs et la réalisation du plan de développement
objectifs • Offre de formation : renforcement de compétences, transfert de savoir-faire,
stratégiques validation des acquis professionnels, etc.
• Foncier : réflexion territorialisée sur l’aménagement d’espaces dédiés et de zones
Livrables d’activités, etc.
• Financement : programmes incitatifs de modernisation, investissement, etc.
 Stratégie du secteur de
l’artisanat 2021 – 2030
 Synthèse de la
stratégie
(Arabe/Français)
© Capital Consulting 50
D Démarche méthodologique
2 Phase 2 : Stratégie de développement du secteur 2021-2030 et programmes de mise en œuvre

La nouvelle stratégie de développement du secteur proposée sera déclinée en un programme d’actions


exhaustif et à forte valeur ajoutée

Objectifs Travaux Mode de fonctionnement

 Elaboration du plan 2. Elaboration du plan d’action  Planification


d’actions  Elaboration de la feuille de route / plan d’actions du projet contenant :
▫ Déclinaison des axes stratégiques en chantiers /actions  Déclinaison du plan
 Déclinaison du plan ▫ Elaboration de fiches actions détaillées contenant les informations clés : objectif, d’action en fiches
d’action en fiches responsable, démarche détaillée, moyens financiers et humains nécessaires, détaillées
actions détaillées échéancier, indicateur de suivi et d’évaluation de l’action, etc.
 Définition des KPI
▫ Budgétisation des actions à mettre en place
▫ Réalisation d’un planning des chantiers / actions
 Listing des quick
wins pour la réussite
 Syndication de la feuille de route auprès des acteurs : du projet
▫ Elaboration la documentation générale : nouvelle stratégie, plan d’action, fiches
projets, dispositif de mise en œuvre; etc.
▫ Affinement du plan d’action:
₋ Priorisation des actions et affectation des moyens humains, financiers ou
institutionnels
₋ Priorisation et hiérarchisation des projets (selon une matrice de classification)
₋ Elaboration des mémorandums d’information pour les projets structurants
sujets à financement international : objectifs stratégiques, besoins
Livrables fonctionnels et techniques, contraintes et exigences de qualité, nature du
projet, budget estimatif échéancier de réalisation, emplacement et foncier,
 Programme d’actions impacts (emplois, Inclusion), compétences RH nécessaires, véhicules
et Feuille de route institutionnels dédiés, etc.
 Synthèse du
programme d’actions
en arabe
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D Démarche méthodologique
2 Phase 2 : Stratégie de développement du secteur 2021-2030 et programmes de mise en œuvre

La mise en œuvre de la nouvelle stratégie du secteur sera sécurisée à travers un dispositif de


gouvernance, pilotage, suivi et mobilisation des partenaires

Objectifs Travaux Mode de fonctionnement

 Assurer un portage 3. Elaboration du mode de suivi, pilotage et gouvernance de la stratégie  Ateliers de


institutionnel fort  Définition du dispositif de gouvernance : création d’instances ad hoc adossées à chaque concertation
 Impliquer les niveau de décision et de suivi :
acteurs concernés à ▫ Comité de pilotage  Structures
l’échelle centrale et ▫ Comité de suivi permanentes de
territoriale ▫ Commissions thématiques par axe stratégique suivi
 Définir les ▫ Déclinaison des Commissions en Groupes de travail chargés de portefeuilles projets
responsabilités et la  Comités
cohérents
temporalité de mise
 Définition du dispositif PMO :
en œuvre
▫ Plan d’actions détaillé
 Évaluer
périodiquement le ▫ Planning : exécution de tâches, points d’étapes, restitutions
déploiement ▫ Définition des acteurs et leurs responsabilités
▫ Définition des outils et de leurs modalités de déploiement
 Définition du dispositif de Suivi-évaluation :
▫ Suivi de l’avancement : indicateurs de performance (KPI par domaine), tableau de
bord
▫ Cartographie des risques : institutionnels, réglementaires, économiques, financiers,
complexité des projets, etc.
Livrables ▫ Consolidation des diagrammes Gantt des fiches techniques
 Elaboration d’une stratégie de communication et de mobilisation des partenaires :
 Dispositif de suivi- ▫ Information des partenaires et du grand public;
évaluation, pilotage ▫ Mobilisation de partenaires et sensibilisation aux enjeux et impacts :
et gouvernance de ₋ Développement de l’attractivité du secteur
la stratégie ₋ Communication permanente

© Capital Consulting 52
D Démarche méthodologique
2 Phase 2 : Stratégie de développement du secteur 2021-2030 et programmes de mise en œuvre

La formulation de la vision stratégique et des axes de développement se fera en respect de différents


déterminants, qui seront définis en concertation avec les acteurs

1
• Besoin d’un registre
2
6
national de l’artisan

• Portage institutionnel • Statut social de l’artisan


décentralisé et (Couverture santé,
déconcentré retraite, approche
Determinants de la genre, etc.)
vision stratégique du
5
secteur 3
• Inclusion de l’informel • Montée en compétence
et organisation de et durabilité des
l’interprofession 4 métiers
• Digitalisation du
patrimoine et des
services

© Capital Consulting 53
D Démarche méthodologique
2 Phase 2 : Stratégie de développement du secteur 2021-2030 et programmes de mise en œuvre

Les options stratégiques seront choisies selon la faisabilité technique et financière et le potentiel du
secteur

Qualification des options stratégiques Choix des options stratégiques

© Capital Consulting 54
D Démarche méthodologique
2 Phase 2 : Stratégie de développement du secteur 2021-2030 et programmes de mise en œuvre

Le scénario recommandé sera structuré en une vision stratégique et axes de développement

Détail du scénario recommandé

© Capital Consulting 55
D Démarche méthodologique
2 Phase 2 : Stratégie de développement du secteur 2021-2030 et programmes de mise en œuvre

La feuille de route stratégique comprendra la mise en place de projets structurants qui seront priorisés et
détaillés sur des fiches détaillées par projet

© Capital Consulting 56
D Démarche méthodologique
2 Phase 2 : Stratégie de développement du secteur 2021-2030 et programmes de mise en œuvre
Les fiches action permettront d’opérationnaliser les projets prévus, à travers une définition des objectifs, des
étapes de déploiement, du coût, du planning, de la localisation, du montage financier, ainsi que toute autre
information utile

Objectifs
Fiche du Programme X:
• Permettre l’accès dématérialisé aux services urbaines: plomberie, électricité, menuiserie de
meubles de maison, etc.
Plateforme digitale des métiers de proximité
• Donner une visibilité aux services de proximité et permettre au consommateur d’accéder aux
meilleurs services
• Renforcer le modèle économique des artisans talentueux et sérieux (forte visibilité sur la
plateforme)

Descriptif détaillé Financement 50 MDH

 Lancement d’un Schéma Directeur de dématérialisation de l’accès aux services de proximité • Ministère: 20%;
 Mobilisation des ressources: financement, Experts… • Programme d’appui (international): 80%
 Implication des bénéficiaires;
 Suivi du déroulement des formations et ajustements 2010 – 2021 Répartition de l’investissement
 Evaluation du programme et des résultats obtenus; 24 mois

2017 2018 2019 2020 2021 2022


Indicateurs clés
 Nombre d’artisans abonnées  Nombre de prestations délivrées
 Nombre de visites au site  Nombre d’avis saisis
Partenaires / Porteurs du Projet Localisation
 Ministère de l’artisanat,  Ministère de l’intérieur
Pilote Rabat
 Agence du numérique  Chambres d’artisanat

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D Démarche méthodologique
2 Phase 2 : Stratégie de développement du secteur 2021-2030 et programmes de mise en œuvre

La feuille de route stratégique comprendra la mise en place de projets structurants qui seront priorisés et
détaillés sur des fiches détaillées par projet

1 Fiches projets des actions 2 Matrice de priorisation des projets

3 Feuille de route des projets 2021 - 2030 4 Calendrier de mise en œuvre des projets (Gantt)

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D Démarche méthodologique
2 Phase 2 : Stratégie de développement du secteur 2021-2030 et programmes de mise en œuvre

Pour les projets structurants sujets à financement international, les mémorandums de placement
permettront l’assimilation de leur cadre géostratégique, institutionnel et économique
- Données macro-économiques : PIB, Croissance, Inflation, Endettement,
Doing Business, ALE …
- Positionnement économique : hub industriel, logistique, bassin de
consommation …
- Dispositif d’incitation à l’investissement…

Données Maroc - Cadre et vision stratégique;


- Cadre institutionnel et partenarial;

Données du secteur de l’Artisanat - Offre en infrastructures d’accueil;


- Tissu économique;
- Offre de formation;
Données Espace projets
- Mécanismes d’appui;

- Vision stratégique du projet;


- Modèle économique;
- Foncier;
- Budget estimatif et financement;
- Prérequis techniques;
- RH, Organisation et gouvernance;
- Impacts …

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D Démarche méthodologique
2 Phase 2 : Stratégie de développement du secteur 2021-2030 et programmes de mise en œuvre

Le schéma de gouvernance de la stratégie repose sur une conception simple dont l’objectif est de doter
chacun des niveaux de décision et de suivi d’instances ad-hoc

Instance Etendue du mandat de pilotage/ suivi

Comité de Pilotage Pilotage de la mise en œuvre de la stratégie

Comités de suivi par Axe stratégique Axes de la stratégie


Comité 2
Comité 1 Axe1 Axe 2

Comité 3 Comité n Axe 3 Axe n

Groupes de travail / domaine


Groupe 1 Groupe 2
Portefeuilles de projets par Domaine
Groupe 3 Groupe m

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D Démarche méthodologique
2 Phase 2 : Stratégie de développement du secteur 2021-2030 et programmes de mise en œuvre

Le schéma de gouvernance de la stratégie repose sur une conception simple dont l’objectif est de doter
chacun des niveaux de décision et de suivi d’instances ad-hoc

Instances Missions
• Définir les membres du comité de suivi et groupes du travail
• Assurer le pilotage général des programmes d’action :
• Appuyer de façon continue l’institutionnalisation effective des structures de portage : mettre à leurs disposition
l’assistance nécessaire (aux niveaux juridique, ingénierie technique et montage financier) pour les actions de
Comité de pilotage de la développement
stratégie • Exécuter les projets de développement et la gestion et ordonnancer les budgets correspondants ainsi que la
gestion des ressources humaines et du budget propres à l’agence
• Valider les plans d’actions des comités de suivi
• Réaliser les arbitrages clés

• Valider les plans d’actions des groupes de travail


Comités de suivi par axe • Animer les groupes de travail et évaluer les réalisations
(PMO/ AMO) • Apporter le soutien PMO / AMO
• Consolider le reporting de suivi de la mise en œuvre

• Réaliser les actions


Groupes de travail
• Animer les ressources externes à mobiliser
(Equipes projets)
• Elaborer son état d’avancement

© Capital Consulting 61
D Démarche méthodologique
2 Phase 2 : Stratégie de développement du secteur 2021-2030 et programmes de mise en œuvre

Un dispositif global de pilotage et d’exécution sera défini et structuré suivant les sept principaux piliers
PMO, pour l’exécution et le suivi du plan d’action de la nouvelle stratégie

1 2 3 4 5 6 7
Appui à la Evaluation de la
Gouvernance Structuration Dispositif de Gestion des Gestion du réalisation mise en œuvre
Programme des projets suivi risques changement des chantiers

• Structure • Screening • Cycle de • Pilotage global • Leviers du • Méthodologie • Méthodologie


portefeuille management changement

Adhésion 1 2 3

COPIL R2 = 0,9
Prévoir P.2.2
IMPACT

IMPACT
P.2.11
PMO Mesurer P.2.1
Corriger P.2.12
P.2.211

Niveau 1Niveau 2Niveau 3


Equipes projets FACILITÉ DE MISE FACILITÉ DE MISE
Temps
EN ŒUVRE EN ŒUVRE

• Missions et • Organisation des • Outil et structure • Carottage des • Stratégie de • Appui équipe PMO • Evaluation selon un
responsabilités projets / chantiers du reporting chantiers/projets communication – Equipes cadre logique
– Equipe – Niveau de – Profil de – Qui ? "volantes" – Pertinence
COPIL PMO Equipes
R
– Planning détail risque – Quoi ? – Compétences – Cohérence
A – Méthode et – Alimentation – Mécanisme – Quand ? fonctionnelles / – Efficience
C supports – Fréquence de d'alerte – Comment ? sectorielles – Efficacité
I
mise à jour – Expertise
© Capital Consulting 62
BP /Plan d’action
C. Démarche méthodologique

La phase III, permettra la mise en place et le déploiement du projet du


Technopark Agadir
Phase III : Mise en place du Technopark Agadir et élaboration du plan final (étapes 4 et 5)
Objectifs Approche détaillée (1/4)
 Elaboration d’un rapport de mise
en place du Technopark d’Agadir 1. Elaboration d’un plan d’action opérationnel sur 5 ans du
(ressources humaines et Technopark d’Agadir :
matérielles)
 Elaboration d’un plan d’action  Définition des ressources techniques et financières : Budget
opérationnel du projet du Technopark Agadir, équipe/ ressources humaines
 Mise en place d’un plan de à mettre en place, etc.
lancement détaillé
 Identification des services à fournir au niveau du Technopark
Agadir : locaux équipés, salle de conférence équipée et
espaces de rencontres et d’expositions, connexion Internet
haut débit, formation d’ingénieurs et de techniciens du secteur
des NTIC, et autres services supplémentaires à mettre en
place et services attendus
Livrables  Définition et listing des actions détaillées : description , objectif
de l’action, prérequis, etc.
1. Planning de mise en place du Technopark Agadir
 Planning détaillé des réalisations (jalons avec des livrables)
C. Démarche méthodologique

La phase III, permettra la mise en place et le déploiement du projet du


Technopark Agadir
Phase III : Mise en place du Technopark Agadir et élaboration du plan final (étapes 4 et 5)
Objectifs Approche détaillée (2/4)
 Elaboration d’un rapport de mise ▫ Définition des missions, compositions et fréquences de
en place du Technopark d’Agadir réunions des instances en charge de l’exécution de la
(ressources humaines et mission
matérielles) ▫ Préparation des canevas des outils de suivi (PV, comptes
 Elaboration d’un plan d’action rendu, plannings, budget, présentations de restitution, etc.)
opérationnel
2. Elaboration d’un Plan de lancement détaillé :
 Mise en place d’un plan de
lancement détaillé  Présentation détaillée du Technopark d’Agadir, des services
mis à disposition de ses clients ainsi que de l’équipe
dirigeante
 Définition du contenu de la campagne de communication :
cible, message à communiquer visant à promouvoir au mieux
le Technopark Agadir, etc.
Livrables  Définition du budget et du planning du lancement :
▫ Echéancier de lancement des différents services, etc.
1. Planning de mise en place du Technopark Agadir
C. Démarche méthodologique

La phase III, permettra la mise en place et le déploiement du projet du


Technopark Agadir
Phase III : Mise en place du Technopark Agadir et élaboration du plan final (étapes 4 et 5)
Objectifs Approche détaillée (3/4)
 Elaboration d’un rapport de mise
en place du Technopark d’Agadir 3. Elaboration d’un Business Plan sur une période de 5 ans :
(ressources humaines et
matérielles)
 Evaluation des hypothèses financières et de
 Elaboration d’un plan d’action dimensionnement des projets : superficies, volumes, coûts,
opérationnel prix, etc.
 Mise en place d’un plan de  Analyse des investissements : terrain, bâtiments,
lancement détaillé
infrastructures, équipements, etc.
 Analyse du mode de financement : Fonds propres Prêts
bancaires Subventions, etc.
 Analyse de la structure des revenus : location, services
annexes, etc.
Livrables  Structuration du business plan et alimentation des données
 Stabilisation de la modélisation financière après validation des
1. Planning de mise en place du Technopark Agadir
hypothèses avec le client
 Elaboration du support de présentation des résultats du BP
C. Démarche méthodologique

La phase III, permettra la mise en place et le déploiement du projet du


Technopark Agadir
Phase III : Mise en place du Technopark Agadir et élaboration du plan final (étapes 4 et 5)
Objectifs Approche détaillée (4/4)
 Synthèse des différents travaux
réalisés dans le cadre du projet du 1. Présentation de la synthèse de l’ensemble des livrables
Technopark Agadir du projet :
 Validation des travaux du projet
Technopark Agadir  Mise en avant des principales conclusions des travaux
réalisés à travers :
▫ Elaboration des documents de synthèse et de présentation
:
- Synthèse du diagnostic
- Synthèse des partenaires potentiels/ dispositif
institutionnel public et privé (pistes de collaborations)
- Synthèse du plan d’action et de lancement du
Technopark Agadir (Business Plan chiffré, etc.)
Livrables ▫ Réunions de validation permettant de partager avec
l’ensemble des parties prenantes les différentes synthèses
1. Synthèse des documents produits
du projet du Technopark Agadir de manière synthétique
C. Démarche méthodologique

La phase III, permettra la mise en place et le déploiement du projet du


Technopark Agadir
Illustratif – feuille de route et fiches actions

Etablissement du plan d’action opérationnel sur 5 ans


1. Qualification des actions / mesures 3. Formulation d’un plan d’action structuré

2. Priorisation des actions / mesures


C. Démarche méthodologique

La phase III, permettra la mise en place et le déploiement du projet du


Technopark Agadir
Illustratif – feuille de route et fiches actions
1 Fiche action
1 – Feuille de route d'un groupe de travail

Sponsor : Jacques Dardé Périmètre de réflexion du groupe Interactions avec d'autres groupes
Responsable: Sophie Robert / Michel Caironi • Production, développement et maintenance • Tous sur le choix des outils et la
Participants : des Systèmes d’Information de la LMCI consolidation des projets de mise en
Franck Emmanuel Motte/Resp.Service Client/SI/ANF • Support informatique, télécoms et réseaux oeuvre de l'intégration dans sa
René Marc Pagnen/Resp.Exploitation Informatique/ANF composante SI (adaptation / déploiement
Christophe Bourdeaux/Secrétaire Général/Investimmo d'outils, migration de données, partage de
Marie Maire/DO/UCB
référentiels,...)

Principes d'organisation retenus :


• Fonction SI centralisée
• Gestion des encours / nouvelle production ANF sous Météor
• Recherche de convergence vers Fantasia et de ses adaptations nécessaires (Projet Comète)

Thèmes Sujets / Propositions attendues Echéance


A définir
• Organisation cible de la • Projet d'organisation, fonctionnement, ressources et outils (dont reporting) de la fonction Systèmes
fonction Systèmes d'Informations au sein de la LMCI
d'Information • Chiffrage des synergies induites
• Proposition de mise en oeuvre et budget prévisionnel

• Points spécifiques • Elaboration de contrats de service avec les autres activités / fonctions
• Reprise / mutualisation de l‘exploitation ANF/BPIV
• Reprise des encours / de la nouvelle production ANF sous Météor (en cours)+BPIV+consolidation de
dettes
• Recherche de convergence vers Fantasia
• Connexion des réseaux internes (email, intranet commun, réseau commun, ...) dans la période préalable
à la convergence.
• Harmonisation des infrastructures (liaisons, postes de travail)
• Gestion des interactions avec le projet Comète

2 Feuille de route de mise en œuvre • Rôle transverse


• Dimension mutilingue/multiculturelle pour outils pour l‘activité IB
• Participation aux choix des outils cibles avec les groupes d'intégration (apport de vision SI)
• Validation et consolidation des propositions de mise en oeuvre (faisabilité / coût SI)
2 – Plan de vol global
globale Noms en gras : participants permanents 090612 - Rapprochement Maroc Leasing - Chaabi Leasing 6
3 Planning détaillé du projet
3 – Planning détaillé par sujet
06/2002 07/2002 08/2002 09/2002 10/2002 31/12/2002
Désimbrication Remise Obtention Assemblées
Signature
comptable (14/07) demande agrément générales (30/09)
traité d'apport (30/08)
Gestion impact marque, d'agrément fiscal
supports imprimés
Préparation de Préparat° agenda Agrément
la convergence prescripteurs exclu. B Visites concessionnaires
Préparation agenda Groupe de
prescripteurs communs convergence
Visites prescripteurs Formation F&I
à équiper en priorité et vendeurs aux outils Contact

12/09 , Envoi courrier prescripteurs

Adaptation de SI à la nouvelle offre Développement Intégration & Recette Mise à jour des SI de
test liaison avec prescriptr

Interfaçage Séquenciel-SI Préparation du déploiement des SI de livraison avec prescripteurs Déploiement des SI de 01/12 Livraison SI de
et Duo Contact chez un panel de prescripteurs B prioritaires (72) liaison avec prescriptr liaison
Déploiement des postes de travail Commande portables, lignes, terminaux, habilitation Recette Distribution
portables 01/01/2003 Offre
Spécification du reporting Développement Test & recette Prolongation de
garantie Bail
Fichier B pour octroi et fidélisation : spécification Développement Test & recette Fichier Lasérisation
AB 15/10 Mailing client AB

26/08 Envoi du Kit DA


Formalisation du kit DA Rencontre
collaborateurs
Préparation formation (calendrier + support) Formation centralisée commerciaux Formation attachés
(politique commerciale) commerciaux
Formalisation organisation Formation
Marseille collaborateurs APV
Constitution agence et Finalisation des agences et Identificat° impacts logistiques Réorganisation logistique
formalisation dossiers CE/CHSCT identification des locaux agences, commandes nécessaires site B1
Formalisation organisation Réalisation travaux agences

04/07 05/07 25/07 13/08 22/08 28/08

23/08 30/08
Comité de Pilotage 02/07 Comité de Pilotage 10/09
Dates des CE Dates des CHSCT

090612 - Rapprochement Maroc Leasing - Chaabi Leasing 8


090612 - Rapprochement Maroc Leasing - Chaabi Leasing 7
C. Démarche méthodologique

La phase III, permettra la mise en place et le déploiement du projet du


Technopark Agadir
Illustratif – Instances de gouvernance

Comité de Pilotage Pilotage du Plan d’Action Communal


Pilotage et suivi
d’ensemble
Comité de Suivi Suivi du Plan d’Action Communal

Commissions de suivi par Axe du PAC Mise en œuvre par axe du PAC
Axe1 Axe2 Axe1 Axe 2

Pilotage
opérationnel de Axe3 Axe4 Axe 3 Axe 4
la mise en
œuvre

Comités Domaines Mise en œuvre par portefeuille de projets


(groupes de travail) (domaine)
C. Démarche méthodologique

La phase III, permettra la mise en place et le déploiement du projet du


Technopark Agadir
Illustratif – Elaboration de fiches de pilotage

AVANT PROJET PROJET REVUE

Le cycle de vie d'un projet


Initiation du
Planification Exécution Pilotage et suivi Clôture
projet

Processus de planification Suivi d'avancement périodique Bilan


Initiation 1. Planification du contenu 1. Suivi d'avancement (Fait, Reste à faire)
1. Etude de faisabilité. 2. Planification des délais 1. Analyse des écarts
• Décomposition des travaux (WBS) 2. Analyse des écarts p/p aux références
2. Etude d'opportunité. • Estimation des charges  Mise à jour registre des risques
2.Conduite post mortem
• Analyse du chemin critique  Mise à jour échéancier/ budget
3.Capitalisation sur les
3. Business Case 3. Planification des risques
risques
4. Planification des budgets
5. Planification de la communication Reporting 5.Archivage

 Plan management projet 1. Communication sur l'avancement 


 Documentation de la Bilan du projet
décision de lancement  Echéancier
 Matrice des responsabilités  Tableaux de Bord 
 Plan budgétaire  Etat d'avancement Matrice post mortem
 Registre des risques  Flash report
 Plan de communication  PV réunion
C. Démarche méthodologique

La phase III, permettra la mise en place et le déploiement du projet du


Technopark Agadir
Illustratif – Outils de suivi
Comité d’avancement – phase de mise en œuvre Comité d’avancement – phase de mise en œuvre ILLUSTRATIF
Comité d’avancement – phase de mise en œuvre ILLUSTRATIF

Focus décisions sur les livrables M-1/M+1 ILLUSTRATIF Suivi du chemin critique Suivi du chemin critique
2 3 3

Domaine / 2012 2013 2014 2015 2012 2013 2014 2015


Livrables Echéance Statut Difficulté / Blocage Décision attendue
Chantier M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Etape clé 1 Etape clé 1


• PV de Légende Légende
• Maintenance / Domaine 2 Domaine 2
réception de En avance / dans les délais En avance / dans les délais
Longrine • Xx • Xx • Xx Etape clé 2 Etape clé 2
la longrine Domaine 10 Domaine 10
arrière Dans les délais / Points bloquants Dans les délais / Points bloquants
arrière

Avancement
Etape clé 3 Etape clé 3
Domaine 4 En retard sur le planning Domaine 4 En retard sur le planning

Etape clé 4 Etape clé 4


• Xx • Xx • Xx • Xx • Xx Domaine 12 Domaine 12
Etape clé 5 Etape clé 5
Domaine 1 Domaine 1

Focus sur les Planning global Planning par


• Xx • Xx • Xx • Xx • Xx Etape clé 6 Etape clé 6
Domaine 2 Domaine 2

Etape clé 7 Etape clé 7


• Xx • Xx • Xx • Xx • Xx Domaine 2 Domaine 2
Etape clé 8 Etape clé 8
Domaine 7 Domaine 7
• Xx • Xx • Xx • Xx • Xx

travaux du mois par axe/ axe/ domaine/


Etape clé 9 Etape clé 9
Domaine 8 Domaine 8
• Xx • Xx • Xx • Xx • Xx Etape clé 10 Etape clé 10
Domaine 3 Domaine 3
Etape clé 11 Etape clé 11
Légende Domaine 5 Domaine 5
En avance / dans les délais Dans les délais En retard sur le planning

domaine projet
Pas de points bloquant Points bloquants identifiés Points bloquants identifiés

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Comité d’avancement – phase de mise en œuvre Comité d’avancement – phase de mise en œuvre
Matrice agrégée des principaux risques ILLUSTRATIF Plan agrégé de mitigation des risques ILLUSTRATIF

Probabilité d’occurrence

• Equipe programme non


Situation de la 5

Risque identifié
• Coût des prestataires dépassant les
budgets
Domaine

• Manutention
Criticité

• Xx
Plan d’action

mobilisation du Points de Situation


Certain intégralement staffée ou
• Conflits sociaux dès le lancement du

Foncier et risques
staffée avec des • Xx
terminal
compétences peu adaptées
• Equipe programme non
intégralement staffée ou staffée • Xx
• Retard TMPA livraison du avec des compétences peu adaptées
• Difficulté de sourcing des terminal
Très • Coût des prestataires
compétences clés • Conflits sociaux si la part d’effectifs
probable dépassant les budgets • Retard livraison • Xx
(grutier…)

blocages à lever actualisée


externalisés est trop importante
aménagement quais

associés Probable
• Conflits sociaux si la part
d’effectifs externalisés est
trop importante
• Evolution en cours de
programme du niveau
d’activité et du modèle
opérationnel

• Specifications SI
• Retards de livraison des
fournisseurs d’équipements foncier • Difficulté de sourcing des
compétences clés (grutier…)
• Evolution en cours de programme du
niveau d’activité et du modèle
opérationnel
• Spécifications SI d’exploitation non
• Xx

• Xx

conformes • Xx
d’exploitation non
Peu • Conflits sociaux dès le conformes • Budget initial largement sous-évalué
• Equipements défectueux
probable lancement du terminal
• Budget initial largement • Retard TMPA livraison du terminal
Impact • Xx
sous-evalué • Retard livraison aménagement quais
Faible Fort • Retards de livraison des fournisseurs
• Xx
d’équipements
Légende :
• Equipements défectueux • Xx
Criticité faible Criticité moyenne Criticité élévée

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Comité d’avancement – phase de mise en œuvre Comité d’avancement – phase de mise en œuvre Comité d’avancement – phase de mise en œuvre
Suivi des CAPEX cumulés ILLUSTRATIF Suivi des charges de personnel ILLUSTRATIF
Suivi des charges de personnel ILLUSTRATIF

6 8
Budget Réalisé Ecart Explications Budget Réalisé Ecart Explications 8
Budget Réalisé Ecart Explications
MTD MTD
Domaine 1 Domaine 1 MTD

Situation des Prochaines étapes


YTD YTD Domaine 1
YTD

Partenariats et risques Situation


MTD MTD
Domaine 2 Domaine 2 MTD

YTD YTD Domaine 2


YTD

MTD MTD

partenariats
Domaine 3 Domaine 3 MTD

YTD YTD Domaine 3

actualisée
YTD

associés
MTD MTD
Domaine 4 Domaine 4 MTD

YTD YTD Domaine 4


YTD

MTD MTD
… … MTD

YTD YTD …
YTD

MTD MTD
Domaine 14 Domaine 14 MTD

YTD YTD Domaine 14


YTD

Import immédiat depuis les fichier Excel de consolidation Import immédiat depuis les fichier Excel de consolidation
Import immédiat depuis les fichier Excel de consolidation
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Comité d’avancement – phase de mise en œuvre ILLUSTRATIF


Comité d’avancement – phase de mise en œuvre ILLUSTRATIF
Focus ad hoc
Focus
Comité sur d’avancement
les prochaines –étapes
phase de mise en œuvre ILLUSTRATIF
Comité
Focus sur d’avancement
les prochaines –étapes
phase de mise en œuvre ILLUSTRATIF
8
1
Domaine:
Focus
Responsable
1 Comité
: sur d’avancement
les prochaines –étapes
phase de mise
TRAVAUXen œuvre ILLUSTRATIF
RÉALISÉS
Domaine:
Focus sur les prochaines étapes

Sujets spécifiques Blocages/ arbitrages 1


Responsable
Livrables
clés
:
Domaine:
Responsable
1
LivrablesDomaine:
• Charte
domaineclés
Commentaires /

• M.X Responsable Echéance

• Charte
Responsable :
Livrables
• Xxx
Responsable Echéance Statut
:
TRAVAUX RÉALISÉS

Responsable Echéance Statut


Statut
• Xx
Difficulté
Commentaires /
Difficulté
• Xxx

Commentaires /
• Xxx
• Xxx
• Xxx
• Xxx
• Xxx
TRAVAUX RÉALISÉS

TRAVAUX RÉALISÉS
domaineclés Difficulté

Fiches de suivi
• M.X • Xx
• Planning • Xxx

à remonter
Commentaires / PROCHAINE ÉTAPES

Sujet d’actualité
détaillé des • M. Livrables
Y • XX • Xxx
• Exemples / illustrations de sujets potentiel travaux • Charte clés• M.X Responsable Echéance Statut • Xxx

d’actualité
• Xx Difficulté
• Planning domaine • Xxx

Annexes
 Bonnes pratiques • Estimation détaillé des • M. Y • XX • Xxx PROCHAINE ÉTAPES
• Charte • Xxx
 Politique de maintenance de la travaux • M. domaine
• Planning X • M.X • xxx • Xx
charge • Xxx PROCHAINE ÉTAPES
détaillé des • M. Y • XX • Xxx
 Scénarios de partenariats • Estimation
• Xxx
• Matrice dedes la travaux • M. X
• Planning • xxx
• Xxx

par projet
 Etc. risques charge • M. détaillé
• Estimation
X
des • M. Y
• XX
• XX • Xxx PROCHAINE ÉTAPES
• Matrice dedes la travaux• M. X • xxx • Xxx
charge • M. X • XX • Xxx
• Interdépen risques
• M. • Estimation
xx • Xxx DECISIONS • Xxx ATTENDUES
dances
• Matrice dedesla • M. X • xxx • Xxx
charge• M. X • XX • Xxx
• Budget
• Interdépen risques
• M. xx • Xxx • Xxx DECISIONS ATTENDUES
(CAPEX;
dances
• Matrice des • XX • Xxx
• M.Z • M. X • XX • Xxx
OPEX et • Interdépen
• Budget
risques
• M. xx • XX • Xxx • Xxx DECISIONS ATTENDUES
effectifs) dances
(CAPEX; • XX • Xxx
• M.Z • Xxx
OPEX et • Interdépen
• Budget • M. xx • XX • Xxx • Xxx DECISIONS ATTENDUES
effectifs) dances • XX
Légende (CAPEX; • Xxx
• M.Z • Xxx
En avance OPEX et les délais
/•dans Dans les délais • En
XX retard sur le planning
effectifs)
Budget • Xxx
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Légende bloquant
(CAPEX; Points bloquants identifiés Points bloquants identifiés• Xxx
• XX
• M.Z • Xxx
En avance OPEX et les délais
/ dans Dans les délais •En
XX retard sur le planning MIL 120420_MARSAM_Orga du suivi du projet_v4 29
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Pas effectifs)
de points bloquant Points bloquants identifiés Points bloquants identifiés• Xxx
Légende
En avance / dans les délais Dans les délais En retard sur le planning
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PasLégende
de points bloquant Points bloquants identifiés Points bloquants identifiés
En avance / dans les délais Dans les délais En retard sur le planning
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Pas de points bloquant Points bloquants identifiés Points bloquants identifiés

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C. Démarche méthodologique

La phase III, permettra la mise en place et le déploiement du projet du


Technopark Agadir
Illustratif – Contenu du Business Plan
Confidentiel

Confidentiel

Liens hypertextes
C. Démarche méthodologique

La phase III, permettra la mise en place et le déploiement du projet du


Technopark Agadir
Illustratif – Hypothèses de construction du Business plan
1 2 3 4

Composante Définition
1 Il s’agit des intitulés des hypothèses par poste / rubrique. Elles sont scindées en :
> Hypothèses d’investissement : confidentiel
Hypothèses
> Hypothèses de fonctionnement : confidentiel
> Hypothèses financières : calcul du Coût Moyen Pondéré du Capital (CMPC), des taux financiers et des frais d’entretien
2 Décrit la méthode de calcul de l’hypothèse. Il existe plusieurs types de structures :
Structure > Structure variable : se calcule en fonction de l’unité de mesure (m²) ou en pourcentage d’une donnée (distance, prix,
des métrage…)
hypothèses
> Structure forfaitaire : valeur fixe
> Autre : description de la structure au cas par cas
3 Détermine la répétition d’une hypothèse :
Récurrence de > One shot (une seule fois)
l’hypothèse > Périodique (mensuelle, trimestrielle, annuelle…)
> N/A (critère non applicable)
4 Valeur de Il s’agit de la valeur / estimation chiffrée des données. Cette valeur peut varier en fonction des scénarii
l’hypothèse Les valeurs doivent être saisies sur cette feuille uniquement (les autres feuilles de calcul se paramètrent automatiquement)
C. Démarche méthodologique

La phase III, permettra la mise en place et le déploiement du projet du


Technopark Agadir
Illustratif – Livrables financiers
Titre du document : Business plan (BP)
Confidentiel
Type de fichier : Excel
Contenu :• Hypothèses de calcul
• Montage financier
• Tableaux d’amortissement
• Evaluation des alternatives stratégiques
• Outil de calcul des parts sociales

Titre du document : Guide d’utilisation du BP


Type de fichier : Power point
Contenu : • Explication des feuilles de calcul du BP
(construction, architecture, hypothèses,
formules…)
• Glossaire financier

Titre du document : Présentation du BP


Type de fichier : Power point
• Présentation des composantes du BP
Contenu :
• Récapitulatif des hypothèses de calcul
• Présentation / commentaire des
résultats
• Recommandations
Offre Capital Consulting
Mission d’accompagnement pour l’optimisation des actifs hôteliers

D. Démarche méthodologique Cadrage de l’intervention et


planification des travaux
Catégorisation et classification
des agences
Définition des règles et
paramètres de
dimensionnement des effectifs

Pilotage projet
Projection des effectifs cibles et
analyse des écarts
Recommandations et plans
d’actions

La mise en œuvre des recommandations est réalisée via la préparation des plans d’actions à déployer
au niveau des actifs pilotes et de leur suivi… (1/2)
IV Déploiement opérationnel des plans d’actions sur les Actifs Pilotes
OBJECTIFS TRAVAUX MODALITES OPERATIONNELLES
> Accompagnement de la 1. Qualification du plan d’actions : > Planification
société pour la mise en
place des plans d’action
o Description du contexte du projet ainsi que les axes phares > Déclinaison du plan d’actions
indiqués dans le diagnostic en fiches détaillées
o Définition des acteurs clés intervenant dans le projet
> Réajustement du plan > Listing des quick wins pour la
o Analyse des risques potentiels intrinsèques à l’activité : risques financiers, risques réussite du projet
d’actions en cas de non- opérationnels, risque de solvabilité etc.
applicabilité du plan
d’actions o Elaboration de fiches actions détaillées contenant les informations clés : objectif, responsable,
démarche détaillée, moyens financiers et humains nécessaires, échéancier, indicateur de suivi
et d’évaluation de l’action, etc.
o Budgétisation des actions et quantification financière du déploiement des plans d’action : coût
LIVRABLES du projet en termes de ressources humaines, techniques et financières
o Elaboration du planning prévisionnel et organisationnel du projet
> Les outils de gestion de
projet pour le suivi o Priorisation des projets, des actions et l’affectation des moyens humains, financiers ou
d’exécution des plans techniques selon le budget alloué
d’action o Priorisation et hiérarchisation des projets selon la matrice de classification
> Les comptes rendus des 2. Pilotage du projet :
comités de pilotage animés
par le consultant o Elaboration de la matrice des risques
> Le cas échéant, le registre o Définition des responsabilités selon la matrice RACI
des leviers d’optimisation o Désignation des instances de gouvernance : Comité de suivi, comité de pilotage
des Actifs Pilotes et plans
o Exploitation des outils de reportings 76
d’actions actualisés
Offre Capital Consulting
Mission d’accompagnement pour l’optimisation des actifs hôteliers

D. Démarche méthodologique Cadrage de l’intervention et


planification des travaux
Catégorisation et classification
des agences
Définition des règles et
paramètres de
dimensionnement des effectifs

Pilotage projet
Projection des effectifs cibles et
analyse des écarts
Recommandations et plans
d’actions

…Des actions structurelles complémentaires ou opérationnelles sont formalisées en vue d’atteindre


les objectifs d’optimisation des actifs pilotes (2/2)
IV Déploiement opérationnel des plans d’actions sur les Actifs Pilotes
OBJECTIFS TRAVAUX MODALITES OPERATIONNELLES
> Accompagnement de la o Mise en place des outils de pilotage et de suivi des plans d’actions (PMO) selon : > Planification
société pour la mise en ▫ Planning d’exécution de tâches, des points d’étapes et des restitutions
place des plans d’action > Déclinaison du plan d’actions
▫ Définition des acteurs et leurs responsabilités en fiches détaillées
indiqués dans le diagnostic
▫ Définition des outils et de leurs modalités de déploiement
> Réajustement du plan > Listing des quick wins pour la
3. Animation et organisation des comités : réussite du projet
d’actions en cas de non-
applicabilité du plan o Convocation des participants aux comités
d’actions
o Préparation des supports : papiers et/ou électroniques
o Présentation des données collectées
o Animation des comités de pilotage tenus à cadence bimensuelle
LIVRABLES 4. Actualisation du plan d’actions :
> Les outils de gestion de o Prise en charge des remarques formalisées
projet pour le suivi o Formalisation d’une version finale du rapport des recommandations
d’exécution des plans
d’action
> Les comptes rendus des
comités de pilotage animés
par le consultant
> Le cas échéant, le registre
des leviers d’optimisation
des Actifs Pilotes et plans
77
d’actions actualisés
Capital Consulting

D. Démarche méthodologique
Un dispositif global de pilotage et d’exécution sera défini et structuré suivant les sept principaux
piliers PMO, pour l’exécution et le suivi du plan d’actions établi

1 2 3 4 5 6 7
Appui à la Evaluation de la
Gouvernance Structuration Dispositif de Gestion des Gestion du réalisation mise en œuvre
Programme des projets suivi risques changement des chantiers

• Structure • Screening • Cycle de • Pilotage global • Leviers du • Méthodologie • Méthodologie


portefeuille management changement

Adhésion 1 2 3

COPIL R2 = 0,9
Prévoir P.2.2
IMPACT

IMPACT
P.2.11
PMO Mesurer P.2.1
Corriger P.2.12
P.2.211

Niveau 1Niveau 2Niveau 3


Equipes projets FACILITÉ DE MISE FACILITÉ DE MISE
Temps
EN ŒUVRE EN ŒUVRE

• Missions et • Organisation des • Outil et structure • Carottage des • Stratégie de • Appui équipe PMO • Evaluation selon un
responsabilités projets / chantiers du reporting chantiers/projets communication – Equipes cadre logique
– Equipe – Niveau de – Profil de – Qui ? "volantes" – Pertinence
COPIL PMO Equipes
R
– Planning détail risque – Quoi ? – Compétences – Cohérence
A – Méthode et – Alimentation – Mécanisme – Quand ? fonctionnelles / – Efficience
C supports – Fréquence de d'alerte – Comment ? sectorielles – Efficacité
I
mise à jour – Expertise

78
Capital Consulting

D. Démarche méthodologique
Le schéma de gouvernance de la stratégie repose sur une conception simple dont l’objectif est de
doter chacun des niveaux de décision et de suivi d’instances ad-hoc

Comité de Pilotage Pilotage de la mise en œuvre de la stratégie

Comités de suivi par Axe stratégique Axes de la stratégie


Comité 2
Comité 1 Axe1 Axe 2

Comité 3 Comité n Axe 3 Axe n

Groupes de travail / domaine


Groupe 1 Groupe 2
Portefeuilles de projets par Domaine
Groupe 3 Groupe m

79