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Réalisé par : Professeur :Mr Hafiane Amine

Habri Yousra
Haddi Hind
Zaoui Mostafa
PLAN :

INTRODUCTION
CHAPITRE 1 : Les modèles de la culture nationale
Section 1 : Le modèle de G.Hofstede
Section 2 : Le modèle de Philippe d’Iribarne
Section 3 : Le modèle de E. Hall
CHAPITRE 2 : La culture nationale et les pratiques RH
Section 1 : La relation entre la culture nationale et les pratiques RH
Section 2 : L’impact de la culture nationale sur les pratiques RH
CONCLUSION
À l'ère de la mondialisation des affaires, les entreprises font face à un
environnement très concurrentiel dans lequel elles doivent se démarquer
afin de rester dans la course.

Ce nouveau contexte d'affaires force plus que jamais les organisations à


se trouver un élément qui puisse les différencier de leurs principaux
rivaux.

Un important levier leur permettant de se démarquer et de s'intégrer dans


cette nouvelle économie est donc la pratique de la gestion des ressources
humaines (GRH), celle-ci étant une solution de choix pour se tailler une
place parmi la concurrence.

S’appuyant sur des études théoriques, nous analyserons les répercussions


fondamentales de la culture sur les pratiques managériales et leurs
conséquences sur les équipes de travail multiculturelles.
-Hofstede s'est penché sur l’évaluation des
attitudes et des valeurs qui pourraient être
associées aux comportements en milieu
professionnel par le biais d'un questionnaire
administré aux employés de la multinationale
Américaine IBM.

G.Hofstede, anthropologue
néerlandais
-Hofstede explique la similitude des réactions par ce qu’il appelle «la
programmation mentale» des individus.
-Il explique que cette programmation s’établit sur plusieurs niveaux :
1-le niveau national
2- le niveau correspondant à l'appartenance à un groupe
3- le niveau correspondant à l'appartenance à un sexe
4- le niveau relevant de la génération
5- le niveau correspondant à l'origine sociale, au niveau d'instruction, à
la profession exercée
6- le niveau lié à l'organisation ou l'entreprise et à la façon dont les
salariés y sont scolarisés.
Les dimensions du modèle de Hofstede :

 la distance dans les relations de pouvoir (distance


hiérarchique);
 l'individualisme ou le collectivisme;
 la masculinité ou la féminité;
 la propension à refuser l'incertitude (contrôle de l'incertitude).
La distance hiérarchique

Faible distance hiérarchique Grande distance hiérarchique


- Les supérieurs considèrent les - Les supérieurs considèrent les
subordonnées comme des personnes subordonnées comme des personnes
semblables à eux. différentes d’eux.
- Les supérieurs sont accessibles. - Les supérieurs sont inaccessibles.
- Tous doivent bénéficier des mêmes - Les détenteurs de pouvoir ont le droit
droits. à des privilèges.
Individualisme/Collectivisme

Individualisme Collectivisme

- La conscience de « je » domine. - La conscience de « nous » domine.


- L’identité s’appuie sur l’individu. - L’identité s’appuie sur le système
- Les décisions de l’individu priment. social
- Les décisions du groupe priment.
Masculinité/Féminité

Masculinité Féminité

- Les rôles sociaux attribués à chaque - Les rôles sociaux attribués à


sexe sont clairement définis. chaque sexe sont souples.
- l'idéal réside dans l'indépendance. - l'idéal réside dans
- vertus du grand et de rapide. l'interdépendance.
- vertus du petit et du lent.
Maîtrise de l’incertitude

Faible maîtrise de l'incertitude Forte maîtrise de l'incertitude


- Le temps est utilisé librement. - Le temps, c'est de l'argent.
- les travailleurs sont disposés à - La sécurité en général est une
prendre des risques. préoccupation importante.
- il devrait y avoir aussi peu de - les travailleurs ont besoin de
règlements que possible. règles et de règlements écrits.
- Dans son ouvrage intitulé « La logique de l’honneur »,
Philippe d’Iribarne explique les structures des rapports
sociaux dans trois pays : France, Etats-Unis et Pays-Bas.
- D'lribarne identifiait trois modèles d'organisations et de
relations hiérarchiques qui avaient leurs racines dans les
traditions culturelles et historiques nationales :
- La logique de l’honneur est celle du contexte français
- La logique du contrat est celle du contexte américain
- La logique du consensus est celle du contexte néerlandais
Philippe d’Iribarne
économiste et anthropologue
français
Edward. Hall est reconnu comme un spécialiste
de l’interculturel, selon lui chaque « culture a ses
propres cadres temporels à l’intérieur desquels
fonctionnent des modèles qui lui sont particulier
».

Anthropologue Américain
et spécialiste de
l’interculturel
Communication à contexte « fort » et « faible » :

-Dans le cadre d’une communication à contexte fort, la plupart


des informations proviennent de l’environnement physique ou
social.
-Par contre, dans une communication à contexte faible, les mots
servent à transmettre explicitement l’essentiel du message.
Communication non verbale :

-Selon E. Hall , les gens communiquent l’essentiel de manière


inconsciente.
-les comportements non-verbaux comprennent, entre autres, les
expressions du visage, le mouvement et la proximité qui varient
non seulement d’un pays à un autre mais aussi d’une région à une
autre
L’intérêt académique principal de Hall concernait le temps et
l’espace. Il a observé que le rapport au temps et l’utilisation de
l’espace différaient d’une culture à l’autre.

Rapport au temps : Monochronique et polychronique :

-Dans les systèmes monochroniques, le temps est compartimenté


ou divisé en séquences.
-Dans les systèmes polychroniques, plusieurs interactions et/ou
activités se déroulent simultanément et les gens interagissent
fréquemment de manière collective.
Utilisation de l’espace : La proxémie :

Hall a constaté que chaque culture possédait des règles implicites


régissant l’utilisation de l’espace et variant d’une culture à
l’autre. Ces précisions tacites définissent les lieux de travail et de
loisir, les divisions territoriales des différentes unités sociales
ainsi que l’utilisation permise de l’espace qu’on soit homme,
femme ou enfant.
1 - la relation entre la culture nationale et GRH :

Généralement, la multiplication des échanges entre les différents


nations et les différents peuples, en un impact sur les façons de
faire donnant et naissance à plusieurs problématique de gestion,
que ça soit autant au niveau des Entreprise privée que publique et
donc ceci induit passe à une forte interaction entre la culture
nationales et les pratiques de la GRH. Donc il existe une relation
significative entre les 2 variable.
Les différences nationales demeurant présentes, les gestionnaires
et notamment ceux des ressources humaines auront toujours à
travailler en fonction de celles-ci. Si nous nous référons à
Bollinger et Hofstede (1987, 16-17), la nationalité est importante
en gestion et ce, pour trois raisons :
 Les nations sont des entités politiques, enracinées dans
l’histoire, avec leurs institutions propres (gouvernement,
système juridique, système d’éducation, systèmes
d’association de travailleurs et des employeurs).
 L’appartenance à une nation ou à une région a une valeur
symbolique pour les citoyens. Nous en tirons une part de
notre identité.
 Les différences nationales et régionales sont ressenties
comme une réalité et sont, de ce fait, une réalité.
Notre pensée est en partie conditionnée par des facteurs culturels
nationaux. C’est là un effet de l’expérience acquise dans
l’enfance au sein de la famille, puis de l’éducation à l’école et
dans les organismes spécialisés qui ne sont pas les mêmes d’un
pays à l’autre.
Par conséquent, suite à ce qui est mentionné précédemment, il
nous apparaît évident que les entreprises se doivent :
 D’ajuster leurs pratiques de gestion des ressources humaines
en fonction de la culture du pays. Plusieurs études en ce sens
ont été réalisées auprès d’entreprises multinationales et les
conclusions de ces dernières convergent toutes vers :
 L’importance de s’adapter à la culture nationale en ce qui a
trait aux pratiques de gestion et notamment les pratiques de
GRH.
À ce niveau, Des différences culturelles en matière de
management, soutient que la gestion doit être étudiée dans un
contexte national pour trois considérations principales;
 Le premier est d'ordre politique,
 Le deuxième est d'ordre sociologique
 La troisième est d'ordre psychologique
Dans le même ordre d'idées, Hofstede (1994) Ajoute que les
façons de penser sont différentes d'un groupe à l'autre, ce qui
amène différentes manifestations de la culture. Et selon le même
auteur ces manifestations de culture sont:
Les symboles:
sont des mots, des attitudes, des dessins ou des objets propres à
chacune des cultures.

Les héros :
sont des personnes vivantes ou mortes, réelles ou imaginaires
servant de modèle de comportement.
Les rituels:
sont des activités collectives, techniquement superflues pour
parvenir à un but désiré, mais considérées comme socialement
essentielles.
Les valeurs: les valeurs sont acquises dès le jeune âge et elles
sont difficilement modifiables. Elles sont considérées comme une
tendance à préférer un certain état de chose à une autre. Le même
auteur (Hofstede, 1994) ajoute que les valeurs sont un sentiment
orienté, avec un côté positif de même qu'un côté négatif, à titre
d'exemple le bien et le mal
Finalement un des concepts les plus populaires dans les études de
Hofstede (1994, 24) Est « la programmation mentale ». Cette
programmation mentale correspond à différents Niveaux de
culture s'expliquant par le fait que nous appartenant en même
temps à Plusieurs groupes.
La figure représente les différents niveaux de la programmation
mentale :
Figure 1-1 : les différents niveaux de programmation mentale (Hofstede, 1994)
Donc, nous pouvons constater que la compréhension de la culture
d'un peuple est d'une utilité importante dans le domaine du la
gestion des ressources humaine. D'ailleurs, Rebert et Wati (2001)
soutiennent cette idée pour quatre raisons principales:
1- Pour comprendre les fondements des réactions des employés.
2- Pour que les gestionnaires élaborent des pratiques de gestion
adéquates.
3- Pour une meilleure compréhension des attitudes des employés
face à l'emploi
4- Pour que la performance financière des entreprises devienne
dépendante de la compréhension suffisante de la culture.
2- Impact de la culture nationale sur le recrutement et la
formation :

 Le recrutement
L’objectif de l’analyse de ce point est de ressortir s'il y a lieu les
adaptations supplémentaires face à l'embauche d'une main
d'œuvre culturellement diversifiée. Ainsi, nous analysons le
processus de recrutement et de sélection sous l'angle du «
Management » et non dans une vision d'égalité de chance ou de
discrimination.
 Le recrutement pour les managers

 les responsables évaluent l’adéquation entre le candidat et


l’entreprise en matière de « fit culturelle »
 Ainsi, l'adéquation culturelle est la capacité d'un employé de
travailler confortablement dans un environnement qui est en
harmonie avec ses propres croyances et valeurs.
 Le premier défi pour les employeurs est d'identifier et
embaucher des employés qui correspondent à leur culture de
travail ou culture organisationnelle.
 Un deuxième défi pour les employeurs est de façonner une
culture de travail qui assurera le succès de l'organisation.
Donc l’objectif est de mettre en exergue l’importance de la
diversité culturelle pour les entreprises. En effet, à peu près 60%
des répondants ont indiqué que leur entreprise porte une attention
particulière à cette différence culturelle quand il s'agit du
recrutement.

Pour les filiales multinationales, vu que la stratégie de


recrutement est normalisée dans le monde entier et elle incorpore
des politiques claires pour encourager la diversité.
 La formation :
Selon (Joseph Aoun, 2004), deux éléments fondamentaux
justifient l'importance d'une formation appropriée au sein des
équipes multiculturelles

D'une part, les risques de conflits sont généralement plus grands


au sein des équipes multiculturelles que d'un groupe .
D'autre part, la diversité des cultures dans une entreprise pourrait
impacter la culture d'entreprise.
En général deux types de formation sont primordiaux, la
formation en communication interculturelle qui ne devrait pas
viser uniquement les gestionnaires mais doit être étendue à tous
les membres et la culture d'entreprise qui permet à tous les
employés de s'imprégner aux règles et procédures de l'entreprise
indépendamment de leurs cultures.
Selon le modèle des compétences interculturelles de
Barmeyer et Mayrhofer, trois catégories de compétences
interculturelles peuvent aider les gestionnaires confrontés à
une équipe de travail multiculturelle
-Les compétences affectives
-Les compétences cognitives
-Les compétences comportementales
Merci de votre attention

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