Logistique Mpi

LOGISTIQUE :
Fondements et Pratiques
FLUX AVALS DE DISTRIBUTION
 DE LA LOGISTIQUE AU SCM : les Systèmes Entreprises
 LOGISTIQUE ET SYSTEMES D’INFORMATION
Forma Plus I - De la logistique au SCM : les systèmes entreprises

Problématiques logistiques…
 Les objectifs sont toujours identiques, les moyens diversifiés
 Les liens de dépendance augmentent dans le cadre du SCM,
 L’externalisation conduit à une segmentation des métiers à outrance. (qui décide ?)
 Les concepts évoluent aussi vite que les technologies
 Besoin de déterminer les niveaux d’intervention (données, opérationnel, système ?)
 Les mouvements stratégiques deviennent plus faibles globalement
Forma Plus Problématiques logistiques

UNE VISION CLASSIQUE DE LA LOGISTIQUE : LES ZONES DE DIVERGENCE
RESPONSABILITES
MARKETING FINANCE PRODUCTION

* Services clientèle * Achats / appros * Systèmes inform.
* Réseaux de distribution * Trafic * Budgets, Stocks
* Retours produits / garanties * Entrepôts * Traitement des données
CHOIX Arbitrage logistique ou réorganisation de la chaîne
Stocks importants Faibles niveaux de stocks

OBJECTIFS CONTRADICTOIRES
Production par lots Production en volume
Décentralisation et Entreposage Grands entrepôts

multiplication des entrepôts à l ’usine centralisés
Large gamme et assortiment Moins de produits
Traitement rapide Réduction du coût de

des commandes traitement des commandes
Transports plus Réduction du coût
rapides des transports
Expéditions plus rapides Peu ou pas d ’exception
Sources : EDHEC - 1999 4

SUPPLY CHAIN : LES FLUX EN PRESENCE
FLUX FINANCIERS
* Gestion des paiements * Ajustement valeur stock
* Suivi des en-cours * Taux de démarque
* Reporting comptable * Suivi des coûts
* Etat de trésorerie * Budgétisation
FLUX PHYSIQUES
* Logistique transport orientée FR->FAB et FAB->CLIENT ou FAB->DIST
* Logistique inversée DIST->FAB, FAB->FR
* Logistique d ’entreposage
* Sécurité
FLUX DE COMMANDES
* Commandes fournisseurs
* Commandes distributeurs
* Commandes clients
* Commandes internes
FLUX D ’INFORMATION
* Saisonalité des ventes
* Ajustement production
* Suivi client ou Fourn/Dist
UNE VISION STRATÉGIQUE DE LA LOGISTIQUE
LIGNES DE FORCE ... … REPONSES ET DEFIS
Faible valeur relative Pression croissante pour réduire

des produits les coûts logistiques
Pression croissante pour

Valeur importante des emballages * Traiter les pdts avec moins d ’emballage
primaires et secondaires * Maintenir la qualité et les coûts
de manutention
Augmentation de la concurrence Réduction des stocks au
pour l ’espace de chaque rayon niveau des magasins
Confirmation des efforts Opportunités d ’utiliser des données

« micro-marketing » pour la gestion
Importance des rayonnages pour
Pression pour diminuer les ruptures
le choix consommateur
Pression pour améliorer les coûts et
Déplacement du pouvoir vers le commerce
les services commerciaux
Internationalisation de la Engagement dans des partenariats

distribution plus fort avec la distribution
Sources : EDHEC - 1999

7
UNE VISION STRATÉGIQUE DE LA LOGISTIQUE
PRATIQUES COURANTES ... … STRATEGIES EMERGENTES
Basées sur les flux de produits

Basées sur le stock
(Product Flow Based Strategy)
Réapprovisionnement des ventes

Prévision des ventes
(continuus replenishment)
Coût au rayon (+ frais de recyclage)

Prix d ’achat fournisseur
(Total cost to shelf)
Informations collectées en vue de contrôler

Informations collectées à
le flux des produits et améliorer qualité et
partir des comptes créances
productivité
Vue séquentielle de la logistique
Intégration des réseaux de distribution
entité par entité
Informations partagées par les fabricants
Informations retenues au sein des
* Faciliter le planning de production
entreprises de distribution
* Informations sur les ventes
Rentabilité produit évaluée Rentabilité produit évaluée sur la base

sur la base du prix d ’achat de la contribution totale aux diverses sources
fabricant de profit
Sources : EDHEC - 1999 8
Une vision de plus en plus communautaire de la logistique
Augmentation de la capacité
et des bénéfices
Avec les clients
COLLABORATIF
IMPACT DE LA SYNCHRONISATION
et les fourn.
Entre les Etape 3 :

Synchronisation des
INTÉGRÉ
activités
systèmes et des acteurs
Etape 2 :
TRADITIONNEL Améliorer la
Collaboration et le contrôle
Au sein
d’une activité
Etape 1 :
intégrer les fonctions
de la supply chain
OPTIMISATION INTEGRATION SYNCHRONISATION
RELATIONS LE LONG DE LA SUPPLY CHAIN

Forma Plus voir book p. 88 et 89 Problématiques logistiques

Critères d’exception Critères d’exception
Assortiment Contraintes industrielles
Cat. Mngt  Etablir l’accord de coopération CA, Marge
Achats Marketing
Budgets Budget de communication
Stratégie commerciale Stratégie commerciale

du distributeur  Dvper le plan commercial commun de l’industriel
Reporting, EDI, ERP, MRP,

Sorties de caisses…  Elaborer les prévisions des ventes
GPAO …
CONTROLES DE VALIDITE  Identifier les prévisions non valides CONTROLES DE VALIDITE
Outils systèmes ? Outils systèmes ?

Outils dédiés ?  Résoudre les exceptions Outils dédiés ?
Outils collaboratifs ? Outils collaboratifs ?

EDI EDI
Places de marché Places de marché
WEB Edi
ERP …
 Gérer les programmes d’approv. WEB Edi
ERP …
CONTROLES DE VALIDITE  Identifier les ordres planifiés non valides CONTROLES DE VALIDITE
Outils décisionnels Outils décisionnels

distributeur
 Résoudre les exceptions
industriel
REAPPRO. CT Mise en production

Cadencier
RECEPTION
 Créer les commandes Délais
Coûts
LIVRAISON Expédier
MT LT
PRÉPARATION

Quelles questions se poser dans une intervention sur ces systèmes ?
Production ?
 Où (degré de risque et coûts)
 Combien (réactivité du système, délais de fab)
 Quels stades de V.A (prêt à vendre, pré-emballé ?
Systèmes ?
 Intégrés généralistes
 Spécialistes et dédiés
 Hyper pointus interfaçés
Logistique ?
Centralisée (tendance forte) / décentralisée ?
Logistique transport simple / logistique complexe
Cross docking ?
Magasins ?
Organisation des collections (nombre, répartition) ?
Quels outils de reporting ?
Quels tableaux de bord ?
En flux tendus ou stockés ?
Forma Plus voir book p. 99 à 102 Problématiques logistiques

Des cultures logistiques différenciées selon les environnements
DISTRIBUTION SPÉCIALISÉE
culture mixte
DISTRIBUTION VPC DISTRIBUTION DE MASSE

culture entrepôt très forte culture magasin

Les problèmes poses par cette vision communautaire dans le textile
l’exemple de
 Un système flux … poussés
 Un entrepôt au monde (en Espagne, 120 000 m², 4,5 millions de pièces)
pour 485 boutiques dans 45 pays (majoritairement franchisées).
 Des moyennes de préparation de 30 000 Vêt/h (115 000 Vêt/j en pointe)
 Un taux d’erreur de 0,002% à la commande.
 Une production 100% externalisée

Les problèmes poses par cette vision communautaire,
l’exemple du textile …
LOGISTIQUE DE DISTRIBUTION
En propre / sous traitée
FILIERES
Plat / tendu
Livraison directe / cross -docking /
COUTS
répartittion / stockage
Local ou grand import ?
Séries longues ou courtes ? TRANSPORT
Adaptation, standardisation ? Plat / tendu
Distribution
FIABILITE SYSTEMES
Places de marché, EDI, déploiement REAPPRO DU POINT DE VENTE
Quantité en linéaire ?
déplacement, fax, …
Quantités en flux tendus
Production Point de
Achats vente
FIABILITE FOURNISSEURS
Qualité, logistique, permanence, ruptures, … Définition de la PILOTAGE DES POINTS DE VENTE
Centralisation / décentralisation
gamme et prévisions Engagement du point de vente / allocation
SAISONNIER / PERMANENT
Saisons traditionnelles / thèmes
Appros « one shot » / réassort fournisseur
Sources : Forma Plus, Valtech AxelBoss 2001
Les problèmes poses par cette vision communautaire dans le textile
l’exemple de
MAGASIN
EXPEDITIONS : EDI
Hors Europe : 2 réassorts / sem
Europe : 1 réassort / jour
GBDD
Oracle
Par stock : Par zone d’exp. : Par unités de transport :

-> S à plat -> Europe -> Poids,
-> S en penderie -> Hors Europe -> Volume,
-> S en caisse penderie -> Distance …
Unité log. = trolley Unité log. = container ou remorque
Les partenaires : ORACLE, GARTNER (trolley), POLYMARK (étiquetage)

L’exemple de la distribution spécialisée
F E P M
50 à 60% des références dont on anticipe bien les

Courbes de demande.
Produits à forte marge pour les magasins mais sur lesquels la demande
Est difficile à prévoir (Ex : salons en teck). Entreposage pour stocks de sécurité
Produits provenant du grand import nécessitant un stockage. Conditions

De production et de distribution connues

20 sites logistiques :
 6 Entrepôts en propre (principalement dans le Nord)
 14 Plateformes (régionalisées)
 Pas de GPA
 Peu d’EDI
 50 000 réfs
CASTORAMA : un doublement de structures par Castorama Synergies

 Piloter l’intégration avec WWRE
 Harmoniser les ventes Mag et E-comm.
 Intégrer l’ERP (SAP) + les systèmes dédiés

Entrepôt
composants
Fournisseur Sous-traitant Sous-traitant

de de de
Entrepôt Entrepôt Magasin Client
composants semi-fini produit fini
Producteur régional Décathlon
Fournisseur
Grande
Marque
production distribution
14 EP 10 ER 253 mag
• 76% des magasins sont livrés une

fois par jour
• 21% des magasins sont multi-
livrés dont certains jusqu'à cinq
fois
• 3% des magasins sont livrés
moins d'une fois par jour
• Le délais moyen de livraison d'un
UTG vers un magasin est de 4
heures avec de forte variation de
30 minutes allant jusqu'à 40h ou
même 6 jours pour le magasin de
Layuna (Tenerife)

Le flux est « tiré »
1.Magasin vers Entrepôt

Logique de " tiré " et logique de réactivité : pas de prévision
le stock est disponible en délai court ( proximité de l ’ER ) donc grande réactivité
" je reçois beaucoup aujourd'hui ce que j'ai bien vendu hier "
le QUOI vendre
le Resp Rayon choisit ses types de gamme à la famille à la saison
le COMBIEN
Mikérinos (le système d ’information) calcule des bornes Mini-Maxi en fonction des ventes
des 7 derniers jours glissants et génère des commandes automatiques en fonction.
La machine passe des commandes alternatives d'UE (conditionnements) vers les ER ou
de PCB (cartons complets) vers les EP.
Le Resp Rayon règle le niveau de sa couverture ( de 1 jour à 9 jours ) pour gérer ses
saisonnalités.
Il peut passer des commandes manuelles
Il peut rentrer des minimum de présentation
Il peut rentrer des capacité linéaires
Dés qu'un code est passé en actif le magasin s'auto implante en Qté d'implantation
automatique ( petit, moyen, grand ) vers les ER.
2.Entrepôt régional vers entrepôt producteur

La centrale d ’achat décide des articles qui descendront en ER.
L'ER va détenir un stock très court pour assurer de la dispo rapide pour les rayons
Même logique que plus haut : tiré et en réaction
" L'ER reçoit beaucoup aujourd'hui ce que les Rayons lui ont beaucoup commandé ces
derniers jours "
Le progiciel d ’appro calcule des bornes Mini-Maxi en fonction des commandes des rayons
des 7 derniers jours glissants et génère des commandes automatique vers les EP en
fonction
L ’acheteur peut régler le niveau de couverture en ER ( de 0 à 4 jours ) pour anticiper ses

saisonnalités

Exemple d ’appro automatique entre EP et ER
2/02/01 *** TABLEAU DE GESTION REAPPRO ARTICLE *** ORGANI FRDKL11

11:21:01 VIRT24 AFFICH. SIMCD1R
Article : 0193261 0 BTE ISOSTAR 400 G (95 F/KG) Taille : ORANGE

Secteur : 1 Famille : 500 HYDRATATION
Modèle : 16302 Etape : 1 Rayon : 38 ACCESSOIRES MULTISPORTS
Secteur entrepôt : 88 Ray Mag : 38 Jour, heure réappro : 1 16:00
Approvisionneur : 10 9 88 UTP SUD ROGNAC 88 VOLUM
VL : 7 PCB : 864 SPCB : 6 En camion : 0 En récep : 0
Cdes 26/01 : 12 | Délai : 2,00 (+) | Stock : 282 (+)

Cdes 27/01 : 6 | Cadence : 1,00 (+) | En commande : 0 (+)
Cdes 28/01 : 36 | Aléa : 1,00 (+) | Cde magasin : 18 (-)
Cdes 29/01 : 42 | Couverture: 4,00 (=) | Affectation : 0 (-)
Cdes 30/01 : 6 | Mini : 112 | Aff ss stk : 24 (-)
Cdes 31/01 : 66 | Coeff : 1,10 (x) | Stock après : 240 (=)
Cdes 1/02 : 0 . | Maxi : 124 (=) | Qté manquant: 0
(.=fermé)
Moyenne : 28,00
Arrondi : PCB Inférieur Qté commandée : 0

3.EP vers fournisseur
La direction commerciale commande avec un système classique de prévision : ventes à

couvrir (fonction des délais & cadence) - (stock & en commande en cours)
Ceci se fait dans le cadre de normes de stock attribuées à tenir
Commandes hebdo automatiques pour les permanents en délais courts
Commandes cadencées fermes pour les articles de collection & production limitées
4.Articles Décathlon, du Pays de Production vers le sous-

traitant
En termes de gestion de production, la règle plus structurante est l'interdiction de stockage de
produits finis.
Afin de maîtriser le stock d'articles Décathlon, celui-ci ne se trouve que dans les EP, ER et
magasins, donc une commande de production correspond TOUJOURS à une commande
client identique, la production ne peut pas produire sur la base de prévision.

SI actuels - Commandes
Aujourd'hui
Commandes
fournisseur
as400 Centrale pays DPMI
R/3
Commandes Commandes
à recevoir à recevoir
Entrepôt Entrepôt
as400 spécifique producteur/centralisé
Centralisé
Commandes Commandes Com- Commandes AER (Ariane)
produits produits mandes
spécifiques faibles ventes
Ariane
as400 ER R/3
Commandes
(+ prix de vente de
l'article dans le
nt Magasin magasin)
Forma Plus II - Quelques exemples de systèmes logistiques

Le schéma logistique cible :
la politique de stockage visée croise la rotation et le
risque commercial
Type de demande
x Risque d'appros
x Densité valeur*
Concentration
Stockage continental
Risque
commercial
Répartition
Stockage multi-régional
Rotation
Stockage régional
Notes : - Les produits de faible taille et fort volume de vente justifient un stockage massif en magasin et une rétention du stock dans le réseau d’entrepôts
- les produits de forte valeur justifient une rétention de stock en amont

Le schéma logistique cible (2004) sera un
réseau "hiérarchique" de distribution
Fournisseurs
HUB
E1
Classe C Entrepôt à zone de chalandise
continentale
• Consommable permanent avec
risque d'appros
• 80/20 permanent avec risque
d'appros
• "Permanent saisonnier" hors EM
Classe B saison Entrepôt à zone de chalandise
multi-régionale
• Consommable permanent Magasi

sans risque d'appros n
• 80/20 collections
• 80/20 permanent sans risque Magasi
n
d'appros
• Séries limitées
ER
Classe A Entrepôt à zone de chalandise Magasi
régionale n
• 20/80 collections Magasi

cross-dock • 20/80 "vrai permanent" n
• "Permanent saisonnier" en saison

SEPHORA : un SCM multi SI
MISE EN Stocks Mags

RAYON TPV MAG. Adaptation
VentCOMM valeur
CONTROLE Siège : stocks compt.
LIVRAISON
MAG ECARTS
CLIENT
COMMANDES DEMARQUE
Réappro CONSOLIDATION
ALLOTIES
autoM.
AS 400 - Harry
PICKING
MANUEL
FR
FR
Ordre de commande
ENTREPOSAGE MAG FR
fournisseur
MANUEL CENTRAL FR
Livraison EDI Allegro
FR
Mag Central FR
15 000 m2
Compa. 85 000 Réfs
Théorique/Phys.

DOMAXEL : un SCM tourné vers le flux physique
PF Eclt (13) PF Eclt (35) PF Eclt (33)
PVente PVente PVente
FOURNISSEUR Plateforme Plateforme Plateforme

spécialisée (60) centrale (60) spécialisée (60)
FOURNISSEUR 600 pdts saisiers 9000 pdts 2 400 pdts vlx
FOURNISSEUR 7 000 m² 30 000 m² 12 000 m²
PVente PVente PVente
PF Eclt (18) PF Eclt (69) PF Eclt (88)
EDI : edifact, Allegro

SIEGE
DOMAXEL : un SCM tourné vers le flux physique
Exemple des petits matériels
PLAT. D ’ECT. SIEGE
BAC
PVENTE PLATEF. Etiquettage

CENTRALE
Bordereaux déposés
Livraison 1 fois / semaine * Entrepôt centralise dans le bac
Livraison « dépannages » toutes les opérations
* Erreur de commande * Réception, Stockage, Lecture GENCOD
* Saisonalité préparation, éclatement
* Evenement
Transport automatique
vers les gares
* 110 Points de vente livrés
chaque jour
Picking manuel
* 24 semi remorques
* 1 900 000 Km/an
* Délai de livraison +/- 3 jours Poids Contrôle Statistique
filmage
Transport + reverse logistic

L’exemple de la VPC
 Rendue obligatoire par la faiblesse de parcs de vente physiques
 La centralisation du marketing implique une centralisation des

fonctions logistiques
 La standardisation de l’offre ne justifie pas la création de plusieurs

entrepôts sur critères géographiques
 Culturellement le monde de la VPC est centralisé
Ex : Les entrepôts de LA REDOUTE ne traitent pas les autres catalogues (vert baudet, AM
PM, …). (Redoute = 120 000 commandes par jour)
Les centrales d’achat sont indépendantes.

culture mixte
DISTRIBUTION VAD DISTRIBUTION DE MASSE


L’exemple des ventes électronqiues
MODELE AVANTAGES INCONVENIENTS
EXTERNALISATION •Pas de coûts fixes •Peu de prestataires spécialisés

•Bénéfices d’effets de taille et d’expérience •Coût fort si volume faible
•Concentrer les invts sur les points clef de la •Pas de remontées opérationnelles du terrain
chaîne de valeur •Difficultés pour sélectionner le prestataire
•Simplification de la gestion
•Meilleure gestion des pics d’activités
INTERNALISATION •Remontée d’informations •Coûts fixes
•Maîtrise de la qualité de service •Difficulté de rentabiliser si volume faibles
•Souplesse •Coûts d’évolution
•Effets d’expérience •Mobilisation de compétences
•Budgets lourds
MUTUALISATION •Moins de coûts fixes Sélection des partenaires
•Rentabilisation plus aisée des coûts fixes Concurrence possible
•Effets de seuil Equilibre entre partenaires

AVANTAGES INCONVENIENTS SEUILS

E
N
T • Pas d’impact sur les magasins • Niveau d’invst • 5000 com/sem
R
E
• Rationalisation • Couverture de marché
P • Meilleure gestion des ruptures • Savoir faire
O
T
M
A • Investissement réduit
G • Productivité plus faible • 100 liv/jour
• Gamme plus large
A • Gestion « double » du mag.
S • Villes moyennes possibles
• Ruptures nombreuses
I • Service visible en mag.
N
Sources : EUROSIRIS, LSA 2002

5000 refs, prép de la comm. en entrepôt, 600 com/j, prix de liv à 10.5 €
6000 refs, prép de la comm. en entrepôt/magasin, 450 com/j, coût de liv à 9.15€, prix de liv à 10.5 €
55000 refs, prép de la comm. en entrepôt, 300 com/j, coût de liv entre 15 et 22€, prix de liv à 10.2 €
6000 refs, prép de la comm. en entrepôt, 1000 com/j, coût de liv entre 12.2 et 16€, prix de liv à 12 €
6000 refs, prép de la comm. en entrepôt, 1500 com/j, coût de liv à 9.2€, prix de liv à 10.7 €
LE LEADER TESCO : picking magasins, 488M€ de CA (une moyenne de 30M€ pour les Français)
Forma Plus
Voir book p.78 Problématiques logistiques
L’exemple des ventes électronqiues chez les pures players
 Un entrepôt de 10 000 m² (Boigny sur Bionne)

 75 personnes
 250 000 refs, 450 000 produits stockés
 3% de taux d’erreur
 Livraisons partout en Europe
 9 500 commandes jour
Un entrepôt non classé, seul le SI connaît la localisation des produits !

L’exemple de la grande distribution LECASUD
OPTIMISATION DE LA PLATEFORME ET DE COORDINATION ARRIVEE / STOCKAGE /
L’ENTREPOT DEPARTS
3 zones : surgelés, frais, PGC Stockage statique / dynamique
GOLD
radio CONSOLIDATION DES STOCKS
Par nature, valeur, …
GESTION DES POINTS DE VENTE
Commandes, ruptures, niveaux, …
GOLD GOLD HARMONISTAION DES BDD
fournisseurs
stock central Liaisons BDD / mag
GESTION DES TABLEAUX DE BORD

Commandes, ruptures, niveaux, …
GOLD
transport
CONSTRUCTION DES TOURNEES

Entrepôts / mag
GESTIONS DES QUAIS ET DES DELAIS Fournisseurs / mag
Arrivées, départs, stockage, …
Sources : Forma plus

culture mixte
DISTRIBUTION VPC DISTRIBUTION DE MASSE


SCAPNOR : un SCM tourné vers le flux physique
Flashage
GENCOD -> Palette dispo EDI
Arrivée du camion
pallette -> Palette non dispo fournisseur
Ordinateur embarqué
Réseau hypernet
sans fil Eclatement Stockage Picking
DATATRONIC
Départ Départ
immédiat +/- 3h
Validation
stock
SYSTEME
LOGIDRIVE
Validation
place
Optimisation des -> Indication trajet
trajets chariots -> Temps estimé
en entrepôts -> Destination
Réseau hypernet
sans fil
POINT Optimisation des : DATATRONIC
DE * Flux camions
VENTE * Tournées camions

Réception
Services GOLD PMS
ACHAT FR ACHAT
B de D
ELOGE Réassort
FR
25 terminaux * Statistiques
TEKLOGIX Système
* Base de données
embarqués ECR
clients
COMPTA Gencod Flashing
adaptation
valeur Vente
stock Indication des TPV
emplacements
Facture Livraison
PLACEMENT
papier
Préparation AXIODIS Organisation

ENDOCSOPE OIS
pallette d ’OIS des camions
Système GPS
RH Effectifs en 2002
Cadencier
Indication niveau
de stock

En synthèse, et quels que soient les systèmes …
la logistique est aujourd’hui une stratégie « d’assemblage »
Assemblage de concepts : SCM, ECR (14 principes…), CPFR, 3PL, 4PL, …
Assemblage d’outils : globalisés, spécialisés, dédiés, mutualisés, interfacés, …
Assemblage de compétences : transports, entreposage, systèmes, réseaux, …
Assemblage de zones de pouvoir : l’entreprise, ses partenaires,

son (ses) cabinet(s) d’audit, ses prestataires, … et ses actionnaires
LA DIFFICULTE : positionner sa prestation de service et chercher son « réseau »

LOGISTIQUE ET SYSTEME
D’INFORMATION
Luc DRAPIER, Forma PLUS

Les relations inter-entreprises dans le cadre du pilotage en réseau
Des systèmes d'informations interfacés au système entreprise
Gestion Réseaux de
Processus
distribution
de gestion
des ventes
interface
interface Contrôle
Comptabilité
de gestion
interface
is e
pr d
e
re és
nt it
Production Logistique
l’e ctiv
Marchés
A
géographiques
Les principales exigences liées aux systèmes ERP
MULTI FACILITE
FONCTIONNALITE D’INTEGRATION
Besoins liés
Au
Système
E.R.P
EVOLUTIVITE FLEXIBILITE
Exemple d’un ERP intégré
MARCHES VISES
FILIALES
PRODUITS
Pays A Pays B Pays C Pays D Pays E
PROCESSUS
Réseaux de vente
Logistique
Force de vente
Ressources humaines
Achats
Approvisionnement
Comptabilité
Contrôle de gestion
DONNEES
Volumes
Produits
Coûts
Clients
Différenciation des systèmes intégrés et spécialisés
Systèmes intégré Système spécialisé

Délai de mise en œuvre Long (18 mois en moyenne) Court ou Moyen
Re-engeneering Besoin fort Besoin faible
Coût Fort Moyen ou Faible
Forte (constitution de groupes de Moyenne (mobilisation en fonction
Mobilisation en interne
projet transversaux) d’un projet cible)
Nombre de prestataires Unique à faible Important à très important
Compatibilité inter-entreprise Importante Faible à moyenne
Evolutivité Importante et continuelle Faible et séquentielle
Faible en raison du nombre
Importante en raison de l’adoption
Flexibilité d’applications et d’interfaces
d’un système unique
mobilisées
Degré de dépendance vis à vis des
Fort Faible
prestataires
Capacités de traitement du système Capacités infinies Capacités finies
Besoin important et généralisé dans Besoin important ne concernant
Formation à l’utilisation du système
l’entreprise qu’une partie des acteurs
Fiabilité et stabilité du système Optimale Fontion de la qualité des interfaces
Risques liés à l’implantation Très important Faible
Principaux flux exploités par un système entreprise
FLUX FINANCIERS ET ECONOMIQUES

* Gestion des paiements * Ajustement valeur stock
* Suivi des en-cours * Taux de démarque
* Reporting comptable * Suivi des coûts
* Etat de trésorerie * Budgétisation
FLUX PHYSIQUES
* Logistique transport orientée FR->FAB et FAB->CLIENT ou FAB->DIST
* Logistique inversée DIST->FAB, FAB->FR
* Logistique d’entreposage
* Sécurité
FLUX DE COMMANDES
* Commandes fournisseurs
* Commandes distributeurs
* Commandes clients
* Commandes internes
FLUX COMMERCIAUX
* Saisonalité des ventes
* Ajustement production
* Suivi client ou Fourn/Dist
Différentes méthodes de gestion de projet d'implantation de systèmes entreprises
PROJET PROJET PROJET

STANDARDISE ORIENTE DETAILLE
Activités
Activités Activités
Activités Activités
Activités
+ + +
Marchés
Marchés Marchés
Marchés Marchés
Marchés
visés
visés visés
visés visés
visés
+ + +
Produits/
Produits/
+ Produits/
Produits/
+ Produits/
Produits/
+
services
services services
services services
services
Les caractéristiques des différentes méthodes de gestion de projet liées
à l'implantation d'un ERP
Projet standardisé Projet orienté Projet détaillé

Méthode de déploiement En une fois Progressive Progressive
Implication des acteurs de Tous les acteurs sont Une partie des acteurs est Des groupes d’acteurs
l’entreprise mobilisés mobilisée sont mobilisés
Besoin de coordination Fort Faible Moyen
Délai de réalisation du projet Long Court Court
Dépendant du nombre
Coût financier Important Faible
de groupe de travail
Re-engeneering du projet en temps
Difficile Facile Facile
réel
Rôle des prestataires liés à Dépendante du nombre
Très forte Faible
l’implantation du système de groupes de travail
Elevés en raison du Faibles car les projets Elevés et liés aux
Risques liés à la méthode de gestion
risque de non adhésion détiennent des portées besoins de coordination
de projet
d’une partie des acteurs limitées entre groupes
Les différentes architectures de systèmes d'entreprise
Approche multi-silot Approche centralisée

Capacité de planification différenciée Capacité de planification réduite car
Gestion de production selon les sites englobant l’ensemble des acteurs du
Contrôle de disponibilité à la demande système
Gestion des transferts entre les Politique d’inventaire unique
différents sites Gestion simplifiée des fichiers articles
Approvisionnement/stock
Duplication d’un grand nombre Aucune gestion des transferts produits
d’informations (silot d’information unique)
Duplication des nomenclatures Gestion simplifiée de la nomenclature
Logistique
produits produit
Valorisation différenciée par stade de Pas de valorisation différenciée des coûts
Contrôle des performances valeur ajoutée de revient
globales Valorisation des stocks par site Pas de valorisation différenciée des stocks
Meilleure analyse des coûts de revient
Méthodologie de mise en place technique séquentielle
Fonction par fonction Pays par pays

(approche activité) (approche marché)
DEPLOIEMENT…
Produit par produit Client par Client Site par site

(approche filière) (approche financière) (approche métier)
Les différentes phases liées à l'organisation de l'implantation d'un ERP
   
GESTION DE PROJET INTEGRATION PROTOTYPAGE MISE EN PLACE
-Cadrage stratégique -Simulation des conduites -Développement des -Mise en production

De prototypage Interfaces et reprise des
-Formation de l’équipe Données antérieures -Lancement effectif
-Validation des solutions
- Analyse des processus retenues -Phases de test - Contrôle
en place
- Documentation - Rédaction des procédures - Maintenance des
-Définition des processus Pour les utilisaterus Systèmes
Cibles -Conduite du changement
-Conduite des formations -Gestion des mises
-Analyse des processus Des utilisateurs À jour
cible
-Standardisation des
Règles de gestion
Les différentes interactions inter-entreprise liées à l'implantation d'un système ERP
STRATEGIES
D’ENTREPOSAGE
Luc DRAPIER, Forma PLUS

PLAN D’INTERVENTION
INTRO
GENERALITES ET DEFINITIONS
Les modes d’organisation
La typologie de stocks
LES DETERMINANTS D’UNE STRATEGIE D’ENTREPOSAGE
La nature de la demande
L’allotissement de commande
La nature du produit
MISE EN ŒUVRE DE L’ENTREPOSAGE
Les missions de l’entreposage
Entrepôts et plateformes d’éclatement
STRATEGIE D’ENTREPOSAGE
Internalisation / Externalisation
Les logiques basées sur le temps de réponse
Les logiques basées sur l’espace
Les logiques basées sur le volume
Les logiques basées sur le produit
L’objectif de l’entreposage
•maîtrise des systèmes d’approvisionnement ;
•optimisation des coûts globaux orientés sur le produit ;
•précision des prévisions de vente et donc d’achat ;
•conditionnement et emballage des produits distribués ;
•suivi en temps réel des commandes clients et des livraisons
magasins et entrepôts ;
•gestion et optimisation des moyens de transport ;
•gestion des modes d’entreposage ;
•planification et programmation des systèmes
d’informations ;
•gestion des prix et de leurs conséquences sur la valorisation
du coût logistique.
Les variables influençant l’entreposage
Conséquences sur les logiques
Importance dans la valeur produit
d’entreposage
Taille / Poids / Encombrement Forte Entrepôt intégré au site de production
Entrepôt intégré ou localisé à proximité

Contraintes liées à l’obsolescence Forte
du site de production
Fluctuation des prix à Volonté de pouvoir être flexible dans les

Elevée
l’approvisionnement quantités stockées
Volonté de protection et de baisse du

Coût d’achat Elevé
volume stocké
Volonté d’assurer un stockage unique

Spécificité du produit / matières Elevée
pour ce produit
Volonté de répondre en terme de

Taille des lots d’approvisionnement Importante
conditions de stockage
Volonté d’approvisionnement direct de

Régularité des approvisionnements Elevée
l’usine
Diversité des matières et produits Nécessité d’apporter des conditions de

Importante
approvisionnés stockage différenciées
Les contraintes du multi-univers
• pour les produits frais et ultra frais la livraison est

directe (pas d’entrepôt entre le lieu de production
et de distribution) ;
• pour les produits alimentaires élaborés on passe
par un ou plusieurs entrepôts amonts (stockage et
éclatement) ;
• pour les produits liquides, on procède au stockage
moyen terme dans un entrepôt spécifique.
INTRO
Différents modes d’organisation des flux
physiques
Entrepôt
régional
Fournisseur
Entrepôt Entrepôt
Entrepôt Usine
national régional
Fournisseur Entrepôt
régional
Entrepôt
régional
Fournisseur
Entrepôt Entrepôt
Usine
national régional
régional
Entrepôt
régional
Fournisseur
Usine Entrepôt
régional
régional
INTRO
Les différents types de stocks à gérer
• stock stabilisé
• stock roulant
• stock de sécurité
• stock spéculatif
• stock saisonnier
• stock mort
• stock stabilisé : il s’agit du stock constitué de tous les

approvisionnements sur lesquels aucune incertitude sur le
volume à commander n’existe. Il peut s’agir de produits
dont les ventes sont stabilisées, ou de produits pour
lesquels la gestion de production travaille sur des cycles
constants ;
• stock roulant : il est constitué de tous les produits en cours

d’acheminement quelque soit le moyen de transport
utilisé ;
• stock de sécurité : volume de produits en dessous duquel

les clients sont placés en pénuries. Le terme de client
s’entend au sens d’un atelier dans une usine ou d’une
rupture de produit pour un client final ;
• stock spéculatif : Il s’agit d’un volume de produits plus ou

moins important selon l’évolution de ses conditions
tarifaires. Ainsi, une entreprise peut-elle décider de stocker
certaines matières sur des volumes très importants de façon
à anticiper une hausse des prix ;
• stock saisonnier : il s’agit d’un volume de produit

supérieur au cadencier normal d’approvisionnement. Cette
augmentation ponctuelle peut être due à un phénomène
promotionnel ou à un moment important dans le cycle de
vente d’une entreprise. Ce stock saisonnier est à
rapprocher du stock spéculatif ;
• stock mort : il s’agit de tous les produits finis ou produits

d’approvisionnement dont la valeur d’utilisation est réduite
à zéro. Les motifs peuvent être l’obsolescence du produit,
l’altération physique du stock, les erreurs
d’approvisionnement ou dans une certaine mesure le retour
des produits.
Quelques indicateurs de calcul
Niveau de saisonnalité (volume de vente du mois le plus fort)

pour une année =
(volume de vente du mois le plus bas)
Taux de variations
(vol. de la semaine la plus forte – Vol.hebdomadaire moyen)
hebdomadaire =
dans le mois (Vol. hebdomadaire moyen)
Période moyenne (nombre de jours ouvrés d’une période de référence)

d’appel de produits = (nombre d’appels pendant cette période - 1)
Quantité moyenne (quantité moyenne appelée pendant une période de référence)

appelée =
(nombre d’appels pendant cette période)
INTRO
Nature de la demande et conséquences
en terme d'entreposage
Caractéristiques Conséquences en terme d’entreposage
Capacités de prévision Politique de stock zéro

Demande stabilisée Volumes constants Transport direct sans entrepôt
Capacités de prévision moyennes Politique de réduction des stocks

Produits « périssables » physiquement ou Nécessité d’un entrepôt pour détenir un stock
Demande saisonnière
commercialement de sécurité suffisant
Produits spécifiques Livraison directe si possible
Besoin de reporter le risque de stockage sur un

Capacités de prévision nulles
intermédiaire (délégation)
Pics de demande Volumes forts sur périodes courtes
Peu ou pas de livraison directe
Produits éphémères ou à prix très bas
Création de stocks spéculatifs
Nature de la demande et risque
d'entreposage
Coût
Pics de demande (P)
Demande saisonnière (DSa)
Demande stabilisée (DSt)
Types de produits stockés
Coût Coût
P P
DSa
DSa
DSt
DSt
Risque financier d’entreposage faible Risque financier d’entreposage fort

INTRO
L’allotissement des commandes
• Niveaux interne à l’entreprise

• Niveaux des entrepôts
• Niveaux de la centrale d’achat
niveaux internes à l’entreprise : ce niveau

consiste à utiliser les stocks éventuels
constitués par des réserves localisées sur le
point de vente ; si le niveau de stock le
permet (sous contrainte du maintien d’un
niveau de stock de sécurité), le magasin sera
réapprovisionné directement par la réserve
interne ; dans le cas contraire, l’ordre de
commande est redirigé vers l’entrepôt ;
• niveaux entrepôts : ce niveau permet

d’utiliser une localisation géographique
proche du point de vente permettant d’avoir
un délai d’approvisionnement court ;
l’entrepôt est en relation constante avec
l’industriel et le fournisseur de façon à
conserver un volume de stock optimum et à
conserver un niveau de rotation des stocks
performant ;
• niveaux centrales d’achat ou entreprise :

c’est le point le plus amont permettant de
déclencher les ordres d’approvisionnement
des entrepôts ou les mises en production.
L’allotissement et le réassort
o les comptes d’exploitation des points de vente sont tournés vers

une logique de centre de profit
o les valeurs locatives deviennent lourdes et le coût foncier des
réserves handicape beaucoup les résultats des points de vente
o les risques de non vente deviennent important pour les points de
vente en raison d’une prévision d’activité difficile
o les coûts de transport diminuent dans de nombreux secteurs grâce
à l’apparition de modèles de gestion plus performants permettant
d’exploiter les flottes de transport à pleines capacités
o la réactivité aujourd’hui acquise dans de nombreux secteurs
(textile, électronique, …) doit être relayée par une flexibilité des
points de vente
Les 3 modes de réapprovionnement
• Gestion traditionnelle
• GPA
• Gestion collaborative
INTRO
domaines d'intervention possibles d'un
entrepôt sur un produit
TRAITEMENT
LOTAGE
INDUSTRIEL
Tâches réalisées par un

GROUPAGE/ entrepôts sur les
SECURITE
DEGROUPAGE caractéristiques
du produit …
ACTIVITES
NOMENCLATURE
PROMOTIONNELLES
INTRO
les principales opérations réalisées en
entrepôts
- Déchargement
RECEPTION - Contrôle de conformité
- Attribution du lieu d’affectation de lot
- Entrée en inventaire
- Transport des marchandises dans l’entrepôt

MANUTENTION - Respect des normes de sécurité
- Entrée du produit en stocks de disponibilité
- Gestion éventuelle des conditionnements
- Préparation des palettes

- Actions de picking (regroupement des marchandises
PREPARATION utiles à la commande
DE COMMANDES - Allotissement de commandes
- Regroupement des expéditions par zones
- Emballage / filmage
- Marquage pour l’expédition
- Regroupement des commandes en zone d’expédition

- Allocation des charges de transport
EXPDITIONS - Editions des bons de livraison et contrôles
- Chargement
- Enregistrement informatique
les principales opérations réalisées en
entrepôts
• participer à la répartition du stock tout au
long de la chaîne logistique ;
• rapprocher géographiquement les volumes
de stocks des unités de points de vente ;
• allotir les commandes en fonction des
besoins des points de vente ;
• apporter des modifications tangibles sur les
produis stockés avant leur mise en vente.
Les conditions de mobilisation des
entrepôts de stockage
• prévision d’une hausse sensible du coût des matières ou
d’un produit ;
• anticipation d’une modification de taxes fiscales d’un
produit ;
• produit volumineux et à faible rotation difficilement
stockable en point de vente mais néanmoins nécessaire au
consommateur ;
• anticipation d’une forte période de consommation ;
• préparation d’une opération commerciale lourde
nécessitant des volumes importants.
Coûts directs et indirects de l’entrepôt de
stockage
INTRO
Les plateformes d’éclatement
• elles sont un lieu de transit de marchandises et non de stockage : en
effet, la raison qui pousse l’implantation d’une plate-forme
d’éclatement est motivée par les besoins d’allotissement de
commandes réclamés par les magasins ;
• elles privilégient la diversité et la disponibilité au volume : les
plates-formes d’éclatement peuvent dans ce sens être assimilées à des
Hubs. elles visent la gestion d’un nombre maximum de flux en
privilégiant leur fluidité et en évitant toute constitution d’un niveau de
stock dépassant le seuil du stock de sécurité ;
• elles fonctionnent tirées par la demande des points de vente et non
poussées par les flux de production : la plate-forme est orientée sur le
cycle de consommation constaté par les points de vente ; les livraisons
des fournisseurs doivent alors s’adapter à ces conditions tant dans leur
volume que la dans la taille des unités transportées
Coûts directs et indirects de l’entrepôt de
stockage
Quelques critères de différenciation
LES DECISIONS STRATEGIQUE
D’ENTREPOSAGE
INTRO
Intégration versus externalisation
• la volonté de conserver une concentration stratégique forte

sur son métier de base (production, distribution, transport,
…) ;
• la faiblesse des ressources (organisationnelles, humaines,
financières ou technologiques) utiles au développement
des fonctions logistiques ;
• la volonté de conserver un coût logistique variable obtenu
par la délégation fonctionnelle ;
• la volonté de bénéficier des effets d’économies d’échelle
des prestataires traitant des volumes importants.
Intégration versus externalisation
• INTEGRATION
• LEADERSHIP
• ALLIANCE
• FOCALISATION
Les logiques fonctionnelles
• Logique basée sur le temps de réponse

• Logique basée sur l’espace
• Logique basée sur le volume
• Logique basée sur le produit
La Mesure de la performance
• Financière
• Opérationnelle
• Marketing

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LOGISTIQUE :

 DE LA LOGISTIQUE AU SCM : les Systèmes Entreprises

 LOGISTIQUE ET SYSTEMES D’INFORMATION

Forma Plus I - De la logistique au SCM : les systèmes entreprises

 Les objectifs sont toujours identiques, les moyens diversifiés

 Les liens de dépendance augmentent dans le cadre du SCM,

 L’externalisation conduit à une segmentation des métiers à outrance. (qui décide ?)

 Les concepts évoluent aussi vite que les technologies

 Besoin de déterminer les niveaux d’intervention (données, opérationnel, système ?)

 Les mouvements stratégiques deviennent plus faibles globalement

Forma Plus Problématiques logistiques

MARKETING FINANCE PRODUCTION

* Réseaux de distribution * Trafic * Budgets, Stocks

* Retours produits / garanties * Entrepôts * Traitement des données

CHOIX Arbitrage logistique ou réorganisation de la chaîne

Stocks importants Faibles niveaux de stocks

Production par lots Production en volume

Décentralisation et Entreposage Grands entrepôts

Large gamme et assortiment Moins de produits

Traitement rapide Réduction du coût de

Sources : EDHEC - 1999 4

LIGNES DE FORCE ... … REPONSES ET DEFIS

Faible valeur relative Pression croissante pour réduire

Pression croissante pour

Confirmation des efforts Opportunités d ’utiliser des données

Internationalisation de la Engagement dans des partenariats

Sources : EDHEC - 1999

PRATIQUES COURANTES ... … STRATEGIES EMERGENTES

Basées sur les flux de produits

Réapprovisionnement des ventes

Coût au rayon (+ frais de recyclage)

Informations collectées en vue de contrôler

Rentabilité produit évaluée Rentabilité produit évaluée sur la base

Entre les Etape 3 :

OPTIMISATION INTEGRATION SYNCHRONISATION

RELATIONS LE LONG DE LA SUPPLY CHAIN

 DE LA LOGISTIQUE AU SCM : les Systèmes Entreprises

 LOGISTIQUE ET SYSTEMES D’INFORMATION

Forma Plus I - De la logistique au SCM : les systèmes entreprises

Stratégie commerciale Stratégie commerciale

Reporting, EDI, ERP, MRP,

CONTROLES DE VALIDITE  Identifier les prévisions non valides CONTROLES DE VALIDITE

Outils systèmes ? Outils systèmes ?

Forma Plus Problématiques logistiques

Outils décisionnels Outils décisionnels

REAPPRO. CT Mise en production

Forma Plus Problématiques logistiques

Forma Plus voir book p. 99 à 102 Problématiques logistiques

DISTRIBUTION VPC DISTRIBUTION DE MASSE

Forma Plus Problématiques logistiques

 Un système flux … poussés

 Des moyennes de préparation de 30 000 Vêt/h (115 000 Vêt/j en pointe)

 Un taux d’erreur de 0,002% à la commande.

 Une production 100% externalisée

Forma Plus Problématiques logistiques

Par stock : Par zone d’exp. : Par unités de transport :

Unité log. = trolley Unité log. = container ou remorque

Les partenaires : ORACLE, GARTNER (trolley), POLYMARK (étiquetage)

50 à 60% des références dont on anticipe bien les

Produits provenant du grand import nécessitant un stockage. Conditions

Forma Plus Problématiques logistiques

CASTORAMA : un doublement de structures par Castorama Synergies

Forma Plus Problématiques logistiques

Fournisseur Sous-traitant Sous-traitant

• 76% des magasins sont livrés une

2/02/01 * TABLEAU DE GESTION REAPPRO ARTICLE * ORGANI FRDKL11