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LE TABLEAU DE BORD

PLAN
1. Introduction
2. Pilotage d’une entreprise
3. Maîtrise de l’environnement
4. Les informations financières disponibles
5. Les outils de pilotage en perspective
6. Analyse des outils de pilotage

2
1. Introduction
• Facteurs clés de la réussite d’une entreprise :
1. Capacité d’anticipation (évolution du marché, des
clients, des concurrents, de la conjoncture, …)
2. Capacité d’innovation (renouvellement des produits,
évolution des technologies, etc …)
3. Capacité de réaction (saisir les opportunités de
marché, déjouer les menaces des concurrents, des
produits de substitution, …)
4. Capacité de gestion financière
5. Capacité de gestion des ressources humaines
6. Capacité de communication (vers les partenaires
extérieurs et le personnel)
3
1. Introduction
• Métier de dirigeant d’entreprise requiert :

1. Des compétences techniques, commerciales


et financières
 Afin d’agir et de réagir rapidement

2. Des aptitudes à informer, animer et motiver


 Afin de mobiliser l’énergie de tous vers la
réalisation de l’objectif commun
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1. Introduction
• Mission du dirigeant d’entreprise :

1. Définir ses objectifs à moyen et à court terme en fixant


des priorités : parts de marché, diversification,
amélioration de la productivité, etc …

2. Se doter d’instruments de pilotage efficaces et


synthétiques qui lui facilitent la prise de décision et la
réactivité par rapport aux performances de l’entreprise
et à son environnement

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2. Pilotage d’une entreprise
Stratégie L.T. Plan d’actions M.T. Budget (M.T.)
(Business Plan)

Rétroviseur TABLEAU DE BORD GENERAL Rétroviseur

Comptabilité
générale Contrôle
budgétaire

Comptabilité
analytique

Manager
Poste de pilotage
Leviers d’actions 6
3. Maîtrise de l’environnement

LA CONCURRENCE LES TECHNOLOGIES


LE MARCHE

LES CAPACITES DES


LES BESOINS DES ENTREPRISE FOURNISSEURS
CLIENTS

LA LEGISLATION
LA CONJONCTURE Fiscale
Sociale

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4. Les informations financières
disponibles
Les comptes annuels

Avantages Inconvénients

- Précision - Etats périodiques


- Rigueur - Etat synthétique
- Contrôle - Pertinence des données
- Transparence - Absence d’indicateurs de
performance
- Absence d’analyse par objectif
- Absence d’analyse par projet
ou par activité

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5. Les outils de pilotage en
perspective
 Trois catégories d’outils :

1. Les outils prévisionnels


2. Les outils de mesure des performances
3. Les outils de comparaison des résultats
aux objectifs

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PLAN STRATEGIQUE
(long terme : 5 à 10 ans)

Vocation * ambition * objectif global

PLAN OPERATIONNEL
(moyen terme : 2 à 5 ans)
Plan Plan de financement Comptes de
d’investissements résultats
prévisionnels
BUDGETS
(court terme : 1 an)
Budget Budget de trésorerie Budget
d’investissement d’exploitation
TABLEAU DE BORD ET REPORTING
(résultats réels : j + 15 à …) 10
6. Analyse des outils de pilotage
6.1. La comptabilité analytique
6.2. Gestion budgétaire
6.3. Tableau de bord général

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6.1. La comptabilité analytique
• 6.1.1. Définition, objectifs, buts
• 6.1.2. Définition des objectifs et du tableau de
bord
• 6.1.3. Types de comptabilité analytique
• 6.1.4. Conditions à remplir
• 6.1.5. Mise en place d’une comptabilité
simultanée
• 6.1.6. Comparaison des méthodes d’imputation
des coûts

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6.1.1. Définition, buts et objectifs
 Définition

 Comptabilité par destination

 Buts

 Connaître les coûts et les résultats


 Des fonctions
 Des produits, des services, des commandes
 Des secteurs d’activité

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6.1.1. Définition, buts et objectifs
 Buts

 Etablir des prévisions


 par fonction
 par produit, service, commande
 par secteur d’activité

 Calculer des écarts


 sur coûts
 sur chiffre d’affaires
 sur volume
 sur rendement

 Evaluer certains postes du bilan (principalement classe 3)

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6.1.1. Définition, buts et objectifs
Objectifs

Obtenir des informations rapides et fiables pour les


gestionnaires
Définir des priorités et des responsabilités
Valoriser et programmer des objectifs
Engager les actions correctives nécessaires
Être une étape vers la mise en place d’un contrôle
de gestion complet
Via une gestion budgétaire appropriée
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6.1.2. Définition des objectifs et du
tableau de bord
« Les moyens comptables doivent s’adapter aux besoins des
gestionnaires et non l’inverse. »

« La comptabilité basée sur le passé a fait place au calcul prévisionnel


de gestion. »

« Ce fut l’origine du « Tableau de bord » qui doit permettre de


rapprocher la politique de l’entreprise (gestion prévisionnelle) des
informations données par la comptabilité analytique. »

« La comptabilité analytique doit tout naturellement être le support de la


gestion budgétaire à mettre en place pour en retirer un maximum de
renseignements. »

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6.1.3. Types de comptabilité
analytique
 Comptabilité dédoublée (Autonome)
 Utilisation de comptes réfléchis
 Comptabilité simultanée (Intégrée)
 Utilisation des comptes 6 et 7 de la comptabilité générale
 Définition de centres de frais et de profits suivant les besoins
et l’organisation de l’entreprise
 Tableau analytique d’exploitation
 Directement lié aux comptes de la comptabilité générale qui
auront été préalablement détaillés, subdivisés et triés en
fonction de la présentation souhaitée
 Utilisation d’un tableur pour l’imputation secondaire des
charges variables et fixes des sections

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6.1.4. Conditions à remplir
 Organisation
 Base = organigramme de l’entreprise
 Procédure, contrôle interne
 Descriptions claires et précises
 Vérification sur le terrain de leur bonne application
 Etablissement des standards techniques
 Nomenclatures
 Gammes opératoires
 Définition des unités d’œuvre des centres opérationnels
 Choix de la méthode de calcul des coûts de production
 Utilisation des coûts standards
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6.1.5. Mise en place d’une
comptabilité simultanée
 Définition des centres suivant le but recherché

 Création de centres pour le suivi de la valorisation de certains


postes du bilan (inventaires, …) et aux besoins de répartitions de
certaines charges

 Création des centres analytiques nécessaires à l’établissement des


tableaux demandés par le gestionnaire (mesure de la performance)

 Définition des comptes nécessaires au fonctionnement

 Utilisation de la classe 9 du plan comptable général (doivent


toujours être soldés)

 Utilisés pour les écritures propres à la comptabilité analytique


(transfert d’un centre vers un autre centre)

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6.1.5. Mise en place d’une
comptabilité simultanée
 ABC COSTING

A) Principes généraux

• Tout produit ou service résulte d’un processus intégré, c’est-à-dire d’un déroulement d’activités qui
assure : sa conception, sa production, sa vente, sa distribution et son service après-vente

• A chaque étape du processus, l’entreprise doit organiser des activités créatrices de valeur ajoutée
afin d’obtenir un avantage compétitif sur ses concurrents

• L’entreprise mesure ses performances au travers de ses activités

• Une activité est un ensemble significatif de tâches réalisées par une équipe faisant appel à un
ensemble homogène de savoir-faire ayant un comportement cohérent au niveau des coûts et
performances permettant de fournir un output à un client interne ou externe. Ex. : bureaux d’études

• L’activité (et non le volume) engendre les coûts en consommant les ressources en matières, travail,
technologie et méthodes. Exemples d’activités :
– Clients : études de marché, contrats, encours
– Processus : Planification, méthodes
– Produits : R&D

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6.1.5. Mise en place d’une
comptabilité simultanée
• Chaque activité représente une partie des processus, chaque activité est cliente d’une
autre activité
• La manière dont une activité est exercée a un impact sur les activités en aval des
processus de gestion. Ainsi plus l’analyse de solvabilité de la clientèle en amont est
efficace, plus le coût de récupération des créances est faible
• Les activités de services deviennent de gros consommateurs de ressources car elles
contribuent de plus en plus à la valorisation des produits et services sur le marché

– Les produits ne sont plus la cause des coûts (indirects) qu’au travers des
ressources consommées réparties en
- 5 fonctions principales opérationnelles:

– La logistique entrante (objet du coût = fournisseur)


– La production (objet du coût = produit ou client)
– La logistique sortante (objet du coût = client)
– La commercialisation (objet du coût = canaux de distribution)
– les services (objet du coût = produits, fournisseurs, clients)

– L’objet du coût peut se définir comme tout élément dont les responsables jugent
intéressant de calculer et d’analyser le coût

21
6.1.5. Mise en place d’une
comptabilité simultanée

- 4 fonctions de support:

– Infrastructure
– Achats
– Ressources humaines
– Développement technologique

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6.1.5. Mise en place d’une
comptabilité simultanée
B) Méthodologie

– Déterminer la chaîne des activités de l’entreprise et pour chacune d’entre elles recenser les ressources
nécessaires en personnel, machines, …
– Déterminer le coût des activités : permet de déterminer le potentiel de réduction des coûts de chacune
d’entre elles.
– Regroupement comptable des activités en centres de responsabilité
– Attribution du coût des activités aux objets de coût sur base des inducteurs de coût et de l’unité d’œuvre de
l’activité.

C) Comptabilisation

– Le traitement des charges directes aux objets de coût est identique aux autres systèmes.
– La procédure d’allocation des charges indirectes aux objets de coût se fait en deux phases :

•Répartition des charges indirectes aux objets de coût entre des centres de regroupement comptable,
établis par activité.
• Allocation du coût des activités aux objets de coût, en fonction de leur consommation respective
d’activités.
D) Commentaires

– L’A.B.C. Costing prend d’autant plus d’intérêt qu’il y a de diversité de la production et des services (petites et
grosses commandes, produits standards et produits spéciaux).

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6.1.5. Mise en place d’une
comptabilité simultanée
E) Illustration : Activité facturation

– Approche traditionnelle : les coûts sont alloués au service


financier (centre de coût) par des imputations comptables et
des formules d’allocations permanentes. Ensuite le centre de
coût est alloué au produit sur base des chiffres d’affaires.

– Approche A.B.C. : les coûts sont alloués sur l’activité


« Facturation(1) ». Ensuite, le coût total est alloué à l’objet du
métier « client », au niveau du client individuel, sur base du
générateur d’activité : nombre de lignes de factures.

(1) Par exemple, l’activité facturation reçoit du département informatique le


coût du traitement des factures.

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6.1.6. Comparaison des méthodes
d’imputation des coûts
Méthode des Méthode des Méthode ABC
coefficients sections
d’absorption homogènes

Origine Fin du 19e siècle Fin des années 1920 Début des années 80

Objectif initial Calculer des coûts Apporter un peu de Retrouver des coûts
complets encore non rigueur et de méthode complets pertinents en
utilisés jusque là au calcul des coûts améliorant la répartition
complets des charges indirectes

Découpage de Pas du tout de Découpage en sections Découpage en centres


découpage dans la homogènes sur base d’activités sur base des
l’entreprise version de base de l’organigramme interviews réalisées
Regroupement des fonctionnel auprès des membres
charges indirectes du personnel
entre les grandes
fonctions de la société
dans la version évoluée

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6.1.6. Comparaison des méthodes
d’imputation des coûts
Méthode des Méthode des Méthode ABC
coefficients sections
d’absorption homogènes

Clés de Coefficient d’absorption Unité d’œuvre : unité Inducteur de ressource


basé sur le coût des physique la plus Clé de répartition
répartition pour matières premières ou représentative de utilisée pour ventiler les
allouer les sur le coût de la main l’activité de la section; ressources entre les
charges d’œuvre directe ou sur activités
indirectes le coût direct Ou par défaut, taux de
(combinaison de deux frais (charges de la
éléments précédents) Inducteur d’activité :
section / assiette de Clé permettant de
répartition) répartir les coûts des
centres d’activités sur
les divers objets de
coût

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6.1.6. Comparaison des méthodes
d’imputation des coûts
Méthode des Méthode des Méthode ABC
coefficients sections
d’absorption homogènes
Simplicité et facilité du mode Méthode quand même Obtention de coûts complets
Avantages de calcul (simple règle de nettement plus précise et plus pertinents
trois) explicite que celle des
coefficients Mise en évidence des coûts
Rapidité liés à la complexité
Découpage relativement
Très peu de données à facile en sections Le découpage en activités
collecter favorise leur analyse critique
Pas trop de données à et la détection des activités
collecter pour les clés de sans ou à faible valeur
répartition ajoutée

Possibilité de mettre en
évidence des processus

Diminution substantielle des


cas de subventionnement
croisés

Bien plus qu’une simple


méthode d’imputation
comptable 27
6.1.6. Comparaison des méthodes
d’imputation des coûts
Méthode des Méthode des Méthode ABC
coefficients sections
d’absorption homogènes
Méthode très peu Défaut d’homogénéité Découpage en centres
Inconvénients représentative si la part des d’activités souvent long et
charges directes est assez Trop grande autonomie des délicat à réaliser (étape
faible dans le total des coûts sections homogènes, parfois cruciale à effectuer)
en contradiction avec la
Focalisation importante sur le performance globale Parfois, nombre trop élevé de
contrôle des éléments directs centres d’activités et création
souvent au détriment des Allocation arbitraire de d’une « usine à gaz »
charges indirectes certains coûts due à la
généralisation ( à tort) de Pour certains centres,
Problème de certaines clés de répartition difficulté de trouver leurs
subventionnements croisés inducteurs d’activités
Problèmes de adéquats
subventionnements croisés
(dus notamment à l’emploi de Nombre élevé de données à
clés de type volumique) collecter pour les divers
inducteurs d’activités
Souvent plus un système
comptable qu’un outil de
gestion

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6.1.6. Comparaison des méthodes
d’imputation des coûts
Méthode des Méthode des Méthode ABC
coefficients sections
d’absorption homogènes
Types Entreprises Entreprises Entreprises
d’entreprises artisanales industrielles industrielles avec
dans lesquelles moyennement process complexe
complexes que ce soit au
la méthode est la Entreprises
industrielles avec niveau de la
plus adaptée planification, de la
process simple et Certaines sociétés
forte proportion de de services production, de la
charges directes logistique interne ou
dans le total des de la distribution
coûts
Sociétés de services

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6.2. Gestion budgétaire
6.2.1. Etablissement du budget
– Définition, moyens à disposition, étapes, hiérarchie
– Budget des ventes et coûts de distribution
– Budget de production
– Budget des charges générales
– Etablissement du compte de résultats et du bilan
6.2.2. Contrôle budgétaire
– Analyse des ventes et marges
– Analyse de la production
– Analyse des écarts
– Mise en parallèle des réalisations avec le budget

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6.2.1. Etablissement du budget
• Définition, moyens à disposition, étapes, hiérarchie

« Compromis entre les prévisions d’actions à court terme souhaitées et les


moyens dont on dispose »

« La gestion prévisionnelle ne se conçoit pas sans un contrôle de gestion en


cours d’action et a posteriori »

Pour les prévisions et le contrôle, la gestion prévisionnelle dispose de :

– La comptabilité (analyse des coûts)


– La statistique (calcul des probabilités)
– La recherche opérationnelle (pour résoudre les problèmes complexes)
– La gestion budgétaire (présentation des données chiffrées résultant des
prévisions)

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6.2.1. Etablissement du budget
• Définition, moyens à disposition, étapes, hiérarchie

Trois phases interviennent dans le processus budgétaire :

a) Plan opérationnel

Programmes d’activités pour réaliser les orientations choisies :

• Examen et choix des actions


• Evaluation des moyens
• Chiffrage des résultats prévisionnels

b) Budgétisation

• Détermination des objectifs à court terme


• Définition des ressources pour atteindre les objectifs
• Attribution des responsabilités

c) Contrôle budgétaire

• Analyse des écarts et mesures correctives


• Contrôle des hypothèses

32
6.2.1. Etablissement du budget
 Clés du succès d’un système budgétaire

 Articulation du système budgétaire avec la planification stratégique

 Application de la démarche budgétaire à l’ensemble des composantes de


l’organisation (la totalité des fonctions et des activités)

 Cohérence de la démarche budgétaire avec le découpage de l’entreprise en


centres de responsabilité.

 Cohérence des orientations de la politique du personnel avec la démarche


budgétaire (incitation à atteindre des objectifs ambitieux)

 Flexibilité en cas de modifications significatives de l’environnement

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6.2.1. Etablissement du budget
• Budget des ventes et coûts de distribution

« La prévision des ventes consiste à déterminer les ventes futures en


quantité et en valeur, par produit, commande et/ou client en tenant
compte des tendances et contraintes imposées à l’entreprise »

La prévision des ventes est donc la base de


l’ensemble de la gestion budgétaire.

Les coûts de distribution étant étroitement liés aux


ventes, leur prévision en découle logiquement.

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6.2.1. Etablissement du budget
• Budget de production

Compromis entre contraintes de distribution (voir prévisions de ventes) et


contraintes de production (matériel, matières, main d’œuvre) »

– Etablissement du programme de production

• Budget en quantités
• Budget en valeur

– Les coûts préétablis

Il s’agit d’établir pour une activité normale de l’entreprise, des coûts


prévisionnels considérés comme normaux, en vue de calculer par la suite
d’éventuels écarts entre coûts constatés et coûts préétablis.

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6.2.1. Etablissement du budget
• Budget de production

– Les coûts préétablis

Coût préétabli généralement utilisé : coût standard

Calcul des coûts standards

• Matières (prix moyen par période)


• Main d’œuvre (coût moyen par sections, charges sociales comprises)
• Frais industriels (voir budget des centres d’activité)

Chacune de ces composantes sera imputée au prix de revient suivant les paramètres des
nomenclatures et des gammes opératoires (en fonction de l’unité d’œuvre choisie telle que
main d’œuvre, nombre de réglages, nombre de lignes de factures, …)

36
6.2.1. Etablissement du budget
• Budget des centres d’activité
Avant d’établir le budget des centres d’activité, il faut d’abord déterminer :

• La production à réaliser (nombre d’unités de produits)


• L’activité à fournir pour obtenir la dite production (exprimée en nombre d’unités
d’œuvre)

La réalisation d’une production ne nécessite pas uniquement des centres de


production mais également des sections auxiliaires qui permettront le bon
fonctionnement des premiers.

L’activité étant définie, chaque responsable pourra calculer :

– Les charges fixes correspondant à la structure du centre d’activité


– Les charges variables correspondant à l’activité prévue

37
6.2.1. Etablissement du budget
• Budget des centres d’activité

Les sections auxiliaires (de soutien aux produits ou services de


l’entreprise) ne produisent rien. Pour pouvoir les imputer au prix de
revient des produits, il faut les répartir suivant des clés aux différents
centres d’activités.

En divisant le coût total de ceux-ci par le nombre d’unités d’œuvre


nécessaires pour réaliser la production, on obtiendra le coût unitaire à
imputer.

LA VALORISATION DE LA PRODUCTION BUDGETEE DOIT


COUVRIR L’ENSEMBLE DES CHARGES PREVUES POUR LE
CENTRE D’ACTIVITE

38
CONSIDERATIONS FINALES SUR
LE PROCESSUS BUDGETAIRE
• Les différents budgets établis doivent couvrir
l’ensemble de l’activité de l’entreprise et
permettre, d’établir un budget général
comprenant un compte de résultats prévisionnel
et un bilan prévisionnel.

• Le problème des liquidités étant souvent l’objet


d’une attention particulière, il n’est pas inutile de
dresser un « Etat des sources et utilisations des
liquidités » qui justifiera la variation de trésorerie
d’une année à l’autre.
39
Comptabilité de gestion

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6.2.2. Contrôle budgétaire
• Définition

Outil de gestion mesurant de façon régulière la


comparaison entre les résultats réels et les
prévisions chiffrées budgétées afin de :

• Rechercher la(es) cause(s) des écarts


• Informer les responsables
• Prendre les mesures correctives éventuelles
• Apprécier l’activité des responsables

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6.2.2. Contrôle budgétaire
• Contrôle des ventes et marges

– Analyse de la variation du chiffre d’affaires

Les variations du chiffre d’affaires s’analysent sous trois aspects :

• Le volume = écart de quantités vendues


• Le prix = augmentations / diminutions de prix
• Le mixte = changement de proportion entre les articles vendus

On compare les réalisations à une date donnée et le


budget à cette même date ou avec les réalisations de
l’année précédente.

42
6.2.2. Contrôle budgétaire
• Contrôle des ventes et marges

– Analyse de la variation des marges

Marge s/ coûts std = Prix de vente – coûts préétablis

La différence entre les deux marges comparées (réelle et prévisionnelle) fait


également apparaître un écart sur marge provenant des :

• Variations de quantités vendues


• Variations de prix
• Variations dans la répartition des ventes entre les produits (mixte)

Les indications données par ces écarts doivent permettre de


vérifier si les actions se répercutent bien dans la réalité.

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6.2.2. Contrôle budgétaire
• Contrôle de la production = contrôle des coûts préétablis

Les écarts sur coûts sont toujours calculés au niveau de la production


réelle.

L’écart « coût réel – coût standard » provient des variations de :

– Quantités : nombre d’heures, d’unité de matières, d’unité d’œuvre = variations de


rendement

– Coût unitaire : taux de salaires, coût des matières, des unités d’œuvre

Ecarts sur matières

– Ecart s/ quantités = (quantités réelles consommées – quantités prévues) x coût


unitaire standard
– Ecart s/ coût = (coût unitaire réel – coût unitaire standard) x quantités
consommées

44
6.2.2. Contrôle budgétaire
• Contrôle de la production

– Ecarts sur main d’œuvre

• Ecart s/temps = (temps réel – temps préétabli) x taux horaire std = l’efficience ou l’inefficience

• Ecart s/taux = (taux réel – taux standard) x temps réel

– Ecarts sur charges

L’écart global est égal à la différence entre les charges réelles


constatées et les charges imputées à la production

Origine :

• L’activité n’a pas été celle prévue


• La prévision de rendement n’a pas été respectée
• Variations de prix

– Budget flexible : budget en coûts et revenus préétablis adaptés au niveau des ventes
effectivement réalisées, constats a posteriori. Il détermine ce qu’auraient dû être les ventes
et les coûts au niveau du volume des ventes réalisé.

45
6.2.2. Contrôle budgétaire
• Comptes de résultats et bilan

Il est intéressant de comparer les bilans et


comptes de résultats (par natures et par
destinations) prévisionnels aux bilans et comptes
de résultats réels en effectuant une table des
mutations qui fera ressortir les écarts.

L’établissement d’un état des sources (Cash flow)


et utilisations des liquidités complètera l’analyse.

46
6.3. Tableau de bord stratégique
(Norton et Kaplan)
1. Objectif

• Traduire la stratégie de l’entreprise au travers


d’indicateurs capables de mesurer le degré de
réalisation de cette stratégie

47
6.3. Tableau de bord stratégique
(Norton et Kaplan)
2. Méthodologie
• Le mode de gestion du tableau de bord stratégique est
cyclique et comprend quatre étapes

FORMULER
(I)

COMMUNIQUER STRATEGIE EVALUER


(II) (IV)

EXECUTER
(III)

48
6.3. Tableau de bord stratégique
(Norton et Kaplan)
I. FORMULER

• Décliner une vision pour l’entité

 Où voulons-nous positionner notre entreprise à long terme ?

 Quelle est la « mission statement » de l’entreprise ?

• Décliner les thèmes stratégiques prioritaires :

 Comment passer de la situation présente à la situation visée ?

- Analyse des points forts et faibles de l’entreprise


- Analyse de l’environnement de l’entreprise

49
6.3. Tableau de bord stratégique
(Norton et Kaplan)
Exemples :

– Augmentation de la rentabilité, de la productivité ou de la part du marché;


– Créer de nouveaux produits ou services;
– Certification ISO, AB, etc …
– Fusion joint venture

• Décliner les objectifs stratégiques. Les objectifs articulent les thèmes


stratégiques :

– Quels sont les objectifs prioritaires dans les prochaines années en matière de
compétences, processus, clientèle et finances :

• Compétences :

– Quelles compétences internes ou externes recruter ?


– Quelles formations spécifiques ?
– Quels incitifs ? Quelles recherches et développements ?

50
6.3. Tableau de bord stratégique
(Norton et Kaplan)
• Processus :

– Comment améliorer le COSO ?


– Quels systèmes d’informations ?

• Clientèle :

– Comment atteindre ou intensifier la clientèle : Marketing ?


Prix ? SAV ? Satisfaction ? Fidélisation ?

• Finances :

– Comment augmenter la profitabilité : accroissement du chiffre, de la


productivité, réduction des coûts, etc …

– Croissance, équilibre, demandes, R.O.I., etc …

51
6.3. Tableau de bord stratégique
(Norton et Kaplan)
• Décliner les indicateurs et valeurs cibles pour mesurer le niveau de réalisation des objectifs fixés :

– Ils se définissent pour chaque axe stratégique

– Il faut distinguer les indicateurs par :

• Nature :

– Activité : mesure de consommation de ressources – Ex. : % du C.A. consacré à la formation interne en


informatique
– Réalisation : mesure de la valeur ajoutée d’un produit – Ex. : Nombre moyen d’heures de formation en informatique
par employé
– Résultats : mesure du degré d’atteinte de l’objectif – Ex. : Score annuel réalisé par les employés au test
d’informatique
– D’impact : mesure de la contribution de l’activité à la réalisation de l’objectif – Ex. : Diminution du nombre annuel de
documents, papiers à archiver

• Caractéristique d’un indicateur :

– Précision
– Mesurabilité
– Pertinence (fiabilité)
– Comparabilité
– Unicité

Remarque : Veiller à pouvoir collecter de façon exhaustive, exacte et rapide les informations requises
à l’indicateur

– Les valeurs cibles quantifiables servent à déterminer l’objectif et à estimer de façon temporelle l’écart entre l’indicateur et l’objectif.

52
6.3. Tableau de bord stratégique
(Norton et Kaplan)
• Décliner un plan d’action pour passer du niveau
actuel de performance à celui désiré :

– Quelles initiatives (projets) mettre en œuvre pour faire


évaluer les situations actuelles vers les performances
désirées ?

• Chaque initiative doit être claire, maîtrisable, planifiable,


mesurable, réalisable (en terme d’impact), efficace, efficiente,
responsabilisée.

53
6.3. Tableau de bord stratégique
(Norton et Kaplan)
II. COMMUNIQUER

Elaborer un plan de communication qui intègre les paramètres


suivants :

 Niveau de responsabilité : qui communique ?


 Niveau de contenu : que va-t-on communiquer ?
 Niveau de cible : à qui va-t-on communiquer en interne et
externe ?
 Niveau de fréquence et d’opportunité : quand ? combien de fois ?
 Niveau de mode : oral, internet, intranet, site, etc …

54
6.3. Tableau de bord stratégique
(Norton et Kaplan)
III. EXECUTER

• Etablir un niveau de coordination générale (top


management) et de gestion locale des projets
(départements, activités).

• La gestion des projets exige les mesures de timing,


ressources matérielles, financières et humaines :

– Le respect des procédures

– La communication de l’avancement des projets et des aléas


rencontrés

55
6.3. Tableau de bord stratégique
(Norton et Kaplan)
IV. EVALUER

• Organiser un mode opératoire efficace :

– de collecte et consolidation des données dans un timing prédéfini;

– de traitement des données en terme de mesures correspondantes aux indicateurs et valeur ciblées;

– de reporting aux différents niveaux concernés.

• Analyser les performances par rapport aux objectifs stratégiques.

• Prendre les mesures correctrices adéquates :

– Adapter la stratégie ou non ?


– Adapter les indicateurs ou non ?
– Adapter les processus ou non ?
– Adapter les compétences ou non ?

• Communiquer les résultats des évaluations et des décisions stratégiques prises en conséquence.

56
6.3. Tableau de bord stratégique
(Norton et Kaplan)
V. CONCLUSIONS

Le TBP fournit un schéma opérationnel qui traduit la vision et la


stratégie en termes quantifiables de performances.

Il faut faire de la stratégie un processus intégré permanent évolutif.

Il faut développer une culture du changement et de sa mesure.

L’engagement doit partir du conseil d’administration.

Ce n’est pas seulement un devoir mais un droit dont les bénéfices ne


s’obtiennent pas à court terme.

57
TB STRATEGIQUE
(Conseil d’Administration)
Objectifs Indicateurs stratégiques
stratégiques

(Indicateurs a posteriori) (Indicateurs avancés)

Financiers

F1 – Améliorer la rentabilité Retour sur investissement

F2 – Diversifier les sources Augmentation du chiffre Mix des sources de revenus


de revenus d’affaires

F3 – Réduire la structure Evolution du coût des


dépôts
des coûts
58
TB STRATEGIQUE
(Conseil d’Administration)
Objectifs Indicateurs stratégiques
stratégiques

(Indicateurs a posteriori) (Indicateurs avancés)

Clients

C1 – Accroître la Part de marché par Elargir la relation de la


segment clientèle
satisfaction des clients
à l’égard des produits
et des salariés

Conservation des clients Enquête de satisfaction


C2 – Accroître la
satisfaction « après la
vente » 59
TB STRATEGIQUE
(Conseil d’Administration)
Objectifs Indicateurs stratégiques
stratégiques
(Indicateurs a posteriori) (Indicateurs avancés)
Processus

P1 – Connaître les clients CA généré par les nouveaux Cycle de développement des
P2 – Créer des produits produits produits
innovants Ratio de vente croisée Temps consacré aux clients
P3 – Vente croisée des Evolution du mix circuits
produits
P4 – Orienter les clients sur
des circuits rentables
P5 – Minimiser les Taux d’erreurs dans le service
problèmes opérationnels Temps de réponse aux
P6 – Service réactif demandes

60
TB STRATEGIQUE
(Conseil d’Administration)
Objectifs Indicateurs stratégiques
stratégiques
(Indicateurs a posteriori) (Indicateurs avancés)
Apprentissage
organisationnel

A1 – Développer les Ratio de couverture des postes


compétences stratégiques stratégiques

A2 – Fournir des informations Ratio de disponibilité des


stratégiques informations stratégiques

A3 – Aligner les objectifs Satisfaction des salariés Alignement des objectifs


personnels personnels
CA par salarié

61
TBS DE MANAGEMENT –
périodique et comparatif
FINANCES CLIENTELE PROCESSUS MOYENS
•Rentabilité •Parts de marché •Evaluation ventes •Taux de mobilité
•Solvabilité par segment par produits (rotation du
•Liquidité •Portefeuille clients •Part nouveaux personnel)
•Durée du cycle •Satisfaction clients produits dans vente •Productivité
d’exploitation •Interventions •Durée de mise en individuelle
•Effet de levier clientèle œuvre nouveaux •Coût moyen ETP
•Motivation clientèle produits (personnel –
•R&D / Ventes nombre personnes)
•R&D / Produit •Age moyen
•Evolution coût (pyramide des âges)
unitaire •Journées formation
•Durée de •Absentéisme
fabrication •Délai de détection
•Productivité des d’un problème
activités (ABC •Délai de réaction
Costing) •Délai de solution
•Contrôle de qualité 62